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ESTUDO DE CASO Grupo

RH
Financeiro
Empresarial Planejamento
Desenvolvimento da Qualidade
Unidades de Contabilidade
Modelo de Implementação da Estratégia através do Apoio Comunicação Social
uso integrado do Balanced Scorecard (BSC) e do Jurídico
Engenharia
Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD)
UNIDADES DE NEGÓCIO
América do Negócio Negócio América do Produtos
Norte MG Brasil Sul Especiais
Dissertação de mestrado
Renata Redi 5 Áreas 10 Unidades 3 Unidades
Comerciais Industriais de Serviços
UFSC – Eng. Produção - 2003 Metálicos
Organizadas por Usinas de produção
tipo de produto de aço Suprimentos
Distribuição

Os 5 Princípios da Organização Orientada à Estratégia


Negócio Brasil NIVEL CORPORATIVO
TRADUZIR A •Visão •Mobilização LIDERANÇA
Unidade ESTRATÉGIA •Formulação da estratégia EXECUTIVA
NIVEL DE UNIDADES •Governança
Industrial •Tradução da estratégia: •Pensamento Estratégico
objetivos, indicadores,
Células metas, iniciativas •“Nova forma de gerenciamento”
Operacionais NIVEL DE EQUIPES

Histórico do Planejamento e Gestão •BSC como parte do Processo de


Planejamento Estratégico
ANO EVENTO •Alinhando os papeis e
identificando sinergias: •Estratégia orientando gestão operacional
1984 Inicio do Sistema de Padronização e processo orçamentário
•Corporativo
Adoção formal do TQC •Gestão Estratégica
1989 •Unidades de Negócio
•Gestão Integrada das Iniciativas
1993 Utilização da sistemática de GPD •Unidades de Serviços
•Aprendizado Estratégico formalizado
Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR •Parceiros Externos
1996 •Sistemas analíticos e de Informação
•Consciência estratégica
1997 Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade ALINHAR A
ORGANIZAÇÃO •Alinhamento de objetivos das equipes PROCESSO
1999 Criação do Premio Interno da Qualidade Total e pessoas CONTINUO
•Alinhamento do sistema de incentivos
2001 Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil
TAREFA DE
TODOS

Fluxograma do GPD
Relação entre BSC e GPD Determinar a “Situação
Presente” da Organização A P
Missão
Por que existimos Desenvolver a “Situação C D
Futura” Desejada (Visão)
Visão
Em que acreditamos Priorizar e Selecionar o
“Elemento da visão” para
Estratégia “Breakthrough”
Nosso plano de ação Determinar Itens
Criar Plano para Melhorar relacionados ao
BSC - Balanced Scorecard o elemento da Visão A P Gerenciamento da
Rotina
Implementação e Foco
Desdobrar o Plano C D
Iniciativas Estratégicas (“Catchball”)

O que precisamos fazer Gerenciamento •Ação Corretiva


pelas Diretrizes Implementar o Plano •Melhoria de Processo
Objetivos Pessoais
•Padronização
O que eu preciso fazer Revisar o Plano

Resultados Estratégicos REVISÃO ANUAL


Melhorar o Processo de
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Planejamento e Criar o
Etapa do Gerenciamento pelas diretrizes Plano para o Próx. Ano
Processos Eficazes Colaboradores Motivados e Preparada.
Etapa que normalmente não é parte exclusiva do Gerenciamento pelas Diretrizes

1
Os 5 Princípios da Organização Orientada à Estratégia
Gestão Estratégica: BSC e GPD
TRADUZIR A LIDERANÇA
ESTRATÉGIA EXECUTIVA
Balanced Scorecard 3 Níveis
Balanced Scorecard Gerenciamento pelas Unidades Equipes/Indivíduos
Corporativo
Diretrizes

Planejamento de
Balanced Scorecard
3 Longo Prazo BSC
F
Gerenciamento pelas A
ESTRATÉGIA Diretrizes
Balanced Scorecard
S Planejamento
E Anual GPD
ALINHAR A S
ORGANIZAÇÃO
Gerenciamento PROCESSO
pelas Diretrizes CONTINUO
Revisão BSC + GPD
TAREFA DE
TODOS

Uso Integrado do BSC com o GPD


Modelo de Implementação da estratégia NIVEIS
com uso integrado de BSC e GPD Corporativo Unidades Equipes

Missão, Visão, Planej. Estrat. SWOT das Unidades


NIVEIS
Corporativo Unidades Equipes
Construção do Objetivo Construção do Objetivo
Longo
Prazo

Mapa Estratégico Mapa Estratégico


Fase de planejamento de Longo Prazo

+ +
Definição de Indicador Definição de Indicador Comunicação
Indicadores Indicadores
Planejamento
FASES

+ +
Anual

Definição de Metas Definição de Metas


de Longo Prazo e Valor de Longo Prazo e Valor
as Metas Anuais as Metas Anuais

+ +
Revisão

Definição de Iniciativa Definição de Iniciativa


Iniciativas ou ou Iniciativas ou ou
Medidas Medida Medidas Medida

Uso Integrado do BSC com o GPD Visão: “Ser uma Empresa


Internacional de Classe Mundial”
NIVEIS
Fase de Planejamento Anual

Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo


Corporativo Unidades Equipes Maximizar o
Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira
Escolha da Diretriz Ajuste de medidas e Planos de Ação com
do Presidente metas “catchball” medidas + prazos
(Objetivo Hoshin) Oferecer Qualidade Contribuir para o
Ajuste de medidas e Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
metas “catchball” Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua
Comunicação da Comunicação das
Diretriz do Diretrizes
Presidente Integração à rotina
dos indivíduos Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
Fase de Revisão

novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos


Revisão Revisão das Revisão das
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos
Corporativa Unidades Equipes

Revisão
Corporativa Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Aprendizado Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho

2
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo estratégico Indicador
Objetivo Estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Crescer incrementalmente Participação de Mercado Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Faturamento Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.
com o cliente Número de reclamações de clientes
Reduzir custos Custo Total
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Produtividade
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Perspectiva de Clientes Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Atrasos em projetos de investimentos
Objetivo Estratégico Indicador Investimentos
Avaliação de Retorno
Obter qualidade diferenciada percebida Satisfação de clientes
e valorizada pelo cliente Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência. Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à Comunidade
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
comunidades onde atuamos
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

Detalhamento dos Indicadores METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2001)


Indicador Descrição do Fórmula Unidade Critério de Freqüência Responsável Financeira 2002 2003 2004
Estratégico BSC Indicador de Acompanha de pelo
Medida mento Mensuração Indicador Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Nível de Mede o nível de A/B Participação de mercado +3% +5% +6%
Atendimento alcance do perfil
ao Perfil de de competências
Faturamento +4% +12% +16%
A= N: Fatores
Competências (técnica, humana acima da meta Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
e conceitual) por
grupo de cargos. % Status Anual RH Produtividade +4% +10% +12%
B= N: Total de
fatores Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

Mapa Estratégico- Visão: “Ser uma Empresa


METAS CORPORATIVAS GERDAU – Unid. Ind. Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Maximizar
Indicador Metas (% em relação a 2001) resultados de Eficácia Operacional: Menor Custo
Contribuir para
Negócio Reduzir os
Processos Internos 2002 2003 2004 Perspectiva crescimento
Financeira incremental do Negócio Custos
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Perspectiva de Oferecer Produto e Atendimento Contribuir para o
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Clientes diferenciados, percebidos e desenvolvimento das
valorizados pelo cliente comunidades em que atua
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% Contribuir para o Fortalecer Garantir o Manter Melhorar a
desenvolvimento de relacionamento com atendimento da conformidade Eficácia dos
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% novos produtos cliente por meio de demanda planejada com a legislação Investimentos
assistência técnica ambiental
Perspectiva de
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Processos
Eficiência do Processo
Avaliação de Retorno +4% +4% +8% Objetivo Corporativo
Aumentar Dominar e estabilizar os Reduzir Garantir
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004 Objetivo Especifico UN Disponibilidade processos de produção e perdas qualidade de
de equipamentos manutenção produtos
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10% Objetivo Traduzido
LEGENDA
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Perspectiva de Pessoas
Total de Acidentes -25% -50% -90% e Aprendizado
Desenvolver Obter Auto-Gestão das Orientar equipes Desenvolver a cultura
Líderes Células Operacionais para resultados de acidente zero

3
Perspectiva de Processos Internos
Indicadores da Unidade Industrial Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de Conformidade Ambiental
Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer relacionamento com cliente por meio de Cumprimento das Metas de Nível de Serviço- Assistência técnica
Perspectiva Financeira assistência técnica
Nº de Reclamações de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador Garantir o atendimento da demanda planejada Atendimento aos prazos de entrega

Maximizar o Resultado do Negócio Brasil Lucro Operacional Líquido Dominar e estabilizar os processos produtivos e de Utilização da Capacidade Instalada
manutenção
Contribuir para crescimento incremental Entregas (R$)
Reduzir Perdas Perdas de matéria-prima
do negócio
Eficiência Energética
Reduzir custos Custo Total Garantir a qualidade dos produtos Produção Não-conforme

Produtividade (t/H.ano) Otimizar a disponibilidade dos equipamentos Eficiência Global


Melhorar a eficácia dos investimentos Atraso no encerramento de investimentos
Perspectiva de Clientes Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico Indicador
Objetivo Estratégico Indicador
Oferecer Produto e Atendimento Satisfação de Clientes Orientar equipes para resultados Pesquisa com Colaboradores
diferenciados, percebidos e valorizados Obter autogestão nas células operacionais Nível de atendimento da Matriz de Capacitação
pelo cliente Posicionamento dos produtos em
Auto-Avaliação de desempenho
relação às expectativas dos clientes
Desenvolver líderes Nível de Atendimento ao Perfil de Competências
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à comunidade Avaliação de Desempenho dos Líderes
comunidades em que atua Desenvolver a cultura de acidente zero Total de Acidentes
Pontuação na Auditoria do SST

Exemplo de metas da Unidade Industrial (% em relação a 2001) Exemplo de relação entre a


Diretriz da Unidade e a Diretriz Corporativa

Indicador Meta Corporativa Meta da Unidade


Industrial
Meta
Perspectiva Financeira 2002 2003 2004 2002 2003 2004 Objetivo Indicador Projeto
2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30% +20% +27% +35% Fortalecer Cumprimento Projetos para
Unidade

Faturamento Negócio +4% +12% +16% relacionamento das Metas de fortalecer


com cliente por Nível de Serviço +12% +18% +25% Assistência
Volume de entregas (Unidade) +8% +15% +18%
meio de – Assistência técnica nas Uls
Custo total -1,5% -2,9% -2,4% -1,5% -3% -3% assistência técnica Técnica
Produtividade (t/H.ano) +4% +10% +12% +4% +10% +12%
Fortalecer o Cumprimento Atendimento
Corporativo

atendimento e das Metas de diferenciado


relacionamento Nível de Serviço +15% +20% +30% por segmento
com o cliente de cliente

Mapa Estratégico - Objetivos Corporativos Visão: “Ser uma Empresa


GERDAU – Unid. Ind. Priorizados para o Ano Internacional de Classe
Mundial”
Diretriz que atende demanda da Unidade Industrial
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo
Maximizar o
Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira
Meta
Objetivo Indicador Projeto
2002 2003 2004 Oferecer Qualidade Contribuir para o
Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Obter autogestão Nível de Auto- Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua
Unidade

nas células atendimento da 100% do planejado gerenciamento


operacionais matriz de para o respectivo ano das células
Capacitação operacionais Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva
de Pessoas e
Aprendizado Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho

4
Priorização do Negócio Brasil no Planejamento Anual Priorização do Negócio Brasil no planejamento anual
Objetivo Indicador Metas (% em relação Projeto Responsabilidade
Estratégico a 2002)
Objetivo Estratégico Indicador Metas (% em relação a Projeto Responsabilidade
2002) Perspectiva de Pessoas e 2003 2004 2005
Perspectiva de Processos Internos 2003 2004 2005 Aprendizado
Manter conformidade Índice de Sistema de Gestão Unidade Industrial Projeto de Unidade Industrial
com a legislação Conformidade +48% +67% +73% Ambiental Desenvolvimento de
ambiental Ambiental Líderes
Atendimento diferenciado Área Comercial Orientar a
Pesquisa com Melhorias sobre Unidade Industrial
Cumprimento das por segmento empresa a +5% +8% +10%
Colaboradores Pesquisa com
metas de nível de +15% +20% +30% resultados
Fortalecer o atendimento serviço
Projeto Consultor do Área Comercial Colaboradores
e o relacionamento com Cliente
Gestão por Células de Negócio Brasil
o cliente Sistema de informações Área Comercial
Número de -30% -47% -58% Negócio
de Mercado
Reclamações
E-Commerce Área Comercial Sistema de Unidade Industrial
Capacitação Industrial
Metodologia Seis Sigma Unidade Industrial
Projeto Unidade Industrial
Estabilização de Processos Unidade Industrial Nível de Desenvolvimento de
Manutenção Integrada Unidade Industrial Desenvolver atendimento ao Líderes
+2,5% +5% +8%
Competências perfil de
Utilização da +45% Sistema de Benchmarks Unidade Industrial Projeto Consultor do Área Comercial
+45% +45% competências
Capacidade Cliente
Melhorar eficiência de Instalada Sistema de Capacitação Unidade Industrial
processos produtivos -24% Industrial Gestão por Células de RH Corporativo
Perdas de -17% -27%
matéria-prima Otimização da Utilização Unidade Industrial Negócio
da Capacidade Instalada
Garantir Sistema de Segurança Unidade Industrial
Automação do Unidade Industrial segurança no Total de do Trabalho
acompanhamento de -25% -50% -90%
ambiente de Acidentes
produção
trabalho

Correlação entre objetivos priorizados pelo Negócio e pela Unidade Mapa Estratégico - Objetivos Unid. Ind. Visão: “Ser uma Empresa
GERDAU – Unid. Ind. Priorizados para o Ano Internacional de Classe
Mundial”
Manter Liderança de Mercado
Maximizar
Corporativo Unidade Industrial Contribuir para resultados de Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva crescimento Negócio Reduzir os
Perspectiva de Processos Internos Financeira incremental do Negócio Custos
Manter conformidade com a legislação Manter conformidade com a legislação
ambiental ambiental
Perspectiva de
Oferecer Produto e Atendimento Contribuir para o
Fortalecer o atendimento e o relacionamento Fortalecer relacionamento com cliente por Clientes diferenciados, percebidos e desenvolvimento das
com o cliente meio de assistência técnica valorizados pelo cliente comunidades em que atua
Melhorar eficiência de processos produtivos Dominar e estabilizar os processos produtivos
e de manutenção
Reduzir perdas Contribuir para o
Fortalecer Manter
desenvolvimento de Garantir o Melhorar a
relacionamento com conformidade
Aumentar a disponibilidade dos equipamentos novos produtos
cliente por meio de atendimento da com a legislação Eficácia dos
assistência técnica demanda planejada ambiental Investimentos
Melhorar a eficácia dos Investimentos
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Eficiência do Processo
Perspectiva
de Processos Aumentar Dominar e estabilizar os Reduzir Garantir
Orientar a empresa a resultados Orientar a empresa a resultados
Disponibilidade processos de produção e perdas qualidade de
Desenvolver Competências Obter autogestão nas células operacionais de equipamentos manutenção produtos

Desenvolver líderes
Garantir segurança no ambiente de trabalho Desenvolver a cultura de acidente zero Perspectiva de Pessoas
e Aprendizado
Desenvolver Obter Auto-Gestão das Orientar equipes Desenvolver a cultura
Líderes Células Operacionais para resultados de acidente zero

Projeto: Redução das reclamações de clientes


Exemplo de metas da equipe A Plano de ação da Equipe A
em relação às metas da Unidade Industrial GR
PLANO DE AÇÃO 5W1H
Meta Indicador: n° de Meta: -10% Equipe A
Responsável Objetivo Projeto Indicador reclamações
2003 2004 2005 N° Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que
Fortalecer 1 Utilizar roletes p/ Produção Abr/03 Linha X 100% Trocando Diminuir
relacionamento Reduzir bitolas finas implantado roletes problemas de
Unidade Reclamações de
com cliente por reclamações de -30% -44% -55% existentes bobinamento
Industrial Clientes
meio de Clientes 2 Otimizar amarração Produção set/03 Linha Y Rolos com Otimizar Atender
assistência técnica de rolos peso processo de necessidades dos
padronizado pesagem e clientes
Fortalecer amarração atual
relacionamento
com cliente por Detalhamento no 3 Alterar lubrificantes Produção Ago/03 Linha X Camada de Testando novos Adequar a
Reclamações de
Equipe A meio de Plano de ação -10% -19% -27% usados lubrificante lubrificantes e camada residual
Clientes adequada as alternativas no de lubrificante
assistência técnica 5W1H
necessidades processo aos produtos
dos clientes
4 Estabelecer Entregas Fev/03 Expedi 1005 dos Sistematizando Verificar aos
programa de visita ção clientes visitas aos principais fatores
à clientes preferenciais clientes de reclamação e
visitados no preferenciais alternativas de
ano melhoria
conjunta

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