Henrique Buarque – Jornada do

Empreendedor
Tema: Empreendedorismo – Como começar a ser empreendedor?

Como elaborar seu modelo de negócio passo a passo

“Modelos de negócios descrevem a lógica de como uma empresa cria,

entrega e captura valor.” Por Alexander Osterwalder (vide bibliografia).

O mundo mudou, os clientes mudaram, a forma de fazer negócios

mudou.

A velocidade está cada vez presente nos modelos de negócio,

principalmente os que envolvem tecnologia. Além disso é preciso cada
vez mais eficiência e visão do mercado.

Muitas empresas não sabem exatamente para onde estão indo. Se

conversarmos com os empresários sobre qual a oferta de valor do seu
negócio e quem é o público dessa oferta, uma parcela significativa
responderá em um tom de incerteza.

O modelo de negócio proposto por Alexander Osterwalder e

essencialmente simples, relevante e intuitivo.

O quadro Modelo de Negócio Canvas, é uma ferramenta que contribui

para construir rápida e visualmente novos produtos, serviços e
estratégias em empresas recém-criadas ou já em atividade.

O quadro é um mapa formado por blocos que, reunidos, descrevem as

09 (nove) principais áreas de um negócio.

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Nossa proposta não é explicar cada componente detalhadamente, mas

sim descrever o modelo de negócio a partir de uma visão mais ampla.
A metodologia possibilita, de forma simples, que todas as pessoas
envolvidas enxerguem o que a empresa faz, para quem, como e quanto
gera de receita.

Vamos descrever agora os 9 blocos do Canvas de Alexander

Osterwalder.

1 – Segmentos de Clientes

Este bloco é o ponto de partida para criar ou avaliar o modelo de

negócios de uma organização, afinal, sem clientes nenhuma empresa
sobrevive por muito tempo. Ele identifica para quem uma empresa cria

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valor.

Quais são os diferentes grupos de pessoas ou organizações que serão

atendidos?

Um jornal, por exemplo, atende a dois segmentos de clientes bem

específicos: os leitores e os anunciantes.

Já uma companhia aérea atende clientes que querem viajar ou

transportar cargas.

E a sua empresa, para quem ela está criando valor?

Exercício 01 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Para quem nós estamos criando nossos produtos?

ii. Eles têm um perfil específico?
iii. Como Estão Agrupados?
iv. Quais as características deste segmento?
v. Há necessidades em comum?
vi. Quais são nossos clientes mais importantes?
vii. Que tipo de problema eles precisam resolver?

Cole os Postits no quadro do Modelo de Negócio Canvas, que será

enviado para o e-mail que informou para baixar este PDF em cinco
dias úteis. Caso não tenha recebido nos informes pelo e-mail
contato@henriquebuarque.com.

2 – Proposta de Valor

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Depois de definidos quais são os segmentos de clientes atendidos, você

pode projetar melhor o seu modelo de negócios, endereçando as
necessidades de cada um deles através da proposta de valor.

A proposta de valor é o motivo pelo qual os consumidores optam por

uma empresa ao invés de outra.

Quais problemas a sua empresa está resolvendo para os seus clientes

e/ou quais necessidades destes clientes ela satisfaz?

Exercício 02 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Qual valor nós oferecemos e entregamos aos nossos clientes?

ii. Os clientes percebem este valor?
iii. Quais problemas dos nossos clientes nós ajudamos a
resolver?
iv. Quais produtos oferecemos para cada segmento de cliente?
v. Quais necessidades dos clientes nós estamos resolvendo?

Cole os Postits no quadro do Modelo de Negócio Canvas que recebeu

por e-mail.

3 – Canais

Agora é hora de pensar como a empresa será conhecida e como ela

entregará a proposta de valor aos seus clientes.

Os canais podem ser de comunicação, de distribuição ou de vendas,

mas o principal é que eles compõem a interface da empresa com os

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clientes. São o ponto de contato entre os dois elementos, e possuem

diversas funções, entre elas: ampliar o conhecimento dos clientes
sobre os produtos e serviços da empresa; ajudar os clientes a avaliar
a proposta de valor; permitir aos clientes comprar produtos e serviços;
entregar uma proposta de valor aos clientes e fornecer suporte ao
cliente após a compra.

Exercício 03 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Através de quais canais de distribuição nossos segmentos de

clientes querem ser atendidos?
ii. Qual o custo benefício de cada canal?
iii. Como os clientes ficam sabendo de nossas ofertas?
iv. Quais os pontos de interação com os clientes?
v. Como os clientes efetivamente compram?

4 – Relacionamento com Clientes

Neste bloco você deve descrever quais os tipos de relação que a sua
empresa estabelecerá com os segmentos de clientes.

Essas relações, pessoais ou automatizadas, são guiadas por 3

motivações básicas: conquistar o cliente, reter o cliente e ampliar as
vendas. Por exemplo, no começo do processo as operadoras de celular
focaram na aquisição de clientes. Depois que o mercado ficou saturado,
o foco passou a ser reter clientes e aumentar a lucratividade média por
cliente.

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Exercício 04 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Quais tipos de relacionamentos nossos segmentos de cliente

esperam?
ii. Quais já estão estabelecidos?
iii. Qual o custo de cada um?
iv. O que pode se esperar em termos de aquisição, retenção e
vendas complementares para esse tipo de relacionamento?
v. Como criar um vínculo duradouro com os clientes?

5 – Fontes de Receita

A próxima etapa é descobrir como a empresa ganha dinheiro, ou seja,

suas fontes de receita, que podem ser resultantes de pagamentos
únicos ou de renda recorrente.

A receita pode ser gerada através da venda de recursos ou produtos,

taxa de uso (como as operadores telefônicos, que cobram pelo número
de minutos utilizados), taxa de assinatura, aluguel, empréstimo,
licenciamento, entre outros.

Exercício 05 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Qual o valor que nossos clientes estão dispostos a pagar?

ii. Por quais produtos e serviços eles pagam?
iii. Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita na
receita total?

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iv. De que forma eles querem pagar?

v. As receitas ocorrem uma única vez ou são recorrentes?

6 – Recursos Principais

Agora é preciso descobrir do que sua empresa precisa para fazer o

modelo de negócios funcionar. São seus principais recursos.

Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos, e

não necessariamente são de propriedade da empresa: podem ser
alugados ou adquiridos através de parceiros. Dependendo do modelo
de negócio, esses recursos variam; uma fabricante de microchips, por
exemplo, precisa de fábricas com alto volume de produção e capital,
ao passo que um projetista de microchip foca mais nos recursos
humanos.

Então, quais recursos principais sua proposta de valor, os canais de

distribuição, relacionamentos com os clientes e as fontes de receita
requerem?

Exercício 06 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Quais recursos chaves são essenciais para a proposta de valor

da empresa?
ii. E para os canais?
iii. E para o relacionamento com os clientes?

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7 – Atividades-Chave

As ações mais importantes que a empresa precisa executar para operar

com sucesso são descritas neste bloco, ou seja, as atividades-chave
para que o modelo de negócios funcione.

Elas podem ser classificadas como atividades-chave de produção, para

resolução de problemas (como uma consultoria ou um hospital) e de
plataforma ou rede (por exemplo, o modelo do eBay exige que a
empresa desenvolva e mantenha o site online). Ainda, elas se diferem
de acordo com o tipo do modelo de negócios: para a Microsoft, as
atividades-chave incluem desenvolvimento de software, já para a Dell,
incluem o gerenciamento da cadeia de fornecimento.

Exercício 07 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Que atividades são importantes para a proposta de valor da

empresa?
ii. E para os canais?
iii. E para os relacionamentos com os clientes?
iv. E para tomar viável as fontes de receita?

8 – Parcerias Principais

Como nem sempre uma empresa irá possuir todos os recursos

principais e nem executar todas as atividades-chave sozinha, parcerias
fazem-se necessárias. São as parcerias principais que põem o modelo
de negócios para funcionar.

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Essas alianças são cada vez mais comuns hoje em dia, e podem ser
criadas com o intuito de otimizar os modelos, reduzir riscos ou adquirir
recursos. Existem 4 tipos diferentes de parcerias: alianças estratégicas
entre não competidores, competição (parcerias estratégicas entre
concorrentes), joint ventures para desenvolver novos negócios e
relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

Exercício 08 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Quem são os parceiros chave?

ii. Quem são os fornecedores estratégicos?
iii. Quais recursos chaves são adquiridos dos parceiros e
Fornecedores?
iv. Quais atividades os parceiros e fornecedores chaves
desenvolvem?

9 – Estrutura de Custo

A Estrutura de custo é o último bloco do quadro, e descreve todos os

custos envolvidos na operação de um modelo de negócios.

Criar e oferecer valor, manter o relacionamento com o cliente e gerar

receita incorrem em custos, que podem ser facilmente calculados com
base nos recursos, nas atividades e parcerias principais. Esses custos
podem ser fixos ou variáveis, e a estrutura adotada pode ser
direcionada pelo custo (minimizar os gastos) ou pelo valor (o foco é na
criação de valor).

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Exercício 09 – Escreva num papel (Postit da 3M por exemplo)

as respostas as seguintes perguntas:

i. Quais custos inerentes ao nosso modelo de trabalho são os

mais importantes?
ii. Quais recursos e atividades mais caros?
iii. É possível terceirizar para diminuir custo sem colocar em risco
os segredos do negócio?
iv. Quais os principais Custos indiretos?

Terminados os noves exercícios, agora você tem as respostas e os

valores correspondentes.

Vela se o resultado é positivo, diminuindo das suas receitas os

custos. Para ser promissor o ideal é que o resultado esteja entre 15%
a 25% do valor total dos custos.

Exemplo:

Valor de receita estimado: R$5.000,00 por mês;

Valor dos custos estimados: R$ 3.500,00 por mês;

Resultado: R$1.500,00 por mês;

Em percentagem: R$1.500,00 dividido por R$5.000,00 = 0,3 que

multiplicado por 100 obtemos 30% de margem.

Com este resultado podemos partir para próxima etapa, desenvolver

o MVP – Minimum Viable Product (Mínimo Produto Viável).

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Assista no meu canal o vídeo sobre MVP que estará no ar em

23/01/2020.

Link do meu canal:

https://www.youtube.com/channel/UCf_djZAnEEf-wZFMxbA3EVw?view_as=subscriber

O MVP põe a prova o seu Modelo de Negócio.

Irá revelar se aquela boa ideia corresponde mesmo um produto de

valor para seus clientes ou se era apenas uma “expectativa sua”, sem
demandas reais para seu mercado.

E para finalizar não esqueça de convidar umas 5 a 9 pessoas para que,

juntos, desenhem o modelo do seu negócio.

O modelo do seu sonho, a primeira parte do Mapa da sua Jornada

do Empreendedor.

Como disse no vídeo, vou te dar um exemplo completo de como se

constrói o Modelo de Negócio de uma cafeteria, basta enviar um e-mail
com o seguinte assunto: Modelo de Negócio Cafeteria para
contato@henriquebuarque.com, que enviaremos um outro PDF com o
exemplo detalhado.

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Bibliografia

Osterwalder, Alex – Autor do Livro Business Model Canvas - é um teórico, autor,

palestrante, consultor e empreendedor suíço, conhecido por seu trabalho em
modelagem de negócios e pelo desenvolvimento do Business Model Canvas.
Nascimento: 1974 (idade 46 anos), São Galo, Suíça; Nacionalidade: Suíço;
Formação: Universidade de Lausanne (2004), Universidade de Lausanne (2000).
• E em 2015, Osterwalder recebeu o Prêmio de Estratégia da Thinkers50, uma
organização sediada em Londres que busca “identificar, classificar e
compartilhar as principais ideias de gerenciamento” do mundo
contemporâneo, com o objetivo de “fornecer acesso inovador a ideias com o
poder de tornar o mundo um lugar melhor”.

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