10/08/2019

TECNOLOGIAS EMPRESARIAIS

Mercado,
Finanças processos,
RH

Finanças, Mercado, processos, RH

Aula 8-9 BALANCED SCORECARD

HENRIQUE SOLON, 2019-2 Henrique.Knoedt@frb.edu.br

BALANCED SCORECARD
Kaplan, Robert & Norton, David.
Measuring Performance in the Organization of the Future - KPMG

Mostrar a visão e estratégia da empresa num conjunto

abrangente de medidas de desempenho que sirva de base
para um sistema de medição e gestão estratégica.

“O que não se pode medir não se pode gerenciar”. (Peter Drucker)

A adoção do BSC permite:

Esclarecer a visão e a estratégia
Associar objetivos e medidas estratégicas
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Nisembaum, 47-76

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Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para

acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da
empresa, centradas em indicadores chaves.

Com o BSC tudo é medido:

A maioria da empresas faz
gestão a partir de valores
históricos ou puramente
financeiros.

Estratégia Empresarial é "a determinação da

ORGANIZAÇÃO futura postura da empresa, com especial
Visão e Missão referência quanto aos seus produtos-mercado, sua
lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação
e suas relações com seus executivos, seus
ESTRATÉGIA empregados e instituições externas". (Siqueira, 2007)
Time-Frame

PERSPECTIVAS
Financeira, Clientes,
Processos Internos, Aprendizado

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Concretização da Estratégia

MEDIDAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Indicadores de Resultado
Plano de Ação, Budget, Riscos
Indicadores de Tendência

METAS FEEDBACK
Alvos da Organização Acompanhamento e Mudanças

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A medição do FINANÇAS
desempenho Para sermos bem sucedidos
organizacional é financeiramente, como
feita sob quatro deveríamos ser vistos pelos
perspectivas acionistas?

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos
clientes?
Para satisfazermos nossos
VISÃO acionistas e clientes, em que
processos devemos alcançar a
eficiência?

Os objetivos
estratégicos da
APRENDIZADO E CRESCIMENTO perspectiva
Para alcançarmos nossa visão ,
financeira orientam
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar os objetivos das
? outras perspectivas
ONG, Governo...
INOVAÇÃO Kaplan e Norton, 1993

Uma Quinta Perspectiva, a Social, Logística reversa

denominada de a Quinta Essência. para reduzir custo
da matéria-prima

RESPONSABILIDADE SOCIAL
Para alcançarmos nossa Visão, FINANÇAS
como podemos ajudar no Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
crescimento da comunidade? deveríamos ser vistos pelos
acionistas?

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
"normalmente as companhias clientes?
Para satisfazermos nossos
VISÃO acionistas e clientes, em
que processos devemos
alcançar a eficiência?

têm uma estratégia econômica

e uma estratégia de
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Produtos não
responsabilidade social, e o Para alcançarmos nossa visão , ISO
tóxicos como sustentaremos nossa
14001
que elas devem ter é uma capacidade de mudar e de
melhorar ?

estratégia só". Porter

Educar
comunidade

O ‘esverdeamento’ de objetivos originariamente não ambientais é mais interessante

do que a alternativa de uma perspectiva exclusiva para o meio ambiente.

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FINANÇAS
BENEFÍCIOS DO BSC Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
acionistas?

Alinha indicadores de
resultado e de tendência CLIENTE
Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos VISÃO
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em
que processos devemos
ser vistos pelos nossos alcançar a eficiência?
clientes?
Direciona e foca nas
ações
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa
Promove a sinergia visão , como sustentaremos
nossa capacidade de mudar
e de melhorar ?

organizacional

O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento

estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado
continuamente
Constrói um sistema de gestão estratégica.

PONTOS FRACOS DO BSC

FINANÇAS
Para sermos bem sucedidos
Relações de causa e efeito financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
unidirecionais e muito acionistas?

simplistas
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS
Não separa causa e efeito Para alcançarmos nossa Para satisfazermos nossos
visão, como deveríamos VISÃO acionistas e clientes, em
no tempo ser vistos pelos nossos que processos devemos
alcançar a eficiência?
clientes?

Vínculo insuficiente entre

estratégia e operação
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão ,
como sustentaremos nossa
Foco demasiadamente capacidade de mudar e de
melhorar ?
interno.

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EXERCÍCIO 8.0

1. Desenhar e implementar um sistema integrado de Gestão de

Competências, capaz de articular todos os processos, além de agregar,
recompensar, desenvolver e monitorar pessoas na organização, é um
complexo desafio. Muitas empresas utilizam o Balanced Scorecard
para identificar áreas de desempenho que contribuem para a
estratégia. O BSC é decomposto nas dimensões a seguir, à exceção de
uma. Assinale-a.
A. Clientes
B. Processos internos.
C. Diagnóstico
D. Aprendizado e Crescimento
E. Inovação

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Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

Visa promover a compreensão e analisar criticamente os direcionadores
de negócio e da visão de futuro.
Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua
coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

Visa definir os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC,
correlacionando-os entre si. Nesse processo poderão ou não surgir
lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou
preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento
estratégico da organização.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

Identificação dos indicadores que melhor possam prever e medir
resultados das ações para atingir cada objetivo.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Definição de metas para dimensionar o tempo e alcance de cada
objetivo e,
Descrição dos planos de ação com seus responsáveis, a fim de viabilizar
a implementação da estratégia e atingimento do objetivo.

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Objetivos Estratégicos
O que deve ser alcançado
Indicadores
Como as ações para alcançar o
objetivo serão medidas
Metas
Nível de desempenho e taxa de
melhoria necessária
Iniciativas
Ações-chave para alcançar o objetivo.

Mapa Estratégico
Apresentação gráfica dos objetivos de forma inter-relacionada,
indicadores, metas e iniciativas.

BALANCED SCORECARD: O PROCESSO

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

O que é crítico Como medir Nível de Programas e

para o alcance desempenho ou projetos
da estratégia taxa de melhoria
no tempo

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Ampliar % participação 12% até 2019 Implementar

participação no no mercado de programa de
mercado roupas finas franchising

Melhorar % Reclamações < 2 até dez 2018 Selecionar novos

qualidade do por unidades fornecedores
produto vendidas no mês

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Mapa estratégico de uma fábrica de roupas

Perspectiva Aumentar
financeira Aumentar Reduzir custos
participação no
produtividade de produção
mercado

Perspectiva Melhorar Melhorar Maior

cliente disponibilidade Usar matéria
imagem da qualidade do
nas lojas prima reciclada
marca produto

Perspectiva
interna Implantar novo
Modernizar Certificação ISO
sistema de
design 9001 e 14001
logística

Capacitar Atualizar
Perspectiva Criar SGQ e
aprendizado e pessoal da infraestrutura
SGMA
crescimento produção tecnológica

Agora que a gente sabe o que

são as perspectivas, vamos ver
como conceber objetivos

• A partir da matriz de Igor Ansoff

• Com base no estudo das 5 forças
competitivas de Porter
• Formado com a matriz BCG
• Extraídos de uma análise SWOT
• Criados nas perspectivas do BSC

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FINANÇAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
acionistas?

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

Para alcançarmos nossa Para satisfazermos nossos
VISÃO acionistas e clientes, em que
visão, como deveríamos ser referência processos devemos alcançar
ser vistos pelos nossos de entregas em a eficiência?
clientes? todo o país

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Qualquer objetivo selecionado deve
Para alcançarmos nossa visão , fazer parte de uma cadeia de relações
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e de de causa e efeito que culmina com a
melhorar ?
melhora do desempenho financeiro.

Perspectiva Financeira
Objetivos

Conquistar o mercado planejado

Aumentar produtividade, reduzir custos operacionais
Aumentar faturamento, vendas, receitas
Recursos provenientes de convênios e bolsas
Aumentar ROI, margem bruta, Índice de liquidez,
Lucratividade

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Perspectiva Cliente
Objetivos
FINANÇAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveríamos
ser vistos pelos acionistas?

CLIENTE
PROCESSOS INTERNOS
Para alcançarmos nossa visão, VISÃO Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
ser referência
como deveríamos ser vistos de entregas em processos devemos alcançar
a eficiência?
todo o país
pelos nossos clientes?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão ,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e de
melhorar ?

Perspectiva Cliente
Objetivos

Para alcançarmos nossa visão,

como deveríamos ser vistos
Fidelizar o cliente pelos nossos clientes?

Aumentar satisfação do cliente

Oferecer elevada qualidade, com

foco em segurança e durabilidade

Melhorar a imagem da marca

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Perspectiva Processos Internos

Objetivos

FINANÇAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
acionistas?

CLIENTE
Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
clientes?
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos
VISÃO acionistas e clientes, em que
processos devemos alcançar a
eficiência?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão ,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar ?

Perspectiva Processos Internos

Objetivos

Implementar Sistema de Gestão da Qualidade

Introduzir nova metodologia de gerenciamento
de projetos
Mapear, melhorar ou modelar os processos
organizacionais

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FINANÇAS Perspectiva
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como Aprendizado e Crescimento
deveríamos ser vistos pelos
acionistas?
Objetivos

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
clientes?
Para satisfazermos nossos
VISÃO acionistas e clientes, em que
processos devemos alcançar a
eficiência?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa
visão , como sustentaremos
nossa capacidade de mudar
e melhorar ?

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Objetivos

Implantar Política de Segurança da Informação

Incrementar a carga horária de treinamento
Reduzir absenteísmo
Reduzir turnover de pessoal
Reduzir a frequência de
acidentes de trabalho
Utilização de equipamentos
portáteis na consulta a informações

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EXERCÍCIO 8.1

Em quais perspectivas os objetivos abaixo,

deveriam estar alocados num BSC?

VISÃO: Ser sinônimo de solução para compradores de carros

OBJETIVOS
OBJETIVOS PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
Crescer
Crescer volume
volume de
de vendas
vendas Financeira
Criar
Criar novos
novos pontos
pontos de
de venda
venda Cliente
Implantar
Implantar sistema
sistema de
de gestão
gestão de
de serviços
serviços Processos internos
Fornecer
Fornecer suporte
suporte pós-venda
pós-venda Cliente
Implantar
Implantar Sistema
Sistema de
de Gestão
Gestão de
de Qualidade
Qualidade Processos internos
Prover
Prover soluções
soluções tecnológicas
tecnológicas Aprendizado e crescimento
Elevar
Elevar padrões
padrões de
de qualidade
qualidade dos
dos serviços
serviços Cliente
Aumentar
Aumentar oo marketshare
marketshare Financeira

EXERCÍCIO 8.2

Conceba um objetivo estratégico para

cada uma das perspectivas de um
BSC, cuja visão é “ser referência no
setor em todo o país”.

1. Restaurantes Sushibon
2. Panificadora Quentinho
3. Secretaria Municipal da Saúde
4. Esporte Clube Ypiranga

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Objetivos Estratégicos
O que deve ser alcançado
Indicadores
Como serão medidas as ações
para alcançar o objetivo
Metas
Nível de desempenho e taxa de
melhoria necessária
Iniciativas
Ações-chave para alcançar o
objetivo.

INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

ferramentas básicas para gerenciar INDICADOR é a

fórmula de cálculo
o sistema organizacional e fornecer
do ÌNDICE
informações para o processo de
tomada de decisão.

INDICADOR do faturamento: F ano atual ÍNDICE: F = R$ 10M

INDICADOR de Aumento do faturamento: ÍNDICE = 100 *

100 * (F ano atual - F ano anterior) / Fano anterior (1,1M – 1,0M)/1,0M = 10%

“As medidas de desempenho devem induzir a estratégia em toda a organização,

para que todas as pessoas da companhia entendam o que ela é , e como seu
trabalho e desempenho estão vinculados àquela estratégia em geral.” (Hronec, 1994)

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% pessoas que usam

Pesquisa de satisfação:
corretamente os dispositivos
NPS x Servqual x ADA
fornecidos pela empresa
INDICADORES - CARACTERÍSTICAS

Objetivos: serão obtidos os mesmos resultados, mesmo

se duas pessoas diferentes apurarem, e
mesmo com métodos diferentes (a
subjetividade não deve influenciar) .
Comparáveis: medições distintas devem trabalhar com as
mesmas unidades e mesmas escalas para
comparação.
Acessíveis: os dados necessários devem ser de fácil
obtenção.
Específicos: as medições devem se referir ao que de fato
se pretende medir.

Baseados no tempo: período a que a medição se refere.

CLASSES DE INDICADORES
Exemplo

Uma concessionária de veículos quer

melhorar o desempenho de seus
mecânicos de veículos levados para
revisão.
Foi estabelecido o seguinte objetivo:

“Reduzir o percentual de reclamações e retrabalho na oficina”.

Um indicador de resultado:
% Reclamações = 100 * Quant Reclamações e Revisões / Quant atendimentos
Um indicador de tendência:
Capacitação mecânicos = horas de treinamento / mês

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EXERCÍCIO 8.3 INDICADORES

Você dirige a JAMP, uma empresa que produz e
revende equipamentos e acessórios para rappel
e bungee jump, além de treinar clientes e testar
produtos.
Se sua visão é tornar-se o maior distribuidor do
Brasil e o mais confiável, conceba indicadores
de tendência e de resultado para o objetivo de
“Reduzir o índice de acidentes”:

Horas de pesquisa em aprimoramento da segurança no laboratório T

Acidentes ocorridos com nossos equipamentos R

% Clientes que recomendam nossos produtos T

Quantidade de eventos para divulgação dos esportes T

% participação no mercado de itens de esportes radicais

Nada a ver

INDICADORES DE DESEMPENHO

OBJETIVO: Diminuir peso

Indicador de resultado: Peso perdido (kg) = Peso em 30/06 – Peso em 01/01

Meta: Perder 6 kg

Indicadores de avanço: Calorias ingeridas = ∑ CalI no mês / 30

Meta  ingerir menos de 2 Kcal/dia
Calorias queimadas = ∑ CalQ no mês / 30
Meta  Queimar, pelo menos, 2,5 Kcal/dia

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PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos estratégicos e temas: Lucratividade

ROI = 100 * (Benefício investimento) /

(montante investido)
PAYBACK = tempo retorno capital investido
Retorno sobre o investimento EVA Economic Value Added =
Lucro Operacional – Custo Capital

Expandir a linha de serviços Evolução da quantidade de modalidades

de serviços (Gráfico de Barras)

Evolução da quantidade de
Aumento da Base de Clientes Clientes (Gráfico de Barras)

Rentabilidade dos contratos =

Racionalização da base de clientes Σ faturamento das encomendas /
km rodados

PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADORES POR OBJETIVO

100 * Despesas operacionais /

faturamento bruto
Diminuição de overhead*

Veículos. Hora /
Prazo de distribuição quantidade de entregas

Produtividade individual Quant entregas/

horas pessoal

Produtividade de terceiros.
Σ contratos de terceirização /
1000 encomendas entregues
* Despesas operacionais: energia, gás, luz, etc.

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EXEMPLOS DE INDICADORES NA PERSPECTIVA CLIENTE

OBJETIVO: Fidelizar o cliente

(Atualmente apenas 35% dos clientes voltam a realizar uma segunda compra.
Aumentar a fidelidade para 50%)

IR-1: Fidelidade dos clientes (%) =

100* (número de clientes que compraram e já eram clientes)
Quantidade de clientes atendidos

IT-1: Compras por cliente = ∑ compras no mês / quant clientes

INDICADORES – DESCRIÇÃO

Para definir um indicador é necessário

Carga horária
Nomear o indicador de treinamento

Definir o objetivo do indicador

Estabelecer a periodicidade de cálculo
Nomear o responsável pela geração e divulgação
Definir a fórmula de cálculo
Indicar o intervalo de validade
Especificar as variáveis envolvidas no cálculo
Mostrar onde os valores das variáveis são obtidos.

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INDICADORES: exemplo

INDICADOR Treinamento por empregado por Setor (h)

OBJETIVO Medir a capacitação do pessoal no Departamento

PERIODICIDADE Anual

RESPONSÁVEL Setor de Treinamento da Gerência de RH

FÓRMULA Σ horas de treinamento por setor

quant empregados

INTERVALO VALIDADE Ideal  [12;16] horas por mês

Excesso  > 24 horas

Carência  < 8 horas

Departamento: Financeiro 12 empregados

Treinamento por empregado por Setor (h)

MÊS HORAS HR/EMPREG

Jan 15 144 12
Fev 15 156 13
Mar 15 168 14
Abr 15 112 9
Mai 15 108 9
Jun 15 132 11
Jul 15 96 8
Ago 15 108 9
Set 15 108 9
Out 15 98 8
Nov 15 120 10
Dez 15 132 11
1.482 10,3

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Treinamento por empregado por Setor (h)

HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO

14

12

10

0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15

MS-Excel > Design > Adicionar elemento gráfico > Linha de tendência

Treinamento por empregado por Setor (h)

HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO
16

14

12

10

0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 jan/16 fev/16

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EXERCÍCIO 8.4 INDICADORES

Um objetivo estratégico definido no plano estratégico da FALEI foi:

“Criar sistema próprio de avaliação do nível de proficiência do aluno e
equiparação com o TOEFL, IELTS, com o sistema europeu e com o
sistema americano”. Com referência ao BSC, assinale a assertiva correta:

I) Objetivo da perspectiva Cliente e um bom indicador seria “Número

de escolas no mundo que aceitam o método da FALEI”.
II) Objetivo da perspectiva Cliente e um bom indicador seria “Sistema
implantado e reconhecido pelas respectivas entidades oficiais”.
III) Objetivo da perspectiva Processos Internos e um indicador seria “%
notas das avaliações compatíveis com a equivalência planejada”.
IV) Objetivo da perspectiva Aprendizado e Crescimento e um bom
indicador seria “% crescimento de alunos graduados”.
V) O objetivo deve estar na perspectiva Aprendizado e Crescimento e
um bom indicador seria “Número de alunos certificados”.

EXERCÍCIO 8.5 INDICADORES

Para a Arcon, empresa especializada em manutenção e limpeza de

aparelhos de ar condicionado, a crise energética e os preços da energia
afetaram bastante seu mercado. Tem muita gente substituindo seus
aparelhos centrais ou de janela por ventiladores de teto e, devido a isso
a empresa vem se descapitalizando e minguando seus estoques de
peças.
O pessoal que permanece na empresa, é bem capacitado, e tem
agradado à clientela remanescente. Recentemente, a Arcon fechou um
acordo com a Econar para representar, com exclusividade, um
dispositivo que economiza até 20% da energia consumida pelos
aparelhos de ar condicionado. E resolveu investir na revitalização do
negócio.

Defina um objetivo na perspectiva processos internos com um

indicador de tendência e outro de resultado.

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Objetivos Estratégicos
O que deve ser alcançado

Indicadores
Como as ações para alcançar o
objetivo serão medidas

Metas
Nível de desempenho e taxa de
melhoria necessária

Iniciativas
Ações-chave para alcançar o
objetivo.

EXEMPLOS DE INDICADORES NA PERSPECTIVA CLIENTE

OBJETIVO: Fidelizar o cliente

INICIATIVAS:
ações que nos ajudam a alcançar nosso objetivos

• Oferecer cartão de fidelidade com benefícios

• Implantar CAC

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I N I C I AT I VA S P O R O B J E T I V O

“Aumentar o volume das vendas”

• Implantar um sistema de atendimento a pedidos
• Contratar novos vendedores
“Melhorar a imagem da empresa perante a comunidade”.
• Aumentar vagas de estacionamento.
“Adquirir o controle acionário da principal concorrente”.
• Reduzir preço de produtos e serviços
• Contrato de exclusividade com fornecedores chave

Não seria melhor organizarmos isso tudo

num lugar fácil de visualizar?

MAPAS ESTRATÉGICOS

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M A PA E S T R AT É G I C O

Os indicadores de resultado nas perspectivas

inferiores são indicadores de avanço dos
objetivos de perspectivas superiores.

PERSP OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

FIN Reduzir frota Frota = Quant de aviões 50 un até 31/12 Remapear aviões
Lotação = Passageiros/voo por 150 mil passageiros
trimestre / trimestre
Aumentar clientes ∆C% = 100 * (Venda passagens 12 % no ano Publicidade
2017 – Venda passagens 2016) /
Venda passagens 2016
∆C = Passagens até mês atual /
Passagens até mesmo mês do Fator 1,12
ano anterior acumulado no mês
MERC Melhorar %Atrasos = 100 * (Quant voos < 10% no ano Usar mais fingers
pontualidade atrasados / Quant total de voos)
%Atrasos = 100 * (Quant voos < 10% por mês
atrasados / Quant total de voos)
Reduzir preços ...
...
PROC Reduzir tempo em ...
INT solo
AC Capacitar equipes ...
de preparação das ...
aeronaves

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MAPA ESTRATÉGICO

Finanças

Cliente

Processos Internos

Aprendizagem e crescimento

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”

Manter Liderança de Mercado Maximizar o Eficácia Operacional: Menor Custo

Crescer Mercado Reduzir os Custos
Perspectiva
incrementalmente
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva de
Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade com Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Aprendizado Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho

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BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade

Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida Satisfação de clientes
e valorizada pelo cliente
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à Comunidade
comunidades onde atuamos

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.

com o cliente Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Atrasos em projetos de investimentos
Investimentos
Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências (NAPC)
Segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

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BSC: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES

Objetivo: Desenvolver competências

Detalhamento dos indicadores
Indicador Descrição do Fórmula Frequência Responsável

Acompanha
Unidade de

Critério de
Medida
Estratégico Indicador de pelo

mento
Mensuração Indicador

Nível de Mede o nível de NAPC = A/B

Atendimento ao alcance do perfil de
Perfil de competências A= No fatores
Competências (técnica, humana e acima da meta
conceitual) por
grupo de cargos. % Status Anual RH
B= No total de
fatores

METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2011)

Financeira 2012 2013 2014
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2012 2013 2014
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

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METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2011)
Processos Internos 2012 2013 2014
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2012 2013 2014
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%

EXERCÍCIO 8.6 BSC

Analisando a sentença a seguir composta por duas orações:

As metas não podem deixar de constar de um BSC,
PORQUE
os objetivos, por si só, não definem o desempenho a ser alcançado
nem os prazos.

Pode-se afirmar que:

A. As duas orações são falsas
B. A oração principal é verdadeira e a oração subordinada é falsa
C. A oração principal é falsa e a oração subordinada é verdadeira
D. Ambas as orações são verdadeiras, mas a oração subordinada
não justifica a principal
E. Ambas as orações são verdadeiras e a oração subordinada
justifica a principal.

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