M0085 PSA Textos de Apoio

Planeamento Análise e Controlo do Processo
PLANEAMENTO ANÁLISE E CONTROLO

DO PROCESSO
Plano Processo i
Nível 3 Nível 2 Nível 1 Nível 2 Nível 3
desca_op.n
carreg_op.1
op.1 op.n
setup1
ele_op.n
passon
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2 passo1
ele_op.n ele_op.1
passo1
desca_op.1 setupn passon
carreg_op.n
passon
passo1
passo1
passon
passon
passo1 passo1
passon
PAULO ÁVILA
FERNANDO NEVES
(2006)
ÍNDICE
1 – PLANEAMENTO DO PROCESSO PARA UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

CONVENCIONAL ...................................... 2
2 – DECOMPOSIÇÃO DA DURAÇÃO TOTAL DO PROCESSO .............. 20
3 - ANÁLISE DO PROCESSO DE FABRICO (ESTUDO DO TRABALHO - TEMPOS E

MÉTODOS)......................................... 24
4 – CONTROLO DO PROCESSO ............................... 52
EXERCÍCIOS ........................................... 71
BIBLIOGRAFIA ......................................... 79
ANEXOS .............................................. 80
1
1 - PLANEAMENTO DO PROCESSO PARA UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

CONVENCIONAL
Não podemos falar do plano de processo sem antes abordarmos o planeamento do processo.
Planeamento do processo pode ser definido como a determinação sistemática de métodos
detalhados, através dos quais as peças ou as componentes (se for considerada a montagem),
podem ser fabricadas económica e competitivamente, desde o estado inicial (em forma de
matérias primas), até ao estado final (forma desejada), (Zhang, Alting, 1994).
A figura 1 (uma adaptação da figura de Zhang, Alting, 1994), ilustra em representação

IDEF0, um modelo de planeamento de processos para um sistema de produção convencional,
em que mostra como entrada as especificações funcionais (Epp), como controlo a base de
dados dos equipamentos disponíveis (ferramentas, fixadores, máquinas específicas ou
universais, estações de trabalho, centros de maquinagem e sistemas de fabricação flexível
(FMS1 )), (Bpp), como mecanismo o conhecimento humano (manual) ou algoritmo variante
ou generativo (semi-automático/automático) (App), e como saída o/s plano/s de processo
(Spp).
Base de dados dos

equipamentos disponíveis
(Bpp)
Especificações Planeamento Plano de

Funcionais do processos
(Epp) Processo (Spp)
Conhecimento humano (manual)

Algoritmo variante ou generativo
(App)
Figura 1 - Modelo de planeamento de processo para um sistema de produção convencional.
1
FMS - “Flexible Manufacturing System”.
2
Analisando mais em pormenor as diferentes componentes do sistema tradicional do

planeamento do processo para sistemas de produção convencional, temos que a informação
essencial requerida para Entrada do sistema (Especificações funcionais), é constituída por:
• Dados do Produto, são os modelos (CAD) do produto que incluem as componentes

separadas e montadas;
• Valores pretendidos para a qualidade, os quais afectarão a selecção das ferramentas,

fixadores, máquinas, e os regimes de processamento a serem definidos no planeamento
do processo;
• Valores do tipo da produção, os quais podem conduzir a diferentes planos de processo

para o mesmo produto dependendo dos tipos de produção. Assim, enquanto a produção
em massa requer uma estratégia de diferenciação de processos, para a produção tipo
oficinas de fabrico e produção por lotes, é preferível a concentração de processos;
• Características da matéria-prima, referem-se essencialmente ao processo de fabrico da

sua obtenção e às características geométricas e mecânicas da mesma.
A informação da Base de dados dos equipamentos disponíveis nomeadamente para as

máquinas ferramentas, referem-se às seguintes classes de parâmetros:
- Designação;
- Disponibilidade da Máquina;
- Capacidade Funcional;
- Capacidade Geométrica;
- Capacidade Tecnológica;
- Capacidade Dinâmica;
- Sistema de Ferramentas;
- Sistema de Controlo;
- Sistema de Segurança.
Designação
3
A Designação reúne os parâmetros que caracterizam a máquina, genérica e

economicamente. Os parâmetros por nós considerados foram: código da máquina na base de
dados (código); a empresa a que a máquina pertence (empresa); a marca da máquina
ferramenta (marca); a referência da máquina (referência); o tipo de máquina (tipo), entre
muitos destacamos os centros de maquinagem, as fresadoras, e as furadoras; a localização
geográfica da máquina (localização), que é a mesma da empresa onde se encontra a
máquina; e o custo por hora de trabalho da máquina (custo); Então, a Designação pode ser
representada pelo conjunto dos seguintes parâmetros:
Designação = {código, empresa, marca, referência, tipo, posição, custo}
Disponibilidade da Máquina
A Disponibilidade da Máquina é o conjunto dos intervalos de tempo da máquina (data_i;

data_f)i, nos quais a máquina se encontra disponível para executar a operação. Este
parâmetro, encontra-se estreitamente relacionado com o requisto funcional, Disponibilidade
no Tempo. Podemos contudo, representar a Disponibilidade da Máquina por:
Disponibilidade da Máquina = {(data_i; data_f)1,..., (data_i; data_f)n}
Capacidade Funcional
A Capacidade Funcional é definida como sendo a capacidade da máquina ferramenta para

desempenhar diferentes elementos de transformação associados à sua duração, a qual, pode
ser encontrada com maior ou menor precisão através de uma função (fórmula) que relacione
as dimensões da peça, com a velocidade de corte, e com o avanço (eti; tempo). Então, a
Capacidade Funcional de uma máquina ferramenta, fica definida pelo conjunto:
Capacidade Funcional = {(et1; tempo), (et2; tempo),..., (etn; tempo)}
em que tempo = f( dimensões, velocidade, avanço,...)
4
Esta classe de parâmetros é sem dúvida importante na base de dados das máquinas
ferramentas, porque a especificação das transformações elementares e tempos associados,
não depende apenas da máquina e seus parâmetros tecnológicos (rotação, avanço, e outros),
mas também de outros recursos como as ferramentas, e do nível de conhecimento do próprio
operador. A informação referente à capacidade funcional da máquina não vem no seu
catálogo, no entanto, somos capazes de deduzir alguns elementos de transformação para um
dado tipo de máquina (por exemplo: torno, fresadora, centro de maquinagem). Existem
outras transformações elementares, que só através do conhecimento profundo da máquina e
das suas ferramentas, será possível fazer a sua associação à máquina ferramenta.
Capacidade Geométrica
A Capacidade Geométrica é definida pelo conjunto de cotas que influenciam o seu

carregamento na mesa de trabalho por uma peça (largura da mesa, comprimento da mesa), e
pelo conjunto de cotas funcionais das máquinas, isto é, que limitam os cursos transversos do
suporte da ferramenta (cursos transversos (x,y,z)). Então a Capacidade Geométrica fica
definida pelo conjunto:
Capacidade Geométrica = {comprimento da mesa, largura da mesa, cursos

transversos (x,y,z)}
Para melhor elucidação desta classe de parâmetros, o Anexo 1 mostra a identificação dos
parâmetros da capacidade geométrica sobre as vistas de projecção de um centro de
maquinagem existente no mercado.
Capacidade Tecnológica
5
A Capacidade Tecnológica é o conjunto das potencialidades nominais de funcionamento da

máquina ferramenta, tais como: a rotação mínima do “spindle” (rot_mín.); a rotação máxima
do “spindle” (rot_máx); o número de velocidades (nº vel); a potência do “spindle”
(potência); a precisão na posição (precisão); o avanço mínimo (avanço_min.); o avanço
máximo (avanço_máx); e o número de avanços (nº avanços). Então a Capacidade
Tecnológica fica definida pelo conjunto:
Capacidade Tecnológica = {rot_mín, rot_máx, nº vel, potência, precisão,

avanço_min, avanço_máx, nº avanços}
Capacidade Dinâmica
A Capacidade Dinâmica, reúne as restrições que se prendem com o projecto da própria

máquina verificadas em pleno funcionamento nos limites da sua Capacidade Tecnológica,
como por exemplo, a carta de estabilidade dinâmica da máquina em relação ao regime de
maquinagem aplicado.
Sistema de Ferramentas
O Sistema de Ferramentas é o conjunto das características dos acessórios removíveis das

máquinas ferramentas. Os parâmetros pertencentes a este sistema, estão directamente
relacionados com o tipo de máquina ferramenta (centro de maquinagem, fresadora, furadora,
e outras), isto é, existem parâmetros que são comuns, e outros que são específicos de um
determinado tipo de máquina (é visível esta diferença no programa desenvolvido de
selecção, capítulo 5). No entanto, a totalidade desses parâmetros para o conjunto dos três
tipos de máquinas ferramentas (centro de maquinagem, fresadora e furadora), abordadas
neste relatório, são: o número de “spindles” (nº_spindles); o diâmetro do “spindle”
(∅_spindle); o diâmetro máximo da broca (∅_máx_broca); o diâmetro máximo da fresa
(∅_máx_fresa); o número de mesas de trabalho (nº_mesas); o número de magazines
(nº_magazines); e a capacidade do magazine (cap._magazine). Então o Sistema de
Ferramentas fica definido pelo conjunto:
6
Sistema de Ferramentas = {nº_spindles, ∅_spindle, ∅_máx_broca, ∅_máx_fresa,

nº_mesas, nº_magazines, cap._magazine}
Sistema de Controlo
O Sistema de Controlo é o conjunto das características de controlo da máquina ferramenta,

tais como: o tipo de controlo (tipo), podendo ser controlo do tipo manual, numérico (“NC1”),
numérico computadorizado (“CNC2”), numérico distribuído (“DNC3”); o número de eixos
de controlo (nº_eixos_controlo); o número de eixos interpolados (nº_eixos_interpolados); e
a linguagem de programação (ling_programação). Então o Sistema de Controlo fica
definido pelo conjunto:
Sistema de Controlo = {tipo, nº_eixos_controlo, nº_eixos_interpolados,

ling_programação}
Poder-se-iam ainda considerar outras classes de parâmetros, como por exemplo o sistema de
segurança, e outros. No entanto, estes que foram abordados são suficientes para a
classificação das máquinas ferramentas. De forma a sintetizar a informação acima descrita,
respeitante aos parâmetros que caracterizam as máquinas ferramentas, construiu-se a tabela 1
tal como é mostrado abaixo.
1
NC - “Numeric Control”.
2
CNC - “Computer Numeric Control”.
3
DNC - “Distributed Numeric Control”.
7
Tabela 1 - Síntese dos parâmetros das máquinas ferramentas.
CLASSES DE PARÂMETROS PARÂMETROS UNIDADES

código
empresa
marca
DESIGNAÇÃO referência
tipo
posição
custo ($/h)
DISPONIBILIDADE DA MÁQUINA {(data_i; data_f)1,..., (data_i; data_f)n}
CAPACIDADE FUNCIONAL {(et1;tempo), (et2; tempo),..., (etn; tempo)}
comprimento da mesa (mm)
CAPACIDADE GEOMÉTRICA largura da mesa (mm)
cursos transversos (x, y, z) (mm)
rot_mín (rev/min)
rot_máx (rev/min)
nº_vel
CAPACIDADE TECNOLÓGICA potência (kw)
precisão (μm)
avanço_mín (mm/rot)
avanço_máx (mm/rot)
nº_avanços
CAPACIDADE DINÂMICA M
nº_spindles
∅_spindle (mm)
∅_máx_broca (mm)
SISTEMA DE FERRAMENTAS ∅_máx_fresa (mm)
nº_mesas
nº_magazines
cap_magazine
tipo
SISTEMA DE CONTROLO nº_eixos_controlo
nº_eixos_interpolados
ling_programação
SISTEMA DE SEGURANÇA M
8
O mecanismo que cria a saída do sistema de planeamento do processo é o conhecimento

humano (processo manual) ou um algoritmo Variante ou Generativo (processo semi-
automático/automático). Contudo, com o rápido desenvolvimento de novas técnicas, muitos
sistemas de planeamento de processo assistido por computador (CAPP - “ Computer Aided
Process Planning”), têm aparecido, utilizando o algoritmo Variante ou o Generativo, ou sua
combinação.
O algoritmo Variante usa a similaridade entre componentes para fornecer planos de processo
existentes. Um plano de processo que pode ser utilizado por uma família de componentes é
designado por plano estandarte. Um plano estandarte é armazenado permanentemente numa
base de dados com um número da família de peças como sua chave. Não existem limitações
no detalhe que um plano estandarte pode conter. Contudo este deve conter pelo menos a
sequência dos passos da fabricação ou das operações. Quando um plano é fornecido, certas
modificações são necessárias fazer, de modo a poder ser utilizado para o novo componente.
O algoritmo Generativo pode ser entendido como um sistema “expert” (Bard, Feo, 1988). O
elevado nível de automação e de sofisticação no planeamento do processo assistido por
computador é a técnica generativa. O algoritmo generativo recebe as especificações do
modelo (CAD) da peça e elabora um plano de processo através de decisões lógicas,
formulas, algoritmos tecnológicos, e de base de dados correspondentes. Usando esta técnica,
o plano de processo é obtido sem o envolvimento do homem, e reduz-se o tempo de
planeamento, assim como a redução de armazenamento de informação uma vez que não são
armazenados planos de processo estandarte.
Na Saída do Sistema (Plano do Processo), deverão vir especificadas (seleccionadas):
• Matéria prima e o seu método de fabricação;

• Processos - métodos de maquinagem para as superfícies (elementos de
operação);
• Operações e sequência das operações;
• “Set-ups” da peça para cada operação;
9
• Máquinas ferramentas e das ferramentas para cada operação;

• Ferramentas de controlo;
• Dimensões operacionais e tolerâncias para as operações;
• Condições de maquinagem e determinação dos tempos estandarte para cada
operação.
O plano de processo é usualmente documentado numa ou em duas folhas num formato

específico, gama operatória (“routing sheet”), e folha da operação (“operation sheet”). Estes
documentos servem para a gestão da produção, para a execução programada do processo
produtivo, e de guia ao operador para executar as operações. A figura 2 ilustra um plano de
processo documentado numa única folha e nos anexos deste capítulo um outro exemplo.
A folha gama operatória, descreve genericamente o processo produtivo da peça, onde

aparecem as operações do processo, as ferramentas para cada operação, tempos estimados
das operações, e outros.
A “folha da operação” é preparada para cada operação e será usada directamente pelo
operador para poder desempenhar capazmente a operação. Aqui é especificada informação
detalhada do método do “set-up”, dos elementos de operação (velocidade, tolerância,
dimensões e avanço), e sua sequência, equipamento e ferramenta a serem usados, condições
de maquinagem, tempos estimados, etc.
Peça "Exemplo 2" Plano de Processo nº 2
Peça Bruta nº Material
Dimensão: Larg. Comp. Alt. mm
Operação: 1 Descrição Máquina Tempo
Ele_op. et's x y z Rotação Avanço Precisão Ferramenta "Gage" Tempo

(mm) (mm) (mm) (rpm) (mm/rot.) (µm) (min)
1 et244 165 10 190 1,8 20 15
2 ets1 200 165 10 230 1,3 20 15
3 et236 10 220 25 380 0,228 20 10
10

1 et235 110 220 35 380 0,228 20 8
2 et217 200 150 0 900 0,1 40 12
3 et163 0 0 30 200 0,3 30 5

1 et2 0 0 5 90 0,45 30 20
2 et1 0 0 30 1000 0,3 20 10
3 ets2 100 200 30 750 0,1 30 20
Figura 2 - Exemplo de um plano de processo de maquinagem
A compreensão correcta do plano de processo só poderá ser levada a cabo se for inserida no
conceito aqui apresentado da Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem. Essa
estrutura representada na figura 3, salienta três níveis distintos do plano de processo de
acordo com o seu grau de detalhe e sobre os quais recai uma decisão de escolha:
1º Nível do Plano de Processo - Plano de Operações;

2º Nível do Plano do Processo - Planos1 de Elementos de Operações ;
3º Nível do Plano do Processo - Planos1 de Passos dos Elementos de Operações.
1
Esta nova terminologia foi usada (não aparece na bibliografia), com o objectivo de definir o conjunto dos
elementos (ou passos), de uma operação (ou do elemento de operação), com uma determinada ordem ou
sequência.
11
Plano Processo i
desca_op.n
carreg_op.1
op.1 op.n
setup1
ele_op.n
passon
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2 passo1
ele_op.n ele_op.1
passo1
carreg_op.n
passon
passo1
passo1
passon
passon
passo1 passo1
passon
Figura 3 - Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem.
12
No 1º nível - plano de operações (P_op), o processo é decomposto em operações, através

das quais, as matérias primas são transformadas em peças.
A componente básica do plano de processo são as operações. Entenda-se por operação (op),
uma parte completa do processo de maquinagem por corte e/ou outro tratamento, de uma
peça (ou de várias peças simultaneamente), num só posto de trabalho. A operação é
caracterizada por não haver troca de equipamento, não haver troca de peça, e continuidade,
apesar de poder ser levada a cabo por mais de um trabalhador (Wang, et al., 1991). Por
exemplo, se uma peça é primeiro maquinada num torno e de seguida numa furadora,
obviamente que estão duas operações envolvidas. Mas se uma peça é maquinada
consecutivamente por furação, mandrilagem dos furos e mandrilagem do chanfro, com três
diferentes ferramentas de corte mas executadas na mesma máquina (por ex. num torno),
então trata-se de uma só operação. Caso a furação fosse executada num torno e a
mandrilagem noutro então teríamos duas operações em vez de uma.
Podemos representar o plano de operações da seguinte forma:
P_op = {op1, op2, ..., opn}
No 2º nível - planos de elementos de operações (P_ele_op), as operações são decompostas

em todas as actividades directamente relacionadas com a maquinagem, assim como
processos, todo o manuseamento e deslocamentos auxiliares. Concretamente, cada operação
reúne o carregamento, “set-ups” da peça, elementos de operação e descarregamento.
Carregamento (carreg), é definido pelo acto de fazer deslocar e colocar todas as partes
necessárias (peça ou lote de peças, ferramenta/ferramentas ou magazines de ferramentas,
partes substituíveis das máquinas, etc), para que se possa realizar a operação.
Dentro dos vários manuseamentos da peça realizados pelo operador, para realizar uma dada
operação (por ex., mudança de ferramenta, avanço da ferramenta à peça, medição das
superfícies maquinadas, ligar a máquina, etc), o/s “set-up/s” da peça desempenham um
13
importante papel. Considera-se o “set-up” da peça, como sendo as operações de posicionar e

fixar a peça à estrutura da máquina. Interessa referir dois tipos de “set-up” da peça, o simples
e o composto. Enquanto no primeiro a peça depois de estar fixa pode tomar diversas
posições em relação à ferramenta, sem que seja necessário qualquer tipo de aperto e
desaperto, no segundo, essa prática torna-se necessária. Quer na figura 3, quer em todas as
referências futuras ao “set-up” da peça numa operação, consideraram-se englobados todos os
posicionamentos e fixações a que a peça poderá estar sujeita durante essa operação.
Um elemento da operação (ele._op.), é uma componente da operação desempenhada sem

haver troca da ferramenta de corte (ou grupo de ferramentas utilizadas simultaneamente),
mudança da superfície a trabalhar, da velocidade de corte e do avanço de corte. Caso algum
destes parâmetros se altere estaremos na presença de outro elemento da operação, podendo
fazer parte de uma mesma operação um ou mais elementos da operação (Wang, et al., 1991).
Por associação de ideias, descarregamento (desca), será o acto de fazer retirar todas as
partes que já não sejam necessárias para a operação seguinte na mesma máquina ferramenta.
Podemos então, representar um dos planos de elementos de operação como sendo:
P_ele_opi = {carregi, set-upi, ele_opi1, ele_opi2, ..., ele_opin, descai}
No 3º Nível do Plano do Processo - Planos de Passos dos Elementos de Operações

(P_pa_ele_op), os elementos de operação são decompostos nos passos (pa).
Quando é necessário remover uma camada espessa de material da peça a maquinar, poderá
não ser possível faze-lo com um só passo, isto é, com um só corte, será então necessário
decompor o elemento de operação em vários passos. Um passo, ou corte, é um simples
movimento de corte da ferramenta de corte, na direcção do avanço de corte, ao longo da
superfície a maquinar, sem que hajam mudanças no “set-up” da ferramenta, na velocidade de
corte, e no avanço de corte (Wang, et al., 1991).
Representando agora um dos planos de passos dos elementos de operação, vem:
14
P_pa_ele_opi = {pai1, pai2, ..., pain}
Para uma dada peça a ser fabricada, e de acordo com os vários níveis do plano de processo,
perspectivam-se várias possibilidades de planos de processo capazes de realizar a produção
da peça, conforme tenta ilustrar a figura 4. Na abordagem da escolha do melhor plano de
processo para a produção de uma peça, devem-se satisfazer os seguintes requisitos:
• Um plano de processo deve assegurar todos os requisitos da qualidade

especificados no projecto da peça;
• Um plano de processo deve contemplar a elevada eficiência produtiva;
• Um plano de processo deve assegurar baixos custos de produção;
• Um plano de processo deve ajudar na melhoria das condições de trabalho e
promover o ininterrupto desenvolvimento da tecnologia de produção.
15
PEÇA i
Plano Processo 1 Plano Processo n
Nível 3 Nível 2 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 3 Nível 2 Nível 1 Nível 2 Nível 3
desca_op.n desca_op.n
carreg_op.1 carreg_op.1
op.1 op.n op.1 op.n
setup1 setup1
ele_op.n ele_op.n
passon passon
ele._op1 ele._op1
ele_op.2 ele_op.2
ele_op.2 passo1 ele_op.2 passo1
ele_op.n ele_op.1 ele_op.n ele_op.1
passo1 passo1
desca_op.1 setupn passon desca_op.1 setupn passon
carreg_op.n carreg_op.n
passon passon
passo1 passo1
passo1 passo1
passon passon
passon passon
passo1 passo1 passo1 passo1
passon passon
Plano Processo 2
desca_op.n
carreg_op.1
op.1 op.n
setup1
ele_op.n
passon
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2 passo1
ele_op.n ele_op.1
passo1
carreg_op.n
passon
passo1
passo1
passon
passon
passo1 passo1
passon
Figura 4 - Árvore de estrutura dos Planos de processo.
16
Dos parâmetros referidos no plano de processo destaca-se a transformação elementar (et1),

ou convencionalmente designado por processo, uma vez que todos os outros são por demais
conhecidos. Mas antes de definirmos transformação elementar, vamos primeiro abordar o
conceito de padrão geométrico (pg), o qual está directamente relacionado com o primeiro.
Padrão geométrico2 (pg), é uma representação esquemática com maior ou menor detalhe, de
uma forma geométrica real (tridimensional), possível de ser obtida por processos de
maquinagem (no nosso caso). O contorno geométrico de uma peça pode ser representado
pela reunião de diferentes padrões geométricos. A figura 5 ilustra apenas alguns exemplos de
padrões geométricos retirados da tabela de padrões geométricos do anexo 2 ( Putnik, 1997).
(pg1) (pg2) (pg19)
(pg20) (pg73) (pg74)
Figura 5 - Exemplos de padrões geométricos considerados.
Muitos outros podem ser considerados, pois os padrões geométricos a seleccionar, ou a criar,
dependem do sistema de produção e dos produtos associados. Aqueles que são mostrados na
tabela de padrões geométricos do anexo 5, estão relacionados com a possibilidade de serem
executados por máquinas ferramentas do tipo furadoras, fresadoras e centros de maquinagem
(tipos de máquinas abordadas nesta tese).
Agora sim, uma transformação elementar, é a função ou processo de maquinagem, que

transforma um dado padrão geométrico noutro padrão geométrico (também poderá ser no
1
et - “elementary transformation”
2
“feature” em inglês.
17
mesmo padrão, quando por exemplo as dimensões são alteradas). A figura 6 mostra dois
exemplos de transformações elementares (et1 e et2), retiradas da lista de transformações
elementares do anexo 6 (Putnik, 1997), e as suas formas de representação.
et1 = ; et2 =
(pg1) (pg1) (pg1) (pg2)
então:
(pg1) (et1) (pg1 )
(pg1) (et2) (pg2)
ou
X et1 ; X et2
(pg1) (pg2) (pg1) (pg2)
ou
pg1 X et1 pg1 ; pg1 X et2 pg2
Figura 6 - Exemplos de duas transformações elementares (et1e et2), e suas formas de representação.
Na figura 7 (matriz de duas entradas iguais aos padrões geométricos), são ilustradas todas as
possibilidades dos elementos de transformação possíveis com os padrões por nós definidos.
Nem sempre existe uma transformação elementar que transforme directamente um
determinado padrão geométrico noutro padrão, aparece então zero na quadrícula
18
correspondente na matriz. Quando existe possibilidade de transformação, mas só com o

recurso a ferramentas especiais, aparece na mesma matriz (ets), significando que a
transformação elementar é especial.
TRANSFORMAÇÕES ELEMENTARES
Figura 7 - Exemplos de transformações elementares.
2- DECOMPOSIÇÃO DA DURAÇÃO TOTAL DO PROCESSO PRODUTIVO

(LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO)
19
Sabendo hoje que o aumento da competitividade das empresas face as seus directos
concorrentes passa pela melhoria coordenada (estratégica) de quatro grandes "vectores",
qualidade, flexibilidade, tempo (rapidez de resposta à solicitação do mercado) e custo (que
normalmente aumenta com o aumento do tempo), conforme mostra a figura 8, vamos
decompor a duração total do processo produtivo e identificar as causas que estarão na
origem dessa falte de competitividade.
Custo
Tempo Flexibilidade
Qualidade
Figura 8 - Ponderação das prioridades competitivas.
A duração total do trabalho é decomposta em dois grandes blocos, conteúdo de trabalho total
e tempo improdutivo total, os quais por sua vez se subdividem conforme ilustra a figura 9.
As causas do trabalho suplementar e do tempo improdutivo estão listadas na figura 10 e 11.
Efectuada a análise da decomposição do trabalho total estamos agora em condições de

identificar os problemas que poderão ser resolvidos através da análise do processo de
fabrico.
20
Conteúdo de
trabalho
fundamental do
produto ou da
operação
Conteúdo de
Conteúdo de
trabalho total
trabalho
do produto suplementar
devido a defeitos
de concepção ou
Duração A de especificação
do produto
total da
operação
Conteúdo de
nas trabalho
B suplementar
condições devido ao emprego
existentes de maus métodos
de fabricação ou
execução
Tempo
C improdutivo devido
Tempo a insuficiências da
direcção
improdutivo
total
Tempo
D improdutivo
imputável ao
trabalhador
Figura 9 - Decomposição da duração total do trabalho.
21
Conteúdo
de Trabalho
Fundamental
A concepção defeituosa do produto

impede o emprego de processos
de fabricação mais económicos Conteúdo de
Conteúdo trabalho
A falta de normalização impede a suplementar
de produção de grandes séries devido a defeitos
de concepção ou
trabalho As normas de qualidade
incorrectas obrigam a trabalhos de especificação
total inúteis do produto
do A má concepção do produto obriga
produto
Utilização duma máquina
inadequada
Operações efectuadas
incorrectamente ou em más Conteúdo de
condições
trabalho
Utilização de ferramentas suplementar
inadequadas devido ao emprego
de maus métodos
Má implantação originando de fabricação ou
desperdício de trabalho
execução
Deficientes métodos de trabalho do
operário
Tempo
improdutivo
total
Figura 10 - Causas do trabalho suplementar.
22
Conteúdo
de Trabalho
Conteúdo de Fundamental
trabalho total
do produto Conteúdo
de Trabalho
Suplementar
Variedade excessiva de produtos

origina tempos de espera devido a
séries muito curtas
Mudança de modelos origina

tempo improdutivo devido a
paragens
Mau planeamento e programação

da produção origina tempos de
espera para homens e máquinas
Tempo
Falta de matéria-prima devido a improdutivo devido
mau planeamento origina tempos
de espera a insuficiências ou
erros de direcção
Tempo Avarias nos equipamentos devido a
um mau planeamento da
improdutivo manutenção
total Instalações em mau estado e falta

de condições ergonómicas de
trabalho
Acidentes devido a erros de

direcção originam tempo
improdutivo por paragens e
Absentismo, atraso e indolência
Acidentes devido ao não

cumprimento das regras de Tempo
segurança da empresa improdutivo
dependente do
Trabalho descuidado pode
provocar tempo improdutivo e
trabalhador
trabalho suplementar
Figura 11 - Causas do tempo improdutivo.
23
Efectuada a análise da decomposição do trabalho total estamos agora em condições de

identificar os problemas que poderão ser resolvidos através da análise do processo de
fabrico, principalmente os que dizem respeito ao trabalho suplementar devido ao emprego de
maus métodos de fabricação ou execução e ao tempo improdutivo, quer devido a
insuficiências e erros de direcção, quer devido ao trabalhador.
3- ANÁLISE DO PROCESSO DE FABRICO (ESTUDO DO TRABALHO - TEMPOS

E MÉTODOS)
A análise do processo de fabrico, mais vulgarmente designado por estudo do trabalho,

decompõe-se no estudo dos métodos propriamente dito e na medida do trabalho, cujas
acções estão estreitamente ligadas entre si (ver figura 12), isto é, trabalham em paralelo
porque se estudamos a possibilidade de introdução de novos métodos é necessário quantificá
- los em tempo ganho, por outro lado ao medirmos o trabalho identificamos tempos
improdutivos que podem ser eliminados com a introdução de novos métodos.
ESTUDO DO TRABALHO
ESTUDO DOS MEDIDA DO

MÉTODOS TRABALHO (TEMPO)
É
Figura 12 - Interligação do estudo dos métodos com a medida do trabalho.
O estudo dos métodos tem por fim:
Melhorar os processos e métodos de execução;

Melhorar a implantação das fábricas, oficinas e postos de trabalho e a concepção
das instalações;
Economizar o esforço humano e diminuir toda a fadiga inútil;
24
Melhorar a utilização dos materiais (consumíveis, matérias primas, componentes),

dos recursos de processamento (máquinas, ferramentas, transportadores), e dos
recursos humanos envolvidos na logística da produção;
Criar condições ergonómicas, de higiene e segurança favoráveis à realização do
trabalho.
A medida do trabalho tem por fim:
Reduzir ou mesmo eliminar os tempos improdutivos através da sua identificação

aquando do processo de medição;
Permitir o estabelecimento de salários estimulantes através da sua indexação a
rácios de produtividade, como por exemplo a eficiência, eficácia, ou outros;
Possibilitar o estabelecimento de prazos e a realização de orçamentos mais
correctos;
Distribuir adequadamente (significa equilibrar e não discriminar), as actividades da
logística de produção em função das características de cada recursos humano da
empresa.
A análise ou estudo dos métodos poderá ser decomposta em
análise do fluxo do processo - trata-se de uma análise geral do processo de fabrico

que incide no estudo de como as actividades se interrelacionam e suas consequências,
e que está estreitamente relacionada com a gama operatória.
análise das actividades ou postos de trabalho - trata-se de uma análise que incide no
estudo particular de como se processa cada actividade do processo de fabrico, e que
está estreitamente relacionada com a folha operatória.
O termo actividade ou por vezes apenas designado por operação, é aplicado a todas as
actividades que compõem o ciclo logístico da produção, tais como:
operação de transformação;
transporte;
inspecção;
25
retenção;
actividade combinada.
A simbologia de representação das diversas actividades facilita e simplifica a compreensão

das diversas etapas do processo. A simbologia a ser utilizada é aquela que se encontra
descrita na tabela 2.
Tabela 2 - Notação simbólica das actividades.
Operação Actividade
Símbolo Significado
Básica Específica
Alteração da forma ou outras

Operação de
características do material obtenção
transforma
Operação de
transformação
○ de produto semi-acabado ou produto
ção
em via de fabricação
Troca de lugar do material, produto

Transporte Transporte Ö acabado ou produto semi-acabado
Contagem e conferencia de materiais

ou comparação de produtos de
Conferencia
de materiais
□ acordo com especificações que
permitam avaliar a conformidade
Teste e inspecção visual de materiais

Inspecção
componentes ou produtos por
comparação com qualidades
Inspecção de
qualidade
◊ standard que permitem avaliar a
existência de defeitos nos produtos
fabricados
Acumulação agendada ou
Stockagem ∇ programada de materiais,

componentes ou produtos.
Retenção
D Acumulação não esperada de

Atraso
materiais, componentes ou produtos
26
3.1 - ANÁLISE DO FLUXO DO PROCESSO
A análise do fluxo do processo incide sobre o primeiro estágio do processo, isto é, na gama
operatória, logo os seus objectivos passam pela resolução dos problemas que afectam no seu
conjunto as actividades que a compõem. Temos assim como objectivos:
Diminuição de tempos de execução das diferentes actividades;

Redução do número de actividades;
Combinação de actividades - várias operações, controlo com operação ou
transporte;
Redução de percursos;
Implementação de novos recursos - máquinas, transportadores, armazéns
intermédios, homens;
Implementação de novas sequências operatórias ou novas implantações.
ESTRUTURA DO MODELO PROPOSTO
O modelo proposto assenta em quatro passos fundamentais:
1º selecção dos produtos a analisar;

2º Identificação dos principais problemas - registo, síntese e análise de informação do
fluxo de processo;
3º proposta de plano de melhorias;
4º quantificação das melhorias.
Recorrendo à representação “IDEF0”, a figura 13 mostra-nos a especificação genérica do

sistema de análise do fluxo do processo.
27
Controlo/restrições
ANÁLISE DO
Sistema de produção FLUXO DO Plano de melhorias a
PROCESSO implementar
Ferramentas de análise e
optimização
Figura 13 - Especificação genérica do sistema de análise do fluxo do processo.
Seguindo a metodologia da decomposição hierárquica do IDEF0, vamos criar mais um nível

e especificar mais em pormenor o sistema de selecção tal como mostra a figura 14.
28
Quantidades produzidas
Custos de produção
Tempos Produtividade
Outras restrições: Restrições físicas
Distâncias Nível dos em curso
tecnológicas Capacidade dos meios de produção
Planos de Produção Tempo do ciclo de fabrico
humans Restrições de capital Custo de produção
SELECÇÃO
DOS
Produtos Produtos
PRODUTOS Produtos
A ANALISAR
classe B e C
classe A
IDENTIFICAÇÃ
Gamas O DOS
PRINCIPAIS Problemas
Operatórias detectados
Nomenclatura PROBLEMAS
Tempos reais
Distâncias
FORMULAÇÃO
Proposta de
DO
plano
PLANO
Implantação
dos meios de
produção
VALIDAÇÃO
E TESTE DO Plano a
PLANO implementar
Plano
rejeitado
Diagrama ABC Diagramas de análise Simulação

Diagramas de análise
Identificador de prioridades Diagramas de Modelos de Filas de espera
Redes PERT/CPM
encadeamento (Cadeias de Markov)
Algoritmos de Balanceamento
Gráficos de circulação Análise de Investimentos
Algoritmos de Clustering
Redes PERT/CPM
Modelos CAD
Diagramas causa efeito
Algoritmo do caminho mais curto
Algoritmo do caminho mais
Técnicas de controlo da produção
(Kanban, Conwip)
Algoritmos, heurísticas de
implantação
Figura 14 - Especificação decomposta do sistema de análise do fluxo do processo.
29
A análise do fluxo do processo é um tema actual das nossas empresas que nem sempre é
conduzido com os benefícios desejados. Pensamos que o modelo proposto de análise do
fluxo de processo, e apesar de não estar caracterizado em função do tipo de sistema de
produção, poderá servir como uma ferramenta base na orientação mais eficiente duma
análise real sobre qualquer tipo de sistema de produção. Significa que da estrutura
apresentada cada processo de análise do fluxo do processo dependerá do seu autor e do
sistema de produção em estudo, mas a implementação dessa análise poderá recorrer da
informação contida no modelo.
SELECÇÃO DOS PRODUTOS A ANALISAR
Antes de começar qualquer estudo que seja sobre a análise do fluxo do processo, é
necessário primeiro identificar a que produtos ou grupo de produtos se vai aplicar esse
estudo.
Uma forma de identificarmos esses produtos poderá basear-se nos produtos que mais
circulam na produção e que mais contribuem para o volume de facturação da empresa. É
portanto necessário recorrer a um método que permita filtrar e classificar esses produtos, o
qual poderá ser a classificação ABC.
A aplicação da classificação ABC permitirá identificar os nossos produtos por 3 classes:
Classe A: 75 a 85 % do volume de facturação

15 a 25% dos artigos
Classe B: 10 a 20 % do volume de facturação
Classe C: 5 a 10 % do volume de facturação
Esta apresentação é uma variação da lei de Pareto, chamada dos 20/80 (20% dos artigos
contribuem com 80% do volume de facturação e vice-versa).
30
A figura 15 ilustra uma curva tipo dum diagrama ABC, permitindo identificar as três classes
de produtos e respectivos pesos no valor acumulado do valor da produção. No nosso estudo
é evidente que deveremos analisar o processo dos produtos da classe A, porque são estes que
mais contribuem para a facturação da empresa e consequentemente aqueles em que as
melhorias que possam ser introduzidas no seu processo trarão de imediato maiores proveitos
para a empresa.
Figura 15 - Curva tipo dum diagrama ABC.
IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS - REGISTO, SÍNTESE E ANÁLISE
Nesta fase vamos considerar três ferramentas essenciais e que se complementam, para a
execução desta fase, nomeadamente:
Diagrama de Encadeamento;
Gráfico de Análise;
Gráfico de Circulação
O diagrama de encadeamento é um diagrama (que pode ou não englobar todas as actividades

do processo de fabrico), que vai traduzir em linguagem simbólica a gama operatória de cada
produto a analisar e identificar a sua estrutura através da identificação dos ramos do
diagrama. Vemos na figura 16 um exemplo dum diagrama de encadeamento, onde nos é
31
possível identificar as suas actividades de transformação e de inspecção com os tempos

respectivos (se forem conhecidos), e a sua estrutura verificando-se que se trata de um
produto que é o resultado da montagem de um componente no corpo principal do produto.
6 Tornear (0,008h) 1 Tornear (0,025h)
7 Rectificar (0,005h) 2 Facejar (0,015h)
2 Controlar (sem tempo fixo) 3 Rectificar (0,015h)
Controlar diâmetro e
1 comprimento (sem tempo fixo)
4 Furar (0,005h)
5 Mandrilar (0,008h)
8 Montar (0,01h)
3 Controlar folga (sem tempo fixo)
Figura 16 - Exemplo dum diagrama de encadeamento.
O diagrama de análise, tal como o nome indica, é mais uma ferramenta de análise do fluxo
do processo vocacionada para a análise pormenorizada desse fluxo, podendo ser aplicado a
cada ramo do diagrama de encadeamento.
Vamos considerar um exemplo da desmontagem e limpeza de um motor (processo com um

só ramo - sequencial) para visualizarmos os registos de informação que se podem efectuar.
32
Figura 17 - Exemplo dum diagrama de análise.
33
O gráfico de circulação é outra ferramenta de análise que recorrendo à implantação da

empresa em estudo, mais concretamente da zona de produção, permite identificar as
trajectórias dos diferentes artigos pela implantação da produção.
Continuando com o exemplo da desmontagem e limpeza de um motor, vamos ilustrar na

figura 18 o seu gráfico de circulação, desde o armazém dos motores até ao serviço de
controlo. Este diagrama evidencia claramente que o motor e as peças soltas seguem um
circuito inutilmente complicado.
Figura 18 - Exemplo dum gráfico de circulação.
34
Após o registo da informação dos fluxos dos processos de fabrico dos produtos da classe A,
recorrendo às ferramentas já referidas, precisamos de fazer uma síntese, isto é, identificar
produtos com fluxos de processo idêntico, ou mesmo igual, para que possam ser analisados
como um todo e eventualmente para esses grupos de artigos propor a criação de células de
fabrico, assunto que abordaremos na fase da proposta de novo plano.
Na análise propriamente dita da informação registada e sintetizada, devem-se identificar os

principais problemas com base nos seguintes parâmetros por cada tipo de actividade:
Identificação dos ramos críticos do processo e análise do seu balanceamento;

Total de nº de passos;
Total de tempo dispendido;
Total de distâncias percorridas;
Áreas ocupadas;
Nº de recursos envolvidos.
Na análise dos problemas é importante lembrar que as actividades de inspecção, transporte e

armazenagem não acrescentam qualquer valor ao produto, e portanto é necessário tomar
alguma atenção sobre estes tipos de actividades.
PROPOSTA DE PLANO DE MELHORIAS;
Nesta altura é conveniente formar um grupo de pessoas para trabalhar na procura de

soluções em resposta aos problemas identificados na fase anterior. Para se formular o plano
de melhorias é necessário dar resposta a questões idênticas às que se seguem.
Questões gerais:
1- Onde se encontram os maiores problemas: no tempo total de trabalho,

distância total de transporte?
35
2- Alguma das operações pode ser eliminada?
3- Alguma operação pode ser feita em simultâneo com outra?
4- Alguma das sequências operativas pode ser trocada com o objectivo de

reduzir o n.º de operações, o tempo necessário, a distância do
transporte ou o n.º de trabalhadores?
5- Justifica-se a reimplantação dos postos de trabalho, nomeadamente a

criação de células de fabrico para famílias de produtos?
Para as operações:
1- Alguma operação tem um tempo de processamento extremamente

longo? Será possível trocar por outra método operativo?
2- É possível adquirir novos equipamentos com performances que o

actual não tem?
3- É possível combinar 2 operações no mesmo local?
4- É possível implementar uma nova sequência operatória?
5- A quantidade produzida será muito grande ou muito pequena?
Para os transportes:
1- O n.º de percursos pode ser reduzido?
2- Será possível que o transporte seja feito em simultâneo com alguma

operação?
3- O tempo de transporte pode ser reduzido?
36
4- Será possível alterar a implantação para reduzir distâncias de

transporte?
5- O transporte pode ser combinado com a inspecção eliminando assim o

tempo de transporte?
6- É possível aumentar a quantidade a transportar, diminuindo assim o n.º

de percursos?
7- Será possível implementar um outro transporte?
Para as inspecções:
1- O n.º de inspecções pode ser reduzido?
2- Alguma das inspecções é desnecessária e cara?
3- É possível fazer alguma inspecção quando o produto está a ser

transformado, ou transportado, ou armazenado?
Para as armazenagens:
1- O tempo de atrasos pode ser reduzido?
2- As operações podem ser combinadas para eliminar esperas?
3- O n.º de atrasos pode ser reduzido?
Na tentativa de responder às questões que tentam solucionar os problemas identificados na

fase anterior somos levados a reequacionar:
Como se optimizam os processamentos dos diferentes tipos de actividades

identificadas como críticas para a melhoria do fluxo do processo;
37
Como se optimizam a utilização de recursos;
Como se optimiza a implantação dos postos de trabalho.
Existem algumas ferramentas que ajudam na resolução dessas questões antes de se pensar na
aquisição de mais ou melhores recursos para a empresa.
Para o primeiro caso e tratando-se de actividades de transformação ou de manuseamento

existem já valores padrão para parâmetros ergonómicos relacionados com formas
posicionamento e movimentação a ter em conta nos postos de trabalho. Na figura 19 vemos
a amplitude máxima e mínima do alcance das mãos num posto de trabalho.
Figura 19 - Medidas ergonómicas do alcance das mãos num posto de trabalho.
Outra ferramenta é o gráfico de duas mãos que regista e permite analisar as actividades
elementares de uma operação para cada uma das mãos de um operário no seu posto de
trabalho. As figuras 20 e 21 retratam o gráfico de duas mãos para a operação do corte de
tubos de vidro para o método primitivo e para o método melhorado respectivamente.
38
Figura 20 - Gráfico de duas mãos (método primitivo), num posto de trabalho.
39
Figura 21 - Gráfico de duas mãos (método melhorado), num posto de trabalho.
Outra ferramenta é a aplicação da técnica SMED (técnica JIT) que significa "Single Minute
Exchange of Die" - Troca de ferramentas num minuto, cuja preocupação é o da minimização
de tempos de setup. O método SMED permite reduzir de forma muito significativa a
complexidade das refinações e afinações e, em consequência, eliminar a necessidade de
especialistas, correntemente designados por afinadores.
O método assenta em quatro fases:
40
1º - Começa-se por classificar todas as operações realizadas durante um setup em duas

categorias:
internas, que devem ser realizadas somente quando a máquina está parada;
externas, que podem ser realizadas enquanto a máquina está em
funcionamento.
2º - Reduzir ou mesmo eliminar as operações internas, as quais muitas vezes representam

cerca de metade do tempo total de setup;
3º - Introduzir alterações de baixo custo nas ferramentas, substituindo parafusos por

fixadores rápidos, criando marcas de referência, chanfros para facilitar encaixes,
normalizando alturas das abas de aperto de ferramentas, e outras (ver exemplos na
figura 22);
4º - Introduzir soluções mais sofisticadas, tais como posicionamento automático de

ferramentas, duplicação de bases de ferramentas, ligação automática de fluídos e
energia.
41
Figura 22 – Exemplos de alterações de baixo custo nas ferramentas.
Na optimização da utilização da capacidade dos recursos recorre-se geralmente ao diagrama

homem - máquina (ver figura 23), que comporta os tempos de ocupação do homem, das
máquinas, e das ferramentas durante um ciclo da operação, permitindo avaliar e propor
novas taxas de ocupação para os recursos envolvidos.
t (min) Homem Máquina 1 Máquina 2
C1 C P
2
C2 C
4 O
P
6 O
D1 D
C1 C
8 P
D2 D
10 C2 O C
12 P O
Ciclo
D1 D
14
16 42
Ciclo 18
C1 C
D2 D
C2 O C
P
D1 D
O
C1 C
D2 O D
Figura 23 – Exemplo dum diagrama homem - máquina.
Na optimização da implantação deve-se ter em conta que em função das quantidades

produzidas justificar-se-á ou não o tipo de implantação a implementar (ver figura 24), não
invalidando que numa mesma empresa coabitem diferentes tipos dessas implantações.
Figura 24 - Tipos de implantação em função das séries de fabrico.
A identificação de "ilhas de produção" de entre o conjunto das gamas operatórias dos

produtos a analisar pode mesmo levar a que se utilizem algoritmos (algoritmo de Kusiak, ou
de King), se as quantidades de artigos envolvidos o justificar. O objectivo desses algoritmos
é a partir dum quadro de gamas operatórias desses artigos, conforme figura 25, chegar à
identificação dessas ilhas conforme mostra a figura 26.
Máquinas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
43
Peças
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
Figura 25 - Quadro das gamas operatórias dos produtos a analisar.
Máquinas
M2 M3 M5 M4 M6 M1 M7
Peças
P1 1 2
P5 1 2
P7 2 1 1
P3 2 3
P2 2 1
P6 2 1
P4 1 2
Figura 26 - Quadro identificador das ilhas de fabrico.
Analisando a figura 26 verificamos que estão identificadas 3 ilhas e que a máquina M4 terá
de ser desdobrada se quisermos constituir 2 células de fabrico independentes. A última ilha,
com as máquinas M1 e M7, não dará origem a uma célula, mas quando muito a uma linha de
fabrico porque só produz o artigo P4
Ainda dentro de cada ilha de produção deve-se identificar qual será a melhor implantação
por forma a reduzir os fluxos de maior importância, existindo para tal algumas técnicas.
Contudo, a adopção duma implantação em U é normalmente uma boa solução de
compromisso.
Para concluir a questão da reestruturação das implantações em termos reais, devemos ter em
conta os seguintes aspectos:
44
As formas e as dimensões dos edifícios;

As dimensões das máquinas;
As movimentações entre máquinas;
As limitações introduzidas pela implantação (ligações eléctricas, esgotos,
equipamentos existentes).
Retomando o exemplo da desmontagem e limpeza do motor foi formulado um novo plano

que passou pela combinação e eliminação de algumas actividades e ainda pela reestruturação
da implantação dos postos de trabalho. Esta proposta do novo plano está documentada num
novo diagrama de análise e num novo gráfico de circulação conforme mostram as figuras 27
e 28 respectivamente.
45
Figura 27 - Gráfico de análise do processo de desmontagem do Motor (proposto).
46
Figura 26 - Gráfico de circulação do processo de desmontagem do Motor (proposto).
Comparando a proposta do novo plano com a situação anterior, verificamos que as propostas
de melhoria assentaram essencialmente na reestruturação da implantação dos postos de
trabalho, que agora passam a estar em linha, de forma coerente com a sequência das
operações da gama operatória. Eventualmente como consequência dessa implantação a
proposta aponta no sentido da redução das actividades de transporte/manuseamento, de
47
retenção e de inspecção o que leva a que o total das distâncias, tempo e das áreas ocupadas
sejam significativamente reduzidas (na ordem dos 40%).
VALIDAÇÃO E TESTE DO PLANO
Para se proceder às validações acima referidas há que decidir qual o modo de o fazer, ou
seja, qual o tipo de demonstrador a utilizar. Numa curta referência às formas de como se
pode construir um demonstrador, referidas na figura 27, o mesmo é dizer, às formas de como
se pode estudar um sistema, verificamos que podemos recorrer ao próprio sistema ou a um
modelo que represente (simule) o sistema.
A validação e teste do plano, digamos em linguagem corrente a sua aceitação, poderá ser
pacífica se as propostas apresentadas são por demais evidentes da sua potencialidade para
melhorarem a eficiência do processo e passar-se de imediato à sua implementação mesmo
que a título experimental.
Noutras situações mais complexas em que a experimentação sobre o próprio sistema se

revele impraticável, devido, e.g., a custos, tempo, etc., poderá ser feita essa validação
recorrendo aos diferentes tipos de modelos que simulam o sistema real. Dentro destes
modelos os modelos numéricos, que funcionam por aproximação, têm-se relevado eficazes e
eficientes nas tomadas de decisão. São várias as ferramentas que se enquadram dentro deste
tipo de modelo. Nomeadamente: gráfico de análise que quantifique as melhorias esperadas
com as alterações propostas; gráfico de duas mãos; resultados duma simulação, etc. Destas
ferramentas, a simulação tem-se afirmado positivamente no âmbito do estudo dos sistemas
produtivos, existindo para o efeito programas designados por simuladores bastante potentes
e eficazes.
48
Estudo dum
Sistema
Experimentação com o Experimentação com um

próprio sistema modelo do sistema
Modelo Físico Modelo Matemático Modelo Gráfico
Analíticos Numéricos
Figura 27 - Formas de estudar o comportamento de um sistema (adaptado de Law, A. & Kelton, W.,
1991).
3.2 - CASO PRÁTICO DE APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
A aplicação de parte do modelo anteriormente proposto, foi efectuada na empresa Quintas &
Quintas, Condutores Eléctricos, SA, que produz fio de alumínio e cabos condutores
multifilares de alumínio nus e isolados, no âmbito dum trabalho do Cese em Gestão da
Produção, realizado por um aluno da escola e engenheiro dessa empresa.
A motivação da realização desse trabalho está patente na afirmação do seu autor: "na
empresa onde trabalho, tenho vindo a acompanhar algumas alterações na disposição dos
equipamentos e aquisição de transportadores de cargas … venho-me apercebendo que depois
de se procederem às modificações, não são (salvo uma ou outra excepção) obtidos os
resultados desejados".
49
1º Selecção dos produtos a analisar
Foram identificados 17 artigos, correspondendo a 19% do total, pertencentes à classe A,

tendo considerado 75% do valor acumulado das vendas (ver figura 28).
120%
100%
75% do valor acumulado

corresponde a 19% dos artigos
80%
Valor acumulado em %
60%
40%
20%
0%
3%
7%
%
0%
10
13
17
20
23
27
30
33
37
40
43
47
50
53
57
60
63
67
70
73
77
80
83
87
90
93
97
10
Quantidade de artigos em %
Figura 28 – Diagrama ABC do valor dos produtos fabricados.
2º Identificação dos principais problemas - registo, síntese e análise de informação do

fluxo de processo;
Dos 17 artigos da classe A, foram identificados 3 grupos com a mesma gama operatória: o
grupo de cabos de alumínio-aço; grupo de cabos de alumínio compactado; e o grupo de
cabos de liga de alumínio. Identificaram-se os ramos críticos do processo e construíram-se
diagramas de processo para cada um dos grupos de cabos, utilizando valores médios de
tempos e distâncias, conforme mostra a figura 29.
50
Diagrama de processo (ramo inferior - crítico) dos valores médios do Diagrama de processo (ramo superior) dos valores médios do Data 22-06-98
Data 22-06-98 grupo de cabos alumínio-aço
grupo de cabos alumínio-aço
Simbolos Simbolos
G áfi G áfi
Máquin
Máquina/ Distancias Tempo Passo Flux Distancias Tempo Home
Passo Fluxo Homem /
Ferrame
Ferrament (m) (Min) ( ) (Mi )
t
1Trefilagem 03 40 1
1Rebobinage 005 728 1
0 2
2Transp. AL Porta 90 42, 1
2Transp. Porta 80 8 1
l 0 5
A l t
3Cableamento 004 430,5 1
1 Distancia Tempo Home
4Transport Ponte 40 2 1 Total 4 ( ) (Mi )
5Cableamento 002 923 2 90 444, 2 40 42, 0

2 Trefilagem 0Cableamento
5 2 5
6Inspecção Laboratóri 30 1 2 Inspecção
Tempo Stock
Distancia Homen Rebobina Cableamento1
( ) (Min)
Total 6 Fluxogra
120 2121,5 7 1189 933 0

Trefilagem Cableamento
Inspecção
Stock
Rebobinage Cableamento
Fluxogram
Diagrama de processo dos valores médios do grupo de cabos alumínio-compactos Diagrama de processo dos valores médios do grupo de cabos liga de alumínio
Data 22-06-98 Data 22-06-98
Simbolos Gráficos
Simbolos Gráficos
Máquina/
Máquina/ Passo Fluxo Distancias (m) Tempo (Min) Homems
Passo Fluxo Distancias (m) Tempo (Min) Homems Ferramenta
Ferramenta
1 Trefilagem 003 985 1
1 Trefilagem 030 294 1
2 Transp. Liga Porta paletes 400 20 1
2 Transp. AL Porta paletes 600 20 1 3 Tratamento 029 588,7 1
3 Cableamento 101 816 1 4 Transp. Liga Porta paletes 750 80 1

Inspecção
4 laboratorial Laboratório 30 1 5 Cableamento 004 2458 1
Inspecção
6 laboratorial Laboratório 30 1
Distancia (m) Tempo (Min) Homens 2 temp 1 temp 1 temp

Total 4 passos Distancia (m) Tempo (Min) Homens 3 temp 2 temp 1 temp
Total 6 passos
600 1160 4 1110 20 30
1150 4161,7 6 4032 100 30
Cableamento Cableamento 1
Inspecção Inspecção
Trefilagem Tratamento Stock

Stock Trefilagem
Fluxograma Fluxograma
Figura 29 - Diagramas de processo dos três grupos de produtos definidos.
Efectuada a análise dos diagramas de processo para os diferentes grupos de cabos verificou-
se:
Grupo cabos de alumínio-aço (processo convergente)
O tempo (obtido para a produção de lotes económicos), despendido no ramo crítico é 40%
superior em relação ao outro ramo;
51
O tempo e as distâncias de transporte no ramo crítico não é significativo na contribuição do

tempo total desse ramo (1.168min), contrariamente ao tempo das duas operações,
rebobinagem e cableamento1.
Grupo cabos de alumínio-compactado (processo linear)
Apesar do tempo despendido no transporte do alumínio não ser demasiado, o mesmo não
acontece com o seu percurso de 600m e da necessidade de utilização permanente de um
homem;
A operação de trefilagem na trefiladora 030 não está aparentemente balanceada com o

cableamento na máquina 101, mas se juntarmos a ocupação da máquina 030 na trefilagem
dos cabos alumínio-aço, verificamos que poderá estar balanceada em função dos planos de
produção.
Grupo de cabos de liga de alumínio (processo linear)
À semelhança do grupo anterior, a distância total percorrida pelo transporte é bastante

elevada, 1150m, obrigando a utilização de um homem permanentemente.
Quanto à operação do cableamento na máquina 004, não se encontra balanceada com as
restantes operações.
De um modo geral, a análise efectuada permite concluir que existem problemas de

implantação, eficiência de transporte e de balanceamento entre as operações.
3º Formulação do Plano
Atendendo às restrições físicas, as quais inviabilizam reestruturações de implantação, e à

capacidade dos meios de produção, o plano de melhorias que se propõe passa por:
Reabilitação ou substituição da máquina 005 (operação de rebobinagem), uma vez

tratar-se de uma máquina quase artesanal;
52
Aumento da capacidade produtiva da máquina 004 (operação de cableamento),

verificando-se que se encontra a trabalhar bastante abaixo da carga máxima;
Por forma a libertar os recursos humanos das actividades de transporte, conseguir

alguma diminuição do tempo de transporte e uma melhor gestão da logística de
distribuição das bobines, sugere-se a aquisição de AGVs ("Automatically Guided
Vehicle"), ou de monocarris.
4º Validação do Plano
Nota: A validação do plano não foi consumada devido à insuficiência de tempo.
4- CONTROLO DO PROCESSO (CARTAS DE CONTROLO)
4.1 - DEFINIÇÃO
Uma carta de controlo é um gráfico de valores de uma característica da qualidade,

onde é possível verificar a existência de desvios em relação ao funcionamento
normal do processo, ao longo de vários períodos de tempo.
EXEMPLO:
CARTA X
X ø
53 ø
o
o
o
o o o o o
“Cálculo” dos LIMITES DE CONTROLO (LCI–Lim.Cont.Inferior e LCS-

Lim.Cont.Superior):
LC = Média Global do Processo ( X ) ± 3 × Desvio Padrão (σ) representativo da

Dispersão da Variável
Nota: Se uma variável seguir uma distribuição Normal, então poderá afirmar-se que
existe uma probabilidade de 99.73% de que os seus valores se situem entre os limites
X ± 3σ , ou ainda que 99.73% dos seus valores se situarão naquela gama
4.2 - OBJECTIVOS DA UTILIZAÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLO
ANALISAR O PROCESSO
Investigar quais os factores causais chave relativamente a determinadas

características da qualidade, por exemplo: matérias-primas; operários; métodos.
CONTROLAR O PROCESSO
Vigiar uma característica da qualidade e actuar nos factores do processo quando for
identificada uma situação de excessiva dispersão.
54
A Qualidade “medida” num produto é permanentemente sujeita a uma quantidade de

“variação inevitável”, “aleatória”, “comum”, “natural”, “inerente” ao conjunto de
factores intervenientes no processo de produção e “medição” (máquinas – p.ex.
folgas, materiais – p.ex. características variáveis dentro das tolerâncias, operadores –
p.ex. erros sistemáticos de leitura, ambiente – p.ex. variação da temperatura ao longo
do dia...). Neste caso, existe uma “estabilidade estatística” do “padrão” do conjunto
processo / medição em causa.
As razões das variações “fora” do “padrão”, acima referido, podem ser

“identificadas” (através de análises adequadas das “cartas de controlo”) ... e, portanto,
... “corrigidas” (variações “causais”, “não naturais” ou “especiais”, como, p.ex.
desgaste “anormal”, “não previsível” de uma ferramenta, mudança de turno ou
operador, falta de lubrificação, ...)
Informação contida nas cartas de controlo:
- Variabilidade básica da característica sob “controlo”

- Verificação da possibilidade de respeitar tolerâncias impostas pelas
especificações
- Consistência (ou medida da sua variação) do desempenho
- Decisão de continuar com o processo “como está” – “sob controlo” - ou
implementar acções correctivas
- Nível médio da característica – “satisfatório” ou não
Alguns benefícios das cartas de controlo:

- São fáceis e simples de aplicar (no local de trabalho)
- A necessidade de correcção pode ser detectada logo que as “anomalias”
surgem ...
55
- Durante os períodos em que o processo está “sob controlo estatístico”

permitem:
- prever o comportamento do processo e “garantir” consistência do
mesmo quer em Qualidade, quer em Custo.
- definir e verificar a adequabilidade de acções de melhoria.
NOTA: Um processo está “sob controlo ESTATÍSTICO” se as variações (“comuns

ou aleatórias”, pois as “não-naturais”, a terem eventualmente existido em fase
anterior, já foram, entretanto, eliminadas) seguem uma distribuição Normal (de
Gauss”), e se situam dentro de limites aceitáveis. O “estado de controlo estatístico”
não é “natural” nos processos de fabricação e só se mantém como resultado de uma
eliminação contínua, persistente, de todas as causas “especiais”.
4.3 - TIPOS DE CARTAS DE CONTROLO
Características da Qualidade Designação da Carta de Controlo

variável (valor contínuo)
ex: dimensão; peso. X-R (média e amplitude)
atributo (valor discreto) pn (nº de unidades não conformes)
p (% de unidades não conformes -
amostra de tamanho variável)
c (nº de não conformidades - o produto
tem dimensão constante)
u (nº de não conformidades por unidade)
O CONTROLO POR VARIÁVEIS utiliza-se quando a característica da qualidade a

estudar é susceptível de ser medida ou expressa como variável contínua sob a forma
numérica.
O CONTROLO POR ATRIBUTOS utiliza-se não só nos casos em que a

característica a estudar não é susceptível de ser medida ou expressa sob a forma
56
numérica, mas ainda em situações em que o número de características é tão elevado

que torna antieconómico o determinar e controlar a totalidade dos valores. A
verificação é então feita por controlos do tipo “sim-não” (“passa-não passa”) por
confronto com um “padrão”, e muitas vezes por inspecção visual.
Uma grande diferença entre aqueles dois tipos de controlo é que a dimensão das
amostras em controlo por atributos deve ser bastante superior à que é usual em
controlo por variáveis: e.g., numa carta “p” pode considerar-se que n = 200 será a
dimensão mínima corrente.
4.3.1 - CARTA X b a r r a - R
ELABORAÇÃO DA CARTA X barra - R
1- EXTRAIR “ N” AMOSTRAS DE DIMENSÃO “ n”, EM QUE:
20 < N < 25
n = 4 OU 5
Obs1: Amostras tiradas periodicamente – uma vez todos os 15 minutos, duas vezes
por turno, uma vez por dia,... Se não houver razões de ordem técnica para a
organização das amostras, dividir os dados pela ordem de obtenção.
2- CALCULAR A MÉDIA, X, PARA CADA AMOSTRA:
X 1 + X 2 + ... + X n
Xi =
n EM QUE i =1 a N
3- CALCULAR A MÉDIA DAS MÉDIAS, X:

X 1 + X 2 + ... + X N
X =
N
57
4- CALCULAR A AMPLITUDE, R, PARA CADA AMOSTRA:
Ri = máx.i − mín.i EM QUE i =1 a N

5- CALCULAR A AMPLITUDE MÉDIA, R:
R1 + R2 + ... + RN
R=
N
6- CALCULAR OS LIMITES DE CONTROLO:
- PARA X:
LINHA MÉDIA: X
LIMITE DE CONTROLO SUPERIOR (

LCS X OU
UCLX ):
LCS X = X + A2 R
LIMITE DE CONTROLO INFERIOR (

LCI X OU
LCLX ):
LCI X = X − A2 R
- PARA R:
LINHA MÉDIA: R
LIMITE DE CONTROLO SUPERIOR:

LCS R = D4 R
LIMITE DE CONTROLO INFERIOR:

LCI R = D3 R
n 2 3 4 5 6 7 8 9
A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337
D3 0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184
D4 3.267 2.574 2.282 2.114 2.004 1.924 1.864 1.816
7- DESENHO DA CARTA:
- Eixo vertical – valores de X barra, R;

- Eixo horizontal – Nº da amostra;
- Representar as linhas médias a traço contínuo;
58
- Representar os limites de controlo a traço interrompido

com uma distância entre ambos de 20 a 30mm;
- Marcar os pontos das méidas com um (•) e as amplitudes
com (×), com uma distância de 2 a 5mm e unir os pontos
para ajudar a visualizar os modelos e as tendências;
- Registar o tamanho (n) da amostra no canto superior
esquerdo da carta, e de qualquer outra informação
relevante para o processo (e.g., nome do processo,
período, método de medição utilizado, etc.).
X
LCS X 3σ
2σ alerta
σ
moda
X
alerta
LCI X
amostra
R
LCS R
R
Se a totalidade dos pontos se situar entre os limites de controlo, então podemos
LCI R
utilizar esses limites para proceder ao controlo posterior do processo. Caso algum
amostra
59
doss pontos caia fora dos limites calculados, retiram-se esses mesmos pontos (o
mesmo é dizer, amostras), e repete-se a determinação dos novos valores para a carta.
Uma vez estabelecidos os valores da carta de controlo, pode-se passar à fase de

controlo propriamente dita. Extraem-se amostras, determinam-se os correspondentes
valores (média e amplitude), registam-se os pontos sobre a carta e analizam-se o
conjunto de pontos já registados.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES DE ORDEM PRÁTICA
Quando os processos de produção tendem a apresentar uma

dispersão relativamente uniforme, mesmo quando os valores
centrais flutuam de tempos em tempos, a falta de controlo
estatístico é detectável a partir da Carta das Médias.
Quando, pelo contrário, os processos não permitem manter

uma dispersão uniforme, a Carta das Amplitudes pode ser uma
ferramenta de controlo extremamente importante.
Um grande número de casos em que a dispersão não é

uniforme, corresponde a processos em que o treino dos
operadores é muito importante.
Geralmente nesses casos a primeira acção a tentar é procurar

controlar a dispersão, - p.ex. dando mais formação aos
operadores -, para colocar os processos, novamente, sob
controlo.
60
RELAÇÃO ENTRE OS LIMITES DE CONTROLO E AS
ESPECIFICAÇÔES
Por vezes, há conflito entre os limites de controlo e as

especificações dos produtos: nem sempre o valor nominal
coincidirá com X , ou as tolerâncias que as especificações

f i x a m c o i n c i d i r ã o c o m ± 3σ .
Se o intervalo definido pelos limites de controlo fôr interior

ao definido pelas tolerâncias, o processo poderá estar
"excessivamente" controlado, e implicar custos
desnecessários e, eventualmente, elevados.
Se, pelo contrário, o intervalo definido pelos limites de

controlo exceder as tolerâncias fixadas, então corre-se o
risco de aparecimento de um número elevado de produtos
deficientes.
O processo deverá assim ser ajustado às especificações

externas (tolerâncias especificadas pelo cliente) para que
seja possível reduzir a dispersão dos valores da variável em
causa.
Se as especificações forem internas, deverá ser reexaminado

o critério para a sua fixação anterior, para que se verifique
da possibilidade de modificação ("abrandamento") das
mesmas – quando desnecessariamente exigentes.
Casos há, não raros, em que o próprio processo produtivo tem

de ser substituído, para que não se percam encomendas...
61
LEITURA DAS CARTAS X barra - R
Quando o processo está sob controlo significa que:
- todos os pontos caem dentro dos limites de controlo

e
- o agrupamento dos pontos não assume uma forma particular.
Quando o processo está fora de controlo significa que:
- alguns pontos estão fora dos limites de controlo

ou
- os pontos assumem alguma forma particular de distribuição, mesmo
caindo dentro dos limites de controlo.
Vejamos um exemplo da representação numa carta de controlo X-R, duma variável

de controlo cuja curva de distribuição se encontra inicialmente centrada, passando de
seguida a descentrada e posteriormente com maior desvio padrão.
62
Verifica-se assim que a carta das médias é sensível ao descentramento da curva de

distribuição da variável, e que a carta das amplitudes é sensível às alterações do
desvio padrão. Por isso, a necessidade destas duas cartas, na maioria dos casos
trabalharem em conjunto, porque se complementam na correcta análise duma variável
contínua.
PADRÕES TIPO DA DISTRIBUIÇÃO DOS PONTOS COM O PROCESSO

FORA DE CONTROLO
Embora a manutenção dos sistemas sob controlo seja o "principal" objectivo de uma
Produção, nunca deverá ser esquecido que existe sempre a possibilidade de
ocorrência de variações "Causais" (não-Aleatórias) que, embora possibilitem a
manutenção do processo sob controlo – resultados "dentro" dos limites "esperados" -,
tenham como consequência a "saída" de controlo “estatístico” do mesmo – a curto ou
médio prazo os valores podem deixar de estar dentro dos limites "esperados" -.
63
As acções "correctivas" podem justificar-se assim, mesmo antes de o processo "gerar"

pontos "fora" dos limites de controlo.
A prática de utilização destas Cartas de Controlo leva a considerar que se deve

considerar que existe suspeita de que os parâmetros do universo em causa no
processo se estão a alterar (aparecimento de variações causais) quando, e.g., :
- 7 pontos consecutivos na carta de controlo se situam todos do mesmo lado da
linha central da média (há quem limite a 5);
- em 11 pontos consecutivos, pelo menos 10 se situam do mesmo lado da linha
central;
- em 14 pontos consecutivos, pelo menos 12 ...;
- ocorram 2 pontos consecutivos muito próximos de um dos limites;
- ocorram 5 pontos consecutivos tendendo uniformemente para um dos limites;
- ocorra uma alteração muito brusca entre 2 valores consecutivos.
64
CARTAS COM ALGUMAS ANOMALIAS MAIS "TÍPICAS"
Ciclos Periódicos – Quando os pontos revelam períodos de subida e descida que se

repetem
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA X CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA R
1. Mudança cíclica da 1. Manutenção preventiva

temperatura ou outros programada
parâmetros do ambiente físico
2. Fadiga dos operadores 2. Fadiga dos operadores
3. Diferenças nos dispositivos 3. Ferramentas desgastadas

de medição ou ensaio utilizados
de forma sequencial ordenada
4. Rotação regular de máquinas

ou operadores
65
Tendências – Quando aparecem vários pontos com uma tendência bem visível
(ascendente ou descendente)
1. Deterioração gradual do 1. Melhoria ou deterioração

equipamento que pode afectar da "aptidão" dos operadores
todos os items
2. Fadiga dos operadores 2. Fadiga dos operadores
3. Deterioração das condições 3. Mudança nas proporções

ambientais des subprocessos que
alimentam uma linha de
montagem
4. Mudança gradual na
homogeneidade da qualidade
do material incorporado
66
Variações bruscas – quando os pontos passam de um extremo da carta para o

outro extremo
1. Mudança nas proporções de 1. Mudança no material

materiais ou sub-conjuntos
provenientes de fontes
diferentes
2. Novo operador ou máquina 2. Mudança no método de

execução
3. Modificação do método de 3. Mudança de operador

produção ou processo
4. Mudança do dispositivo ou
método de inspecção, medição
ou ensaio
67
Muitos pontos junto ou fora dos limites de controlo - normalmente quando 2

em 3 pontos consecutivos aparecem entre os limites de controlo e a linha 2σ
1. Controlo "exagerado" 1. Mistura de materiais de

qualidade muito diferente
2. Diferenças grandes e 2. Operadores diferentes a

sistemáticas na qualidade dos usar uma única carta R
materiais
3. Diferenças grandes e 3. Dados provenientes de

sistemáticas no dispositivo ou processos com diferentes
método de ensaio condições implantados na
mesma carta
4. Controlo de dois ou mais

processos na mesma carta
68
Estratificação ou ausência de variabilidade ou pontos em aproximação da

linha central – quando a maioria dos pontos aparece entre as linhas 1,5σ
1. Cálculo "incorrecto" dos 1. Reunião, em cada amostra,

limites de controlo de um número de medidas
proveniente de universos
substancialmente diferentes
4.3.2 - Carta p
Tal como nas Cartas “ X, R ”, de Controlo de Variáveis, nas cartas “p”, de Controlo de
Atributos, numa primeira fase determinam-se a linha central e os limites de controlo,
e, numa segunda fase, utiliza-se a carta de controlo que se considerar “aceite”
(eventualmente após de eliminar alguns casos para os quais se encontre a razão para
estar fora de controlo).
69
Imaginemos que ao fazer o controlo por atributos rejeitamos qualquer artigo que
apresente pelo menos um defeito.
Demonstra-se que a distribuição amostral da fracção, ou proporção, de artigos

defeituosos segue uma distribuição do tipo Binomial. Para fins práticos utilizam-se os
limites de controlo ± 3σ .
Sendo:
x = número total de artigos defeituosos = ∑ xi
N = número de amostras observadas (cada uma de dimensão n )
Número total de artigos observados = N × n
Então:
x
p=
Linha Central: N×n
p (1 − p )
LCSp = p + 3σ = p + 3
Linha Superior de Controlo: n
p (1 − p )
LCI p = p − 3σ = p − 3
Linha Inferior de Controlo: n
Exemplo:
Analisaram-se diariamente 200 artigos, por inspecção visual, durante um período de
24 dias, separando os artigos tidos como defeituosos. Os resultados registaram-se na
tabela abaixo:
70
NºART.DEF. xi NºART.DEF. xi
DIA pi = DIA pi =
xi n xi n
1 10 0.05 13 8 0.04
2 5 0.025 14 14 0.07
3 10 0.05 15 4 0.02
4 12 0.06 16 10 0.05
5 11 0.055 17 11 0.055
6 9 0.045 18 11 0.055
7 22 0.11 19 26 0.13
8 4 0.02 20 13 0.065
9 12 0.06 21 10 0.05
10 24 0.12 22 9 0.045
11 21 0.105 23 11 0.055
12 15 0.075 24 12 0.06
Nestas condições, teremos:
Nº total de art. def. = ∑x i

= 294
p=
x
=
∑ x i = 294 = 0.061
N × n N × n 24 × 200
p (1 − p ) 0.061(1 − 0.061)
LCSp = p + 3 = 0.061 + 3 = 0.112
n 200
p (1 − p ) 0.061(1 − 0.061)
LCI p = p − 3 = 0.061 − 3 = 0.010
n 200
Com estes valores “preliminares” constrói-se uma carta de controlo, a qual

permite detectar que os pontos correspondentes aos dias 10 e 19 se situam fora
dos limites determinados. Uma análise do ocorrido nesses dias permitiu detectar
causas para os valores anómalos. Nessas condições repetem-se os cálculos após
eliminar os valores correspondentes àqueles dias, obtendo-se os novos valores:
294 − 24 − 26
p= = 0.055
200 × 22
LCSp = 0.103
LCI p = 0.007
Constrói-se agora a carta de controlo “final”, a utilizar no processo, ou, como certos
autores recomendam, repete-se a operação de eliminação até restarem apenas pontos
que caiam dentro dos limites que se calcularem.
71
Exercícios
1- Construa o diagrama processo – operação ou de encadeamento do comutador, destinado a

baixa rotação, e representado na figura abaixo.
1-eixo de aço
2-capa de plástico moldado
3-cavilha de fixação em aço
As actividades previstas, apenas de operação e de controlo, para a produção do produto são:
Para o eixo de aço (1):
Operação 1 Rectificar, tornear, cortar e seccionar em torno-revólver (0,025h).

Operação 2 Rectificar a outra extremidade no torno 05 (0,010h).
Controlo 1 Controlo das dimensões e do acabamento (sem tempo fixo).
Operação 3 Fresar as quatro faces na fresadora horizontal (0,070h).
Operação 4 Alisar as arestas na rebarbadora (0,020h).
Controlo 2 Controlo de fabrico (sem tempo fixo).
Operação 5 Desengordoramento na oficina de tratamento de superfícies
(0,0015h).
Operação 6 Cadmiagem da peça (0,008h).
Controlo 3 Controlo final da componente (sem tempo fixo).
72
Para a capa de plástico moldado (2):
Operação 7 Furar e rectificar os dois lados até ao diâmetro desejado em

torno-revólver(0,080h).
Operação 8 Fazer o furo vertical para a cavilha e chanfrar em engenho de furar de
dois eixos (0,022h).
Controlo 4 Verificação final das dimensões e do acabamento (sem tempo fixo).
Operação 9 Montar a peça moldada na extremidade mais estreita do veio e acabar
a perfuração do furo da cavilha que atravessa completamente a peça
moldada (0,020h).
Para a cavilha de fixação em aço (3):
Operação 10 Tornear um cilindro de 2mm de diâmetro a partir dum varão de aço de
5mm de diâmetro, chanfrar a extremidade e seccionar em torno-

revólver (0,025h).
Operação 11 Rebarbar em mó abrasiva (0,005h).
Controlo 5 Controlar as dimensões e o acabamento (sem tempo fixo).
Operação 12 Desengorduramento (0,0015).
Operação 13 Cadmiagem (0,006h).
Controlo 6 Controlo final (sem tempo fixo).
Operação 14 Montagem da cavilha na peça, onde é ligeiramente rebitada para
fixação (0,045h)
Controlo 7 A peça acabada passa por um controlo final (sem tempo fixo).
2- Um operador duma empresa leva 2 min a carregar e 1 min a descarregar uma máquina de
moldes de pneus. Há várias máquinas do mesmo tipo e todas executam a mesma operação. O
tempo de trabalho automático é de 4 min e os custos respectivos são:
operador: 8 €/hora
cada máquina: 20 €/hora.
73
a) Construa o diagrama homem – máquina para a mais eficiente situação, 1 trabalhador – 2

máquinas.
b) Qual é a duração do ciclo?
c) Indique o tempo de paragem do trabalhador e das máquinas por cada ciclo.
d) Qual é o custo total por hora e o custo total por ciclo?
e) Calcule o custo do tempo de paragem por cada hora.
Resolução da a):
D. H. M.
t (min) Homem Máquina 1 Máquina 2
C1 C P
2
C2 C
4 O
P
6 O
D1 D
8 C1 C
P
D2 D
10
C2 O C
12 P
Ciclo
D1 D O
14
C1 C
16 D2 D
18 C2 O C
Ciclo
P
20 D1 D
O
22 C1 C
D2 D
24
C2 O C
26 P
D1 D O
28
74
Utilizou-se: C1 – carregar máquina 1

C2 – carregar máquina 2
D1 – descarregar máquina 1
D2 – descarregar máquina 2
P – paragem
O – operação
3- O objectivo deste exercício é a simulação dum sistema produtivo (produção dum carro em
cartolina) e sua optimização. O trabalho visa conseguir a produção de 10 carros em 20min,
por grupos de 5 elementos, partindo dum sistema inicial (não optimizado) com restrições
impostas, que posteriormente poderão ser optimizadas por cada um dos grupos em
simulações posteriores.
• Material e ferramentas necessárias:

- réguas; esquadros; compassos; tesouras; cartolina; fita adesiva; lápis de cor e a
carvão.
• Projecto do produto:
1 Chassi (não é pintado)

150
100
4 Rodas pintadas com duas cores diferentes
20 30
75
• Processo de fabrico (gama operatória) e afectação das operações aos recursos:
DESIGNAÇÃO RECURSOS HUMANOS
1ª Operação Traçar Chassi Operador A
2ª Operação Cortar Chassi Operador B
3ª Operação
Traçar Rodas Operador A
4ª Operação
Cortar Rodas Operador B
5ª Operação Operador C
Pintar Rodas
6ª Operação Montagem das Rodas no Operador D
Chassi
7ª Operação Operador E
Controlo Final da Qualidade
4- Numa 1ª fase do controlo estatístico do processo de fabrico foram determinados os

seguintes valores a partir de 20 amostras de 5 unidades cada.
Amostra x R
1 6.36 0.10
2 6.38 0.18
3 6.35 0.17
4 6.39 0.20
5 6.32 0.15
6 6.34 0.16
7 6.40 0.13 n A2 D3 D4
8 6.33 0.18 2 1.880 0 3.267
9 6.37 0.16 3 1.023 0 2.575
10 6.33 0.13 4 0.729 0 2.282
11 6.32 0.18 5 0.577 0 2.115
12 6.30 0.10 6 0.483 0 2.004
13 6.34 0.11 7 0.419 0.076 1.924
14 6.39 0.14
15 6.37 0.17
16 6.36 0.15
17 6.34 0.18
18 6.35 0.13
19 6.34 0.18
20 6.35 0.16
76
a) Determine justificando, os limites de controlo das cartas da média e da amplitude.
b) Já numa fase de controlo propriamente dita, retiraram-se amostras diárias e verificou-se

que:
- até ao 5º dia o processo estava sob controlo;

- do 6º ao 12º dia os pontos apresentavam-se entre as linhas 1.5 sigma;
- a partir do 13º dia os pontos demonstravam uma tendência crescente.
Represente na carta de controlo para a média, uma possível distribuição para estes pontos.
5- Na fase inicial do controlo estatístico de um processo de fabrico, extraíram-se 20 amostras

de 4 artigos cada. Os valores observados constam no quadro seguinte:
Amostra x R
1 6.40 0.13
2 6.33 0.18
3 6.37 0.16
4 6.33 0.13
5 6.32 0.18
6 6.36 0.10
7 6.38 0.18 n A2 D3 D4
8 6.35 0.17 2 1.880 0 3.267
9 6.39 0.20 3 1.023 0 2.575
10 6.32 0.15 4 0.729 0 2.282
11 6.34 0.16 5 0.577 0 2.115
12 6.30 0.10 6 0.483 0 2.004
13 6.34 0.11 7 0.419 0.076 1.924
14 6.39 0.14
15 6.37 0.17
16 6.48 0.15
17 6.35 0.18
18 6.35 0.13
19 6.34 0.18
20 6.34 0.16
a) Determine justificando, os limites de controlo das cartas da média e da amplitude.
b) Já numa fase de controlo propriamente dita, retiraram-se amostras diárias cujos valores
estão abaixo indicados. Represente-os nas cartas de controlo da média e amplitude e
averigúe justificando se o processo está ou não controlado.
77
Dia x R
1 6.40 0.13
2 6.36 0.15
3 6.33 0.16
4 6.30 0.11
5 6.25 0.13
6 6.22 0.17
6- Devido ao custo de controlar a espessura de todas as peças de um mesmo tipo, decidiu-se

efectuar esse controlo recorrendo às cartas de controlo da média e da amplitude. Para esse
efeito, foram retiradas 22 amostras de 4 peças cada, tendo-se obtido o valor de 6,34 para a
média geral e de 0,15 para a amplitude média.
Já numa fase de controlo propriamente dita, foram retiradas amostras diárias cuja leitura se
encontra na tabela abaixo.
Dia x R
1 6.40 0.07
2 6.36 0.30
3 6.33 0.05
4 6.30 0.06
5 6.31 0.35
6 6.34 0.08
a) Faça a construção das cartas de controlo.
b) Comente a distribuição dos valores em torno das linhas de controlo, e diga em termos
reais o que está a acontecer com as dimensões dos veios.
c) Caso fosse o responsável por esse controlo, que tipo de acção tomaria?
7- Após a instalação de uma nova linha de produção, foram realizados ensaios de arranque
para controlo do processo em causa. Durante esses ensaios foram realizadas, de forma
apropriada ao efeito, amostragens dos produtos, as quais foram sujeitas a ensaios ponderais
destinados a quantificar a % dos elementos amostrados que não se encontravam dentro das
especificações (“% de não-conformes”). Com base no número de não-conformes, seria
desenhada uma Carta de Controlo para o processo.
78
Foram ensaiados, na totalidade, 10000 produtos amostrados, sendo cada amostra constituída
por um determinado número constante de elementos.
Sabendo-se que o número total de não-conformes no total daqueles ensaios foi de 1000, e
que o Limite Inferior de Controlo foi de 1%,
7.1 – Calcule o Limite Superior de Controlo daquela mesma carta.

7.2 – Calcule a dimensão utilizada para as amostras colhidas.
7.3 – Colocando na Carta de Controlo as % de não-conformes obtidas nos ensaios das várias
amostras verificou-se que 49% dos pontos caíam na zona limitada pelo valor médio e o
Limite Inferior de Controlo e que os restantes 51% caíam na zona limitada pelo valor médio
e o Limite Superior de Controlo. Responda, justificando, às duas perguntas que seguem:
a) Poderia ser afirmado que o Processo em teste se encontrava sob controlo?

b) E sob controlo estatístico?
79
BIBLIOGRAFIA
Ávila P. (1998) - Contribuição ao Problema da Selecção de Sistemas de Recursos de

Processamento para o Projecto de um Sistema de Produção Virtual/”OPIM”. Universidade
do Minho, Braga. Tese de Mestrado.
Ávila, P., Ismael C., Afonso, Fernandes, A., Ferreira, A. (1999) - Metodologia de Análise do
Fluxo de Processo e sua Aplicação. Santarém: Jornadas de Investigação no Ensino Superior
Politécnico.
Bekey, G. etal. (1994) Handbook of Design, Manufacturing and Automation. United States
of America: John Wiley & Sons, Inc.
Burbidge, J. (1996) Production Flow Analysis for Planning Group Technology. Oxford:
Clarendon Press.
Courtois, A. etal. (1997) Gestão da Produção. Lidel.
Guimarães, A. (2000). Apontamentos de SPC. ISEP
Groover, M. (1987) Automation Production Systems, and Computer Integrated

Manufacturing. United States of America: Prentice-Hall, Inc.
Ishikawa, K. (1989). Guide to Quality Control. Asian Productivity Organization Editor.
Ishiwata, J. (1991) IE for the Shop Floor - Productivity Through Process Analysis. Portland,
Oregon: Productivity Press.
Leão, A. & Santos, R. (1998) A Utilização das Técnicas Estatísticas. I.E.P.
Wang, H.-P., Li, H.-K. (1991) - Computer - Aided Process Planning, Elsevier.
Zhang, H.-C., Alting, L. (1994) - Computerized Manufacturing Process Planning Systems.

Chapman & Hall.
80
ANEXO I – CENTRO DE MAQUINAGEM
80
VISTAS DO CENTRO DE MAQUINAGEM E IDENTIFICAÇÃO DOS

PARÂMETROS FUNCIONAIS
Largura da mesa
Comprimento da mesa
x y z Cursos transversos
81
ANEXO II – FOLHA DE GAMA OPERATÓRIA E FOLHAS DE

OPERAÇÃO CENTRO
82
83
84
85
86
87
ANEXO III – GRÁFICO DE CIRCULAÇÃO
88
ANEXO IV – GRÁFICO DE ANÁLISE
89
90
Planeamento Programação e Controlo da Produção
PLANEAMENTO PROGRAMAÇÃO E
CONTROLO DA PRODUÇÃO
Capacidade Infinita
Capacidade
Subcarregado Sobrecarregado Sobrecarregado Equilibrado
Subcarregado
Capacidade Finita
Capacidade
Equilibrado Equilibrado Subcarregado Equilibrado
Subcarregado
PAULO ÁVILA
FERNANDO NEVES
(2005)
ÍNDICE
1 – A FUNÇÃO PLANEAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO .... 2
2 – AS FASES/FUNÇÕES DA FUNÇÃO PLANEAMENTO E CONTROLO

DA PRODUÇÃO ....................................... 7
3 - GESTÃO DE PROJECTOS - PLANEAMENTO, PROGRAMAÇÃO E

CONTROLO DE PROJECTOS ............................... 19
4 – NOTAS FINAIS ...................................... 24
EXERCÍCIOS ........................................... 71
BIBLIOGRAFIA ......................................... 79
1
1 A FUNÇÃO PLANEAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
A função planeamento programação e controlo da produção é usualmente referida apenas por

planeamento e controlo da produção ou nalguns casos apenas por planeamento da produção.
Apesar dessas divergências de linguagem, podemos apenas utilizar a designação de planeamento
e controlo da produção (PCP) para nos referirmos à função em estudo. O PCP abrange duas
tarefas fortemente relacionadas entre si, que permitirão definir no tempo os produtos que se vão
realizar nas quantidades e qualidade pretendidas (planeamento) e introduzir as devidas
correcções ao sistema produtivo, aquando de desvios significativos do planeado em relação ao
produzido (controlo). Na verdade, só faz sentido haver um planeamento se posteriormente
houver algum tipo de controlo, uma vez que sabemos que existem sempre factores que não
podem ser previstos com antecedência e que condicionam o sistema produtivo na sua capacidade
em satisfazer o plano da produção.
Quando o planeamento da produção é elaborada a médio longo prazo, normalmente a mais de

um mês de se iniciar a produção dos produtos em causa, designamo-la mesmo por Planeamento
da Produção. Quando é a curto prazo, é chamada por Programação da produção.
1.1 O POSICIONAMENTO DO PLANEAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO

NO CICLO DE PRODUÇÃO DO PRODUTO
É importante situarmos a actividade de Planeamento e Controlo da Produção com vista à sua

melhor compreensão. Na figura 1 é mostrado esse posicionamento, decomposto em duas
actividades principais, (a do planeamento da produção e a do controlo da produção ligadas pelo
lançamento das ordens de fabrico) e as tarefas principais que se efectuam em cada uma das fases
principais do ciclo de produção do produto, desde a chegada das encomendas até à expedição
dos produtos.
2
ENCOMENDA EMITIDA INDICA

PELO • Quantidades
À DEPARTAMENTO • Modelos ou características
PRODUÇÃO VENDAS • Prazo ou data limite de entrega
Produção repetitiva Produção não

repetitiva
EMITE
ELABORADA • Desenhos de conjunto e de pormenor
DEFINIÇÃO PELA • Listas de materiais e de componentes
TÉCNICA DO ENGENHARIA • Fichas técnicas
DO PRODUTO
PRODUTO (PROJECTO)
DEFINE
• Gamas operatórias
EFECTUADA
PLANEAMENTO • Processos de fabrico
PELA
• Consumos standard de materiais
DO PROCESSO ENGENHARIA
DE PROCESSO • Tempos de operação
DE FABRICO
ELABORA
PLANEAMENTO • Os planos de produção
E PROGRAMAÇÃO • Os programas de produção
DA PRODUÇÃO • A distribuição de cargas pelos postos de
trabalho
• Os programas de necessidades de materiais
ELABORADO PREPARA E DESENCADEIA

LANÇAMENTO DAS PELO • Todas as tarefas e acções convenientes à
ORDENS DE DEPARTAMENTO mais correcta execução das operações de
FABRICO PRODUÇÃO fabrico
SEGUE
CONTROLO DA • Cada lote em fabrico, verificando os desvios
entre o programado e o realizado e prevendo
PRODUÇÃO as anomalias que se irão verificar, com o
objectivo de desenvolver ou promover o
desenvolvimento da acções correctivas.
EXPEDIÇÃO EFECTUADA
DOS PELA
EXPEDIÇÃO OU
PRODUTOS LOGÍSTICA
Figura 1 – Fases principais do ciclo de produção do produto.
3
1.2 OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO E DADOS

NECESSÁRIOS À SUA PROSSECUÇÃO
Antes de discutirmos quais são as diferentes fases da função planeamento e controlo da produção
e de detalharmos mais ao pormenor os seus objectivos, é importante termos desde já quais são os
seus principais objectivos globais.
Com alguma ordem cronológica de acção da função PCP, os seus principais objectivos são:
• Verificar se é possível satisfazer, a custos aceitáveis, os desejos do departamento de

vendas, no que se refere a quantidades a fabricar e prazos de entrega a cumprir.
Eventualmente, discutir com esse departamento a conveniência e possibilidade de
modificar a gama de produtos a fabricar1 e/ou de alterar algumas datas de entrega;
• Desenvolver acções conducentes ao cumprimento dos prazos de entrega acordados com o

departamento de vendas;
• Estabelecer o mais correcto equilíbrio de cargas entre os vários sectores da produção;
• Providenciar que o fluxo de produção se processe harmoniosamente e sem rupturas;
• Promover a racionalização dos custos de produção através do:

- Desenvolvimento de acções convenientes para elevar a produtividade do sistema
produtivo e reduzir ao mínimo o seu tempo improdutivos;
- Estudo e aplicação dos mais convenientes horários de trabalho (horário normal,
horários desfasados trabalho por turnos e outros);
- Estudo do justo equilíbrio das cargas de trabalho em cada posto com a sua
capacidade.
- Desenvolver acções que permitam minimizar as paragens de produção resultantes
de avarias em equipamentos, de problemas da qualidade de materiais ou de
anomalias nas operações produtivas;
• Controlar sistematicamente os desvios entre o programado e o realizado e analisar

criticamente as suas causas, em ordem a desencadear ou promover e colaborar nas mais
convenientes correcções e acções correctivas;
1
Outra expressão também utilizado é a designação “mix” de produtos.
4
• Discutir com os serviços de conservação os momentos mais oportunos para as acções de

manutenção preventiva e os respectivos prazos;
• Propor, justificando objectivamente, a subcontratação de operações produtivas e/ou a

aquisição de novos equipamentos.
Para que se possam desencadear as acções do PCP com vista ao cumprimento dos objectivos, são
necessárias informações/dados, provenientes alguns, de outros sectores da empresa, desde a
direcção, serviços comerciais, aprovisionamento, manutenção, planeamento de processo de
fabrico.
As informações necessárias são:
• Programas e previsões de vendas com a indicação dos respectivos prazos (ou datas) de
entrega;
• Processos de fabrico (cadernos de fabricação) de cada produto a fabricar;
• A estrutura dos produtos (BOM2 dos produtos) (a figura 2 mostra um exemplo da

estrutura dum produto);
• Quantidades de materiais em armazém e previsões de entradas nos próximos períodos;
• Efectivos de mão-de-obra existentes, ajustados às taxas de absentismo, em cada secção

de fabrico, distribuídos por categorias profissionais e graus de qualificação;
• Previsão de alterações quantitativas e qualitativas da mão-de-obra;
• Inventário dos equipamentos e ferramentas existentes complementados com a informação

técnica das suas capacidades quantitativas, qualitativas, funcionais e o estado de
envelhecimento;
• Necessidades de paragem de equipamentos para sofrerem paragens e respectivos prazos;
• Eventuais alterações dos objectivos globais e da política global (plano estratégico) da

empresa com repercussão nas actividades produtivas.
2
Acrónimo de “Bill of Materials”
5
1.3 CONSEQUÊNCIAS DUM MAU DESEMPENHO DA FUNÇÃO PLANEAMENTO E CONTROLO DA

PRODUÇÃO
Não há um sistema ideal de Planeamento e Controlo da Produção e que se ajuste a todas as

empresas. Há que estudar, para cada empresa, o sistema mais aconselhável a implementar, que
deverá ter em consideração:
• Os elementos que se desejam controlar com maior objectividade;

• Os condicionamentos, imediatos e de curto prazo, em meios humanos, técnicos e
organizacionais;
• A dimensão da empresa e as características da sua produção, evoluindo em complexidade
da produção do tipo contínua para a produção do tipo descontínua e desta, para a
produção por projecto.
As consequências dum mau desempenho do PCP acarretam normalmente custos e desperdícios

associados a uma certa confusão vivida na produção, que não se coadunam com a
competitividade actualmente exigida às empresas.
Normalmente, um deficiente PCP provoca:
• Frequentes atrasos nas entregas das encomendas com as consequentes reclamações dos
clientes, que por vezes não são informados adequadamente do estado da encomenda em
fabrico;
• Excessivo volume de produto em curso de fabrico;
• Desequilibrados graus de utilização dos postos de trabalho;
• Frequentes e elevados tempos de espera entre operações;
• Perdas da localização física da encomenda;
• Enganos na contagem dos produtos;
• Má sequenciação das ordens de fabrico, sem atender aos tempos de set-up;
• Lotes de produção e/ou lotes de transferência mal dimensionados;
6
• Elevados stocks de produto acabado;
• Desmotivação dos trabalhadores provocada pelo tardio conhecimento das tarefas que vão
realizar, deficiente informação sobre a correcta execução e frequentes alterações das
ordens anteriormente recebidas.
Figura 2 – Exemplo duma estrutura dum produto (Baranger P. et al, 1993).
2 AS FASES/FUNÇÕES DA FUNÇÃO PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
Há alguma discussão por parte de diferentes autores, de quais são ou devem ser as fases que
integrarão a função PCP. Algumas das análises dessas fases, podem ser encontradas em (Carmo
Silva, S, 1994; Roldão, V, 1995; Vollmann, 1998). Na figura 3 é mostrada a decomposição
preconizada por Carmo Silva, por nos parecer bastante ilustrativa da complexidade associada ao
PCP.
7
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO PLANEAMENTO
AGREGADO DA DE CAPACIDADE
PRODUÇÃO AGREGADA
PROGRAMAÇÃO PLANEAMENTO
DIRECTORA OU DE CAPACIDADE
MESTRE DE CRÍTICA
PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO PLANEAMENTO
DE DETALHADO DE
NECESSIDADES CAPACIDADE
DE MATERIAIS
(Material Requirements
Planning - MRP)
LANÇAMENTO DAS
ORDENS DE
FABRICO
ALOCAÇÃO
SEQUENCIAÇÃO
CONTROLO
DA
CAPACIDADE
DE
ESCALONAMENTO PRODUÇÃO
DETALHADO /
CALENDARIZAÇÃO
CONTROLO DA
PROGRESSÃO OU
SEGUIMENTO
Figura 3 – Fases da função Planeamento e Controlo da Produção (Adaptada de Carmo Silva, S., 1994)
8
De acordo com as designações das fases referidas por Carmo Silva, a explicação sucinta do seu
significado, será transcrita nos próximos sub-capítulos.
2.1 PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO AGREGADA – PPA (AGREGATE PLANNING / OPERATION

PLANNING)
O plano de produção agregado (resultado do PPA) indica a posição estratégica da organização

em resposta à procura esperada dos seus produtos. O PPA lida com os outputs e com as
capacidades em termos grosseiros. Este planeamento permite uma gestão de topo para alocar
recursos numa forma grosseira, sem entrar em detalhes específicos. O PPA estabelece níveis de
output por famílias de produtos para os próximos períodos e projecta o seu impacto nos níveis de
stock, níveis de empregabilidade, e no serviço aos clientes.
A figura 4 (uma adaptação da figura de Aguilar, R, 1995) ilustra em representação IDEF0, um

modelo de PPA, em que mostra as entradas (EPPA), os mecanismos de controlo (CPPA), as
ferramentas para a sua execução (FPPA), e as saídas do sistema (SPPA).
9
Estado Corrente
Taxas de Produção
Níveis de stocks
Força de mão-de-obra
Restrições de Capacidade
Equipamentos
Mão-de-obra
Materiais
Horas extraordinárias
Subcontratação
(CPPA)
Plano Agregado de Produção

Previsões de Procura
Ordens de Clientes Taxas de produção
Plano Estratégico PPA Dimensão da capacidade
(EPPA) produtiva
Níveis de stock
(SPPA)
Gráficos (Gantt)
Programação linear e não linear
Técnicas heurísticas
(FPAP)
Figura 4 - Modelo de planeamento de produção agregada (adaptado de Aguilar, R, 1995).
2.2 PROGRAMAÇÃO DIRECTORA OU MESTRE DE PRODUÇÃO (MASTER PRODUCTION

SCHEDULING)
O programa director ou mestre da produção (PDP) mostra os tipos e as quantidades de produtos

a serem fornecidos em cada período de tempo futuro. Este programa transforma o PAP em
produtos específicos ou módulos de produtos e define os períodos de tempo para a sua
conclusão.
A figura 5 (uma adaptação da figura de Aguilar, R, 1995) ilustra em representação IDEF0, um

modelo de PDP, em que mostra as entradas (EPDP), os mecanismos de controlo (CPDP), as
ferramentas para a sua execução (FPDP), e as saídas do sistema (SPDP).
10
Tempo de Produção dos Produtos (Lead Time)

Restrições de Capacidade
Equipamentos
Mão-de-obra
Materiais
Horas extraordinárias
Subcontratação
(CPDP)
Plano Director de Produção:

Previsões de Procura
Ordens de Clientes O que Produzir
Plano Agregado de PDP (identificação)
Produção Quando Produzir
(EPDP) (datas)
Quanto Produzir
(quantidades)
(SPDP)
Gráficos (Gantt)
Programação linear e não linear
Técnicas heurísticas
(FPDP)
Figura 5 - Modelo de programação directora de produção (adaptado de Aguilar, R, 1995).
Em algumas organizações pode ser difícil diferenciar entre PAP e PDP. O PDP deriva do PAP e
contem maior detalhe. Normalmente o Plano Agregado de Produção cobre um horizonte
temporal de 6 a 24 meses e é actualizado mensalmente. O Plano Director de Produção é
formulado dentro do horizonte temporal do PAP e é normalmente actualizado semanalmente. O
PDP deverá ser um tanto maior do que a soma cumulativa dos tempos de produção dos
componentes, sub montagens e montagens finais (ver figura 6)
11
Horizonte Temporal do PAP
Horizonte Temporal do PDP
Tempo de Montagem Final
Tempo de Fabrico dos

componentes
Tempo de Encomenda dos

materiais
Figura 6 – Horizontes temporais e tempos.
2.3 PROGRAMAÇÃO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIAL REQUIREMENTS

PLANNING - MRP)
Gera ordens específicas de encomenda dos materiais, fabrico das componentes, e dos diferentes
níveis de montagem, através do seu principal input (PDP) e atendendo às restrições de
capacidade. Um fluxograma mais abrangente, que traduz o algoritmo do MRP, é mostrado na
figura 7. A determinação das necessidades de OF, segue uma estrutura simples de cálculo, que
aqui não iremos detalhar, mas que se apoia no preenchimento de quadros idênticos ao da figura
8.
12
Figura 7 – Fluxograma do MRP (Cavaco, I., 1988)
Figura 8 – Quadro da Determinação de Necessidades do MRP.
13
Durante estas três fases que temos vindo a falar desde o Planeamento à Programação das
Necessidades de Materiais, é visível a preocupação de se atender à capacidade existente, sob
pena daquilo que planeamos ou programamos não ser exequível. Aproveitamos para relacionar
duas grandezas, a carga e a capacidade que se afectam/existente num posto de trabalho por forma
a que o planeamento e a programação sejam bem sucedidos.
Carga ≤ Capacidade (relação teórica)

Carga ligeiramente maior que a Capacidade (relação prática)
A primeira relação é perceptível a sua satisfação com vista à exequibilidade dum dado
plano/programa de produção. Contudo em termos práticos é aconselhável carregar ligeiramente
acima da sua capacidade dum determinado posto de trabalho para que não se dê algum laxismo
no seu desempenho.
2.4 LANÇAMENTO (RELEASING)
O lançamento preconiza a Libertação para a produção, de ordens de fabrico, OF, para iniciar a
produção no pressuposto de que existem meios e materiais para a processar.
2.5 ALOCAÇÃO/CARREGAMENTO/AFECTAÇÃO (LOADING)
Decisão de alocar o trabalho ou ordens de fabrico aos centros de trabalho onde poderão/deverão
ser processados. A afectação é um problema quando existem vários postos de trabalho capazes
de desempenhar o mesmo trabalho e há vários trabalhos para realizar.
Carregamento infinito e finito são dois tipos de métodos de carregamento. O Carregamento

Infinito afecta trabalhos aos centros de trabalho sem considerar limitações de capacidade. O
Carregamento Finito afecta trabalhos aos centros sem nunca exceder as suas capacidades. A
figura 9 ilustra a diferença entre os dois métodos. O método de carregamento infinito identifica e
mede as sobrecargas indicando os períodos de tempo em que ocorrerão. O método de
14
carregamento finito, em contraste com o anterior, não permite sobrecargas, reprograma os

trabalhos para outros períodos de tempo.
Capacidade Infinita
Capacidade
Subcarregado Sobrecarregado Sobrecarregado Equilibrado

Subcarregado
Capacidade Finita
Capacidade
Equilibrado Equilibrado Subcarregado Equilibrado
Subcarregado
Figura 9 – Métodos de carregamento.
Quando existem escassas, se alguma, possibilidade de escolha na selecção do centro de trabalho

para efectuar certa tarefa, o carregamento é muito simples. Contudo, quando dois ou mais
centros estão disponíveis e são capazes de efectuar o mesmo trabalho, a sua escolha torna-se
mais complexa.
Os métodos usuais para carregamento dos centros de trabalho são:
• Métodos gráficos (gráficos, tabelas ou quadros) de carregamento;

• Método dos índices;
• Métodos de afectação de programação linear;
• Métodos dos transportes de programação linear.
Os métodos gráficos são muito utilizados e fáceis de perceber. São uma excelente ajuda na
monitorização do carregamento dum posto de trabalho. Contudo, devido às suas limitações,
tendem mais a ser uma fonte de registo de capacidade do que propriamente uma ferramenta de
decisão.
15
2.6 SEQUENCIAÇÃO (SEQUENCING / DISPATCHING)
É a ordenação (prioridade) dos trabalhos em cada centro de trabalho quando se processa o

carregamento infinito. Para o caso do carregamento finito, o carregamento e a sequenciação são
na verdade efectuadas em simultâneo. Uma consideração importante na sequenciação dum
número n de trabalhos que têm de ser processados num número m de centros de trabalho, é que à
medida que n e ou m aumentam a sequenciação torna-se mais complexa.
Os métodos usuais de sequenciação incluem:
• Gráficos;
• Regras de prioridade;
• Métodos de optimização (apenas para pequenos problemas – n trabalhos quetêm de ser
processados através de dois centros de trabalho);
• e simulação.
As regras de prioridade para a sequenciação dos trabalhos são comuns em sistemas do tipo job
shop. As regras de prioridade são heurísticas que fornecem orientações simples de como se
devem ordenar os trabalhos em cada posto de trabalho. Algumas dessas regras são mostradas na
tabela 1.
Tabela 1 – Regras de prioridade.
Regra Modo de aplicação

O trabalho que chega primeiro ao posto de
Primeiro a chegar é o primeiro a ser processado
trabalho é o primeiro a ser processado
O trabalho com a data de entrega mais próxima é
Data devida do trabalho
processado primeiro
O trabalho com menor tempo de processamento é
Menor tempo de processamento
efectuado primeiro
Trabalho com menor folga / margem (tempo que
Folga falta para a entrega do trabalho menos a sua
duração) é processado primeiro
16
Quando vários trabalhos são sequenciados num determinado posto de trabalho, a regra menor
tempo de processamento tem certas vantagens. O tempo médio de fluxo, o tempo médio de
conclusão e o tempo médio de espera são minimizados com essa regra.
2.7 ESCALONAMENTO DETALHADO/CALENDARIZAÇÃO (DETAILED SCHEDULING)
É a definição e registo do instante começo e fim de cada trabalho, ou ordem de fabrico, em cada
centro de trabalho.
2.8 CONTROLO DA PROGRESSÃO/SEGUIMENTO (EXPEDITING)
Seguir o andamento dos trabalhos certificando-se de que a qualidade, os métodos, mas

principalmente as quantidades e os prazos estão a ser cumpridos, tomando acções de correcção
e/ou acções correctivas se o não estiverem.
O objectivo desta fase é de chamar à atenção de desvios antes deles se tornarem significativos e
já ser difícil a sua correcção. Para que se monitorize a produção de forma fácil e objectiva, é
corrente recorrer-se a tabelas e gráficos, conforme mostram as figuras 10 e 11 respectivamente.
Figura 10 – Tabelas de Controlo da Produção.
17
Figura 11 – Gráficos de Controlo da Produção.
18
3 GESTÃO DE PROJECTOS - PLANEAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLO DE

PROJECTOS
3.1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
Métodos:
CPM – "Critical Path Method" (Método Determinístico) - 1957; DuPont; Para planear e
controlar a manutenção de fábricas da indústria química; Redução de 125 para 78 h de
paragem de equipamentos para manutenção.
PERT – "Program Evaluation and Review Technique" (Método Probabilístico ou

Estocástico) - 1958; Marinha dos E.U.A.; Projecto POLARIS; Redução de 2 anos no
tempo previsto para o projecto.
Algumas Definições:
PROJECTO: Conjunto parcialmente ordenado de operações ou actividades, que

concorrem para a realização de um determinado objectivo.
Exemplos: Projectos para Construção de Edifícios, Estradas, Barragens, Mísseis, Barcos,

para Lançamento de novos produtos, e outros projectos de grande dimensão.
REDE: Representação gráfica de um projecto em que se apresentam a sequência

cronológica e as inter-relações de todas as actividades que o constituem, utilizando
círculos e setas.
19
2
C
A
E
1 4 5
B
D
Tipos de Redes:
Tipo (Xi): os círculos representam actividades e as setas as relações existentes

entre as actividades.
Tipo (i,j): Os círculos representam acontecimentos e as setas actividades; será a

estas que iremos dedicar a nossa atenção. (Estas são as únicas de que
se falará nesta disciplina do curso).
RECURSOS: Designação genérica de qualquer dos factores de produção – pessoas,

dinheiro, máquinas, etc. – necessários para a realização de uma ou mais actividades.
ACTIVIDADE: É cada uma das partes componentes de um projecto. É uma tarefa que
requer tempo, (no caso da figura abaixo é yij), para ser completada e implica o
consumo de recursos; as actividades fictícias são uma excepção).
actividade (i,j)
com duração yij
i j
acontecimento acontecimento
inicial final
20
• Cada actividade é representada por uma seta (ou, mais raramente, por um arco)
numa rede.
• Em cada extremo de cada actividade há um Nodo, que significa um evento ou

acontecimento.
• Associado com cada actividade está o tempo necessário para completar a referida
actividade.
• Cada actividade tem um nome associado a ela, tal como Escolha de terreno,
Construção das fundações, Pintura das peças, etc.
Nota:
Por vezes é necessária a inclusão, na rede, de actividades FICTÍCIAS, representadas a

tracejado, que não consomem tempo nem recursos e que se incluem apenas para dar
maior clareza à rede e para distinguir as relações de dependência de actividades com os
mesmos acontecimentos inicial e final, ou para explicitar determinados constrangimentos,
como autorizações ou esperas administrativas, ou ainda quando ocorra uma actividade
(C) seguir-se a duas actividades concorrentes (A e B), mas outra actividade (D),
sucessora de B não o seja de A; cria-se a X. (p.f. ver o capítulo específico sobre
Actividades Fictícias)
ACONTECIMENTO: É uma data específica que identifica o início ou o fim de uma

actividade. Ocorre quando todas as actividades que apontam para tal acontecimento
foram completadas; nenhuma actividade que se inicie num dado acontecimento pode
começar antes do acontecimento ocorrer.
• Nas redes (i,j) são usados números para identificar os acontecimentos, e círculos
para os representar na rede. Não têm duração nem consomem recursos.
21
• Acontecimento inicial do projecto é o primeiro acontecimento de uma rede, que

representa o início do projecto.
• Acontecimento final ou objectivo do projecto é o último acontecimento de uma

rede, que identifica a conclusão do projecto.
ACTIVIDADE FICTÍCIA: É uma actividade que não faz parte integrante do projecto a
realizar, i.e., não consome tempo nem recursos, mas que é utilizada na representação
gráfica dum projecto quando é necessário garantir as regras da representação gráfica
da rede, ou as precedências entre as actividades (reais) do projecto. É representada por
uma flecha a traço interrompido.
Quando se utilizam as Actividades fictícias?
1º Nos casos em que duas ou mais actividades possuem os mesmos acontecimentos

inicial e final.
No exemplo abaixo, as duas actividades, N e M, têm os mesmos acontecimentos inicial e

final, pelo que passariam a representar a mesma actividade em termos de identificação
gráfica. Isto é particularmente importante no uso de computadores para a construção
destas redes, pois aqueles são programados para identificar cada actividade por um par de
números de nodos.
M
L T
N
INCORRECTO
(M=N)
22
O problema é resolvido através da inserção de uma actividade fictícia, conforme indicado

na figura abaixo. A relação funcional é idêntica, pois a actividade fictícia requer “tempo
zero”, mas agora “M” e “N” são identificados por diferentes pares de números. O uso
“desta” actividade fictícia torna possível distinguir os números dos acontecimentos finais
de M e N.
L M
N AF
T
CORRECTO
(M≠N)
2º Para a correcta representação das restrições
Consideremos o seguinte exemplo:

A actividade “S” tem como precedentes imediatas as actividades “O” e “T”.
A actividade “U” tem uma única actividade precedente imediata, a “T”.
Se representarmos essas precedências conforme a figura abaixo, a relação de

precedências não é satisfeita, i.e., o início de “U” depende de “O” e “T”, e isto não é
verdade.
T U
O S
INCORRECTO
(U tem duas actividades precedentes)
Para representar correctamente a situação, deve lançar-se mão do uso de uma actividade
Fictícia, que não requer tempo, conforme se mostra abaixo.
23
T U
af
O S
CORRECTO
(U tem apenas T como precedente, e S tem as duas precedentes)
3.2 - CONSTRUÇÃO DA REDE DE ACTIVIDADES
A rede pode ser mais ou menos detalhada consoante o nível de execução ou de controlo a
que se destina.
DADOS:
- Uma lista de “todas” as actividades elementares necessárias para a realização do

projecto, com a indicação dos tempos e recursos necessários à sua execução,
- As interdependências das várias actividades (informação sobre as operações que

devem ser realizadas imediatamente antes e depois de cada actividade – “tabela
de precedências” ou “tabela de subsequências”).
SEQUÊNCIA DE PASSOS:
1- A partir da tabela de precedências (ou subsequências) construir a de

subsequências (ou precedências)
2- Atribuir o número de ordem "1" às actividades sem precedentes
3- Para as outras actividades, calcular o seu número de ordem, somando “1” ao

máximo número de ordem das actividades que lhe são precedentes
4- Depois de atribuído um número de ordem a todas as actividades, desenhar "n+1"

linhas verticais (em que "n" é o mais elevado número de ordem atribuído)
24
5- Cada actividade terá o seu acontecimento inicial na linha vertical correspondente

ao seu número de ordem, e o seu acontecimento final na linha vertical
correspondente à ordem das actividades suas subsequentes
6- Construir a rede, de preferência do fim para o princípio
7- Numerar os acontecimentos por ordem crescente - “da esquerda para a direita”, e

“de cima para baixo”
8- Calcular as datas “mais próxima (P)” e “mais afastada (A)” de ocorrência de

todos os acontecimentos
9- Definir “todas” as actividades críticas; 2 critérios:
1º:igualdade das datas P e A em cada acontecimento inicial - Pi=Ai=I - e final

- Pf=Af=F, e Pi A P A
Actividade X
2º:duração “D”igual à diferença F-I I F
Duração D
10- Definir “o(s) Caminho(s) Crítico(s)” através da sequência dos números dos
acontecimentos terminais das actividades críticas que, em sequência, “ligam” o
acontecimento “inicial” da rede ao acontecimento “final” da mesma.
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
1. Definir o Projecto a realizar: FABRICAÇÃO DE UM PROTÓTIPO DE MOTO de

neve
2. Definir as diferentes actividades a realizar
Actividades
Actividades Descrição das actividades Duração
precedentes
A Cortar elementos do chassis
B Montar motor
C Montar chassis, motor e cabina
D Colocar pára-brisas, Guiador e Manípulo
E Furar e soldar chassis
F Verificar funcionamento
G Ensaiar motor
H Preparar cabina e acessórios
25
3. Definir a duração de cada uma das actividades

Actividades Duração
Actividades Descrição das actividades
precedentes (dias)
A Cortar elementos do chassis 2
B Montar motor 1
C Montar chassis, motor e cabina 1
D Colocar pára-brisas, Guiador e Manípulo 2
E Furar e soldar chassis 1
F Verificar funcionamento 2
G Ensaiar motor 1
H Preparar cabina e acessórios 3
4. Definir as ligações (precedências) entre as actividades

Actividades Duração
Actividades Descrição das actividades
precedentes (dias)
A Cortar elementos do chassis --- 2
B Montar motor --- 1
C Montar chassis, motor e cabina E, B, H 1
D Colocar pára-brisas, Guiador e Manípulo C 2
E Furar e soldar chassis A 1
F Verificar funcionamento E, B, H 2
G Ensaiar motor D, F 1
H Preparar cabina e acessórios --- 3
5. Construir a Rede
“Atribuir o número de ordem "1" às actividades que não são antecedidas por
qualquer outra”
Ordem 1: A, B, H
“Atribuir o número de ordem "n" às actividades que sejam antecedidas somente

por actividades de ordem menor ou igual a "n-1"”
Ordem 2: E
Ordem 3: C, F
26
Ordem 4: D
Ordem 5: G
“Depois de atribuído um número de ordem a todas as actividades, desenhar "n+1" linhas

verticais (em que "n" é o mais elevado número de ordem atribuído)”
1 2 3 4 5 6
“Cada actividade terá o seu acontecimento inicial na linha vertical correspondente ao seu
número de ordem”
1 2 3 4 5 6
A
C
B E D G
F
H
e o seu acontecimento final na linha vertical correspondente à ordem das actividades que
lhe são subsequentes
1 2 3 4 5 6
A C
G
E
D
B
F
H
27
“Constrói-se a rede, de preferência (mas não necessariamente) do fim para o

princípio”, respeitando as “PRECEDÊNCIAS” de cada uma das actividades
-G termina o projecto e tem D e F como precedentes
-D tem C como precedente
-F tem B, E e H como precedentes
-C tem B, E e H como precedentes (tal como F)
-E tem A como precedente
-A, B e H não têm precedentes (iniciam o projecto)
1 2 3 4 5 6
A E C D
B F G
REDE FINAL (APÓS NUMERAÇÃO DOS ACONTECIMENTOS: “DA ESQUERDA PARA A

DIREITA” E “DE CIMA PARA BAIXO”)
2 5
A E C D
1 B 3 F 6 G 7
H
A.F.
28
NOTA: Os “ramos” da rede que “ligam” os acontecimentos 1 e 3, poderiam ser

desenhados de forma contrária, isto é, o ramo (A, E) para baixo do ramo B, e o ramo (H,
A.F.) para cima do ramo B:
5
3
H C D
A.F.
1 B 4 F 6 G 7
A E
2
A REDE seria “a mesma”, embora a NUMERAÇÃO DOS ACONTECIMENTOS tivesse
sido alterada
3.3 DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO E DAS DATAS DAS ACTIVIDADES
Consideremos a seguinte rede:
2
5
3
3
1 4 5
2
7
Os números sobre as setas representam a “Duração” da actividade que aquelas

simbolizam, em Unidades de Tempo (horas, minutos, dias, semanas, meses, anos, …).
Seja “0” o “instante” correspondente ao início do acontecimento “1”. Logo, temos:
29
• O acontecimento “2” terá lugar no instante “3”; o acontecimento “3” poderá

começar no instante “2”.
• A actividade “4,5” só poderá ter início após a realização das actividades “2,4” e
“3,4”.
• A actividade “2,4” terminará no instante “8”.
• A actividade “3,4” terminará no instante “9” (>8).
Assim, a actividade “4,5” só poderá começar no instante “9” (máx. de 8 e 9). Para que o
início da actividade “4,5” não seja atrasado relativamente ao instante “9”, as actividades
“1,3” e “3,4” não podem sofrer quaisquer atrasos. Essas actividades que não podem
sofrer atrasos são designadas por críticas, que no caso do exemplo seriam as 1,3”-“3,4”-
“4,5”.
No que respeita às actividades “1,2” e “2,4”, poderão ter, em conjunto, um atraso (Folga,
MARGEM) de 1 Unidade de Tempo.
3.3.1 DATAS DAS ACTIVIDADES
Todas as actividades que não se encontram no Caminho Crítico podem ter uma Margem
de tempo para a sua realização. Existem assim várias hipóteses para as datas de Início e
Fim dessas actividades.
ti0 – data de INÍCIO + PRÓXIMA da actividade “i,j”
É a data mais próxima do início do projecto (data mais cedo) em que pode ser iniciada
uma dada actividade, tendo em conta os constrangimentos impostos pelas actividades
precedentes. Corresponde à data em que todas as actividades que a precedem foram (ou
serão) realizadas da forma mais rápida possível.
30
No caso da rede anterior:
Actividade Duração Data de Início (i) mais próxima (0)

i,j yij ti0
1,2 3 t10=0
1,3 2 t10=0
2,4 5 t20=0+3=3
3,4 7 t30=0+2=2
4,5 3 t40=máx(3+5,2+7)=9
ti1 – data de INÍCIO + AFASTADA da actividade “i,j”
É a data mais afastada do início do projecto (data mais tarde) em que pode ainda ser
iniciada uma dada actividade sem causar atraso na data final (de conclusão) do projecto.
Actividade Duração Data de Início (i) mais Afastada (1)

i,j yij ti1
4,5 3 t41=9
3,4 7 t31=9-7=2
2,4 5 t21=9-5=4
1,3 2 t11=2-2=0
1,2 3 t11=4-3=1
(1,3 e 1,2) t11=mín(1,3;1,2)=mín(0;1)=0
31
tj0 – data de CONCLUSÃO + próxima da actividade “i,j”
É a data mais próxima do início do projecto (data mais cedo) em que se pode terminar
uma dada actividade, tendo em conta os constrangimentos impostos pelas actividades
precedentes. É dada por:
tj0 = ti0 + yij
Actividade Duração Data de Conclusão (j) mais Próxima (0)

i,j yij tj0
1,2 3 t20=t10+3=0+3=3
1,3 2 t30=t10+2=0+2=2
2,3 5 t30=t20+5=3+5=8
3,4 7 t40=t30+7=2+7=9
4,5 3 t50=t40+3=9+3=12
tj1 – data de CONCLUSÃO + AFASTADA da actividade “i,j”
É a data mais afastada do início do projecto (data mais tarde) em que se pode ainda
terminar uma actividade sem causar atraso na data final (de conclusão). É dada por:
tj1= ti1 + yij
32
Actividade Duração Data de Conclusão (j) mais Afastada (1)

i,j yij tj1 (j>1)
4,5 3 t51=t41+3=9+3=12
3,4 7 t41=t31+7=2+7=9
2,4 5 t41=t21+5=4+5=9
1,3 2 t31=t11+2=0+2=2
1,2 3 t21=t11+3=1+3=4
Para cada acontecimento da rede marcam-se duas datas:
• A data de início "mais próxima" ou "mais cedo" das actividades que começam
nesse acontecimento. Essas datas são iguais para todas as actividades que aí se
iniciam
• E a menor data de início mais afastada das actividades que começam nesse
acontecimento. Essa data coincide com a data de conclusão mais afastada das
actividades que acabam nesse acontecimento. Essas datas são iguais para todas as
actividades que aí se concluem.
A marcação na rede das duas datas referidas acima pode-se fazer duma forma simples
sem se ter de recorrer à determinação individual, para cada actividade, das respectivas
datas.
Para a data de início mais próxima: obtém-se da escolha da maior duração encontrada
pelas actividades que nesse acontecimento se concluem. Isto é da esquerda para a direita
inscrevemos na quadrícula da esquerda, o valor mais elevado determinado.
33
No caso de a actividade em causa ter várias actividades precedentes, (ACTIVIDADES

CONVERGENTES), é A MAIOR das Datas de Conclusão + Próximas de todas as
actividades convergentes.
EXEMPLO:
NY
Y
DY
NX
Z
DZ
NZ
df=0
DATA INÍCIO MAIS PRÓXIMA(Nx ) =

máx.[D+p(Ny) + dy; D+p(Nz) + dz; D+p(Nf ) + 0;...] NF
APLICAÇÃO:
0 5 8 12
1 2 3 5
5 3 4
7 15
2 3 3
4 6
4
34
Para a menor data de início mais afastada: A determinação das datas de início mais
afastadas faz-se utilizando um processo contrário ao utilizado para as anteriores: parte-se
DO FIM PARA O PRINCÍPIO da rede, e subtrai-se à data de conclusão do projecto as
durações das respectivas actividades.
No caso de ACTIVIDADES DIVERGENTES inscreve-se na quadrícula, A MENOR das

datas de início + afastadas de todas as actividades divergentes; as restantes datas de início
mais afastadas inscrevem-se junto às setas correspondentes.
EXEMPLO:
Y
NY
DY
NX
Z
DZ NZ
df=0
MENOR DATA INÌCIO MAIS AFASTADA (Nx ) =

NF
mín.[D+a(Ny) - dy; D+a(Nz) - dz; D+a(Nf ) - 0;…]
APLICAÇÃO:
0 0 5 5 8 8 12 12
1 5 2 3 4 5
3
7 9 15 15
2 3 3
4 4 6
35
3.3.2 MARGENS DE TEMPO DAS ACTIVIDADES
Se falamos na possibilidade das actividades possuírem diferentes datas, quer de início ,

quer de fim, então faz sentido podermos falar também em margens ou folgas de tempo.
Podem-se definir três tipos de margem:
• Margem Total (MT) – Representa o máximo atraso que uma actividade pode ter
em relação à sua data de início mais próxima, sem que isso vá comprometer o
prazo de acabamento do projecto.
• Margem Livre (ML) - Representa o máximo atraso que uma actividade pode
sofrer, de forma a que as actividades que se lhe seguem possam começar na sua
data de início mais próxima.
• Margem Independente (MI) – É a margem disponível que se obtém quando a
actividade precedente se conclui na data mais afastada e a actividade seguinte à
considerada se inicia na sua data mais próxima.
APLICAÇÃO:
a bi c d
Actividade X
i j
Duração Yij
MT(X) = d-a-yij
ML(X) = c-a-yij
MI(X) = c-b-yij
Então, MT ≥ ML ≥MI
Nota: As actividades críticas não possuem qualquer tipo de margem, i.e.,

MT=ML=MI=0.
36
3.3.3 CAMINHO CRÍTICO DUM PROJECTO
Actividade Crítica: É uma actividade cujo início de realização não comporta tempo
algum livre, isto é, com margem total nula. O atraso de uma actividade crítica
compromete o prazo total do projecto.
CAMINHO CRÍTICO (CC) - É uma sequência de actividades críticas, que liga o

acontecimento inicial ao final, que não podem sofrer atrasos sem que o acontecimento
final seja atrasado relativamente à data final prevista para a conclusão do projecto; no
caso anterior, seria:
Caminho Crítico ≡ 1,2; 2,3; 3,5; 5,6
0 0 5 5 8 8 12 12
1 5 2 3 4 5
3
7 9 15 15
2 3 3
4 4 6
3.4 OPTIMIZAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DOS RECURSOS
RECURSO – designação genérica que pode significar qualquer dos factores de

produção, como, por exemplo, o Equipamento a utilizar, a Mão-de-obra , Dinheiro
(podendo todos ser sempre reduzidos a este último).
37
Um dos objectivos a ter em conta, ao considerar a utilização dos recursos disponíveis ou

disponibilizáveis, nomeadamente a Mão-de-obra, é a sua OPTIMIZAÇÃO, isto é, a
realização da sua repartição pelas diferentes actividades do projecto de tal forma que se
consiga, em cada momento, uma “igualdade” entre a Mão-de-obra necessária – CARGA
-, e a existente – CAPACIDADE -, com prioridade para as Actividades Críticas.
Esta “igualdade” absoluta é raramente conseguida, mas deve ser tentada a melhor
aproximação possível à mesma.
Para o estudo desta optimização recorre-se a uma “outra” representação gráfica dos
Projectos, ao diagrama de GANTT, disposta num sistema de eixos, em que as abcissas
representam uma Escala de Tempo e as ordenadas, as Actividades:
O DIAGRAMA (OU GRÁFICO) DE GANTT É uma representação gráfica a 2

dimensões:
- no eixo das abcissas os “TEMPOS” e
- no eixo das ordenadas os “códigos” (normalmente simples letras maiúsculas) de

todas as actividades (1 actividade por linha, intercalando uma linha de intervalo
entre cada duas actividades consecutivas)
Sobre ele, e para cada actividade, são dispostas Barras de comprimento proporcional ao
tempo de duração da mesma, e são marcadas, além daquelas Durações (registadas em
coluna à direita do diagrama – col. 2), as Datas de Início Mais Próximas, as Datas de
Conclusão mais Afastadas.
As Margens Total e Livre para cada actividade representam-se em forma de barra, como
o período de execução (duração) das actividades, embora com “preenchimento” diferente
(conforme legenda abaixo, por exemplo). É útil o seu registo numérico em colunas
adicionais (col. 4, 5 e 6).
Adicionalmente, é recomendável o registo em coluna própria, para cada actividade, das

ACTIVIDADES suas SUBSEQUENTES (col. 1).
38
Matriz de Construção do DIAGRAMA DE GANTT:
Margem Não-Livre
Act. Subsequentes
Margem Livre
Margem Total
Recursos
Duração
Actividades
Escala dos Tempos
(col. 2)
(col. 3)
(col. 4)
(col. 5)
(col. 6)
(col.1)
1 2 ... 15 16
A
...
Z
Rec
Rec
Opt
Para o posterior traçado do HISTOGRAMA DE RECURSOS NECESSÁRIOS AO

PROJECTO será útil, também, o registo numa outra coluna, dos RECURSOS
NECESSÁRIOS A CADA ACTIVIDADE EM CADA UNIDADE DE TEMPO DE
EXECUÇÃO (col. 3).
LEGENDA: (uma de muitas alternativas possíveis, desde que se consiga uma

diferenciação perfeita das várias entidades envolvidas)
Período de execução “inicial” das “Actividades que não são Críticas”
Período de execução das “ACTIVIDADES CRÍTICAS”
Período correspondente às “MARGENS LIVRES”
Período correspondentes às “MARGENS NÃO-LIVRES” (adicionadas às Margens Livres obtém-se as “Margens Totais”
A “ordem” de disposição das actividades deverá obedecer a um critério “lógico” (p.ex.,
39
por crescentes datas de início mais próximas, e, dentro destas, por crescentes durações;
outra “ordem” poderá ser, p.ex., a definida pelas crescentes Datas de Início mais
Afastadas ...). Este critério é bastante útil quando é necessário analisar um “excerto” do
Diagrama total, relativo a um determinado período de execução do projecto; neste caso, a
“altura” do excerto será a mínima possível.
O projecto que tem servido de exemplo na definição dos vários itens de planeamento
servirá também para apresentar um Diagrama de Gantt e um Histograma de Recursos:
40
Diagrama de GANTT (básico):

Activida
Recursos
Escala dos Tempos
Duração
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A DE 1 1
C DEFG 2 1
B DE 3 8
F HI 1 2
G K 5 3
D J 4 3
E HI 5 7
J 2 5
H K 3 3
I 3 4
K 5 4
Recursos
Total de
10 9 13 13 13 13 13 12 12 7 7 4 4 4 4 4
Histograma de Recursos:
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
41
Algumas NOTAS sobre HISTOGRAMAS DE RECURSOS:
A “PENÚLTIMA” linha do diagrama de Gantt deverá ser preenchida pelos elementos

que servirão para o traçado do HISTOGRAMA DE RECURSOS, o qual não é mais do
que a representação gráfica das SOMAS DOS RECURSOS necessários ao CONJUNTO
das actividades que em determinada DATA ou PERÍODO se encontram em execução (no
caso apresentado, no período 1, por exemplo, irão estar a ser executadas as actividades:
A – para a execução da qual é necessária 1 unidade de recursos/unidade de tempo,

C – para a execução da qual é necessária 1 unidade de recursos/unidade de tempo,
e
B – para a execução da qual são necessárias 8 unidades de recursos/unidade de
tempo;
no total temos:
- este período 1 absorve 10 unidades de recursos;
- o período 2, 9 unidades de recursos,
- o período 3 a 7, 13 unidades de recursos,
- e assim por diante até ao período 16, em que são utilizadas 4 unidades de
recursos).
Assim, o HISTOGRAMA DE RECURSOS será um gráfico em que:
- a ordenada do período 1 será proporcional a 10,

- a do período 2 proporcional a 9,
- a do período de 3 a 7 proporcional a 13,
- e assim por diante até ao período 16 em que a ordenada do gráfico será
proporcional a 4.
Verifica-se neste exemplo que, SE FOREM UTILIZADOS OS PERÍODOS DE

EXECUÇÃO INDICADOS NO DIAGRAMA DE GANTT INICIAL, a empresa terá de
alocar recursos muito variáveis ao longo do período de execução do projecto, neste caso:
- desde um mínimo de 4/unidade de tempo (em que, provavelmente, estariam
42
desocupados alguns recursos potenciais da empresa),

- até um máximo de 13/unidade de tempo (em que, eventualmente, teriam de ser
“contratados” mais recursos)
- com uma utilização “média” de 8.9 unidades de recursos/unidade de tempo (o
objectivo “ideal” de uma OPTIMIZAÇÃO DE RECURSOS para este projecto
deveria ser manter este valor médio como total dos recursos necessários em
todos os períodos ao longo do tempo de execução do mesmo).
Nos casos em que a empresa executora do projecto utilize os seus recursos de Mão-de
Obra de forma exclusiva no referido projecto, isto é, não tenha qualquer outra aplicação
para a Mão-de-Obra integrada no seu Quadro de Pessoal, existe toda a vantagem em que
aquele “valor médio” dos recursos necessários seja o mais possível idêntico à dimensão
do seu Quadro Permanente de trabalhadores.
Nos casos em que, por exemplo, a obra é executada em local muito afastado do habitual
local de trabalho dos componentes do Quadro da Empresa, em que é necessário prever
com antecedência, por exemplo, deslocações sistemáticas ou acomodações junto ao local
da obra, é conveniente que os recursos de Mão-de-Obra – neste caso - necessários na
obra, sejam em número o mais possível constante ao longo de grandes períodos, situação
que, na grande maioria dos casos só é conseguida com uma cuidada OPTIMIZAÇÃO DE
RECURSOS.
Na maior parte dos projectos existem actividades que NÃO SÃO CRÍTICAS, ou seja,
para as quais existe alguma “flexibilidade” no que respeita ao período da sua execução,
sem fazer perigar o cumprimento do período de execução total do projecto. Esta, a mais
importante utilização prática das MARGENS das actividades NÃO-CRÍTICAS dos
projectos, como se verá abaixo.
Em cada caso prático existirão várias formas de optimização específicas, variáveis

portanto de caso para caso.
Serão seguidamente descritas duas formas de optimização de recursos largamente

utilizadas na grande maioria dos casos:
43
1. A utilização das MARGENS (quer das LIVRES, quer, sempre que possível e com
as consequências derivadas do seu próprio conceito, das NÃO-LIVRES) para
“REDEFINIÇÃO” dos períodos de execução das várias actividades “deslocáveis”.
O primeiro objectivo destas deslocações é conseguir:
- BAIXAR o máximo dos recursos utilizados por período, calculado no
diagrama de Gantt “INICIAL”, e/ou,
- SUBIR o mínimo dos recursos utilizados por período, calculado naquele
mesmo diagrama, fazendo tender o mínimo e o máximo para o valor
“MÉDIO” anteriormente definido.
EXEMPLO: Se a actividade D que, no diagrama inicial, seria executada no período de 4

a 7, for “deslocada” para o período de 11 a 14 (até ao limite da sua margem total),
Activida
Recursos
Escala dos Tempos
Duração
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
............................
D J 4 3
E HI 5 7
J 2 5
............................
13 13 13 13 12 12
7+ 4+ 4+ 4+ 4+
Recursos
Total de
- - - - - - 4+5
10 9 13 7 3= 3= 3= 3= 5=
3= 3= 3= 3= 5= 5= =9
10 7 7 7 9
10 10 10 10 7 7
- “libertaria” 3 unidades de recursos no período de 4 a 7 (passando este

período a consumir apenas 10 unidades de recursos em vez das 13
iniciais),
- e “sobrecarregaria” com aquelas mesmas 3 unidades o período de 11 a

14 (que passaria, por esta razão apenas, a consumir “mais” 3 unidades de
44
recursos, ou seja, um total de 10 unidades de recursos no período 11, e

um total de 7 unidades de recursos nos períodos de 12 a 14.
Dado que a margem que a actividade D utilizou é uma MARGEM NÃO-LIVRE, a

actividade J, subsequente de D, terá de ser “deslocada” para um período “posterior” -
iniciado após o período 14 -, o período 15, terminando no período 16. Desta “deslocação”
de J resulta:
- uma “poupança” de 5 unidades de recursos nos períodos de 8 e 9 (onde,
em vez das 12 unidades de recursos se passaria a utilizar 7),
- e uma “sobrecarga” de 5 unidades nos períodos de 14 e 15 (onde, em vez
das 4 inicialmente previstas, seriam necessárias 9 unidades de recursos).
Com esta “dupla” deslocação (das actividades D e J) conseguir-se-ia uma subida do

mínimo anteriormente encontrado, de 4 unidades de recursos, para 9 unidades; no
entanto, o máximo inicialmente necessário, de 13 unidades, continuaria a ser necessário
no período 3; para “optimizar” o máximo aqui verificado bastaria “deslocar o período de
execução de uma das actividades F ou G, dentro das respectivas margens – que no caso,
são ambas Livres – de modo a “aliviar” o período 3, sem “sobrecarregar” os períodos
seguintes para valores superiores aos máximos “reduzidos” já conseguidos com as
anteriores “deslocações”.
NOTA: repare-se na utilização das “LINHAS EM BRANCO” intercaladas, para

colocação das NOVAS posições, no tempo, das actividades “DESLOCADAS”. Nem
sempre é tão “fácil” como no caso anterior, conseguir uma tal “optimização”.
2. Uma outra solução para “optimizar” recursos pode ser possível se as actividades
não-críticas – ou uma parte delas – forem do tipo a que passaremos a chamar
“FLEXÍVEIS”, cuja característica diferenciadora das “NÃO-FLEXÍVEIS” é a
seguinte: o produto da sua duração pelos recursos necessários (dimensionalmente
um “TRABALHO”, sempre possível de definir na unidade HORAS x HOMEM),
e que é uma constante, pode ser obtido para vários conjuntos “DURAÇÃO x
RECURSOS.
45
NOTA: Exemplos de ACTIVIDADES FLEXÍVEIS: - a pintura de paredes, a colocação

de revestimentos em pavimentos de “grandes” áreas, de forma geral actividades em que a
utilização de mais Mão-de-Obra permite ocupar menos tempo. Assim, se fôr necessário
pintar uma parede de 100 m2 , com pintores cujo rendimento de aplicação fôr 10m2/hora,
poderei planear a pintura de várias formas (dentro da hipótese de que se irão considerar
valores inteiros apenas, quer para o número de pintores, quer para o tempo de pintura, o
que pode não ser o caso em alguma situação particular):
- 1 pintor durante 10 horas, ou

- 2 pintores durante 5 horas, ou
- 5 pintores durante 2 horas, ou
- 10 pintores durante 1 hora
Será, assim, a maior ou menor “disponibilidade” quer em Mão-de-Obra, quer em tempo,

e ainda as relações de precedência existentes para as várias actividades e as margens
iniciais, que irão ditar a opção a utilizar
Imagine-se, por exemplo, que uma actividade necessita de:
- um período de execução de 3 unidades de tempo (por exemplo, HORAS),

- utilizando 4 unidades de recursos (por ex. Mão-de-obra, HOMENS),
- e que tem uma margem de 2 unidades de tempo.
Assim, a quantidade de trabalho que essa actividade exige no projecto é de
3 x 4 = 12 hH (horas.Homem)
46
que pode ser obtida com várias outras combinações de duração e recursos:
Activida
Recursos
Escala dos Tempos
Duração
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Alt 1 1 12
Alt 2 2 6
Alt 3 Margem 3 4
Alt 4 4 3
Alt 5 6 2
Alt 6 12 1
1ª- 1 hora com 12 Homens, ou
2ª- 2 horas com 6 Homens, ou
3ª- 3 horas com 4 Homens (situação “inicial”), ou
6ª- 12 horas com 1 Homem.
Qualquer uma das 4 primeiras hipóteses poderia ser utilizada, uma vez que o período de
execução poderia ir, no máximo, até 5 horas (3 de duração “inicial” + 2 de margem).
No caso de se pretender “aliviar” a carga de recursos dentro do período de execução,

seria aconselhável utilizar a 4ª alternativa. Se a margem for do tipo LIVRE, pelo menos
em 1 hora daquela margem TOTAL referida - de 2 horas -, tal alternativa não causaria
qualquer dificuldade ou impedimento proveniente de outras actividades subsequentes.
Não havendo qualquer margem LIVRE, incluída nas 2 horas de margem referidas, teria
de haver o cuidado de verificar as consequências da “necessidade” de “deslocação” dessa
actividade SUBSEQUENTE em 1 hora.
As 2 primeiras alternativas, por utilizarem um período de execução menor que o inicial,

exigiriam um “RECÁLCULO DAS MARGENS” e a construção de um novo Diagrama
47
de Gantt, não conduzindo a “novos” períodos de execução do projecto.
No caso de as actividades CRÍTICAS, ou pelo menos algumas delas, serem do tipo a que
chamámos “FLEXÍVEL” podemos ser conduzidos à necessidade de “redefinir” novos
períodos de execução total do projecto.
As duas “ferramentas” atrás referidas (1- deslocação dentro das margens, mantendo a
duração, e 2- utilização das características de “FLEXIBILIDADE” de algumas
actividades) são, normalmente, as primeiras a ser utilizadas para “OPTIMIZAÇÃO DOS
RECURSOS” alocados a um Projecto.
4 NOTAS FINAIS
Porque muitas alterações podem ocorrer em relação ao planeado e/ou programado, mas
mais em relação à programação da produção, esta pode-se tornar rapidamente
desactualizada. As prioridades são sujeitas a revisões com o passar do tempo, ou como os
trabalhos progridem em relação a outros. Replanear e reprogramar são ocorrências
comuns nos sistemas de controlo da produção. A adopção dos métodos de carregamento
e de sequenciação requer que sejam flexíveis e capazes de revisão quando ocorrem
alterações. Estas necessidades de revisão e consequente re-cálculo, fazem com que os
sistemas informáticos de PCP sejam muito desejáveis.
48
Exercícios
1- Construa as redes que possibilitam representar os seguintes precedências de actividades:
a) A precede C; B precede D; C precede D.

b) A precede C; B precede C e D; C precede E.
c) A precede D e E; B precede E e F; C precede F
1- Para o projecto especificado no quadro seguinte, determine:
ACTIVIDADES POSTERIORES DURAÇÃO MEIOS
A D, E, F, G 5 5
B F, G 4 10
C H, I 6 5
D H 4 10
E H, I 3 5
F J, K 7 3
G L 5 3
H J, K 2 5
I K 3 5
J ⎯ 3 3
K ⎯ 2 18
L ⎯ 2 4
a) Trace a rede, identifique o caminho crítico e calcule as margens (total, livre e independente)
para todas as actividades.
b) Represente o projecto num gráfico de barras, bem como o respectivo histograma de cargas.
c) Admitindo que os meios disponíveis são constantes ao longo do tempo e igual a 25, faça a
distribuição dos meios pelo processo de optimização das cargas.
2- Uma pequena oficina metalomecânica foi incumbida de construir uma estrutura metálica, para
a qual teve de mobilizar todos os seus 10 recursos humanos polivalentes, e recorrer ainda à
subcontratação da maquinagem de acessórios ao exterior.
As actividades constituintes do projecto estão assinaladas na tabela anexa, bem como a

respectiva duração e os meios necessários à sua realização. O projecto iniciar-se-á com o
aprovisionamento das matérias-primas (H) e pela elaboração de desenhos (O) e terminará
com a expedição da estrutura (D). A expedição (D) terá lugar quando as actividades K, N, e F
tiverem terminado. Feito o aprovisionamento das matérias-primas (H) poderão de imediato
ser realizadas as actividades M e J, cuja conclusão permite a execução de C. As actividades L
e E poderão ser executadas quando os desenhos estiverem elaborados (O). A actividade L
49
antecede B, enquanto que E condiciona o início de I e G. As actividades P e A são ambas

condicionadas pela conclusão de C, B e I. A actividade N poderá realizar-se quando houver
terminado A, que por sua vez, conjuntamente com R condicionam o início de F. A actividade
K segue-se a P, enquanto que R se segue a G.
LISTA DE ACTIVIDADES:
ACTIVIDADES DURAÇÃO MEIOS
A - Soldadura de componentes 10 6
B - Qualificação proced. soldadura 2 2
C - Traçagem, corte de materiais 7 1
D - Expedição 1 2
E - Preparação de trabalho 6 8
F - Soldadura de acessórios 4 5
G - Maquinagem de acessórios 8 0
H - Aprovisionamento 15 3
I - Lançamento 2 1
J - Recepção de materiais 3 1
K - Embalagem de peças de reserva 1 1
L - Elab. Especificações soldadura 5 2
M - Reserva de materiais 1 1
N - Montagem de componentes 2 3
O - Elaboração de desenhos 10 6
P - Preparação de peças de reserva 2 1
R - Montagem dos acessórios 6 3
a) Construa a rede PERT do projecto e identifique o caminho crítico.
b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e trace o respectivo histograma de cargas.
c) Atendendo aos recursos existentes (10 homens), faça a optimização das cargas de forma a
cumprir o prazo de entrega.
3- O quadro abaixo indicado, dá-nos a interdependência entre as actividades de um projecto,

assim como a sua duração e o total de meios necessários à sua execução.
ACTIVIDADE PRECEDENTES DURAÇÃO MÃO-DE-OBRA

A ⎯ 1 1
B ⎯ 3 8
C ⎯ 2 1
D ABC 4 3
50
E ABC 5 7
F C 1 2
G C 5 3
H EF 3 3
I EF 3 4
J D 2 5
K GH 5 4
a) Faça a rede PERT representativa do projecto e indique o Caminho Crítico. Calcule ainda a
Margem Total e Livre para as actividades A, B e C.
b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e elabore o respectivo histograma de cargas.
c) Sabendo que a mão-de-obra existente é constante e igual a 10 operários, faça a optimização

das cargas de forma a cumprir o prazo de entrega.
4- No projecto de criação de uma empresa foram identificadas as actividades abaixo indicadas,

bem como as suas interdependências, durações e mão-de-obra necessária.
ACTIVIDADES POSTERIORES DURAÇÃO MÃO-DE-OBRA
A E 7 6
B C,F,I 14 6
C D 5 0
D G 5 5
E C,F,I 4 4
F G 7 3
G ⎯ 2 2
H C,F,I 3 3
I J,K,D 6 8
J ⎯ 10 7
K G 1 1
a) Construa a rede PERT representativa do projecto e identifique o Caminho Crítico. Calcule

ainda a Margem Total e Livre para as actividades A, B e C.
c) Sabendo que a mão-de-obra existente é constante e igual a 12 operários, faça a optimização

das cargas de forma a não ultrapassar a duração prevista do projecto.
5- No projecto de criação de uma empresa foram identificadas as actividades abaixo indicadas,

bem como as suas interdependências, durações e mão-de-obra necessária.
51
ACTIVIDADES POSTERIORES DURAÇÃO MÃO DE OBRA
A B 2 3
B I 3 3
C D, E, G 4 2
D I 3 1
E H, I 6 3
F D, E, G 3 4
G K, J 4 1
H ⎯ 5 2
I ⎯ 2 3
J ⎯ 1 1
K H, I 3 0
a) Construa a rede PERT representativa do projecto e identifique o Caminho Crítico. Calcule

ainda a Margem Total e Livre para as actividades A, C e F.
c) Sabendo que a mão de obra existente é constante e igual a 7 operários, faça a optimização das
cargas de forma a não ultrapassar a duração prevista do projecto.
6- Antes de lançar a fabricação do novo modelo de motas, a empresa Duval propõe-se construir
um protótipo O quadro abaixo indicado, dá-nos a interdependência entre as actividades de
construção desse protótipo, assim como a sua duração aproximada decorrente de uma análise
realizada pelo gabinete de métodos.
Actividades Posteriores Duração

A E, J 5
B C, F, I 15
C D 3
D ⎯ 7
E D 9
F ⎯ 8
G J 3
H K 6
I ⎯ 15
J C, F, I 10
K C, F, I 2
a) Construa a rede PERT representativa do projecto indicando as Actividades Críticas, e calcule

a Margem Total e Livre para as actividades A, G e E.
b) Represente o projecto num diagrama de Gantt.
52
c) Sabendo que as actividades G, H, K e E necessitam da mesma máquina para a sua execução,

faça a optimização da sua utilização de modo a que se mantenha a data de conclusão
inicialmente prevista para a fabricação do protótipo e que a máquina fique o mais cedo
possível libertada deste. Utilize o diagrama de Gantt da alínea anterior para proceder aos
avanços das actividades que entenda que sejam necessários.
53
REFERÊNCIAS
Aguilar, R. (1995) Scheduling and Production Control. Continuous Flow Management, Gent,
Bélgica.
A Gestão da Produção da Sua Empresa, Caixa Geral de Depósitos, Instituto de Apoio às

Pequenas e Médias Empresas Industriais.
Baranger, P., et al (1993) Gestão. Sílabo.
Carmo Silva, S. (1994) Organização e Gestão da Produção, Universidade do Minho.
Cavaco, I. (1988) Sistemas Integrados de Produção – Textos de Apoio, ISEP.
Roldão, V. (1995) Planeamento e Programação da Produção. Monitor.
Vollmann, T. et al (1998) Manufacturing Planning and Control Systems. Ed. Irwin.
54
GESTÃO DOS APROVISIONAMENTOS
EXISTÊNCIA
Qe
Lançamento
da encomenda
PE
Pm Pm TEMPO
1ª Enc. 2ª Enc.
PAULO ÁVILA
FERNANDO NEVES
(2005)
Gestão dos Aprovisionamentos
ÍNDICE
1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DO APROVISIONAMENTO..................2
2 – A GESTÃO DOS STOCKS .................................3
3 - A GESTÃO MATERIAL DOS STOCKS ..........................6
4 – GESTÃO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS ......................15
5 - GESTÃO ECONÓMICA DOS STOCKS ..........................19
6 - INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO APLICADOS À GESTÃO DOS
STOCKS ...........................................51
EXERCÍCIOS ...........................................54
BIBLIOGRAFIA ..........................................61
1
1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DO APROVISIONAMENTO
A Gestão do Aprovisionamento reparte-se por duas grandes funções:
• A Gestão das Compras:

¾ Análise dos Mercados Fornecedores:
- Gestão das consultas;
- Pedidos de propostas, preços e negociação das condições de
pagamento e preço;
- Qualificação e selecção de fornecedores.
¾ Responsabilidade jurídica:
- Elaboração de contratos de compra;
- Resolução de litígios/incumprimentos (erros de entrega, facturação,
etc).
¾ Tratamento das encomendas:
- Resultante do cálculo de necessidades e da gestão dos stocks;
- Resultante de pedidos de outros departamentos;
- Especificação adequada dos produtos a comprar.
¾ Acompanhamento das encomendas:
- Seguimento das encomendas e lançamento de encomendas
previsionais;
- Seguimento das recepções e do controlo qualitativo e quantitativo;
- Monitorização e avaliação de fornecedores.
• Gestão dos stocks:

¾ Gestão material dos stocks;
¾ Gestão administrativa dos stocks;
¾ Gestão económica dos stocks.
2
Salientamos já que a gestão das compras diz somente respeito às aquisições efectuadas
no exterior, enquanto a gestão de stocks tem uma amplitude muito maior, abrangendo:
• Os materiais;
• Os produtos em curso de fabrico e semi-fabricados;
• Os produtos fabricados.
A responsabilidade da gestão de cada um dos stocks referidos acima está normalmente

repartida por três funções da empresa: o aprovisionamento; a produção; e a
distribuição, respectivamente. Em algumas empresas, tem-se seguido a filosofia
americana duma função, a logística, que deverá integrar a gestão dos três tipos de
stocks já referidos. Contudo, na maioria das situações essa função acaba por gerir
apenas os materiais e os produtos fabricados, cabendo à produção a gestão dos em
curso.
Neste texto os próximos capítulos incidem sobre a gestão dos stocks.
2 - A GESTÃO DOS STOCKS
2.1 - A FUNÇÃO DOS STOCKS
Numa altura em que as empresas procuram constantemente a minimização dos custos

operacionais, com consequências numa melhor gestão dos seus stocks, a questão que
inicialmente se coloca é a de saber qual a sua necessidade ou função.
Anular ou pelo menos minimizar as consequências de variáveis imprevisíveis:
• Da procura de produtos acabados

• De consumos materiais
• De prazos efectivos de entrega das encomendas colocadas nos fornecedores
3
• De qualidade dos materiais recebidos dos fornecedores, que impliquem a sua

devolução ou operações de recuperação.
Tornar possível não transferir para a produção as consequências de variações sazonais

nas vendas dos produtos fabricados ou na compra de materiais, permitindo portanto
uma relativa autonomia entre os programas de produção e os de vendas e de compras.
Proporcionar uma mais ampla possibilidade:
• De compra a custos mais favoráveis, permitindo a aquisição de quantidades

superiores às imediatamente necessárias, com o objectivo de conseguir menores
preços, melhores condições de compra e/ou reduzir os custos unitários de
transporte.
• De produção de séries económicas que permitam uma melhor distribuição dos
custos de preparação e lançamento.
Do que se referiu depreende-se que os stocks, desde que bem dimensionados são
INVESTIMENTOS PRODUTIVOS.
De facto, sem montantes correctos de stocks seria impossível:
• Utilizar racionalmente a capacidade produtiva instalada, conseguindo por

consequência, os menores custos de produção.
• Satisfazer as encomendas dos clientes em tempo oportuno
2.2 – QUAL O OBJECTIVO DA GESTÃO DOS STOCKS?
Estudar a localização e o lay-out dos armazéns e os respectivos equipamentos de

arrumação e de movimentação, por forma a:
4
• Minimizar os custos de armazenagem

• Evitar a deterioração dos materiais ou produtos armazenados
• Facilitar a correcta identificação de cada material ou produto
• Racionalizar as movimentações dentro dos armazéns, tanto nas operações de
recepção como de fornecimento aos serviços requisitantes
• Promover o oportuno e correcto fornecimento dos bens requisitados
Implementar e gerir um sistema administrativo que permita:
• O correcto e oportuno registo de qualquer movimentação de materiais nos

armazéns
• O controlo das quantidades existentes, em cada momento, dos produtos em
armazém
• O conhecimento das quantidades de materiais ainda em armazém mas já
comprometidas
• As previsões de entradas de novos materiais e produtos, ventiladas em
quantidades e datas previstas.
Estudar as quantidades – médias, máximas e mínimas – a manter em stock para

conseguir um justo equilíbrio entre:
• O montante financeiro imobilizado em stocks

• O custo de posse em armazém dos materiais e dos produtos
• Uma elevada probabilidade de não se constituir stocks obsoletos
• Uma probabilidade aceitável de não ruptura de stocks
Verifica-se assim que a gestão de stocks se reparte por três funções:
• Gestão material de stocks
5
• Gestão administrativa dos stocks

• Gestão económica dos stocks
A importância e especificidade de cada uma delas conduz-nos a dedicar-lhes os três

próximos capítulos.
3 - A GESTÃO MATERIAL DOS STOCKS
3.1 - QUAL O SEU OBJECTIVO?
• Facilitar a recepção, conferência, arrumação e expedição dos bens

• Dispor as quantidades armazenadas no mínimo espaço, devidamente
referenciado, com fácil acesso a permitindo, economicamente, as convenientes
movimentações
• Proteger os bens de deterioração e roubo
• Planear cada armazém de forma a adaptar-se fácil e economicamente a futuras
necessidades diferentes, no que a tipos de bens, volumes de armazenamento e
quantidades de recepção e/ou expedição diz respeito
• Racionalizar as tarefas dos trabalhadores que operam nos armazéns e minimizar
a probabilidade de acidentes.
3.2 - DE QUE MEIOS NECESSITA?
• Locais apropriados para a armazenagem

• Equipamentos para a arrumação eficaz dos materiais
• Meios de movimentação eficientes
• Pessoal qualificado e de confiança.
6
3.3 - COMO SE DEVEM ESCOLHER OS LOCAIS DE

ARMAZENAMENTO?
Tendo em atenção os critérios seguintes:
• LOCALIZAÇÃO – os armazéns devem situar-se tão próximos quanto possível

dos locais onde se situam os utilizadores, de forma a minimizar as
movimentações.
• DESCENTRALIZAÇÃO – este aspecto tem menor importância nas pequenas
empresas, onde se verifica normalmente a vantagem de um único armazém. Em
empresas de média dimensão há que ponderar objectivamente o interesse em
criar mais do que um armazém, cada um localizado tão perto quanto possível
dos locais onde são necessários os materiais nele armazenados. A
descentralização deverá prever a especialização por grupos de artigos. O que
tende a melhorar a eficiência do pessoal de armazém e, por consequência,
elevar a eficácia de execução.
• IMPLANTAÇÃO (LAY-OUT) – a dimensão e configuração do armazém
devem ser prévia e objectivamente estudadas, tendo em consideração:
- as características dos materiais a armazenar, nomeadamente a
perigosidade e o seu valor;
- os volumes a manter em stock;
- a altura útil de armazenagem (para acesso manual – 2.20 metros, para
acesso por meios mecânicos – 7 metros);
- o método de armazenagem;
- os meios de movimentação – que condicionam as dimensões e
características das zonas de movimentação;
- as quantidades e ritmos de expedição;
- eventualmente, a necessidade de zonas para operações de embalagem.
7
3.4 - COMO SE DEVEM ESCOLHER OS EQUIPAMENTOS PARA

ARRUMAÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DOS MATERIAIS?
Tendo em consideração:
• as características dos artigos a armazenar – forma, dimensão, peso, volume,

resistência, etc.;
• as necessidades de conservação – protecção da humidade, do calor, do choque,
etc.;
• máxima utilização do volume do armazém;
• flexibilidade de utilização da capacidade de armazenagem;
• facilidade de contagem e/ou medição.
Alguns dos equipamentos mais utilizados para arrumação e/ou movimentação dos
materiais são:
- estantes e armários;
- contentores;
- plataformas;
- estrados (ou paletes);
- armazéns automáticos;
- empilhadores;
- gruas;
- carros de três guardas;
- atrelados;
- pontes rolantes;
- transportadores de banda (passadeiras)
- monocarris
- AGV’s (veículos guiados automaticamente)
8
Apresentamos seguidamente na figura 1 vários modelos tipo dos equipamentos

referidos, salientando que existe à venda grande diversidade de material normalizado,
de boa qualidade e de custo aceitável, sendo portanto conveniente a consulta a
empresas especializadas na sua comercialização e uma objectiva ponderação sobre os
equipamentos que melhor podem responder às necessidades de cada empresa, tendo
em consideração o equilíbrio do binário custo-eficácia.
9
10
AGV
Figura 1 - Tipos de equipamentos de arrumação e movimentação.
3.5 - CUIDADOS A CONSIDERAR NA ARRUMAÇÃO DOS ARMAZÉNS
É conveniente definir:
• O plano de arrumação dos materiais

• O método de arrumação e referenciação dos locais de armazenagem de cada
material
• Um critério racional de preparação dos pedidos de fornecimento de materiais
3.5.1 - PLANO DE ARRUMAÇÃO
Os objectivos do plano são:
11
• Optimizar o aproveitamento dos espaços

• Facilitar os controlos físicos
• Simplificar o aviamento dos pedidos de materiais
• Eliminar, ou pelo menos reduzir ao mínimo, as perdas e deterioração de
materiais em armazém
• Reduzir e simplificar as movimentações.
Os meios se utilizam para elaborar aquele plano são:
• Calcular, para cada material a armazenar:

- a frequência periódica de saídas de armazém
- o volume (ou tonelagem) médio por saída
• Repartir o armazém em três tipos de zonas, definidos por ordem crescente das
distâncias a percorrer pelos materiais requisitados e da dificuldade de
movimentação.
Na primeira zona colocam-se os materiais com elevada frequência de movimentação

de grandes volumes (ou tonelagem).
Na segunda zona os materiais:
Com baixa ou media frequência de movimentação de grandes volumes
Com elevada frequência de movimentação de volumes não muito elevados
Na terceira zona os restantes materiais.
3.5.2 - MÉTODOS DE ARRUMAÇÃO E REFERENCIAÇÃO DOS LOCAIS DE
ARMAZENAGEM
Quanto aos métodos de arrumação existem fundamentalmente dois:
• CADA MATERIAL É ARRUMADO SEMPRE NO MESMO LOCAL.
12
Este método tem vantagens evidentes mas apresenta o grave inconveniente de

um baixo grau de utilização do espaço, visto que tem de se condicionar a cada
material a área correspondente ao seu máximo volume de armazenagem.
• OS MATERIAIS SÃO ARRUMADOS ONDE EXISTE ESPAÇO MAS DE

ACORDO COM AS ZONAS PREVIAMENTE DEFINIDAS
Este método evita o inconveniente referido para o anterior mas apresenta as
seguintes desvantagens:
- Diminui a eficácia do pessoal
- Reduz o ritmo de resposta às solicitações
- Obriga à permanente actualização do ficheiro ou do quadro de
referenciação dos locais de armazenagem.
Quanto aos métodos de referenciação existem fundamentalmente três:
• Referenciar o local com o código do material (figura 2)

Este método só é exequível quando os códigos dos materiais seguem uma
ordem cronológica e é possível e conveniente arrumá-los por essa ordem.
5002 5006
5004 5008
5001 5005
5001 a 5004 5005 a 5008
5003 5007
Figura 2 – Método de referenciação com o código do material.
13
• Referenciar os locais de armazenagem utilizando os símbolos baseados nas suas

situações geográficas (figura 3).
3 4
1 2
1 2
1524
Corredor
3 4 Secundário
5
Corredor Principal 1
Figura 3 – Método de referenciação com código da localização geográfica.
Aquele local de armazenagem será referenciado pelo símbolo 1524 (1 do corredor

principal, 5 do corredor secundário, 2 da zona vertical e 4 da zona horizontal da
estante).
• Referenciar os locais com o código do material e com o código da localização

geográfica (método misto).
Este método é na maioria das situações o mais utilizado porque apesar de haver
uma duplicação do trabalho inicial, conduz normalmente a uma melhor
eficiência nos processos de arrumação e expedição dos materiais.
14
Outras formas existem para referenciar os locais, normalmente em grandes espaços de

armazenagem, recorrendo-se às cores, a símbolos e a designações que facilmente
sejam memorizáveis. Todos nós conhecemos vários exemplos que seguem esta forma
de referenciação, nomeadamente nos parques de estacionamento de grandes
superfícies comerciais.
3.5.3 - PREPARAÇÃO DOS PEDIDOS DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS
Os principais objectivos da elaboração dos pedidos de fornecimento de materiais

devem passar por:
• Referir correctamente os materiais requisitados e as respectivas quantidades

• Assinalar claramente os locais em que se encontram armazenados
• Facilitar o rápido e correcto aviamento das requisições
O que acabámos de referir parece uma tarefa fácil das organizações, mas o que se
verifica normalmente é uma tendência para facilitar o pedido, i.e., não descriminando
adequadamente a informação que nele deverá estar contida. Para minimizar possíveis
esquecimentos ou negligências desses pedidos, normalmente recorre-se à emissão de
GUIAS DE SAÍDA, onde cada artigo se encontra referenciado pelo seu código e pelo
símbolo do local de armazenagem.
4 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS
4.1 - QUAL O SEU OBJECTIVO?
• Registar, correcta e oportunamente, as entradas e saídas de cada material em

armazém.
15
• Saber em cada momento, quantas unidades de cada material devem existir em

stock.
• Controlar as quantidades de bens ainda em armazém mas já reservadas para
serem entregues em prazos fixados.
• Manter actualizadas as previsões das entradas dos materiais em armazém, em
quantidades e prazos.
• Analisar os desvios entre as quantidades efectivamente existentes eas que
deveriam existir.
4.2 - COMO SE DESENVOLVE A SUA ACÇÃO?
Normalmente a dois níveis:

• Ao nível do armazém:
- preenchendo as guias de entrada e de saída;
- lançando as respectivas movimentações nas fichas de armazém;
- comparando sistematicamente as existências reais com os saldos
apresentados naquelas fichas (recorrendo a inventariações)
• Ao nível da gestão de stocks:

- para além do lançamento das movimentações há que manter actualizadas
as quantidades reservadas para que se saiba quais são as existências
efectivamente disponíveis;
- Analisar as causas dos desvios verificados entre as existências e os
registos;
- comparando as existências e as previsões de novas entradas em armazém
com as solicitações existentes e previsíveis, com o objectivo de
desencadear oportunamente os convenientes pedidos de compra.
16
Apresentam-se seguidamente, nas figuras 4, 5 e 6 modelos-tipo dos documentos

normalmente preenchidos nos armazéns e na gestão de stocks
ENCOMENDA Nº GUIA DE ENTRADA Nº

Completa □
Não completa □
DATA: ─/─/─
CÓDIGO (1) DESIGNAÇÃO (1) QUANTIDADE EXISTÊNCIA
RECEBIDA ACEITE
RECEPÇÃO ARMAZÉM GESTÃO COMPRAS CONTABILIDADE

QUALITATIVA STOCKS
Rúbrica Rúbrica Rúbrica Rúbrica Rúbrica
─/─/─ ─/─/─ ─/─/─ ─/─/─ ─/─/─

(1) – Dos materiais
Figura 4 – Guia de entrada de materiais.
Normalmente a guia de entrada é elaborada em quatro exemplares, com a seguinte

distribuição:
• Gestão de stocks;
• Compras;
• Contabilidade;
• Armazém.
REQUISIÇÃO Nº GUIA DE SAÍDA Nº
Completa □
DATA: ─/─/─
Não completa □
17
CÓDIGO (1) DESIGNAÇÃO QUANTIDADE EXISTÊNCIA

(1)
RECEBIDA ACEITE
SERVIÇO ARMAZÉM GESTÃO COMPRAS CONTABILIDADE

REQUISITANTE STOCKS
Rúbrica Rúbrica Rúbrica Rúbrica Rúbrica
─/─/─ ─/─/─ ─/─/─ ─/─/─ ─/─/─

(1) – Dos materiais
Figura 5 – Guia de saída de materiais.
Igualmente elaboradas em quatro exemplares, com a seguinte distribuição:

• Serviço requisitante;
• Gestão de stocks;
• Contabilidade;
• Armazém.
DESIGNAÇÃO DO MATERIAL UNIDADE DE UTILIZAÇÃO

CÓDIGO
LOCAL DE ARRUMAÇÃO
DATA REFERÊNCIA ENTRADA SAÍDA EXISTÊNCIA
Figura 6 – Ficha de armazém.
18
Código: Designação: U. Ut. QME

PE PR Qe Tem SS Cmp Pm
Inventário
Data Quantidade Desvio

Observações:
Controlo
Data Origem/Destino Entradas Saídas Existência Reservado Disponível
Legenda:
U.Ut – Unidades de utilização (quilo, metro, milhar, etc.)
QME – Quantidade mínima de encomenda
PE – Ponto de encomenda
PR – Período de revisão do ponto de encomenda
Qe – Quantidade económica
Tem – Período de reaprovisionamento médio
SS – Stock de segurança
Cmp – Consumo médio previsto
Pm – Prazo médio de entrega
Figura 7 – Ficha de gestão de stocks.
Nota: Em empresas em que várias daquelas funções são exercidas pela mesma pessoa
o número de responsáveis a rubricar será, naturalmente, mais reduzido.
5 - GESTÃO ECONÓMICA DOS STOCKS
Porquê GERIR ECONOMICAMENTE os STOCKS?
Enquanto os stocks “aguardam” a sua utilização, representam um CUSTO para a

empresa:
- quer pelo CAPITAL EMPATADO
- quer pelo ESPAÇO OCUPADO
- quer, eventualmente, pela MANUTENÇÃO EXIGIDA.
19
O objectivo da gestão económica dos stocks visa então racionalizar o

aprovisionamento por forma a minimizar o custo total de cada produto à saída do
armazém (custo que inclui o preço pago ao fornecedor e os custos de efectivação da
encomenda, transporte e armazenagem).
A gestão económica dos stocks baseia-se nos:
• Valores de previsões de consumos em cada período;

• Prazos de aprovisionamento (prazos de entrega de fornecedores);
• Variações de preços por níveis de encomendas;
• Custos de efectivação das encomendas;
• Custos de armazenamento, função do espaço ocupado e do período de
estacionamento;
• Custos provocados por rupturas de stock.
A gestão económica dos stocks efectua-se:
• Classificando os stocks por diferentes categorias de importância (e.g.,

financeira, imprescindibilidade, etc)
• Determinando o lote económico de compra
• Calculando as datas de lançamento das encomendas (e.g., o ponto de
encomenda, período de aprovisionamento) o mesmo é dizer o modelo de
reaprovisionamento a aplicar a cada material
• Definindo um stock de segurança quando necessário.
20
5.1 - CLASSIFICAÇÃO ABC DOS STOCKS
Devem-se gerir com igual cuidado todos os produtos em stock?

Não, porque seria muito pesado e pouco rentável.
Com efeito, os stocks de qualquer empresa podem-se dividir em três grandes grupos:
• Produtos cujos consumos periódicos representam elevados montantes

financeiros
• Produtos cujos consumos periódicos representam montantes financeiros menos
elevados mas ainda significativos
• Produtos cujos consumos periódicos representam montantes financeiros sem
significado
Mas mais, ao analisar-se pormenorizadamente os consumos, em termos financeiros, de

cada produto utilizado na empresa, verifica-se normalmente que:
• 80% dos montante financeiros correspondem a 10% dos produtos

• 15% a cerca de 25%
• 5% aos restantes 65%
Então, é normal utilizar-se o método ABC cuja curva seguidamente na figura 8 se

representa:
21
Valores
acumulados
dos consumos
Nº de
artigos
Figura 8 – Diagrama ABC.
Os produtos da zona:
A – devem ter uma gestão muito objectiva e criteriosa, de seguimento bastante

frequente;
B – podem ter uma gestão menos pesada;
C – devem ter uma gestão muito leve.
Efectivamente, reparamos que é muito mais rentável efectuar um esforço para

economizar 5% sobre 40 artigos da zona A do que 7% sobre 100 artigos da zona B ou
10% sobre 260 artigos da zona C.
Com efeito, os resultados das referidas economias são, respectivamente, os seguintes:
22
ZONAS ECONOMIAS DIMINUIÇÃO MÉDIA

DE CUSTOS
A De 5% em 40 artigos 4000€
B De 7% em 100 artigos 1050€
C De 10% em 260 artigos 500€
5.2 - A QUANTIDADE ECONÓMICA DE ENCOMENDA
A quantidade económica de encomenda é a quantidade a adquirir por encomenda que

minimiza o custo total de cada unidade armazenada, com base essencialmente nos
quatro elementos seguintes:
• Custo de aquisição ou preço de venda pelo fornecedor (valor dos produtos em

si)
• Custo de transporte (normalmente já incluídos no custo de aquisição)
• Custo de efectivação ou de lançamento da encomenda:
- qualificação e selecção de fornecedores, papel, telefone, controlo de
qualidade, etc.
• Custo de posse dos stocks – custos associados aos stocks:
- armazenagem, seguros, perdas de qualidade, custos do capital investido,
etc.
• Custos associados à ruptura de stocks (os custos de ruptura acontecem sempre
que existe procura de produtos e não existem stocks no sistema):
- encomenda especial → custo de ruptura
- a encomenda não é satisfeita ou só o é mais tarde → custos difíceis de
avaliar
Com efeito, é de todos conhecido que:
23
• O preço da compra tende a diminuir quando o montante da encomenda aumenta

• O custo unitário de transporte decresce significativamente com o aumento das
quantidades transportadas
• O custo da efectivação da encomenda é praticamente constante e por
consequência, a sua incidência por unidade encomendada decresce fortemente
quando as quantidades aumentam
• O custo de posse de cada unidade armazenada aumenta de forma directamente
proporcional ao prazo de armazenagem
Sem pretendermos entrar em demonstrações matemáticas, desejamos, contudo,

salientar que a prática nos demonstra que a evolução dos custos unitários em função
das quantidades adquiridas por encomenda apresenta, em geral, um andamento com o
perfil seguinte:
4
Custo
3,5
2,5
Custo Total
2
1,5
1 Custo mínimo
0,5
0
0 1 Q=Qe2 3 4Quantidade Encomendada
5 6
Figura 9 – Curva característica do custo total com os stocks.
24
Tendo em consideração a figura anterior, a quantidade económica de encomenda (Qe)

é igual à quantidade minimizante dos custos totais com os stocks.
Existem vários modelos para a determinação da Qe, em função das relaxações

(simplificações) que são feitas. Estudaremos 2 desses modelos: o modelo da
quantidade económica de Wilson, e o modelo da quantidade económica com descontos
de quantidade.
5.2.1 - A QUANTIDADE ECONÓMICA DE COMPRA SEGUNDO O

MODELO DE WILSON
Este modelo foi inicialmente proposto por F. W. Harris em 1915, contudo, é conhecido
como a quantidade económica de Wilson dado que foi ele quem inicialmente divulgou
a sua aplicação nas suas actividades de consultoria em várias empresas norte-
americanas (Gonçalves, José F., 2000).
O modelo tem como base os seguintes pressupostos:
• A procura é contínua e tem uma taxa constante;

• O processo continua indefinidamente;
• Não existem restrições (nas quantidades, na armazenagem, etc.);
• A taxa de entrega do fornecedor é infinita
• Os custos não variam com o tempo;
• Não são permitidas rupturas de stocks;
• Não existem descontos de quantidade.
A figura 10 representa a evolução da quantidade em stock ao longo do tempo face aos

pressupostos acima definidos.
25
EXISTÊNCIA
Qe
Stock médio = Qe/2
Lançamento
da encomenda
Pm Pm TEMPO
T T
1ª Enc. 2ª Enc.
T
Figura 10 - Representação gráfica dos pressupostos do modelo de Wilson (Gonçalves, José F., 2000).
A quantidade económica (Qe) é a quantidade a encomendar numa encomenda, que

minimiza o total dos encargos de passagem das encomendas e das despesas de posse
de stocks.
Esse custo, chamado custo interno do stock (Yi) é dado por:
S ×a Q
Yi = + ×u×t
Q 2
custo de passagem das encomendas custo de posse do stock num dado

num dado período (normal/ano) período (normal/ano)
O custo total (Yt) do stock (considerando a sua aquisição) é dado por
Yt=Yi+S x u
em que:
Q – quantidade de uma encomenda [quantidade pedida/encomendada]
26
a - custo de passagem de uma encomenda [€/encomenda]

u – custo unitário do produto [€/unidade de produto]
S – quantidade de produto consumido durante um dado período, normalmente o
ano [quantidade de produto/unidade de tempo]
t – taxa do custo de posse do stock [%/unidadede tempo] ou [€/€×unidade de
tempo]
H - custo de armazenagem por unidade de tempo [€/unidade de tempo]
i - taxa de imobilização do capital (i - taxa de juro) [%/unidadede tempo]
portanto, temos:
S
- nº anual de encomendas [nº de encomendas/ano]
Q
S×a
- custo de passagem destas encomendas [€/ano)
Q
Q
- stock médio [unidade de produto]
2
Q
Q/2
Q
× u - valor médio do stock que evolui entre o e Qu [€/ano]
2
Q
× u × t - custo anual de posse do stock
2
u×t = H+i×u – custo de posse por artigo [€/unidade de produto×unidade de
tempo]
Q × u - custo de uma encomenda de quantidade Q [€/encomenda]
S×u – custo de aquisição [€/unidade de tempo]
27
O custo interno, Yi, ou o custo total, Yt, (é indiferente considerar um ou outro uma vez
que a 1ª derivada é igual) será mínimo quando
dYi S × a ut
=0 ↔ − + =0 ↔
dQ Q2 2
2× S × a
Q = Qe = (Fórmula de Wilson)
u×t
Graficamente:
4
Custo
3,5
2,5
Custo Total Interno (Yi)
1,5
Custo de Posse Anual do Stock Q
ut
2
1 Yi = mínimo
S
0,5 Custo Anual de Passagem de Encomendas a
Q
0
0 1 Q = Qe
2 3 4Quantidade5Encomendada
6
Figura 11 - Representação dos custos associados aos stocks.
28
5.2.2 - QUANTIDADE ECONÓMICA COM DESCONTOS DE QUANTIDADE
Em determinadas ocasiões os fornecedores oferecem “descontos de Quantidade”, ou

seja, praticam preços unitários mais baixos que os praticados até essa data, obrigando,
no entanto, o comprador a encomendar quantidades “mínimas” para ter acesso a tais
preços “aparentemente vantajosos”.
Essas “ofertas” são materializadas nos seguintes termos (evidenciáveis na figura 12)
100%
99%
98%
97%
96%
95%
94%
93%
92%
91%
90%
89%
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Figura 12 – Descontos integrais de quantidade (o desconto é constante num intervalo de quantidades a

encomendar).
- se for encomendada uma quantidade inferior a um determinado valor (por

exemplo, 1000 unidades), o preço praticado “não tem desconto”(100%);
- se forem encomendadas mais do que uma determinada quantidade (por

exemplo, as 1000 unidades atrás referidas), mas menos de outra quantidade (por
exemplo, 2000 unidades), o preço praticado será inferior ao anterior, ou seja
haverá direito a um determinado “desconto de quantidade” (na figura, preço
praticado igual a 96%, ou seja, com um desconto de 4%);
29
- se forem encomendadas mais do que outra quantidade (por exemplo, as 2000

referidas acima), e menos que outra (ou seja, por exemplo, 3000), o desconto
oferecido é mais elevado (7%),
- e assim sucessivamente.
Se o preço unitário baixar, garantidamente que o que as empresas despendem com a

aquisição da quantidade necessária durante o período em análise, habitualmente um
ano, também baixa.
O custo total que a empresa suporta com os stocks não se limita, no entanto, a essa
“factura” de aquisição; inclui ainda os “custos internos” que se compõem de duas
parcelas, sendo:
S
Na = a
- uma a que respeita à passagem das “N” encomendas ( Q ) e que diminui
com o aumento da quantidade encomendada,
Q Q
ut = ( H + iu )
- e outra a que respeita à posse do stock ( 2 2 ) cuja variação com a
quantidade encomendada (Q) não é evidente.
Para decidir se o desconto oferecido deve ser ou não aceite pela empresa compradora,
deverão ser calculados os custos totais com o stock, durante o período em causa, ou
sejam:
Q S Q S
Yt = Yi + Su = ut + a + Su = (H + iu ) + a + Su
2 Q 2 Q
NÃO INTERESSA TER DIREITO A DESCONTOS, SE ESTES NÃO CONDUZEM A

UMA ECONOMIA DOS CUSTOS TOTAIS
30
Procedimento para determinar a Qe quando há descontos de quantidade
Para facilitar a nossa aprendizagem vamos recorrer à resolução dum exemplo genérico.
A tabela 1 apresenta um exemplo de descontos de custo unitário (u1>u2>u3) em
função da quantidade Q a encomendar:
Tabela 1 – Descontos de quantidade.

Quantidade Custo Unitário do Produto
0≤Q<K1 u1
K1≤Q<K2 u2
K2≤Q<∞ u3
A figura 13 apresenta a curva correspondente à nova função de custo para o exemplo

apresentado na tabela 1 . Conforme se pode observar a curva relativa ao custo total por
unidade de tempo resulta da junção de três partes correspondentes a três curvas
contínuas. Cada uma destas curvas contínuas corresponde à curva que se obteria caso o
custo unitário do produto se mantivesse constante para todas as quantidades.
A curva superior corresponde ao custo unitário de maior valor, u1, a curva inferior
corresponde ao custo unitário de menor valor, u3, e a curva intermédia corresponde ao
custo unitário de valor intermédio, u2.
31
u = u1
u = u2
u = u3
Figura 13 - Descontos de quantidade (Gonçalves, José F., 2000).
As quantidades Q1*, Q2*, Q3* correspondem às quantidades económicas relativas a

cada curva, o mesmo é dizer que correspondem aos mínimos das funções custo total
para cada custo unitário.
Neste caso as quantidades Q1*, Q3* não podem ser utilizadas para os custos unitários
u1 e u3 respectivamente (ver figura ) uma vez que não pertencem à zona útil de cada
uma das curvas. No caso de u=u3 a quantidade com menor custo dentro dos limites de
desconto é K2 e no caso de u=u1 a quantidade com menor custo e dentro dos limites é
K1.
De entre as quantidades Q2*, K1 e K2 aquela que tiver menor custo será a quantidade
económica global. Neste caso, e de acordo com a figura , k2 seria essa quantidade. É
de salientar que poderíamos ter excluído k1 sem efectuar qualquer cálculo pois a curva
32
u=u1 é sempre superior ao custo de Q2* porque este é o mínimo da função custo total
para u=u2.
O procedimento usado para determinar a quantidade económica quando existem

descontos de quantidade é o seguinte:
1. Por ordem crescente do custo unitário ui, calcule a respectiva quantidade

económica usando a expressão
2× S × a
Qi* =
u×t
• Se a quantidade Qi* se encontrar dentro dos limites de desconto ou

utilização, Ki-1< Qi*≤Ki, avance para o passo 2.
• Se a quantidade Qi* se encontrar fora dos limites de utilização, rejeita-se
o seu valor e escolhe-se o valor dos limites do intervalo, Ki-1 ou Ki que
se encontra mais próximo de Qi*, correspondendo ao que apresenta
menor custo.
Nota: se Qi* cair à esquerda do intervalo de desconto o valor a
considerar é o limite esquerdo do intervalo; se cair à direita o valor a
considerar é o limite direito do intervalo.
Repita o passo 1 para o custo unitário com valor imediatamente superior

a ui.
2. Calcule os custos totais relativos a cada uma das quantidades retidas em 1. A

quantidade económica será igual à quantidade que apresentar o menor custo
total
33
Exemplo:
Uma empresa utiliza óleo lubrificante à taxa de 3200 litros por mês. O custo de
processamento de uma encomenda é de 37,5€. A taxa de posse é de 1,5% por mês. O
fornecedor de óleo apresentou a seguinte lista de preços:
Quantidade Custo Unitário / Litro

0≤Q<500 25
500≤Q<1000 22,5
1000≤Q<∞ 20
Resolução:
Aplicando o procedimento acima definido temos
Passo 1)
u=u3=20
2 × 3200 × 37,5
Q 3* = = 894,4
0,015 × 20
Dado que Q3* se encontra fora dos limites de utilização teremos que
Q3*=K2=1000
e prosseguimos o cálculo com u=u2.
u=u2=4500
2 × 3200 × 37,5
Q 2* = = 843,3
0,015 × 22,5
Dado que Q2* se encontra dentro dos limites de utilização avançaremos para o passo
2)
34
Nota: Não é necessário calcular Q1* uma vez que o seu custo total será superior ao
custo total de Q2*.
Passo 2) Cálculo dos custos para as quantidades obtidas em 1).
1000 × 0,015 × 20 3200 × 37,5

Yt (Q 3* = 1000) = + + 3200 × 20 = 64270€
2 1000
843 × 0,015 × 22,5 3200 × 37,5

Yt (Q 2* = 843) = + + 3200 × 22,5 = 72285€
2 843
Em face dos custos totais acima calculados temos que a quantidade económica será
Qe=1000
5.3 - MÉTODOS DE REAPROVISIONAMENTO
A quantidade Q mostrada na figura 14, existente na chegada de uma encomenda, por

exemplo, igual à Quantidade económica, é consumida no período T, ao fim do qual, o
stock do referido material entra em rotura se, atempadamente, não for feita uma nova
encomenda.
EXISTÊNCIA
TEMPO
T ROTURA
Figura 14 – Gráfico da variação das existências (gráfico dentes de serra).
35
Para que não surja a Rotura, há que encomendar nova quantidade do material em
causa, em data apropriada. O lançamento da encomenda deverá processar-se “a
tempo”, ou seja, de forma a que o prazo de entrega “termine”, o mais tardar, na data
em que se prevê entrar-se em rotura.
Para que esta “rotação” de stocks se processe de forma “eficiente” utilizam-se métodos
de reaprovisionamento que obedecem a determinadas regras. Existem basicamente 4
métodos de reaprovisionamento dos quais falaremos neste capítulo:
• Método de reaprovisionamento permanente ou de revisão contínua ou (datas

variáveis; quantidades fixas);
• Método de reaprovisionamento periódico (datas fixas; quantidades variáveis)
• Método (datas variáveis; quantidades variáveis);
• Método (datas fixas; quantidades fixas)
5.3.1 - MÉTODO DE REAPROVISIONAMENTO PERMANENTE OU DE

REVISÃO CONTÍNUA
Neste método encomendam-se quantidades fixas (a quantidade económica) quando se

atinge o ponto de encomenda, PE, o que implica que as datas de lançamento das
encomendas são variáveis. A visualização gráfica da simulação deste método é
mostrada na figura 15 .
36
EXISTÊNCIA
Qe
Lançamento
da encomenda
PE
Pm Pm TEMPO
1ª Enc. 2ª Enc.
T1 T2
Figura 15 - Simulação gráfica do método de reaprovisionamento permanente.
Em que:
Pm - Prazo médio de entrega (deve incluir, o prazo de entrega do fornecedor e o

tempo para emitir a encomenda, transportar o material e fazer a sua recepção)
[unidades de tempo].
PE – Ponto de encomenda [unidades de artigo].
O PE deve ser “igual” à necessidade do artigo durante o Prazo de Entrega mais um

stock de segurança se houver, e, portanto, igual a
PE = Cmp×Pm + SS
Com:
Cmp – consumo médio previsto

SS – stock de segurança
A quantidade Q a encomendar, ao atingir-se aquele nível PE para reaprovisionamento,

deverá ser a QUANTIDADE ECONÓMICA (Qe).
37
Este método é o mais rigoroso mas também o mais oneroso. É mais rigoroso porque
adequa-se a maiores variações de consumo sem colocar em risco a ruptura de stock, e
por conseguinte não fazer muito sentido em considerar SS aquando da sua aplicação.
Contudo, para a sua viabilidade deverá existir um registo actualizado da existência do
artigo em armazém. Teoricamente, sempre que se verifica uma entrada ou uma saída
do artigo, deve-se, imediatamente, recalcular o saldo (daqui a designação de
“CONTÍNUA” e a onerosidade do método). Muitas vezes, na prática, tal cálculo dos
saldos só é feito uma vez por dia, o que não introduz, normalmente, desvios
significativos.
Normalmente este método é aplicado sobre produtos que sejam imprescindíveis à

empresa e/ou com variações não previsíveis nas suas taxas de consumo e/ou de
elevadas taxas de consumo.
5.3.2 - MÉTODO DE REAPROVISIONAMENTO PERIÓDICO
Neste método encomendam-se quantidades variáveis (mas próximas da quantidade

económica) quando se atinge o período de reaprovisionamento, Te, o que implica que
as datas de lançamento das encomendas são fixas. A visualização gráfica da simulação
deste método é mostrada na figura 16.
38
EXISTÊNCIA
Qe
Lançamento
da encomenda
N2
N1
SS
Pm Pm TEMPO
Te Te
1ª Enc. 2ª Enc.
Te
Figura 16 - Simulação gráfica do método de reaprovisionamento periódico.
Em que:
Ni – Nível de stock à data de lançamento da i-gésima encomenda [unidades de
artigo]
Te – período de reaprovisionamento (constante) [unidades de tempo].
O período Te é dado por

Qe
Te =
Cmp
ou
dias _ úteis / ano dias _ útei / ano
Te = =
N º encomendas / ano S
Qe
A quantidade Q a encomendar, ao atingir-se o período de reaprovisionamento, deverá

ser igual a
Q = Qe − Ni + Pm × Cmp + SS
39
Normalmente este método é aplicado sobre produtos que sejam prescindíveis à

empresa manter em stock e/ou com taxas de consumo com poucas oscilações e/ou de
produtos de difícil actualização do seu nível em stock.
5.3.3 - MÉTODO DE REAPROVISIONAMENTO (DATAS VARIÁVEIS;

QUANTIDADES VARIÁVEIS)
Este método, que não é propriamente um método elaborado no sentido analítico (ver
figura 17), estabelece a necessidade de reaprovisionar um determinado artigo quando
há interesse e/ou necessidade de o fazer nas quantidades normalmente pretendidas.
Este método aplica-se normalmente em duas situações:
• Na gestão de artigos cujos preços variam e apresentam carácter especulativo

(metais em particular que são diariamente cotados, e.g., o ouro);
• Na gestão de artigos associados a sistemas produtivos de produção não
repetitiva (e.g., indústria metalomecânica pesada), que em determinados casos
os artigos apenas são utilizados uma única vez para um determinado produto.
EXISTÊNCIA
Lançamento
da encomenda
TEMPO
1ª Enc.
Pm
Figura 17 - Simulação gráfica do método de reaprovisionamento datas variáveis; quantidades

variáveis.
40
5.3.4 - MÉTODO DE REAPROVISIONAMENTO (DATAS FIXAS;
QUANTIDADES FIXAS)
Neste método, o reaprovisionamento dá-se em períodos de tempo sempre iguais e nas

mesmas quantidades, que deverão ser iguais à Qe (ver figura 18). Na verdade este seria
o método ideal a aplicar em sistemas de produção repetitivos, mas para tal seria
necessário que nesses sistemas, a taxa de consumo de determinados artigos fosse
sempre constante, o que na realidade não se passa. Assim sendo, dizemos que este
método é meramente académico, o qual está génese do modelo da Qe de Wilson.
EXISTÊNCIA
Qe
Lançamento
da encomenda
Pm Pm TEMPO
T T
1ª Enc. 2ª Enc.
T
Figura 18 - Simulação gráfica do método de reaprovisionamento datas fixas; quantidades fixas.
5.4 - STOCK DE SEGURANÇA
O stock de segurança é o stock a ser mantido para prevenir potenciais roturas de Stock,
quer por atrasos nos fornecimentos, quer por o ritmo de consumo ser superior ao
previsto (embora = ao máximo RAZOÁVEL predefinido, ver figura 19).
41
RITMO DE
EXISTÊNCIA
CONSUMO
PREVISTO
RITMO DE CONSUMO
PONTO DE MÁXIMO RAZOÁVEL
ENCOMENDA
SS
STOCK DE SEGURANÇA
PRAZO DE ENTREGA TEMPO
Figura 19 – Visualização da capacidade do SS com a variação de consumo.
Este STOCK DE SEGURANÇA (SS), que pode ser variável de artigo para artigo, e
variável também ao longo do tempo, tem uma dimensão que varia com o tipo e a
dimensão da empresa, com o fornecedor do artigo, com a estratégia da empresa, com o
valor da taxa de juro, etc.
Como se determina o seu montante?
• Analisando objectivamente a evolução, nos últimos períodos, dos consumos

reais e dos prazos efectivos de resposta de cada fornecedor
• Prevendo os ritmos de consumo nos próximos períodos
• Tendo em consideração os custos decorrentes da existência de um stock de
segurança – custos que aumentam com o montante daquele stock – e os que
decorrerão de uma eventual ruptura de stocks – e que crescem com o período da
ruptura
• De forma a definir um nível que, em principio, corresponde à situação mais
económica.
42
Na prática, a dimensão do SS tem uma ordem de grandeza relacionada com o

CONSUMO MÉDIO PREVISTO – Cmp – e com o PRAZO MÉDIO DE ENTREGA
– pm.
São frequentes valores do SS entre 25% e 40% de “Cmp×pm”.
Exemplo:
Considere os seguintes dados:
A procura de um artigo é de 20 000 unidades/ano.

O custo de passagem de cada encomenda é de 20€.
Os custos de posse são 0.05€ por unidade e por ano.
Qual a Quantidade Económica de encomenda e o Intervalo médio de

reaprovisionamento, sabendo que o ano tem 200 dias úteis e que o tempo de espera
pela chegada de uma encomenda é de 10 dias.
Considerando um período de funcionamento de 120 dias, ilustrar graficamente, para

cada um dos métodos de revisão, a flutuação dos níveis de stock (Gráfico “em dentes
de serra”) supondo que o Ponto de encomenda é de 1 000 unidades, que o Stock Inicial
é de 4000 unidades e que o ritmo de consumo previsto é de:
- 100 unidades por dia, nos primeiros 40 dias

- 150 unidades por dia, nos 40 dias seguintes
- 75 unidades por dia, nos últimos 40 dias
Quais os Stocks de Segurança necessários em cada um dos métodos (Revisão Contínua

ou Revisão Periódica) passíveis de serem utilizados?
43
Resolução:
Quantidade Económica:
2Sa 2 × 20 000 × 20 800 000

QE = = = = 16 000 000 = 4 000 un. / encomenda
ut .05 .05
Número de encomendas anuais:
20 000
N= = 5 encomendas / ano
4 000
Prazo de Entrega:
10 dias úteis
Período de reaprovisionamento:
1
Te = = 0.2 anos = 0.2 × 200 = 40 dias úteis
N
Consumo Médio Previsto:
S (consumo _ anual ) 20 000

Cmp = = = 100 unidades / dia útil
dias úteis por ano 200
Prazo de entrega “Médio”:
Pm = 10 dias úteis
Ponto de Encomenda:
PE = Pm×Cmp = 10×100 = 1 000 unidades
44
APROVISIONAMENTO POR REVISÃO CONTÍNUA

(Quantidade FIXA)/(PONTO DE ENCOMENDA)
4250
4000 4000
3500
3000 3000
2000 2000
1000 1000 1000 1000
250
0 30 40 60 70 80 93.3 103.3 120
TEMPO
-500
T1 T2
PE PE PE
120 dias úteis
Partindo-se de um STOCK INICIAL de 4 000 unidades, o Ponto de Encomenda, 1 000

unidades, atinge-se, pela primeira vez, na data
4 000 − 1 000 3 000

= = 30
100 100
Nesta data é encomendada a Quantidade Económica, Qe, igual a 4 000 unidades, que
será recebida na data
30 + Pm = 30 + 10 = 40
em que a existência seria de 0 unidades, e passará, portanto, a
0 + 4 000 = 4 000 unidades
45
Nesta data, 40, o consumo modifica o seu ritmo, de 100 para 150 unidades / dia útil e,
portanto, até se atingir, novamente, o Ponto de encomenda, 1 000 unidades, decorrerão
4 000 − 1 000 3 000

= = 20 dias úteis
150 150
ou seja, atingir-se-á a data 60, altura em que se fará uma encomenda de Qe

(Quantidade Económica), 4 000 unidades.
A existência nessa data 60, 1 000 unidades, dará, ao ritmo de consumo de 150
unidades / dia útil, para
1 000
= 6.666... dias úteis
150
ou seja, até à data
60 + 6.666 ... = 66.666 ...
Na data 70 (60+Pm = 60+10), chega a encomenda feita na data 60, de 4 000 unidades.
Nesta mesma data 70, a existência seria de
4 000 − (150 × 30) = 4 000 − 4 500 = −500 unidades
pelo que a existência subiria para
4 000 + ( − 500) = 3 500 unidades
Desde esta data, 70, até ao final do 2º período (em que o ritmo de consumo seria de
150 unidades / dia útil), data 80, o stock baixaria para
3 500 − (10 × 150) = 2 000 unidades
Começaria, então, o 3º período, em que o consumo se processaria ao ritmo de 75

unidades / dia útil, o qual se iria manter até ao fim do período em análise (120 dias
úteis).
46
O ponto de encomenda voltaria a verificar-se após
2 000 − 1 000
= 13.333... dias úteis
75
ou seja, na data
80 + 13.333... = 93.333...
A quantidade a encomendar, Qe, 4000 unidades, chegaria na data
93.333... + 10 = 103.333...
Deste esta data, em que a existência é 1 000 unidades (Ponto de encomenda), até à
chegada das 4 000 unidades encomendadas na data 93.333…, o stock baixará para
1 000 − (10 × 75) = 1000 − 750 = 250 unidades
Na data da chegada destas 4 000 unidades, a existência subirá, então para
250 + 4 000 = 4 250 unidades
Este stock “continuará” a ser consumido ao ritmo de 75 unidades / dia útil, durante os
restantes dias úteis do período, em número de
120 − 103.333... = 16.666... dias úteis
Ao ritmo de 75 unidades / dia útil, o stock baixará para
4 250 − (16.666... × 75) = 4 250 − 1 250 = 3 000 unidades
que será o valor do STOCK FINAL do período de 120 dias em análise.
Se houvesse um STOCK DE SEGURANÇA de 500 unidades, nunca haveria rotura.
47
APROVISIONAMENTO POR REVISÃO PERIÓDICA

(PERÍODO FIXO)/(Q = Qe – stock+Cmp×Pm)
4250
4000 4000
3500
3000
2000
1250
1000 1000
500
0 30 40 70 80 110 120
TEMPO
-500
T T
PE PE PE
-2000
A data da 1ª encomenda é de
Te-Pm = 40-10 = 30.
A quantidade encomendada é de
Q = Q E − 1 000 + 10 × 100 = 4 000 − 1 000 + 1 000 = 4 000 unidades.
Após o Prazo de entrega, de 10 dias úteis, aos 30 + 10 = 40 dias, a existência atingirá as
1000 − 100 × 10 = 0 unidades
48
Nesta mesma data, chegará a quantidade encomendada na data 30, portanto a

existência atingirá
0 + 4 000 = 4 000 unidades
Na data, 40, inicia-se o 2º período de 40 dias em que o ritmo de consumo passa para
150 unidades / dia útil.
A existência atingirá o valor 0 (entrará em ROTURA) ao fim de
4 000
= 26.666... dias úteis,
150
antes, portanto, de atingir a data de nova encomenda, que deverá processar-se na data
30 + 40 = 70
Nesta data, a existência seria de (–)500 unidades.
A quantidade encomendada nesta data é
Q = Qe-stock+Cmp×Pm = 4000-(-500)+100×10 = 5 500 unidades
que chegará na data (70 + 10) = 80 , data em que a existência seria de
4 000 − 150 × 40 = 4 000 − 6 000 = −2 000 unidades,
pelo que a existência subirá para
( − 2 000) + 5 500 = 3 500 unidades
Este stock será, a partir desta data, 80, consumido ao ritmo predefinido de 75 unidades
/ dia útil.
Na data 70 + 40 = 110 de nova encomenda, portanto 30 dias úteis após a data em que a
existência era de 3500, esta estaria reduzida a
3 500 − 30 × 75 = 3 500 − 2 250 = 1 250 unidades
49
que seriam suficientes, portanto, para o consumo durante o prazo de entrega, 10 dias
úteis, ao ritmo de consumo de 75 unidades / dia útil, cujo valor seria de
10 × 75 = 750 unidades
Nesta data, 110, far-se-ia uma encomenda de
Q = Qe-stock+Cmp×Pm = 4000-1250+100×10 = 3 750 unidades
O stock na data 120, antes da chegada da nova encomenda, seria de
1 250 − 10 × 75 = 1 250 − 750 = 500 unidades
e a existência estaria reduzida a
1 250 − 75 × 10 = 500 unidades
Com a chegada da encomenda feita na data 110, de 3750 unidades, a existência subiria
para
3 750 + 500 = 4 250 unidades
que seria a existência com que findaria o período de 120 dias, referido no enunciado,
ou seja, o STOCK FINAL.
Se houvesse um STOCK DE SEGURANÇA de 2000 unidades, não haveria rotura.
Assim, no caso apresentado, conclui-se que:
• O Stock de Segurança necessário, quando a revisão é CONTÍNUA, é MENOR

do que o necessário quando a revisão é PERIÓDICA.
• O STOCK FINAL que se atinge, quando a revisão é CONTÍNUA, é MENOR

do que o existente quando a revisão é PERIÓDICA.
50
Por essas duas razões, o método de reaprovisionamento a escolher neste caso deveria
ser o de REVISÃO CONTÍNUA.
6 - INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO APLICADOS À

GESTÃO DOS STOCKS
Com o advento dos sistemas de informação computorizados a manutenção e a gestão

da informação tornou-se uma tarefa mais fácil, mais eficiente e eficaz (Gonçalves, José
Fernando, 2000). A aplicação desses sistemas de informação é visível na gestão física,
administrativa e económica de stocks, havendo exemplos nestas diferentes áreas, da
sua aplicação.
Na gestão física existem já sistemas de informação (uns mais automatizados do que

outros) que controlam quer a movimentação quer a armazenagem dos produtos.
Exemplos destes casos são mostrados na figura 20.
51
Figura 20 – Sistema de armazenamento automático (EFACEC).
Mas é na gestão administrativa e económica dos stocks onde os sistemas de

informação computorizados estão mais implementados nas empresas. Uma das razões
prende-se com o relativo baixo valor desses sistemas no mercado e a outra deve-se à
sua adaptabilidade a qualquer tipo de produtos, razões que já não se aplicam para a
gestão física.
Contudo, nem sempre é o mais viável, nomeadamente quando se verifica que não é
económico fazer os registos de todos os movimentos dum produto em stock.
Normalmente esta situação acontece para alguns produtos classe B e para os produtos
classe C, pelas razões que normalmente levam à sua classificação. Para os produtos
que se registam no sistema de gestão de stocks, o modelo de reaprovisionamento que
normalmente é seguido é o da revisão contínua (desde que os dados estejam
actualizados o programa encarregar-se-á dos processar automaticamente), visto que
52
este modelo é o que proporciona um controlo mais apertado dos níveis de stock, dado
que as encomendas podem ser colocadas na altura adequada por forma a evitar
rupturas de stocks.
Um dos cuidados a ter com os sistemas informáticos de gestão de stocks é com os

desvios, que sempre acontecem, entre as existências que figuram no sistema e as
existências reais em armazém. Ao longo do tempo os sistemas de stocks tendem a
acumular erros devido a incorrecções de contagem e de registo, a má identificação dos
produtos, a roubos, a deteriorações, etc. Com vista a verificar e corrigir esses desvios é
vulgar e necessário proceder-se à inventariação dos produtos em intervalos de tempo
adequados. Claro que quantos menos inventários se fizer menor são os custos da
empresa, mas para que tal aconteça é necessário que a empresa crie mecanismos que
permitam minimizar os desvios com o tempo, e que tenha noção ou controlo até que
percentagem os seus desvios são aceitáveis para o seu bom funcionamento.
53
Exercícios
1- Um comerciante prevê para um produto, uma venda anual de 18.000 unidades. Os custos
de passagem de uma encomenda são de 12€. O custo de posse é de 0,30€ por unidade e mês,
baseado no nível médio de stock. O custo para o comerciante é de 25€ por unidade adquirida
ao fornecedor.
a) Determine a quantidade económica de encomenda e o período de reaprovisionamento,

considerando 240 dias úteis no ano.
b) Quais os encargos totais com o stock no final do ano.
2- Um artigo cujo custo unitário é de 1€, é consumido à razão de 1260 unidades por ano. As
despesas de passagem de uma encomenda são de 12€ e o custo de posse é de 0,20€ por artigo
e ano.
Determine a quantidade económica de encomenda e determine graficamente o número de
encomendas anuais que equivale ao mínimo do custo total interno do stock.
3- A quantidade anual encomendada por uma empresa a um fornecedor de matéria-prima, está

avaliada em 3.000€. Os custos anuais de passagem das encomendas são de 1% do custo da
matéria-prima e a taxa do custo de posse por ano é de 18%.
Determinar o período de encomenda, considerando 225 dias de laboração por ano.
4- Uma empresa metalomecânica produtora de mobiliário de escritório, possui dois

fornecedores de tampos em aglomerado lacado para secretárias. A empresa prevê consumir no
próximo ano, aproximadamente 3.257 unidades desses tampos.
Sabendo que o fornecedor A pratica um custo unitário por tampo igual a 20€,
independentemente da quantidade a encomendar, e que o fornecedor B só aceita encomendas
de quantidade não inferior a 300 tampos a um custo unitário de 19€, qual dos dois
fornecedores deverá a empresa optar para o próximo ano, tendo em conta que pretende gerir
economicamente os seus stocks.
54
Considere:
- taxa de posse do stock ao ano de 10%;
- custo de lançamento de uma encomenda igual a 15€.
5- Uma empresa compra 60.000 anilhas de segurança por ano a um fornecedor, cujos preços
são os seguintes:
u1=0,20€ para Q ≤ 9.999
u2=0,18€ para 10.000 ≤ Q ≤ 19.999
u3=0,17€ para Q ≥ 20.000
A empresa baseia os custos de encomenda e posse nos seguintes valores:
a = 17€/enc;
H = 0,10€/unid*ano ( custo de armazenagem por unidade);
i = 15%/ano (taxa de imobilização de capital)
Qual a quantidade a encomendar de cada vez, de forma a que os custos totais no final do ano
sejam mínimos.
Nota:
Custo de posse por artigo e ano = u.t = H +i.u (caso geral)
Custo de posse por artigo e ano = u.t = 2H +i.u (quando o armazém se destina
exclusivamente a esses artigos).
6- Quatro mil unidades de determinado artigo são gastos anualmente numa empresa. Os
custos de passagem de uma encomenda são de 10€ e os de posse de 0,50€ por artigo e ano.
O fornecedor fez uma oferta para reduzir em 5% o preço de cada artigo, que sem quaisquer
descontos é de 2€, para encomendas de 1000 unidades no mínimo, e mais 5% se a encomenda
for igual ou superior a 2.000 unidades.
A capacidade actual do armazém é de 500 unidades e qualquer aumento dessa capacidade,
aumentará na razão directa os custos de posse por artigo1.
Qual a quantidade a encomendar de cada vez, de forma a que os custos totais no final do ano
sejam mínimos?
1
Para Q>500, temos ut=100Q/500
55
7- A quantidade económica para um determinado artigo, cujo prazo médio de entrega é de 8

dias úteis, está avaliada em 5.000 unidades. Admita que o consumo médio previsto é de 100
unidades por dia e que o consumo real irá variar da seguinte forma:
100 unidades/dia nos primeiros 60 dias;
120 unidades/dia nos trinta dias imediatos;
130 unidades/dia nos últimos 30 dias de um período de 120 dias.
a) Determine os níveis de stock ao 120º dia, considerando o reaprovisionamento feito nos

sistemas permanente e periódico.
b) Qual dos dois sistemas de reaprovisionamento deverá ser escolhido, considerando a

hipótese de introdução de um stock de segurança máximo admissível utilizando um
coeficiente de stock igual a 0,4.
8- Devido ao aumento dos combustíveis, a empresa Transportes do Porto decidiu importar

gasóleo de outro país. Para efectuar o transporte a empresa possui apenas dois camiões
tanque, com a capacidade de 10.000 litros cada um. Sabendo que:
• o consumo médio é de 5000 litros / semana;
• o custo do gasóleo é de 1€ / litro;
• as despesas referentes ao transporte do gasóleo, por cada viagem e por camião, são
de 300€;
• a taxa de posse do capital é de 0,5% por semana (semana de 7 dias).
a) Sabendo que a empresa pretende fazer uma gestão económica do armazenamento do

gasóleo, justifique se há necessidade da empresa utilizar os dois camiões tanques por
encomenda.
b) Admitindo que:
• a empresa deixou de importar gasóleo e passou a ser fornecida, nas quantidades
desejadas, por um fornecedor nacional;
• o consumo médio previsto é de 5.000 litros / semana (semana de 7 dias);
56
• o consumo médio semanal sofre poucas variações ao longo do ano;

• existe sempre a hipótese de recorrer às gasolineiras habituais.;
• a quantidade económica é de 10.000 litros e existe inicialmente em stock;
• prazo médio de entrega é de 4 dias;
• o consumo real registado foi de
713 litros / dia nos primeiros 5 dias
712 litros / dia nos dias seguintes até à data de lançamento da 1ª encomenda.
De acordo com o método de reaprovisionamento que lhe pareça mais adequado, determine a
data e a quantidade de lançamento da 1ª encomenda.
9- Uma empresa pretende gerir economicamente o stock de um produto ao longo do ano,

recorrendo ao reaprovisionamento do tipo periódico. Para esse fim, prevê para o próximo ano
os seguintes valores:
• custo de posse anual - 25.000€/ano;
• custo de lançamento anual (incluindo transporte) - 25.000€/ano;
• custo de aquisição anual - 500.000€/ano;
• número de encomendas anuais - 10;
• stock médio baseado na quantidade económica de encomenda – 1000 unidades;
• prazo médio de entrega - 5dias úteis;
• total de dias úteis por ano - 250;
• stock no início do ano igual à quantidade económica.
a) Calcule o custo total anual com o stock do produto em questão.
b) Admitindo que os consumos reais do produto oscilam em 12,5% (para mais e para menos)
o consumo médio previsto, qual o stock de segurança mínimo que a empresa deverá
implementar por forma a evitar ruptura de stock no caso de se verificar o cenário mais
desfavorável.
10- No ano 2000, um fabricante de bicicletas, a VELOPORTO, irá adquirir, a um concorrente

seu, a CICLOGAIA, todos os pedais necessários à construção do seu produto.
57
Devido às condições previstas, a VELOPORTO, para minimizar os custos totais anuais tidos
com o stock de pedais, terá de encomendar à CICLOGAIA uma vez por mês, no 5º dia útil, a
quantidade total necessária para o fabrico do mês seguinte.
O tempo necessário entre a data de encomenda e a disponibilização para a produção, dos
pedais encomendados, é de 15 dias úteis.
Por contrato entre aqueles dois fabricantes, a VELOPORTO terá de exportar 80% da sua
produção.
Prevê-se que o custo de armazenamento na VELOPORTO, por pedal e por ano, seja igual a
metade do custo de aquisição de cada pedal.
Em 2000, a VELOPORTO gastará, só com o armazenamento dos pedais, 5000€.
Os encargos da VELOPORTO com a imobilização do dinheiro necessário à aquisição dos
pedais serão de 500€ durante o ano de 2000.
A produção da VELOPORTO para o mercado nacional será de 24 000 bicicletas.
a) Qual o custo de passagem da totalidade das encomendas a efectuar em 2000, que

minimizará, nesse ano, os custos totais que o stock de pedais acarreta?
b) Qual a Taxa de Posse do stock?
c) Qual o custo de aquisição de cada lote de 1000 pedais à CICLOGAIA?
d) Qual a Taxa de Juro que se previu vir a ser praticada pela Banca em 2000?
Sabendo que existirão 20 dias úteis por mês, que a produção diária será constante, que a
Administração da VELOPORTO decidiu não manter qualquer Stock de Segurança, que não
existirão riscos no que respeita ao prazo de entrega da CICLOGAIA, responda às seguintes
questões:
e) Qual o stock de pedais, nas datas em que se farão as encomendas?
f) Qual a quantidade encomendada nessas datas?
58
g) Que nome se dá, habitualmente, ao sistema de reaprovisionamento usado pela

VELOPORTO?
11- Considere um artigo para o qual são conhecidos os seguintes valores:

Qe=1100 unidades;
u=2,20€;
t=20%/ano;
a=22€/enc;
prazo médio de entrega do fornecedor é de 5 dias úteis;
considere o ano com 220 dias úteis;
consumo médio diário previsto de 55 unidades/dia.
Resolva as duas questões seguintes, independentes.
a) O fornecedor pretende que as quantidades de encomenda sejam pelo menos de 4000

unidades, estando para isso disposto a negociar reduções no preço. Determine o preço unitário
a partir do qual a prática pretendida pelo fornecedor (encomendas de quantidades iguais a
4000 unidades) passa a ser vantajosa.
b) Verifique graficamente se o plano de reaprovisionamento periódico estabelecido para o

artigo em questão se adapta à evolução da procura, que de acordo com os registos obtidos
para os primeiros 60 dias foi o seguinte:
1-20 dias 1000 unidades no total
12- Na tabela seguinte, apresentam-se os dados, quantidade consumida num trimestre e

respectivo custo unitário, relativos a 23 produtos de uma empresa.
Artigos Quantidade Consumida Preço Unitário

A 15 3
B 35 1
C 10 200
59
D 17 20
E 25 2
F 1 8
G 5 1000
H 100 3
I 100 25
J 10 15
L 3 2
M 3 2
N 4 50
O 4 15
P 10 170
Q 10 2
R 10 1
S 45 10
T 1 2
U 65 1
V 8 2
X 2 6,5
Z 24 0,5
a) Faça a classificação ABC dos produtos e determine a percentagem de artigos de cada uma
das classes e a sua percentagem em valor.
b) Construa a curva ABC em que nas abcissas figura a designação dos produtos e nas
ordenadas o seu valor acumulado.
60
BIBLIOGRAFIA
Afonso Fernandes, António (1998) Textos de Apoio de Metodologia e Organização

Industrial, ISEP.
Assis, Rui & Figueira, Mário (1992) Microflow - Produção Just-in-Time. IAPMEI.
Dilworth, James B. (1996) Operations Management: Design, Planning and Control

for Manufacturing and Services. McGraw-Hill, International Editions.
Gonçalves, José Fernando (2000) Gestão de Aprovisionamentos. Publindústria,

Edições Técnicas
61
Gestão da Qualidade
GESTÃO DA QUALIDADE
PAULO ÁVILA
ANTÓNIO AFONSO FERNANDES
(2005)
ÍNDICE
1 - INTRODUÇÃO À QUALIDADE
1.1 – NOÇÃO DE QUALIDADE ............................ 2
1.2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE ................ 6
1.3 - PERSONALIDADES QUE CONTRIBUÍRAM PARA O DESENVOLVIMENTO
DA QUALIDADE ................................ 9
1.4 - A QUALIDADE TOTAL ........................... 13
1.5 - FUNÇÕES E FORMAS DE ACTUAÇÃO DA FUNÇÃO QUALIDADE ... 15
1.6 - A ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO DE QUALIDADE ........... 18
1.7 - CUSTOS PARA A OBTENÇÃO DA QUALIDADE ............. 20
2 - QUALIDADE NA PRODUÇÃO
2.1 – OS PROBLEMAS DE QUALIDADE NA PRODUÇÃO ........... 29

2.2 – O CONTROLO DA CONFORMIDADE .................... 30
2.3 – TIPOS DE INTERVENÇÃO DE CONTROLO ............... 39
3 - SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
3.1 – INTRODUÇÃO ................................. 46

3.2 - ESTRUTURA DOCUMENTAL ........................ 48
3.3 - A ABORDAGEM POR PROCESSOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE DE ACORDO COM A
NORMA ISO: 9001 – 2000 ..................... 50
EXERCÍCIOS ........................................... 55
BIBLIOGRAFIA ......................................... 57
1
1 - INTRODUÇÃO À QUALIDADE
1.1 - NOÇÃO DE QUALIDADE
Sabendo hoje que o aumento da competitividade das empresas face as seus directos
concorrentes passa pela melhoria coordenada (estratégica) de quatro grandes
"vectores", qualidade, flexibilidade, tempo (rapidez de resposta à solicitação do
mercado) e custo (que normalmente aumenta com o aumento do tempo), conforme
mostra a figura 1, é de crucial importância que as organizações se preocupem cada
vez mais com a qualidade que praticam para com os seus clientes.
Custo
Tempo Flexibilidade
Qualidade
Figura 1 - Ponderação das prioridades competitivas.
Mas ao falarmos de qualidade é necessário perceber o seu significado. O conceito de

qualidade é dificilmente mensurável e, nem mesmo facilmente definido.
Algumas definições de QUALIDADE:
2
“Aptidão para o uso”
“A totalidade das características dum produto ou serviço que possuem a

capacidade de satisfazer determinadas necessidades”
“Boa qualidade significa satisfazer os clientes e não apenas protegê-los dos

defeitos”
“Qualidade é a satisfação das exigências e necessidades do consumidor” (Edwards

Deming)
“Qualidade significa zero defeito e fazer bem à primeira” (Philip Crosby)
Para gerir a qualidade é necessário decompô-la em critérios que sejam geríveis,

critérios esses que não são mais do que aspectos que o consumidor utiliza na
avaliação da qualidade dum produto/serviço (as oito dimensões da qualidade – David
A. Garvin):
1. Desempenho
e.g., a cor e a nitidez duma televisão
2. Acessórios
e.g., ter ou não controlo remoto
3. Fiabilidade / Longevidade
4. Conformidade com o projecto

e.g., verifica-se que o televisor possui som estéreo conforme projectado e
suas especificações.
5. Segurança
e.g., não dar choques
3
6. Serviço após venda
7. Características Estéticas
e.g., design, cromados
8. Qualidade Percepcionada – grau de confiança que os consumidores

percentem devido à reputação da marca, ou devido a experiências
anteriores, ou da forma como é feita a publicidade do produto.
Para se conseguir boa qualidade é necessário que intervenham de forma coordenada

(ver figura 2), a:
Qualidade de concepção ou de projecto;

Qualidade de conformidade ou de fabrico;
Qualidade em serviço.
Qualidade de
serviço
Qualidade de Aptidão para o

concepção uso
Qualidade de
conformidade
Figura 2 – Qualidade – aptidão para o uso
Qualidade de concepção ou de projecto
A qualidade de concepção visa transcrever para o projecto do produto (modelo do

produto), os requisitos (explícitos e implícitos) que o cliente pretende que sejam
4
satisfeitos no produto, mais os requisitos legais e normativos a que o produto esteja

sujeito.
Os serviços interessados da empresa, nomeadamente o Comercial/Marketing, a

Produção e a Qualidade, associam-se ao Projecto, para que esses requisitos sejam
considerados no projecto do produto.
Qualidade de conformidade ou de fabrico
O respeito, no decurso da produção, das especificações pormenorizadas que foram

estabelecidas aquando da concepção do produto, constitui a qualidade de
conformidade. É obtida por uma acção coordenada de todos os que contribuem para a
produção.
A Engenharia do Processo já participou na definição dos processos de fabricação, de

inspecção, de movimentação, de embalagem e na instalação de equipamentos nas
áreas fabris. O Serviço de Aprovisionamento está em contacto permanente com os
fornecedores, dando-lhes a conhecer as especificações dos materiais, de
componentes, etc, que alimentam a produção, transmitindo-lhes ainda observações
relativas aos critérios de avaliação e selecção de fornecedores. O Serviço de
Planeamento e Controlo da Produção vela para que todos os meios humanos,
materiais e de processamento, estejam disponíveis no local e momento apropriados. O
Serviço de Fabrico procede às operações definidas para a realização do produto e aos
controlos da qualidade que lhe estiverem afectos. O Serviço da Qualidade verifica a
conformidade dos aprovisionamentos, dos produtos em curso de fabricação e dos
produtos acabados, recusando os produtos não conformes, analisando os desvios que
observem em relação aos objectivos, por forma a permitir preparar acções correctivas
e eliminar as causas dos defeitos principais.
5
Qualidade em serviço
O êxito comercial dum produto não dependem apenas do produto em si, mas também
de numerosos factores que intervêm antes e depois da venda do produto, e que, de
alguma forma se relaciona com o atendimento do cliente, a instalação, a utilização a
conservação e a assistência que a empresa presta ao seu cliente.
A qualidade do produto em serviço mede-se pelo grau de satisfação do utilizador,

como resposta às necessidades e expectativas depositadas sobre o produto e a
empresa. Esse grau de satisfação pode ser medido pela empresa, através das
reclamações que lhe chegam, ou porque não, através de inquéritos enviados aos
clientes.
As actividades de serviço que se seguem à venda do produto, a instalação e a

manutenção, são asseguradas, em geral, pelo Serviço Após-Venda, que juntamente
com o Serviço da Qualidade colabora na análise das falhas detectadas no após-venda
e na implementação das correcções e das consequentes acções correctivas.
1.2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
A evolução do conceito da qualidade pode ser analisada sob dois pontos de vista: o
dos clientes e o dos fornecedores.
Quanto ao primeiro, é sentido por todos nós que a exigência dos clientes, estejam ou
não no final da cadeia de consumo, tem-se tornado cada vez mais exigente e cada vez
mais protegido por leis, e organismos de defesa do consumidor que prontamente
ajudam a que os clientes estejam hoje mais despertos e sensíveis com a qualidade dos
bens comercializados.
6
Quanto ao segundo, desde os tempos mais remotos da história do homem que a

qualidade foi uma preocupação de quem produzia. O mais antigo registo histórico de
dedicação à qualidade é o da figura 3, que mostra artesãos egípcios medindo, durante
a execução duma obra.
Figura 3 – Artesãos egípcios medindo e executando uma obra (J. Juran, )
Tem havido uma evolução das práticas da qualidade nas organizações no sentido de
cada vez mais garantir a qualidade dos produtos e do seu próprio funcionamento. Esta
evolução, representada na figura 4, iniciou-se com a prática da inspecção final dos
produtos (início do sec. XX) e tem como objectivo último a prática da qualidade total.
7
Componente
Económica C
o
n
f
i Qualidade
a Total
n
ç
a
Garantia da
Qualidade
Acções Correctivas Acções Preventivas
Controlo da D
Qualidade e
s
c
o
n
Inspecção f
Final i
a
n
ç
a Componente Económica
Figura 4 – Evolução do controlo da qualidade.
Apontando as diferenças dessa evolução, temos:
- Inspecção final;
- Controlo da qualidade:
inspecção +
planeamento da qualidade +
análise de resultados +
acções correctivas;
- Garantia da qualidade:
controlo da qualidade +
envolvimento das funções do sistema +
funções preventivas +
auditoria;
- Qualidade Total:
garantia da qualidade +
8
custos mínimos +
mobilização de todos.
1.3 - PERSONALIDADES QUE CONTRIBUÍRAM PARA O
DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
JURAN (Joseph Juran)
• Nasceu na Roménia, indo viver ainda jovem para os EUA

• Iniciou a sua actividade como Gestor da Qualidade na Western Electic
Company
• Exerceu actividade como Consultor, além de Professor na New York
University
• Foi considerado o “pai” da revolução da Qualidade no Japão
• Em 1979 fundou o JURAN INSTITUTE
• Recebeu mais de 40 prémios internacionais de 12 países diferentes
• Publicou vários livros reconhecidos internacionalmente
• Foi o primeiro especialista a aplicar a Qualidade à Estratégia Empresarial
AS 10 RECOMENDAÇÕES DE JURAN:
1. Consciencializar para a oportunidade e necessidade de melhorar

2. Estabelecer objectivos de melhoria
3. Organizar-se para atingir as metas: Comissão da Qualidade e Grupos de
melhoria
4. Fazer diagnósticos e propor soluções
5. Implementar as soluções
6. Relatar e acompanhar os progressos realizados
7. Reconhecer o trabalho efectuado
8. Comunicar os resultados controlar os resultados obtidos
9
9. Introduzir o processo de melhoria em toda a empresa
DEMING (Edwards Deming)
• Nasceu nos EUA

• Doutorado na área das Matemáticas
• Na década de 50 exerceu actividade como formador em estatística e Controlo
da Qualidade no Japão
• Foi considerado o “pai” do milagre industrial no Japão
• Fundou o EDWARDS DEMING INSTITUTE
• O principal prémio industrial no Japão tem o seu nome – Deming Prize
FILOSOFIA DE GESTÃO – OS 14 PONTOS DE DEMING:
1. Atitude permanente para a melhoria (com vista a ser competitivo no negócio)

2. Adoptar a nova filosofia e recusar a aceitação de defeitos
3. Acabar com a dependência da inspecção em massa – exigir evidência
estatística da Q
4. Acabar com a compra na base do custo inicial – seleccionar os fornecedores na
base de contratos de longo prazo
5. Aperfeiçoar constantemente qualquer actividade para melhorar a qualidade e
produtividade e reduzir continuamente os custos
6. Apoiar a formação de todos os colaboradores instituindo acções de formação
contínua
7. Instituir métodos modernos de supervisão (a responsabilidade do encarregado
deve mudar dos números para a qualidade)
8. Eliminar o medo / Estimular a comunicação
9. Eliminar as barreiras entre departamentos estimulando-os a trabalhar em
equipa
10. Eliminar frases e cartazes com metas numéricas: a maior parte dos problemas
provêm dos sistemas de gestão
10
11. Eliminar padrões de trabalho com base em quotas numéricas – antes instituir
uma supervisão conhecedora e inteligente
12. Remover todas as barreiras que impeçam o sentir orgulho pelo seu trabalho
13. Instituir um programa de formação e reciclagem
14. Criar estruturas de grupos envolvendo todos os colaboradores da empresa no
processo de mudança
CROSBY (Philip Crosby)
• Nascido nos EUA, exerceu actividade como engenheiro e gestor da qualidade

• Vice-Presidente da ITT
• Autor dos célebres livros: “Quality is Free” – 1979 e “Quality is still Free” –
1996
OS 14 PASSOS DE CROSBY:
1. Empenhamento da Direcção
2. Grupos de Melhoria da Qualidade
3. Medir a Qualidade
4. Avaliar os Custos da Qualidade
5. Consciencializar para a Qualidade
6. Acções Correctivas
7. Planeamento “zero defeitos”
8. Formação das chefias directas
9. Dia “zero defeitos”
10. Fixação de Objectivos
11. Eliminação das causas de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da Qualidade
14. Recomeçar de novo
11
FEIGENBAUM (Armand Feigenbaum)
• Perito em Qualidade na General Electric

• Presidente da ASQC
• Autor do livro “Total Quality Control)
OS PRINCÍPIOS MAIS MARCANTES DE FEIGENBAUM:
- Criador do conceito de Total Quality Control

- A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência
- “o que não se mede não se controla, o que não se controla não se gere, o que
não se gere não se melhora…”
- Necessidade de estabelecer métodos de medida dos resultados
ISHIKAWA (Kaoru Ishikawa)
• Impulsionador de JUSE, júri do Deming Prize

• Presidente do MUSACHI INSTITUTE OF TECHNOLOGY
• Japonês mais notável no desenvolvimento da qualidade
OS PRINCÍPIOS MAIS MARCANTES DE ISHIKAWA:
- Criador dos 7 instrumentos de controlo da Qualidade (95% dos problemas da

qualidade podem ser resolvidos com estas ferramentas…)
- Criador do conceito dos Círculos da Qualidade
- Dinamizador da ideia do Total Quality Control
TAGUCHI (Genichi Taguchi)
OS PRINCÍPIOS MAIS MARCANTES DE TAGUCHI:
- Qualidade = perda introduzida na sociedade
12
- Existem perdas sempre que há desvios em relação ao valor objectivo

- Reduzir perdas → reduzir variância estatística
- Desenvolveu métodos de planeamento
- Criador do movimento Robust Design
- Importância do projecto do produto e do processo de fabrico na obtenção da
Qualidade
1.4 - A QUALIDADE TOTAL
“A implementação da Qualidade Total na empresa, deverá procurar a satisfação plena

dos clientes, de um modo rentável, mobilizando a inteligência e o esforço de toda a
gente na empresa, estendendo-se a todas as áreas, actuando preventivamente na
resolução dos problemas e procurando fazer bem à primeira” (Afonso Fernandes, A.,
1998).
Deste modo, a participação dos diferentes sectores duma empresa poderão contribuir
para a implementação dum Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), que visa a
qualidade total, através:
• Comercial:
- avaliação do nível da qualidade dum produto e seu relacionamento com as
exigências do mercado;
- comparação com os produtos equivalentes da concorrência;
- identificação clara dos requisitos do cliente (explícitos e implícitos);
-…
• Projecto:
- Definição das características técnicas dos produtos que devem corresponder à
esperança do mercado, quando em utilização.
-…
13
• Aprovisionamento:
- definição do nível de qualidade dos materiais a adquirir ao exterior;
- qualificação e selecção dos fornecedores;
- acompanhamento / avaliação dos fornecedores;
- controlo da recepção dos materiais;
-…
• Fabricação:
- realização da qualidade sem defeitos;
- seguir correctamente as instruções do processo de fabrico e do programa de
produção;
- efectuar os controlos de qualidade que lhe estão definidos;
- zelar pela conservação e manutenção dos equipamentos produtivos;
-…
• Contabilidade:
- melhoria do sistema de atribuição de custos aos fornecedores, devido a
defeitos e a baixos índices de qualidade;
- fixação de critérios para a determinação de indicadores objectivos e
operantes;
- quantificação dos custos da qualidade;
-…
• Assistência após-venda:
- análise do grau de satisfação do utilizador;
- recolha de dados para a determinação da vida provável do produto.
-…
• Qualidade:
- avaliação do nível de qualidade dos produtos fabricados, adquiridos e
vendidos pela empresa, acompanhando a sua utilização, bem como a daqueles
que são lançados pelo mercado concorrente;
- implementação dum sistema de gestão da qualidade adequado às
necessidades da empresa;
14
-…
O esforço conjugado das diferentes funções da empresa na prossecução do objectivo

qualidade, reflecte-se em todas as fases do ciclo de vida de um produto ou serviço,
desde a avaliação das necessidades do cliente, até ao seu acompanhamento em
serviço, pelo serviço após-venda (figura 5).
Figura 5 – Espiral de Juran – ciclo de vida do produto.
“ Para se atingir com toda a eficácia a qualidade total, exige, como vimos, a
mobilização de toda a gente, alargando a toda a empresa um conjunto de princípios
básicos, cuja importância resulta do facto de muitas das necessidades de melhoria da
qualidade se localizarem fora das suas áreas tradicionais de acção. Por exemplo, áreas
como: pessoal, informática, transportes, são frequentemente a causa de muitos e
dispendiosos problemas da qualidade” (Afonso Fernandes, A., 1998).
A coerência da política da qualidade total assenta em quatro conceitos fundamentais:
• Definição da qualidade – pré requisito necessário à medição da qualidade;
15
• Medição da qualidade – pré requisito necessário à melhoria da qualidade

através de acções correctivas e de preferência preventivas;
• Eliminação das causas de não conformidades – conduz ao desaparecimento de
não conformidades
• Zero defeitos – conduz a re-exames das necessidades do cliente e
eventualmente a um novo ciclo.
1.5 - FUNÇÕES E FORMAS DE ACTUAÇÃO DA FUNÇÃO

QUALIDADE
O conceito tradicional da função qualidade, como sendo uma função de verificação

da conformidade em cada fase do fabrico do produto e a garantia de que o resultado
de cada operação está de acordo com o preconizado, está hoje mais que ultrapassado.
São múltiplas e variadas as formas de actuação da função qualidade na empresa, mas
podem sintetizar-se em quatro:
• A Preventiva;
• A de Segurança;
• A Aceitante;
• A Consultiva.
A Função Preventiva
Diz tudo respeito do que se chama Gestão da Qualidade e que se sintetiza na procura
do ponto óptimo do binómio qualidade – preço de cada produto da empresa e
engloba:
- Desenvolvimento da própria função qualidade;

- Implementação de acções correctivas (acções que visam eliminar as causas
das não conformidades detectadas, e neste sentido, são uma actuação
16
preventiva com vista à não repetição dos mesmos problemas pelas mesmas
causas);
- Implementação de acções preventivas (acções que visam eliminar potenciais
causas de não conformidades);
- Recolha de dados e sua análise;
- Estudo da capacidade qualitativa dos equipamentos (capacidade funcional,
tecnológica, dinâmica, etc) em geral e em particular das máquinas
ferramentas;
- Determinação dos níveis optimais de qualidade dos produtos da empresa;
- Determinação dos níveis de qualidade dos produtos concorrentes e das
expectativas futuras do mercado;
- Definição dos níveis de qualidade para os produtos da empresa.
A Função de Segurança
É o conjunto de todos os meios e processos capazes de garantirem o nível de

qualidade previamente escolhido, e engloba:
- Controlo do produto após-venda (utilização, assistência, tratamento de

reclamações;
- Controlo da aplicação de normas, leis e regulamentos, e da sua actualização;
- Análise das variações dos níveis de qualidade dos produtos concorrentes;
- O controlo da implementação do próprio SGQ, e.g., controlar o controlo que
é efectuado na produção.
A Função de Segurança
É chamado de controlo de produção e engloba todas as acções de controlo que são

necessárias proceder sobre o produto e sobre os meios de produção:
- Controlo de matérias-primas ou de componentes de incorporação adquiridos

ao exterior (hoje em dia parte desse controlo já é feito ainda nas instalações
17
dos fornecedores, evitando assim que se procedam a transportes de materiais

que posteriormente não garantem a qualidade desejada);
- O controlo inter-operacional ou entre fases do ciclo de operações, ou entre
secções, quando necessário e aconselhável;
- O controlo para expedição;
- O controlo dos equipamentos de produção (manutenção e afinações);
- O controlo dos dispositivos de medição e monitorização (DMM)
(identificação, calibração, comparação)
A Função Consultiva
Na medida em que será um órgão de consulta não só da direcção de empresa, mas de

todos os sectores que a compõem, nomeadamente em acções do tipo:
- Sensibilização e auxílio da estrutura da empresa em implementar o SGQ;

- Aconselhamentos à revisão do SGQ;
- Identificação de áreas em que se pode melhorar o esforço pela qualidade.
1.6 - A ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO DE QUALIDADE
Variadíssimos tipos de organizações da Qualidade poderão ser estabelecidos numa

empresa, atendendo à sua dimensão, complexidade das suas actividades ou produtos,
sector económico, mercado a que se destina, etc. Contudo, o Serviço de Qualidade
deverá estabelecer e manter os seguintes princípios base:
• Não ficar subordinado a nenhum dos departamentos tradicionais das

empresas (produção, comercial ou gabinete de estudos), mesmo que não ocupe
uma posição de departamento na estrutura hierárquica da empresa;
• Estabelecer uma ligação muito íntima com a direcção da empresa;
18
• Dotar-se de personalidade e isenção – factores chave para o seu êxito. Deverá

ser o sector da empresa mais equidistante dos clientes e direcção da empresa;
• Estabelecer um conjunto de ligações de conselho com todos os níveis da

empresa, principalmente com a direcção da empresa;
• Criar ligações funcionais com todos os departamentos no que se refere a

assuntos da sua especialidade (essas ligações deverão estar identificadas na
descrição dos processos da empresa).
No organograma junto, figura 6, mostra-se a composição e ligações dos Serviços da

Qualidade, devendo chamar-se a atenção para a sua dependência directa da
administração da empresa e para o apoio que a Comissão da Qualidade poderá prestar
à empresa, como órgão consultivo que é, na implementação eficaz dum SGQ, ao
fazer-se representar por vários sectores da empresa, e porque não, fazendo também
parte da sua constituição elementos externos à organização.
19
Administração
Comissão
Qualidade
Departamento Departamento Departamento Departamento

Comercial Produção Financeiro Qualidade
Engenharia da
Qualidade
Laboratório e
Metrologia
Controlo da
Qualidade
Gestão da
Documentação
Assistência a
Clientes
Figura 6 – Posicionamento da Qualidade na estrutura organizacional da empresa.
1.7 - CUSTOS PARA A OBTENÇÃO DA QUALIDADE
Os custos para a obtenção da qualidade, ou meramente, custos da qualidade, são os

custos resultantes duma qualidade insuficiente ou duma qualidade que se visa
garantir. Traduzir a má qualidade em custos é bastante vantajoso por várias razões:
- Permite identificar grandes projectos de redução de custos;

- Permite acompanhar a evolução dos programas de redução de custos e de
melhoria da qualidade;
20
- Permite melhorar a comunicação entre a gestão intermédia e a gestão superior,

pois utiliza a linguagem do dinheiro;
- Através da divulgação dos valores, contribui para aumentar a
consciencialização dos colaboradores para a importância da qualidade e para
estimular a responsabilidade pela iniciativa de acções.
Normalmente, consideram-se as seguintes categorias de custos:
• Custos de Prevenção – são os custos das acções desenvolvidas para minimizar

os custos das falhas e da avaliação (e.g., planeamento da qualidade, projectos
de melhoria);
• Custos de Avaliação – são os custos inerentes à determinação da

conformidade dos produtos (e.g., controlos, ensaios);
• Custos das Falhas Internas ou de Retorno Interno – são aqueles que

desapareceriam se não existissem defeitos no produto antes da sua expedição
para o cliente (e.g., sucatas, reparações). Estas falhas são detectadas pela
empresa, normalmente com o produto ainda sem ser expedido;
• Custos da Falhas Externas ou de Retorno Externo – são aqueles que

desapareceriam se não houvesse defeitos após a entrega do produto ao cliente
(e.g., análise de reclamações, substituição de produtos). Estas falhas são
detectadas pelo cliente, normalmente com o produto já na sua posse.
Nota: a expressão muito usada “custos da não-qualidade” inclui apenas os custos

das falhas (internas e externas) e os custos de avaliação.
Há dois erros que convém evitar. Um deles é procurar contabilizar esses custos até ao
euro, o que é impossível e não traz nenhuma valia para a sua análise. Um outro erro é
tentar que seja a contabilidade a determinar esses custos. Os sectores de contabilidade
das empresas, geralmente, não estão preparados para determinar esse tipo de custos.
21
Rubricas imputáveis aos custos de Prevenção:
- Administrativos
- Engenharia da qualidade
- Estudos
- Planeamento de acções
- Análise de dados
- Análise de produtos concorrentes
- Verificações e Revisões ao projecto
- Construção de protótipos e sua análise
- Homologações
- Qualificação, selecção de fornecedores e auditorias a fornecedores
- Análise das encomendas, a empresa antes de se comprometer com um
cliente deve analisar cuidadosamente se consegue cumprir com os
requisitos do mesmo
- Definição de especificações de controlo
- Homologações da série zero
- Formação
- Auditorias internas e externas
-…
Rubricas imputáveis aos custos de Avaliação:
- Recepção de produtos no fornecedor ou à chegada à empresa

- Ensaios em laboratórios, incluindo os materiais consumidos
- Auditorias a produtos
- Análise e tratamento de dados dos controlos
- Aquisição e controlo dos EMM
- Controlo dos processos
- Controlos da qualidade ao longo do ciclo de produção do produto
22
- Avaliação das condições de transporte e armazenagem

- Avaliação do desempenho dos fornecedores
- Avaliação do grau de satisfação dos colaboradores e dos clientes
-…
Rubricas imputáveis aos custos de Retorno Interno:
- Inutilizações por falhas de projecto, ou fabrico ou de causas externas

(inclui deficiências de matéria prima e de componentes não detectáveis
no controlo da recepção);
- Reparações por falhas de projecto, ou fabrico ou de causas externas;
- Reposições;
- Acções correctivas
- Comissões de análise dos defeitos;
- Novos ensaios de laboratório;
- Redobramento dos controlos
Rubricas imputáveis aos custos de Retorno Externo:
- Todas as referentes aos custos de retorno interno;

- Acções mais complexas por parte das vendas e do após-venda, para
ultrapassar/ minimizar a insatisfação
- Perda de prestígio e de clientes;
- Custos do tratamento das reclamações
- Responsabilidade civil e penal.
Não há dúvida que quanto mais tarde no ciclo de produção do produto for detectada a
não conformidade ou falha, que o custo associado é cada vez maior, uma vez que o
produto incorpora cada vez maior valor de produção. Uma alegoria a este facto é
23
mostrada na figura 7 ao se atingir o custo equivalente ao dum jackpot quando o

defeito é detectado pelo cliente.
Defeitos Detectados ao Nível

Custos
do:
• Marketing €
• Concepção €€
• Início de fabricação €€€
• Fim de fabricação €€€€
• Distribuidor €€€€€
• Cliente JACKPOT
Figura 7 - Alegoria aos custos das falhas.
1.7.1 - ANÁLISE DOS CUSTOS DA QUALIDADE
É sempre de crucial importância para as organizações encontrar caminhos que visem

uma política de redução de custos com acréscimo de valor para o produto. Nos custos
da qualidade, que ocupam uma fatia significativa dos custos gerais da empresa,
conforme mostra a figura 8, esta oportunidade existe se forem tomadas medidas
essencialmente preventivas. Ao se tomarem essas medidas, o que será de esperar na
maioria dos casos será uma diminuição das necessidades de avaliação e consequentes
custos, mas acima de tudo, um decréscimo significativo dos custos das falhas. As
figuras 8 e 9 mostram de forma qualitativa essa inversão da distribuição dos custos da
qualidade e consequente diminuição dos custos totais.
24
Figura 8 – Decomposição dos custos da qualidade e identificação de melhoria.
25
Actual
Futuro
Prevenção Avaliação Falhas
Figura 9 – Comparação da distribuição dos custos da qualidade.
Os custos das falhas são optimizados quando identificamos projectos adequados para
os reduzir, e que passam principalmente pela introdução de acções correctivas, acções
preventivas e de melhoria.
Os custos de avaliação são optimizados quando:
- os custos das falhas foram optimizados;

- foram estabelecidos métodos de trabalho adequados para o controlo e para o
cumprimento das normas.
Os custos de prevenção são optimizados quando:

- a prevenção implica melhoria;
- a própria prevenção foi submetida a análise para a melhoria da qualidade.
Este processo de melhoria não deverá nunca dar-se por concluído. Num SGQ que
assenta no princípio da melhoria contínua, há sempre que voltar ao princípio do ciclo
26
da melhoria, que deverá assentar na metodologia conhecida pelo ciclo “Plan-Do-

Check-Act” (PDCA), (Planear, Fazer, Monitorizar, Actuar).
1.7.2 - OPTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
A questão que se coloca no âmbito deste tema, é de saber se devemos produzir

qualidade a qualquer custo. As empresas sabem que pode custar muito fabricar um
produto com um nível elevado de não qualidade (vimos no sub-capítulo anterior),
mas também é sabido que produzir 100% de conformidade pode também ser muito
oneroso. O custo sobe bastante quando nos aproximamos da “perfeição” e assim, o
nível “certo” ou optimizado de qualidade está situado algures entre estes dois
extremos, conforme mostra a figura 10.
Figura 10 – Relação entre os custos de avaliação e prevenção com os custos de defeitos ou falhas.
27
A curva dos custos de defeitos mostra que quando a conformidade é de 100%, todo o
produto conforme, o seu custo é nulo. Mas à medida que a conformidade se aproxima
dos 0%, i.e., 100% de produto não conforme, os custos tendem para infinito.
A situação oposta ocorre para a curva que representa os custos de prevenção mais os
de avaliação. É zero para 0% de conformidade e à medida que nos aproximamos do
100% conforme, dos zero defeitos, os custos disparam devido ao dispêndio que é
necessário fazer para garantir essa qualidade.
Como consequência das duas curvas referidas, a curva do custo total para a obtenção
da qualidade terá a forma representada esquematicamente na figura 10, onde
sobressai a existência dum mínimo para esse custo, que é designado por nível óptimo
ou optimizado ou “optimal” da qualidade.
Determinado o ponto optimizado da qualidade deverá ser aí que a empresa pode

ganhar competitividade na relação custo qualidade, contudo não significa que não
possa ir para níveis de qualidade superior, só que terá de atender à subida dos custos
que devem repercutir-se no valor final do produto. Os esforços das organizações
deverá ser o de criar condições para que a curva do custo total se desloque o mais
possível para a direita, ou seja, introduzir boas práticas de garantia da qualidade que
façam com que consiga cada vez produzir melhor a preços baixos.
28
2 - A QUALIDADE NA PRODUÇÃO
2.1 - OS PROBLEMAS DE QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Os problemas de qualidade na produção existem em duas formas distintas: os

Crónicos e os Esporádicos.
Crónicos – são aqueles que acontecem continuamente, porque não foi descoberta
maneira de os eliminar. É por vezes, o número tradicional ou inevitável dos “tantos
%” de defeituosos, que mesmo com essa percentagem pode ser preferível a outro
processo ou a outras acções. Dá origem a uma percentagem de defeitos que a empresa
está consciente, que os controla, e que não deverá nunca desistir da sua diminuição.
Esporádicos – são aqueles que resultam de algumas modificações repentinas. O

aumento pontual da percentagem de defeituosos é um sinal de alarme que despoleta
actuações imediatas para a sua resolução a partir do momento que são detectados. No
entanto, mal esse caso pontual se encontre resolvido o fabrico deverá voltar à sua
percentagem habitual de conformidade.
A resolução dos casos crónicos e esporádicos requer acções bem distintas.
Para o caso dos problemas crónicos a abordagem à sua resolução (na maioria dos
casos diminuição), passa por uma abordagem contínua pelo levantamento de várias
hipóteses, que podem estar na origem dos problemas (por vezes mais do que uma
causa), desencadeados por grupos de trabalho da empresa e eventualmente em
cooperação com fornecedores de tecnologia, investigadores, e fornecedores, que
desencadearão acções com objectivos claros de atingirem a melhoria.
Para o caso dos problemas esporádicos, e só o são senão se voltarem a repetir, a

abordagem passa pela eliminação da causa, para que se restabeleçam os índices
29
habituais. Para o fazer, é necessário que se tomem duas acções essenciais que visam a
implementação duma acção correctiva:
1. Descobrir a causa do problema. A efectividade em descobrir a causa do

problema depende sobretudo da competência na sua análise. Existem várias
ferramentas que ajudam à sua identificação, nomeadamente, o diagrama causa
– efeito.
2. Providenciar um “remédio”, o que é feito habitualmente através da exclusão da

causa. Este processo, normalmente, não surte de imediato na eliminação da
causa, pelo que é necessário acompanhar a sua implementação até à
certificação da sua solução.
A abordagem aos problemas das organizações não deverá ficar-se pelos dois tipos
que referimos. Há que pensar nos Potenciais Problemas que podem surgir,
normalmente quando se dão alterações de equipamentos, materiais, i.e., de recursos, e
atacar as suas potenciais causas. Esta abordagem enquadra-se no que se define por
acção preventiva.
2.2 - O CONTROLO DA CONFORMIDADE
A qualidade do produto está intimamente ligada às acções de controlo, quer sobre o

processo, quer sobre o produto, i.e., às actividades que medem a conformidade e
reagem sobre a produção (processo ou produto) quando é necessário.
O método de controlo a utilizar deverá ser eficaz e com o menor custo possível. A
técnica de medida ou comparação pode ser destrutiva ou não destrutiva e pode
aplicar-se sobre o produto ou sobre elementos de ensaio (provetes e amostras). A
primeira técnica conduz inevitavelmente à inutilização do produto, enquanto que a
30
segunda não impede a sua posterior utilização. No caso da produção repetitiva ou em

série, naturalmente que um dos problemas que se coloca é o da definição da amostra.
As técnicas que se utilizam para proceder ao controlo da qualidade deverão sempre

que possível traduzir o resultado do controlo em valores numéricos, de modo a obter-
se maior objectividade, evitando-se assim a subjectividade associada ao julgamento
humano.
2.2.1 - O PLANEAMENTO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Nos nossos dias as acções que se pretendem implementar nos sistemas de produção
que visam a obtenção dum melhor desempenho, passam por um planeamento prévio.
A qualidade não foge a esta “regra”, e por isso, também na produção é necessário
definir como é que vamos preparar a produção por forma a que se garanta a qualidade
do produto que dela sai.
Uma das decisões importantes do planeamento da qualidade é a decisão de quando

proceder a uma actividade de controlo durante o ciclo de vida do produto.
Normalmente há cuidados especiais com o controlo quando:
• Se procede ao aprovisionamento de matérias-primas ou de componentes;

• Após a produção do produto (controlo final) para se evitarem as falhas de
retorno externo;
• Quando a operação que executa sobre o produto acrescenta muito valor a esse
produto ou não permite a recuperação do mesmo. Nestes casos tenta-se
garantir através do controlo, que o produto até essa fase do seu processo está
conforme.
31
O resultado do planeamento da qualidade na produção é retratado num documento

que se designa por Plano da Qualidade que irá indicar todas as acções de controlo a
desenvolver durante o ciclo de vida do produto (normalmente a maioria das acções
desenvolvem-se durante o ciclo de produção do produto). Este plano deverá conter os
seguintes elementos:
• A designação da acção de controlo a efectuar;

• Quem deverá proceder a cada controlo;
• Os instrumentos de medição a usar em cada acção de controlo;
• As tolerâncias a serem observadas;
• O plano de amostragem a ser usado;
• Os valores a registar;
• A fase do ciclo de vida do produto em que se efectua cada controlo (quando se
faz);
• Onde deverá ser efectuado o controlo;
• O tipo de intervenção de controlo.
32
33
Figura 111 – Exemplo dum Plano da Qualidade para o fabrico
34
Figura 112 – Exemplo dum Plano da Qualidade para a montagem.
35
Os Planos de Qualidade são, por vezes, acompanhados de um conjunto de instruções

que têm em vista definir o método para cada actividade de controlo.
Um exemplo dum plano da qualidade, repartido pelo fabrico e pela montagem, é

mostrado nas figuras 11 e 12 respectivamente.
A elaboração do Plano da Qualidade deverá obedecer aos seguintes princípios:
• Ser claro para poder ser compreendido por qualquer elemento que o venha a
utilizar;
• Ser completo, i.e., não omitir nenhuma operação de controlo por mais rotineira
que seja;
• Ser preciso, i.e., fixar todos os detalhes, de modo a que facilmente possa ser
utilizado por um novo colaborador, não deixando nenhum ponto em dúvida;
Devido à complexidade que a elaboração dum Plano da Qualidade acarreta, a sua

execução, sendo certo que deverá estar sob a responsabilidade do Serviço da
Qualidade, deverá contar ainda com a participação de vários sectores da empresa,
nomeadamente: projecto, aprovisionamento e produção.
2.2.2 - O TIPO DE GRANDEZAS A CONTROLAR
Consoante o tipo de grandezas a controlar designamos que o controlo é por atributos

ou por variáveis.
No controlo por atributos, a decisão que é de imediato tomada com a acção de

controlo é do tipo boleano (sim/não), i.e., está boa ou não, tem ou não tem
determinado componente. Uma situação comum do controlo por atributos é a
verificação da peça por um calibre “passa não passa”, que permite separar as peças
36
boas das defeituosas, em relação à característica que se está a avaliar, neste caso a
dimensão.
A um produto ao qual se aplica o controlo por atributos, pretende-se avaliar

características do tipo:
• Aspecto geral da peça (sujidade, mossas, etc);

• Revestimento (cromagem: sim ou não, etc);
• Marcas ou identificações;
• Se foram efectuadas todas as operações do seu processo;
• Existência de determinados componentes;
• Etc.
Devido às características que se avaliam no controlo por atributos, esse controlo é

normalmente efectuado visualmente, sem necessitar de instrumentos especiais para
ser efectuado.
No controlo por variáveis pretende-se sempre determinar um valor através da

medição, obtida sempre por um aparelho de medida directa.
A um produto ao qual se aplica o controlo por variáveis, pretende-se avaliar

características do tipo:
• Peso de um produto;
• Velocidade dum equipamento;
• Resistência mecânica, térmica, eléctrica;
• Rendimentos, consumos, potências de equipamentos;
• Etc.
37
2.2.3 - ESQUEMA DE ACÇÃO DO CONTROLO
No controlo da conformidade serão analisadas todas as características ou apenas

algumas, de todos os produtos ou só de alguns.
No primeiro caso dizemos que o controlo é integral (todas as características) ou

parcial (apenas algumas). No segundo caso dizemos que o controlo é total ou
unitário (todos os produtos) ou em percentagem ou amostragem (só alguns
produtos).
Controlo total ou unitário
O controlo total / unitário é aquele que apresenta uma garantia total da verificação da
conformidade das características dum determinado produto / componente.
Este controlo é aplicado nos casos em que, por exemplo, só seja possível verificar as
características de uma peça após a sua finalização, e não havendo garantia de uma
uniformidade do processo de fabrico, é normalmente adoptado um processo de
controlo peça a peça, controlo a 100% ou unitário, ou nos casos em que a
característica da qualidade a controlar é fulcral para a qualidade do produto.
Nos casos em que estamos perante produções repetitivas, é usual tentar automatizar a
verificação das características pretendidas, dado que a utilização dos meios humanos
tornará esse controlo oneroso e repetitivo, o que normalmente prejudica a
concentração do controlador.
Controlo em percentagem ou por amostragem
O controlo total / unitário é aquele que não apresenta uma garantia total da
verificação da conformidade das características dum determinado produto /
38
componente, e recorre ao controlo das amostras para inferir sobre o todo da

população.
Este controlo é aplicado no caso de produções repetitivas em que haja boa garantia da
uniformidade do processo de fabrico, para não encarecer extraordinariamente o custo
da peça.
Este controlo deve apoiar-se na área da estatística, que se designa normalmente, por
controlo estatístico da qualidade, para que se consigam obter a eficiência e a eficácia
desejadas. Existem várias ferramentas estatísticas aplicadas ao controlo da qualidade
que se têm mostrado adequadas para este fim.
2.3 - TIPOS DE INTERVENÇÃO DE CONTROLO
Os tipos de intervenção do Controlo da Qualidade, isto é, como fazê-lo, é a seguir

referido.
Auto Controlo
A aplicação do Método de Controlo é feita pelo próprio executante da fase de

realização do produto, devendo no entanto fazê-lo de acordo com o plano definido
pela Controlo da Qualidade.
Tradicionalmente, a avaliação do produto com as especificações, vem sendo

efectuada por inspectores que são membros de um serviço próprio de inspecção e
ensaio (Serviço da Qualidade). Recentemente tem vindo, no entanto, a sentir-se uma
tendência para transpor esta responsabilidade para os próprios trabalhadores da linha.
39
A função fundamental destes trabalhadores continua a ser fabricar o produto, mas eles
tomarão uma função adicional de efectuar as inspecções aos produtos por eles
fabricados e avaliar a sua conformidade com o que está especificado.
É de referir que o auto-controlo não envolve a transferência dos inspectores do

Serviço da Qualidade para a linha de produção, isto é, para o Serviço da Produção.
Envolve sim a abolição destes inspectores a tempo inteiro e fazer com que essa
inspecção seja efectuada pelos trabalhadores de linha.
Este procedimento implica, a criação de um sistema de Auditoria para assegurar que

as decisões dos trabalhadores de linha, sobre a conformidade dos produtos, se mantêm
objectivas e sem ambiguidade.
É evidente que um “status” de Auto-Controlo numa empresa, em relação a

determinado produto ou linha de produção, implica a criação de outros princípios de
funcionamento e critérios. Sem dúvida que a mera opção de adoptar auto-controlo,
sem ser acompanhado da tomada de outras medidas, poderá resultar num total
fracasso. Esses princípios e critérios são:
1. Qualidade: deve ser a prioridade número um na empresa

2. Confiança Mútua: deverá existir entre Direcção e Trabalhadores, de molde a
que a responsabilidade da decisão da conformidade do produto possa ser
delegada.
3. Aplicabilidade: deverá ser verificada se o processo em causa permite a
aplicação deste controlo.
4. Controlo do Processo pelo Operador: se o operador não tiver meios para
ajustar o processo, de molde a corrigi-lo e a obter produtos conformes, será
desmotivante e desencorajador atribuir a responsabilidade de auto-controlo a
esse operador. Isto é, antes de atribuir a esse trabalhador a responsabilidade
40
por fazer um bom trabalho, devem ser criadas condições que tornem possível
fazer esse trabalho. Deverão pois ser fornecidos ao trabalhador:
- Especificações de molde a saber o que deve ser feito;
- Instrumentos de medida e valores a obter de modo a que possa
analisar o que está a fazer;
- Meios para regular o processo.
A introdução do auto-controlo requer pois que o trabalhador seja treinado, de molde a

executar a inspecção e também a poder decidir. A delegação da responsabilidade só
deve ser feita para os trabalhadores que demonstrem que estão aptos a tomar a decisão
certa.
Deverá assumir-se que nem todos os trabalhadores possam vir a estar preparados para
receber esta responsabilidade. Para esses casos ou para essas linhas, não se deverá
mudar para auto-controlo e o trabalho aí desenvolvido deverá continuar a ser
inspeccionado como antes.
O auto-controlo está bastante divulgado no Japão.
Controlo Volante
A execução do controlo é feita por elementos do Serviço da Qualidade, que se

deslocam ao local de fabrico.
Controlo fixo
Actuação semelhante à anterior, mas em que é o produto que se desloca ao local de

execução do controlo.
41
Laboratório
É um tipo de actuação semelhante ao anterior, em que as condições de trabalho são

mais exigentes: ambiente controlado, aparelhos sofisticados, maior profundidade de
intervenção, etc.
Controlo Automático
O controlo é efectuado durante o ciclo de produção do produto sem a intervenção do

controlador durante a fase da monitorização. Normalmente é efectuado durante as
actividades de movimentação do produto, para que haja o máximo aproveitamento do
tempo de produção.
Qualquer dos tipos de intervenção atrás referidos tem os seus pontos fortes e fracos,
devendo pois a sua escolha ser cuidada e ajustada caso a caso.
Auto Controlo
Pontos Fortes
• Rapidez no feed-back para reportar as deficiências;

• Responsabilidade e motivação do operário-executante;
• Minoração do problema da movimentação e stockagem;
• Redução de custos da inspecção.
Pontos Fracos
• Diminuição da utilização do equipamento produtivo;

• Ausência de informações sobre a qualidade;
• Custos de formação e qualificação dos executantes;
42
• Maior investimento em equipamento de Controlo.
Controlo Volante
Pontos Fortes
• Economia e flexibilidade do pessoal do Controlo;

• Inspecção em curso de fabrico;
• Inspecção em casa dos fornecedores;
• Menor investimento equipamento de controlo.
Pontos Fracos
• Pessoal difícil de seleccionar;

• Formação e preparação dos controladores muito difícil;
• Desenvolvimento da actividade, eventualmente, conflituoso;
• Eventuais tempos de espera, para inspecção.
Controlo fixo
Pontos Fortes
• Economia de equipamentos de Controlo;

• Controlador isolado física e psicologicamente;
• Informações ricas e seguras.
Pontos Fracos
• Movimentação e stockagem de produtos (tempos de espera);

• Reacção aos problemas da fabricação pouco rápida;
43
• Por vezes, implica a recepção quantitativa dos produtos.
Laboratório
Pontos Fortes
• As mesmas do controlo fixo;

• Trabalho isento de pressões físicas e psicológicas;
• Informações
- objectivas;
- neutras;
- seguras;
• Conservação cuidada dos equipamentos.
Pontos Fracos
• As mesmas do controlo fixo;

• Moroso;
• Caro;
• Reacção ainda mais lenta aos problemas da fabricação.
Controlo Automático
Pontos Fortes
• Economia de equipamentos de Controlo;

• Rigoroso;
• Permite controlo a 100%;
• Simultaneidade com outras actividades (transporte, operação,
armazenamento.
44
Pontos Fracos
• Maior investimento inicial;

• Raramente as reacções à monitorização são automáticas, i.e., carecem da
decisão humana;
• Nem sempre é possível ou justificável a sua implementação.
Concluindo, a escolha do tipo de intervenção nunca poderá ser definida pois a

característica do produto, a dimensão da empresa ou o seu estádio de mentalização,
etc., levam a uma solução que comporta em geral mais do que um destes tipos de
intervenção e, por vezes até, a sua alteração, à medida que as circunstâncias o
aconselham. Todos eles apresentam grande número de vantagens e inconvenientes,
cuja influência pode ser determinada por factores de ordem técnica ou de ordem
subjectiva.
Uma classificação boa ou má, exige menos tempo e habilidade e emprega

equipamento de menor preço do que a medição exacta, tornando a inspecção por
atributos geralmente menos dispendiosa que a inspecção por variáveis.
As medidas exactas exigem aparelhos perfeitamente calibrados - réguas, micrómetros,

escalas, medidores, etc., - capazes de medir padrões de excelência do produto. Os
aparelhos que verificam os atributos são projectados para dar um veredicto rápido
quanto à aceitabilidade – calibres passa-não-passa, calibradores de mola, gabaritos,
balanças, etc. Embora seja preferível decidir, objectivamente, algumas classificações
por atributos dependem do julgamento subjectivo.
45
3 - SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
3.1 - INTRODUÇÃO
O sistema de gestão da qualidade é a parte do sistema de gestão da organização

orientada para se atingirem os resultados, em relação com os objectivos da qualidade,
tendo em vista satisfazer, de forma adequada, as necessidades, expectativas e
requisitos das partes interessadas. Os objectivos da qualidade complementam outros
objectivos da organização, tais como os relacionados com o crescimento,
financiamento, rentabilidade, ambiente e segurança e saúde no trabalho. Esses
Objectivos devem:
• Fornecer uma abordagem sistemática de todas as actividades que possam

afectar a qualidade desde a concepção até à assistência após-venda;
• Privilegiar as actividades de prevenção em vez da correcção ou do controlo;
• Fornecer uma evidência objectiva de que a qualidade foi alcançada.
Razões para Implementar um SGQ
• Melhoria da execução, da coordenação e da produtividade;

• Maior concentração nos objectivos e nas expectativas dos clientes
• Melhoria da imagem da empresa (certificação)
A implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) deve basear-se em

normas. As normas da família ISO 9000, a seguir indicadas, foram desenvolvidas
para apoiar as organizações, de qualquer tipo e dimensão, na implementação e gestão
de sistemas de qualidade eficazes.
ISO 9000: 2000 – Fundamentos e Vocabulário

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica a
terminologia que lhes é aplicável
46
ISO 9001: 2000 – Requisitos

Especifica os requisitos de um sistema de gestão da qualidade a utilizar sempre que
uma organização tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer
produtos que satisfaçam tanto os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos
aplicáveis e tenha em vista o aumento da satisfação dos seus clientes e das outras
partes interessadas.
ISO 9004: 2000 – Guia para a Melhoria da Performance

Fornece linhas de orientação que consideram tanto a eficiência como a eficácia de
um sistema de gestão da qualidade. O objectivo desta norma é a melhoria do
desempenho da organização e a satisfação dos seus clientes e das outras partes
interessadas.
ISO 19011: 2001 – Guia para Auditorias

Dá orientação para a execução de auditorias a sistemas de gestão da qualidade e a
sistemas de gestão ambiental.
Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade Segundo a ISO 9000:2000
a) Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que
compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus
requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.
b) Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que
criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das
pessoas para se atingirem os objectivos da organização.
47
c) Envolvimento das pessoas

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno
envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da
organização.
d) Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades
e os recursos associados são geridos como um processo.
e) Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema,
contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e
eficiência.
f) Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização
seja um objectivo permanente dessa organização.
g) Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
h) Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de
benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.
3.2 - ESTRUTURA DOCUMENTAL
A estrutura documental dum SGQ deverá ser do tipo apresentado na figura 13. No
topo da estrutura do sistema, i.e., como documento mais importante, aparece o
manual da qualidade da empresa, e na base dessa estrutura os registos da qualidade
48
juntamente com outros documentos de suporte, como por exemplo as normas

aplicadas ou consideradas pelo sistema.
Manual da
Qualidade
Descrição de Processos
e Descrição de Funções
Instruções de Trabalho e
Impressos
Registos da Qualidade e
outros Documentos
Figura 13 – Estrutura documental dum SGQ.
Manual de Gestão da Qualidade
Documento que tem como objectivos:

Descrever a organização, meios e funcionamento do SGQ;
Estabelecer as políticas, processos e práticas da Qualidade da empresa;
Servir de documento de referência a todos os colaboradores da empresa em matéria
da qualidade.
Tópicos que devem ser abordados no MQ (ÍNDICE):
I – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1.1 - Resenha Histórica

1.2 - Identificação e actividade
49
II – OBJECTIVOS, ESTRUTURA E CONTROLO DO MANUAL DA QUALIDADE
2.1 – Campo de Aplicação e Objectivos

2.2 – Normas de Referência
2.3 – Estrutura da Documentação do Sistema de Gestão da Qualidade
2.4 - Edição, Revisão e Distribuição do Manual da Qualidade
2.5 – Funções e Obrigações do Proprietário do Manual da Qualidade
III – A GESTÃO DA QUALIDADE NA EMPRESA
3.1 - Comprometimento da Gestão

3.2 – Focalização do Cliente
3.3 – Política da Qualidade
3.4 – Representante da Gestão
3.5 – Responsabilidades, Autoridades e organização
3.6 – Meios e Recursos
3.7 – Comunicação
3.8 – Promulgação do SGQ
IV - APRESENTAÇÃO DOS PROCESSOS
4.1 - Resumo dos Processos

4.2 - Mapeamento dos Processos
ANEXOS
ANEXO I – Correspondência Entre o MQ e as Cláusulas da Norma

ANEXO II – Lista de Revisões do MQ
ANEXO III - Lista de Distribuição do MQ
ANEXO IV – Organograma
ANEXO IV – Manual da Descrição de Funções
ANEXO IV – Manual dos Processos
3.3 - A ABORDAGEM POR PROCESSOS NA

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE DE ACORDO COM A NORMA ISO:
9001 - 2000
De acordo com ISO 9000 - 2000, define-se processo como o conjunto de actividades
interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas e deverão ser
planeados e executados sob condições controladas de modo a acrescentar valor.
50
Segundo a ISO 9001 - 2000, a aplicação de um sistema de processos dentro de uma

organização, juntamente com a identificação e as interacções destes processos e a sua
gestão, podem ser referidos como sendo a abordagem por processos. A última versão
da norma NP EN ISO: 9001 promove a adopção da abordagem por processos no
desenvolvimento e implementação dum SGQ eficaz, com vista ao aumento da
satisfação do cliente tendo em atenção os seus requisitos, quer explícitos quer
implícitos (requisitos não declarados pelo cliente mas necessários para a utilização
pretendida para o produto).
Em (ISO 9001 – 2000) é referido, e passamos a citar, “que uma das vantagens da
abordagem por processos é o controlo passo-a-passo que proporciona sobre a
interligação dos processos individuais dentro do sistema de processos, bem como a
sua combinação e interacção”. Passados já quase seis anos desde a sua homologação,
temos constatado no “terreno” que adicionalmente a abordagem por processos
permite mais facilmente identificar as actividades que criam de facto valor
acrescentado às organizações e promover a introdução de quantificadores de
desempenho com vista à quantificação quantitativa do desempenho dos processos.
É mostrado na figura 14 o modelo dum SGQ baseado em processos que é proposto

pela norma. Esse modelo ilustra os principais macro processos duma organização e as
suas principais ligações que deverão ser consideradas e traduz a metodologia
conhecida pelo ciclo “Plan-Do-Check-Act” (PDCA), que deverá ser aplicada a todos
os processos definidos no SGQ. O ciclo PDCA é resumidamente descrito segundo a
ISO 9001 - 2000 por:
Plan (planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar

resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da
organização.
Do (executar): implementar os processos.
51
Check (verificar): monitorizar e medir processos e produtos em comparação com

políticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar resultados.
Act (actuar): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho dos

processos.
Figura 14 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processos.
A CARACTERIZAÇÃO DOS PROCESSOS
Na implementação dum SGQ o primeiro passo na caracterização dos processos passa

por proceder à sua identificação dentro da empresa. De acordo com a nossa
experiência, esta é uma material difícil de ser entendida no seio duma pequena/media
empresa, porque numa organização tradicional as pessoas vêm só a sua actividade
profissional a ser desempenhada no seio do departamento/sector a que pertencem, e
não se apercebem que essa actividade pode pertencer a diferentes processos que
52
atravessam diferentes departamentos/sectores da empresa. Com a implementação

dum SGQ necessariamente aparecem actividades novas a desempenhar e que poderão
ser agrupadas em novos processos, mas outros processos já são efectuados no
quotidiano da empresa, só que não são olhados como tal e daí a dificuldade na sua
identificação. Contudo, para identificar mais claramente esses processos é importante
decompô-los nas suas actividades (na forma de fluxograma) e identificar se essas
actividades criam ou não valor acrescentado e evitar que duas actividades iguais se
repitam em processos distintos. Na figura 15 é mostrado um exemplo dum
fluxograma que descreve as actividades dum processo associado ao tratamento de
reclamações.
Para completar a descrição dos processos de acordo com a norma NP EN ISO 9001:
2000, são necessários definir:
• Os donos dos processos;

• Os inputs e outputs dos processos;
• As interfaces dos processos com as funções da organização/empresa;
• Os clientes internos e externos;
• As inter relações entre os processos;
• Os objectivos para cada processo;
• Os mecanismos de controlo (medidas de desempenho) para cada processo.
53
Documentos Actividades Áreas Funcionais Descrição
Administração
Resp. Àrea
Entradas:
Qualidade
Recepção da reclamação
Registo da reclamação ou não conformidade no

Relatório de reclamação/não conformidade.
Relatório de Registo da
reclamação/Não reclamação
conformidade
.QUA.03.00
A Administração decide, em conjunto com o Resp. da
Tratamento da Área, qual a validade da reclamação recebida.
reclamação
Relatório de acção O Responsável da Área define quais as acções

Definição das correctivas e de melhoria a implementar.
preventiva/correctiva/ acções
melhoria correctivas/melhoria
QUA.04.00
N
Relatório de acção
Comunicação ao
preventiva/correctiva/ Caso seja indicado, comunicar ao cliente quais as
cliente das acções
melhoria acções as correctivas/melhoria a tomar.
correctivas/melhoria?
.QUA.04.00 Se o cliente estiver de acordo, estas acções serão
implementadas, caso contrário serão estudadas
novas acções.
S
N
Cliente de
acordo?
S
Implementação das
acções correctivas/ Implementação das acções correctivas/melhoria
melhoria
Legenda:
Saídas:
Relatório de reclamação/não conformidade
Relatório de Acção preventiva/correctiva/melhoria.
Responsável Informação
Envolvimento _______ Actividades
Figura 15 – Exemplo das actividades dum processo de tratamento das reclamações.
54
Exercícios
1- Classifique os seguintes custos de acordo com as classes de custos da qualidade.
Natureza dos custos

Consumo de matérias-primas
Reparações de avarias ao abrigo da garantia
Salários dos inspectores da qualidade
Formação do pessoal da produção
Indemnizações por reclamações de atraso na entrega
Reparações de peças defeituosas
Produto eliminado devido a defeitos detectados
Equipamentos e consumíveis de inspecção
Custos de produção devido a reposições de devoluções
Equipamentos de higiene e segurança
Devoluções
Formação do pessoal da qualidade
Ensaios de produtos da concorrência
Aluguer de máquinas de ensaios ao produto
Custos de ensaios de aprovação do produto por entidade inspectora oficial
2- Durante o ano de 2002 a empresa SOQUAL e DADE, Lda. facturou 100 000
euros tendo apurado os seguintes custos:
Custo em euros Natureza dos custos

30000 Consumo de matérias-primas
4000 Reparações de avarias ao abrigo da garantia
3000 Salários dos inspectores da qualidade
500 Formação do pessoal
2000 Indemnizações por reclamações de atraso na entrega
1000 Reparações de peças defeituosas
1000 Produto eliminado devido a defeitos detectados
400 Equipamentos e consumíveis de inspecção
3000 Custos de produção devido a reposições de devoluções
100 Equipamentos de higiene e segurança
4000 Devoluções
55
a) Indique os custos da qualidade desta empresa no período de 2002 discriminando

as diferentes classes de custos da qualidade e expresse-os sob a forma percentual
da facturação do período.
b) Comente os resultados obtidos e diga que medidas tomava se fosse o gestor da

empresa.
3- Durante o ano de 2003 a empresa SOFALHA.S. facturou 100 000 euros tendo
apurado os seguintes custos:
Custo em euros Natureza dos custos

3000 Reparações em garantia
3000 Custos associados ao controlo da qualidade
100 Formação
1000 Reparações de peças rejeitadas pelo Controlo
1000 Produto para sucata
3000 Custos de produção devido a reposições de devoluções
4000 Devoluções
a) Indique os custos da qualidade desta empresa no período de 2003

discriminando as diferentes classes de custos da qualidade e expresse-os sob a
forma percentual da facturação do período.
b) Comente os resultados obtidos e diga que medidas tomava se fosse o gestor da

empresa.
56
Bibliografia
Afonso Fernandes, A., (1998). Qualidade Industrial. Publicações ISEP.
Ganhão, F. (1991). A Qualidade Total. CEDINTEC.
ISO 9000: 2000 – Fundamentos e Vocabulário.
ISO 9001: 2000 – Requisitos.
Juran, J. (1998). Quality Control Handbook. Mc Graw Hill.
Pinto, Ana Paula (2001). ISSO 9001: 2000 – Implementação de um Sistema de

Gestão da Qualidade. CEQUAL.
Pires, A. (2004). Qualidade Industrial. Publicações Escola Tecnológica Vale de

Cambra.
57

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Planeamento Análise e Controlo do Processo

PLANEAMENTO ANÁLISE E CONTROLO

Nível 3 Nível 2 Nível 1 Nível 2 Nível 3

1 – PLANEAMENTO DO PROCESSO PARA UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

2 – DECOMPOSIÇÃO DA DURAÇÃO TOTAL DO PROCESSO .............. 20

3 - ANÁLISE DO PROCESSO DE FABRICO (ESTUDO DO TRABALHO - TEMPOS E

4 – CONTROLO DO PROCESSO ............................... 52

1 - PLANEAMENTO DO PROCESSO PARA UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

A figura 1 (uma adaptação da figura de Zhang, Alting, 1994), ilustra em representação

Base de dados dos

Especificações Planeamento Plano de

Conhecimento humano (manual)

Figura 1 - Modelo de planeamento de processo para um sistema de produção convencional.

Analisando mais em pormenor as diferentes componentes do sistema tradicional do

• Dados do Produto, são os modelos (CAD) do produto que incluem as componentes

• Valores pretendidos para a qualidade, os quais afectarão a selecção das ferramentas,

• Valores do tipo da produção, os quais podem conduzir a diferentes planos de processo

• Características da matéria-prima, referem-se essencialmente ao processo de fabrico da

A informação da Base de dados dos equipamentos disponíveis nomeadamente para as

A Designação reúne os parâmetros que caracterizam a máquina, genérica e

Designação = {código, empresa, marca, referência, tipo, posição, custo}

A Disponibilidade da Máquina é o conjunto dos intervalos de tempo da máquina (data_i;

Disponibilidade da Máquina = {(data_i; data_f)1,..., (data_i; data_f)n}

A Capacidade Funcional é definida como sendo a capacidade da máquina ferramenta para

Capacidade Funcional = {(et1; tempo), (et2; tempo),..., (etn; tempo)}

em que tempo = f( dimensões, velocidade, avanço,...)

A Capacidade Geométrica é definida pelo conjunto de cotas que influenciam o seu

Capacidade Geométrica = {comprimento da mesa, largura da mesa, cursos

A Capacidade Tecnológica é o conjunto das potencialidades nominais de funcionamento da

Capacidade Tecnológica = {rot_mín, rot_máx, nº vel, potência, precisão,

A Capacidade Dinâmica, reúne as restrições que se prendem com o projecto da própria

O Sistema de Ferramentas é o conjunto das características dos acessórios removíveis das

Sistema de Ferramentas = {nº_spindles, ∅_spindle, ∅_máx_broca, ∅_máx_fresa,

O Sistema de Controlo é o conjunto das características de controlo da máquina ferramenta,

Sistema de Controlo = {tipo, nº_eixos_controlo, nº_eixos_interpolados,

Tabela 1 - Síntese dos parâmetros das máquinas ferramentas.

CLASSES DE PARÂMETROS PARÂMETROS UNIDADES

O mecanismo que cria a saída do sistema de planeamento do processo é o conhecimento

Na Saída do Sistema (Plano do Processo), deverão vir especificadas (seleccionadas):

• Matéria prima e o seu método de fabricação;

• Máquinas ferramentas e das ferramentas para cada operação;

O plano de processo é usualmente documentado numa ou em duas folhas num formato

A folha gama operatória, descreve genericamente o processo produtivo da peça, onde

Peça "Exemplo 2" Plano de Processo nº 2

Peça Bruta nº Material

Dimensão: Larg. Comp. Alt. mm

Operação: 1 Descrição Máquina Tempo

Ele_op. et's x y z Rotação Avanço Precisão Ferramenta "Gage" Tempo

Operação: 2 Descrição Máquina Tempo

Ele_op. et's x y z Rotação Avanço Precisão Ferramenta "Gage" Tempo

Operação: 3 Descrição Máquina Tempo

Ele_op. et's x y z Rotação Avanço Precisão Ferramenta "Gage" Tempo

Figura 2 - Exemplo de um plano de processo de maquinagem

1º Nível do Plano de Processo - Plano de Operações;

Nível 3 Nível 2 Nível 1 Nível 2 Nível 3

Figura 3 - Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem.

No 1º nível - plano de operações (P_op), o processo é decomposto em operações, através

Podemos representar o plano de operações da seguinte forma:

P_op = {op1, op2, ..., opn}

No 2º nível - planos de elementos de operações (P_ele_op), as operações são decompostas

importante papel. Considera-se o “set-up” da peça, como sendo as operações de posicionar e

Um elemento da operação (ele._op.), é uma componente da operação desempenhada sem

P_ele_opi = {carregi, set-upi, ele_opi1, ele_opi2, ..., ele_opin, descai}

No 3º Nível do Plano do Processo - Planos de Passos dos Elementos de Operações

Melhorar os processos e métodos de execução;

Melhorar a utilização dos materiais (consumíveis, matérias primas, componentes),

Reduzir ou mesmo eliminar os tempos improdutivos através da sua identificação

Diminuição de tempos de execução das diferentes actividades;

Diagrama ABC Diagramas de análise Simulação