[sccm inet -Mintzbers;tradugio: Francisco Arajo da Costas revisto tenia: Roberto Fachin.~ Porto Alegte : Bookman, 2010. 308 p25 23 em, ISBN 978-85-7780-669-0, 1. Administragdo. Titulo, cpu 6ss Catalogasio na publicagdo: Renata de Souza Borges CRB-1011922 EINER DESVENDANDO 0 DIA A DIA DA GESTAO Traduyau: Francisco Araujo da Costa Consultoria, supervisio e revisio técnica desta edigao: Roberto Fachin Pox-Doutorado na McGill University e HEC Montreal, Canad Livre-Docente em Politica ¢ Administragl0 ‘Doutor em Cigncias Humanas Profestor Titular aposentado de Escola de Administragio da UFRGS. 2010Os eae Enigmas da Gestao Acentopeia estava muito feliz [Até que um sapo para se divertir Disse "Por favor, qual perma vai na frente de qual?” Isso confundiu tanto a sua cabeca ‘Que ela se atirou numa vala, Pensando em como se faz para corer. Mrs. Edward Craster (1871) A gest est repleta de enigmas. No importa para onde o gerente esteja clhando, parece que sempre ha um paradoxo ou enigma escondido nos cantos. ‘McCall et al. idemtificaram “questdes sobre gestlo que emergem continua- ‘mente em todas as organizagOes”, incluindo as seguintes: ———— + Por que os gerentes nio detegam mais? — elnaessinlmnnies pio soem nshiemnnty? (1978:38) Se essas perguntas pudessem ser resolvidas com facilidade, elas simples- ‘mente sumiriam. Elas permanecem porque estao enraizadias em uma série de cenjgmas fundamentais da gestio~ preocupagSes que niio podem ser resolvidas. Nas palavras de Chester Barnard: “A funcio do executivo € exatamente (..) reconciliar forgas,instintos,interesses, condigdes, posigSes ¢ ideais conflitantes” (1938221). Observe que ele utiliza a palavra reconciliar, nfo resolver! "Chale Handy ambi obserou um Thc of Pade qu “os prado 30 poem ser ‘erent os no serido de que & postive enfent-os A gestio sempre sigficou um enfentaento dest ‘es tos epeoprarmes da Pala para que sgicesse planejamento ¢ ene” (199412.164 Managing Isso por acaso significa que no deveriamos estar trabalhando nesses enig~ mas, que deveriamos evitar © sco de acabar com os gerentes atirados em val, ‘pensando sobre como gerenciar? Os gerentes nio precisam disso, mas precisam entender melhor como lidar com aquilo do qual nd fair. dois ——ee NEE ee ee ee eee divide on tere ente col grupos.” ENIGMAS DO PENSAMENTO ENIGMASDOPENSAMENTO Neste tipico descrevemos trés enigmas que so a Sindrome da Super de, o Problema do Planejamento (uma variagio do anterior) ¢ 0 Labirinto da Decomposi¢o. ‘A SINDROME DA SUPERFICIALIDADE Fis sindrome é possivelmente o mais bisico de todos 08 enigmas da gestiio, 0 hhorror de todos os gerentes, mas especialmente frustrante pera novos gerentes, ‘advindos de trabathos especializados e gerentes experientes que, no fundo de seus coragSes, nunca deixaram tais ocupegSes. Como se aprofundar quando, hha tanta pressdo para finalizar o trabalho? Como escrevi em meu estudo, anterior e registrei no Capitulo 2: (© maior risco ocupacional dos gerentes é a superfcialidade, Devido a na tureza aberta do trabalho e sua responsabilidade pelo processamento de informagées ¢ a formulagZo de estratégias, 0 gerente é induzido a assumir uma carga de trabalho pesada e acabar trabalhando de modo superficial [Assim (...) 0 trabalho de gestio nio desenvolve planejadores reflexivos, produzindo manipuladores de informacoes adaptativos que preferem um ambiente de estimulo-resposta. (Mintzberg 1973: 5) Gm wu vrs Dilemmas of Adina: Buti *Dilenas do Comportamesto Administra: Tho") ote Aram cack einco desesenigmas em mais detalhes, mas com mais atensto & ‘Sturts pessoal interpesioul de que &profisiona: “serum individualist. ¢ um cles vst aaa ness ton comehcio, wn funconiso racioaal © um colegs profudaments humana ‘Gitsionate heman atest) um membre do grupo ema ccnscgnca individual um defensor (GARSISS Cum agents da mudanca sci” (1978119) O segundo desesenigmins contest ‘estate com acane papel de contr iderana,enquanto © guint er discutid sob oie de Charada da Madanes. Osinescapévels Enigmas da Gestdo 165 TabelaS.1_Osenigmas da gestdo ‘Asindrome da superficaidade ‘Como se aprofundar quando ha tanta press para razaro trabalho? CO probiemado planejamento ‘Como panearfermarestatagia emplesment pensa quanto mas pens no future em um trabonotaaeneto? Olabtintoda decompesicto (Onde encontrar aintze em um mundo tbo decomposto ple anise? ‘Aperplexidade daconexio oma ane ema ands ra nan cag stor rps colaeanaagereniada? Odilemads delegacio ‘Come delegar quando tenasinformarerelevantes 80 pessoal ras com frequénca preg? ‘Osmistris da mensuracdo ‘Como gerencia uandonio se pode confi na possbldade de mensurecio? Ocnigmads oraem Cone unordamastabane oscars quads opto rate ages date Oo paradoxodocontrole Como mantero estado necesiio de derordem cntolads quando nessopropriogsrenteasts temtando impor oder? ‘Obeco sem sada da confancs ‘Como manter um iveleufente de cnfianga sem acaba kendo arogante? Aambiguidede da ao Come ar decsvamente em um mundo complxoe che de nuances? Acharada da mudange ome genera udonga quando énecassrio manterscontinuldade? [EWGMAS GERAIS ‘Oenigms final ‘Como qualquer gerente pode ida com tos sss enigmas to mesmotempo? ‘Meu prépeo enigma {Como reconcia ofto que apes de todos ses engrnas poderem serafimados eparade ante todos poteczm sero mesmo?166 ___Wanaging Osinescopavels Enigmas da Gestso__ 167 (© Capitulo 2 abre com a frase Eu niio o quero simplesmente bom ~ que (0 DILEMA DO PLANEJAMENTO. roo pronto na terga-feira. Um més depois da terga-feira nio ¢ accitivel, mas ‘que tal na quinta-feira? As organizagdes com certeza precisam realizar ob- jetivos, mas nos ultimos anos também assistimos a um frenesi crescente na frestio, gragas principalmente ao e-mail (como discutido no Capitulo 2). Por texemplo, o termo speed to marker esti na moda: cologue o produto na rus, seja ‘ primeio, Mas por qué? Para recolher depois?” ‘Como 0s gerentes podem conseguir evita tas presses, que podem levé-los 0 dilema do Planejamento ~ que merece ser discutido, € uma variante da Sin- ‘drome da Superficialidade, Se o segundo olha de fora para dentro, analisando ‘as presses para ser superficial, este enigma olha de dentro para fora, analiss do como planejar, criar estratégias e simplesmente pensar, quanto mai ‘pensar no futuro, em um trabalho to corrido ou frenético. Mais de meio Eeculo atris, Sune Carlson observou esse problema em sua pesquisa: A pritica de uma gestio rasa (thin management), Conclui em meu estudo ante- rior (1973:35) que eles precisam se tornar proficientes em sua superfcialidade “hor exemplo, abordando questbes complexas através de sua divisio em partes, ‘menores que podem ser resolvidas uma a uma. Eles também precisam aperfei- Ggoar sua capacidade de reflnir dentro de seu trabalho. Reflaciot Dada a natureza dindmica de seus empregos, 0s gerentes pre- cisam arranjar tempo para se afastar e pensar (to step back and out), uma atitude que se tornou intrinseca ao seu trabalho. A reflexio sem ago pode ser passiva, mas a agdo sem reflexo é impensada. Como Saul Alinsky esere- tye em seu livro Rules for Radicals (“Regras pata Radicais”), “a maioria das pessoas pasta a vida vivendo uma série de acontecimentos”, que “se tornam. txperiéneias quando sto digeridas, refletdas, relacionadas a padrées gerais e sintetizadas” (197 1:68-89). ‘Desenvolvemos o programa International Masters in Practicing Manage- ‘ment (wwrw.impm.org) para permitir que os gerentes refletissem entre si sobre sua propria experiéncia, Um deles cunhou 0 termo “refl'a¢o”, que captura perfeitamente a necessidade de combinar a reflexio com a acio. Diversos dos tinte e nove gerentes, como Jacques Benz, da GSI, ¢ Alan Whelan, da BT, pa- eceram especialmente aptos em manobrar entre as dus ‘Dizem que grandes atletas, como Wayne Gretzky no hoquei, veem 0 jogo ‘um pouco mais lento do que os outros jogadores, o que permite que realizem Quando se perguntava aos executivos que parte especifica de seus deve~ res eles consideravam estar negligenciando, a resposta era quase sempre 0 planejamento de longo prazo de seus negocios. Uma quantidade crescente Ae atividades externas e a dificuldade de arranjar tempo suficiente sem ser {mterrompido por visitas e telefonemas foram as desculpas mais comuns para tal comportamento. (1951106) Este enigma coloca as earacteristicas dindmicas do trabalho gerencial, dis- ccutidas no Capitulo 2 (o ritmo corrido, as interrupedes, a orientagdo para & cio, ete), em contraponto com as responsabilidades do gerente pela articula- {Go de uma direcio e a supervisio das decisdes tomadas na unidade. Um ge- ente (também aluno de nosso programa de mestrado) a trabalho: “Todos os dias entro no escritério com uma agio pré-plangjada e, no fim du dia, cabo me lamentando porque tudo que {fiz] foi rmito diferente do planejado. ..) [Meu trabalho & muito interessante (..) até agora, [é} 0 melhor ‘trabalho que fiz" im relatou seu dia de Tsso € um enigma porque os gerentes nfo conseguem evitar essas pressdes naturais nem deixar de buscar superi-las, apesar de milo faltarem gerentes que fizeram uma ou outra, Como observado no Capitulo 2, 0s gerentes adotam seu ritmo ¢ sua carga de trabalho por causa da natureza inerentemente aberta do trabalho. Eles sesponsiveis pelo sucesso de sua unidade, mas existem muitos problemas que podem explodir ¢ atrapalhi-los; uma greve, um cliente Uescontente, uma mudanca sabita no cimbio. Assim, eles precisam manter-se tualizados, 0 que pode até significar o encorajamento de interrupgdes (© que Robert Kaplan chamou de “uma corda salva-vidas para informagies novas € necessirias” [1983:2]}. jogadas cruciais no ultimo instante. Talvez essa também seja uma caracteristi- cu dos gerentes eficazes: enfrentando grandes presses, eles conseguem rela- sar, mesmo que $6 por tm momento, para agir de modo bem pensado, imibr = tun legen (2005) consideraram a demandes de ibao que os excetios enen- tnmnalscxceanvaedencobriran qu oreulado & que ees sofrem de “vaclso"eexvemisr0"y “ud ou entanexagerand, eestando vas incatas ous envolvend com muita el 20 ‘mesa emp (p80) Ver tam Ganster 2005) "9 ator niga, wou a expresso Rf aton gue €obviamente a unio de “elle roe Peferimon manter neste formato, cu sence €detalad 20 proprio Rem. (O que fazer? planejamento estratégico? Mas entdo o que o gerente ator- mentado deveria fazer? Fechar a porta? Ir para um retiro? Chamar um con- sultor? Claro, mas 56 as vezes. Apenas o suficiente para que esses possam ser reconhecidos como alivios temporarios mais do que solusbes fundamentais E também temos a receita mais popular de todas: o planejamento estra~ tégico ~ a solugdo ideal para o gerente sobrecarregado. Se vocé no consegue168 Managing jo estratégica, deixe o sistema pensar ‘pensar no futuro ¢ no tem nenhuma vi mos no lugar de € eriar uma visio por vocé. (Uma técnica é algo que utili uum cérebro.) Infelizmente, o planejamento estratégico nunca funciona como planejamos ~ ele nunca leva a0 desenvolvimento de uma estratégia, Os sistemas oferecem. analises, mas as estrategias exigem sinteses. E verdade que as anilises podem limentar os processos mentais necessarios para a sintese, mas nunca podem Substituilos, Quando Michael Porter escreveu "sow a favor de um conjunto de técnicas analiticas para desenvolver estratégias” (1987) na revista inglesa “The Economist, ele estava absolutamente enganado: ninguém nunca desenvol- ‘yeu uma estratogia utilizando uma técnica. O mundo da anilise é conceitual e Catepirico, o da estratégia € confuso e bagungado. O planejamento segue uma agenda, a gestdo precisa lidar com problemas ¢ oportunidades estrategicas & ‘medida que estas aparecem.* Por exemplo, como & que alguém que trabalha nos parques canadenses po- deria reconciliar “Nossa missao é sustentar a integridade, satide, diversidade, imajestade e beleza da Heranca Nacional ¢ Cultural do Oeste do Canada” com tuma batalha acirrada por causa da expansio de um estacionamento? (Lem- bre-se do quadro sobre o Greenpeace, integrante do Capinulo 3, em que se demonstra que o planejamento parecia se reduzir a programacic.) Montando a estratégia e nae formulanda® Mas ento como € que os estratégias — bem como 08 esquemas gerenciais em geral ~ surgem? Nos ter~ ‘mos do modelo do Capitulo 3, 0 planejamento estratégico trabalha de dentro ppara fora: os gerentes pensam em suas cabegas ~ formulam estratégias = para ‘gue outros possam agit ~ implementé-tas. O processo & dedutivo e delibera- do ~ em verdade, proximo ao vértice da cigncia no trifingulo arte-habilidade pritica-cigncia, ‘Em nossa propria pesquisa (relatada em Mintzberg 2007) que seguitt a apariglo, utlizagdo e abandono das estrategias em dez organizagSes durante vvirias décadas (em uum caso, 150 anos), descobrimos algo diferente, As estra~ ‘tégias podem se formar sem serem formuladas: elas podem emergir por meio de esforcos de aprendizagem informal em vez de precisarem ser ceriadas por um processo de planejamento formal, "No modelo do Capitulo 3, isso funciona de fora para dentro: a apo motiva ‘opensamento de mancira indutiva tanto quanto o pensamento motiva a agdo de forma dedutiva, Na verdade, 0s dois caminhos seguem juntos, para um Indo € “Tudo bo inet em ras das em meu vo The Rise nd Fl of tase Plain A cenndoe Quoda do Plansjamento Estrégco~ (1994), 50 meri a seguir vem de Mintberg (1987, 2007: Chaper 12) e Mintzbeng, Aswad ¢ Lam pt (2009), OsinescapivelsnigmasdaGestéo 169 para o outro, interativamente,” E a sua capacidade de it ¢ voltar entre o concreto 0 conceitual - de compreender as questies especificas ¢ generalizar de modo Criativo sobre elas, que produuz estrategistas de sucesso, sejam eles membros da geréncia sénior ov qualquer outro: profissionais se aventurando sozinhos em. tequipes de projeto,a geréncia média inovando em projetos informais, etc. [As estratégias no sio tabuas esculpidas no alto das montanhas, a serem teazidas ao solo para serem executadas; elas sfo aprendidas no cho, por todos aque tém a experiéncia ea capacidade de enxergar o geral que fica ale do espe- tifico, Permanecer na estratosfera do conceitual adianta tanto quanto afundar 19s pés no concreto. ‘Quando somamos tudo isso, vemos que os gerentes que lidam melhor com 6 Problema do Planejamento témn um estilo envolvente, permitindo que mil flo- res estratégicas desabrochem no jardim de suas organizagdes, © um estilo pers- picaz que permite a detecedo de padrdes de sucesso entre elas, em vez do estilo cerebral que prefere téenicas analiticas para o desenvolvimento de estratégias em uma estufa. Assim, 0 processo de estratégia esta muito mais préximo da habilidade naseida com a experiéneia (craft), apoiado por uma boa dose de arte. A cigncia entra em cena na forma de andlises, para alimen- tar o processo com seus dados e achados, e na forma de planejamento, nao para criar estratégias (“planejamento estratégico” € um oximoro, ‘uma contradigao em termos), mas para programar as consequéncias das estratégias criadas por meio de experimentos e aprendizagem. OLABIRINTO DA DECOMPOSICAO (© mundo da gestdo & dividido em muitos pedacinhos, alguns naturais, outros nilo. As organizagSes io decompostas em regides, divisbes, departamentos, produtos e servigos, para nio falar em missdes, visdes, objetivos, programas, ‘reamentos e sistemas; do mesmo modo, as agenclas so decompostas em ques tes € as questdes estratégicas sio divididas entre pontos fortes, pontos fracos ameagas ¢ oportunidades. O item 4 em uma reunifo de Sandy Davis ¢ sua ‘equipe, dos parques canadenses do oeste do pais, tratava do “Plano Estratégico! ‘Atualizagio do Programa”. Uma versio de vinte paginas foi distribuida, com 0 titulo de “Definindo Nosso Destino ~ Lideranga pela Exeeléncia”. O texto in cluia segdes sobre o mandato,a missdo, uma declaragio de visio, dez “valores” ‘enters (1904) desceveu te proceso come“cilos de pensamentoaeSo” uliados para “a bualar erm um probleme antes de sua definigho. Ele €"semelhante a tamento empiric’ na ‘edicna eo pojeto empiric” na engeahar, «saber, o enieatar um problema de projet ov {loon emaplcadcs ou mal somprcendido 0 fetamente ou pret iniciado mesmo que nBo has tm enendiento completo de todas a ea.) Asin, em geal observamos a gerne Enon Sgindo antes de pensar muito, ao mermo tempo em que wii a nui pare termina exata- mente onde coms o cso de pensamenteasi0"(p. 1).170__ Managing desde o orgulho pelo patrimSnio cultural ao que tratava do “pensamentoestra- tégico Higado 4 acto estratégica”) e oito “prioridades ¢ objetivos estratégicos”, Uevoritos em detalhes (incluindo “gestio eficaz de dreas protegidas”, “celebra- ‘eo protecio da heranga cultural” e “exceléncia organizacional”). ‘A supervisio disso tudo cabe aos gerentes, que precisam integrar & con~ fusto (mesmo que ela seja produto do proprio trabalho). Assim, chegamos a0 Labirinto da Decomposisio: onde encontrar a sintese em um mundo tao decomposto pela analise? (Sayles 1979:11-12), ih sintese & a propria essénecia da gestio: reunir tudo na forma de estraté~ sits cocrentes, organizagdes unificadas e sistemas integrados.f isso que torna f gestio tio dificil ~ e, so mesmo tempo, tio interessante, Nao € que os geren- tes nfo precisem de anilise, € que eles dela necessitam como um insumo para a sintese. TEntio como € que o gerente consegue enxergar o quaciro geral entre tantas minacias? Afinal, a orgenizagio nfo esti em um museu, com o quadro geral ppendurado na parede. Ela precisa ser construida na mente das pessoas. Imagine um organograma, A imagem deveria ser uma representago ordei- ra dos componentes de uma organizaclo, Em vez disso, ele parece um labirinto tne as pessoas precisam se achar, O pressuposto por tris do grifico & que Ge todas as unidades fizerem seu trabalho direito, a organizacio funciona em. hharnonia, Em outras palavras, a estrutura deveria tomar conta da organi zapio, assim como o planejamento deveria cuidar da estratégia. Quem facredita nisso deveria arranjar um emprego de eremita. Desmembramento (Chunking) Como observado anteriormente, Peters “Waterman (1982) escreveram com entusiasmo sobre o “desmembramento” (Os gerentes precisam compreender os problemas desmembrando-os em blocos menores ~ que podem ser lidados um de cada vez. Isso faz sentido ena verda- de, costuma ser necessirio, como discutido no item programaco no Capitulo 3.0 problema & que as blocos desmembrados ndo se encaixam como se fossem pesas de um jogo de quebra-caberas. Tudo parece mais uma brineadeira com Tego, exceto que as pegas no se encaixam direto eo gerente pode nem enten- der muito bem o que precisa ser construido. Em um artigo muito interessante chamado “The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information” (O Migico Namero Sete, Mais ou Menos Dois: Alguns Limites a Nossa Ca- pacidade de Processamento de Informavdes", George Miller (1956) esereve ‘que of seres humanos s6 conseguem reter cerca de sete blocos de informacio Gm nossas memérias de curto e médio prazo, Ento como é que deveriamos ‘Chegar a definir 0 quadro geral nos nossos cérebros de dimensio reduzi Pintando 0 quadro geral_Analisemos a metifora literalmente, Como & que o pimtor enxerge 0 quadro geral? Ble, assim como o gerente, nfo tem OsinescapavelsErigmasdaGestdo 171 como vé-o—a nfo ser que o copie de outra pessoa, mas nesse caso essa pes- soa nio tera sido um grande pintor (assim como o gerente que copia estraté- gias de outras empresas niio chega a ser um grande estrategista) ‘© quadro geral precisa ser pintado pincelada por pincelada, expe rigncia por experiéncia. O pintor pode comecar com uma perspectiva geral fem stia mente, mas a partir dai o quadro precisa emergir a partir de uma série ‘de pequenas ages - tal equal uma grande estratégia. Poucas empresas hoje em dia possuem uma estratégia maior ou melhor que a loja de moveis IKEA. Essa ‘onpresa é uma grande pintura de wma corporaedo. Poram precisos quinze anos para esse quadro pudesse ser pintado. claro que os gerentes precisam compreender que alguns quaadros slo sim- plesmente grandes demais para serem pintados, alguns blocos sendo grandes Gemais para serem carregados e alguns organogramas so altos demais para screm escalados: ou a organizagdo ¢ grande demais ou o trabalho gerencial é demasiadamente artificial ‘Trabalhos gerencials naturais e antinaturais Algumas entidades parecem ser de gestio natural: uma empresa com missio clara, como no caso da IKEA, ‘ut uma loja individual da IKEA. Outras ndo o si0 ~ como tum conglomerado, ‘ou duas lojas na rede da IKEA, Pense em Ann Sheen, do NHS, A gestio da enfermagem em um hospital parece razoavelmente natural. Mas e quanto & gestio da enfermagem em dois hospitais a alguns quilémetros de distancia que foram fundidos magicamen- te por uma folha de papel? Os hospitais podiam precisar de Ann nos dois cempregos, mas isso por acaso eria um s0 emprego? O que hi de narural em sgerenciar isso? Esse é um exemplo dos muitos trabalhos gerenciuis estabelecidos com base na geografia em geral de modo um tanto arbitririo. Outro exemplo, entre os vinte e nove gerentes, era o trabalho de Sandy Davis, encarregada dos parques nacionais no oeste do Canad. Mas 0 que & que isso significa? O Banff National Park possui seu proprio espaco, servigos, turistas e questoes. Mas 0 que é que vrios desses parques, espalhados em trés das dez provineias do Canada, tém em comum? Um perigo & que o gerente dessas combinacGes se sinta forgado a encontrar coisas em comum ~ por exemplo, convocando reunides com os gerentes dos diferentes pargues em busca de sinergias. Ou- tro perigo € que o gerente gerencie somente no nivel micro; ‘Nada é mais perigoso em uma organizago do que um gerente sem. nada para fazer, Os gerentes normalmente so pessoas cheias de energia = final, ¢ assim que viraram gerentes e quanto mais antigos sejam, mais energia costumam ter, Cologue-os em posigdes geogrificas nas quais nio tém nada para fazer e eles vio arranjar 0 que fazer. As vezes, trata-se de controle, outras de algo mais, O texto que acompanha este capitulo descreve um exemplo do segundo tipo.172_ Managing UM DIA ANTINATURAL? Quando enti no Servigo Nacional de Satie (NHS) da Inglaterra pela primeira ver, hia 175 dstrits e 14 %egi6es as 90"dreas" entre ambos haviam sido efminadas recentemente depois do estudo de ums consuitoria, Quando volte’ ao NHS alguns anos e algurnasreorganizacbes depois ele tina apenas 28”Autoridades de Sade Extratégcas logo recuaidasa dez Em outas palavtas agora asreqiges eos distrtos haviam sumidoe as reas voltado, mas.com alteracées, ‘Mas os servigos de salide no sdo prestados por um distro, regio ou rea: 580) prestados por um hospital, uma clnica ou um médico. Talvez 0 NHS tenha conti= Fuado a promover feorganizacées porque ainds nao enconivou aquela bala magi- ca que ninquém conseque encontar Peter Coe era o gevente de um dasses distritos chamado de North Hentfordshi- re. Seu dia comecava em uma sala pequena, onde a principal reunite do dia estava prestesa ter inicio. “rés membros da equipe de Peter chegaramn, um responssvel pela qualidade ‘outro pelas compras eo terceito pelos sistemas de infoxmacao. Um representante do Departamento de Sade (vamos chamélo de "D5" viera de Londres para ser informado sabre 0 progresso do distrito quanto & implementagao de uma nova iniciativs do NHS. ‘0s distritas estavam se tommando ‘compradores" que negociavam com “orne- cedores (hospitai, ete, alguns cama "vustes independents) pela prestayau de serigos. Palo menos essa era aintencBo na época, mas nao fora bem especticada, North Hertfordshire era considerada uma lider desse pracesso, entdo DS viaju até la para capturare dfundir que Peter e sua equipe aprenderar. Quanto a Peter, a reunio er uma oportunidade de canquisar creda e talvez um pouco mais de dinheiro para 0 seu dist. ssim, 0 jargao decompradores’e Yornecedores' fo} bastante utlzado durante a reunigo, com um ar deartfiiaidade, como se fosse uma _bstragdo que eles estavar tentando conctetiar, enquanto os senicos de saidef ‘eavam em segundo plano, ‘Apés uma discuss30 geval cada um dos membros da equipe descreveu 0 que estavafazendo, Os comentarios sobre ‘qualidade’ por exemplo, ratavam de indicadores prineipais; advindos do estudo de uma consultoia, Nada disso precio ter telacSo coma real prestagdo de servicos de sade, coma o debate sobre como ‘our as opinides dos ‘consumidores(A pessoa encarregada das compras disse em [um momento‘estou interessada em como voc® conseque falar com as pessoas: E DS acrescentou'acho que nenhum de nds alou com os consumidoces de verdad" {20 que oresponsivel pelas comprasrespondeu “Eu faeiuns dez anos ards: Mas ‘Todos os partcipantes na sala efam as tais pessoas" consumidores; pois © NHS _atende praticamente toda a populacao danglatera) 'No centro de toda essa csusso estava o controle - por exemplo, 0 controle que o Estado exerce sobre o sistema de sade, 0 contrale que o sistema exerce OsinescapivelsEnigmasdaGestio 173 Sobre seus usustios pullicas e 0 came fazer com que os outos dlstrtos do NHS fagam as mudangas uncionarem, ‘Apés 0 almogo, dedicou-se algum tempo ao risco~ ‘dois minutos sobre rs cot coma alguém mencionou. Eles reletizam sobre 0 significado do rise, com uma pessoa dizendo eu no entendo’e DS respondendo assim que erxergoa olsaprecisamos constrir algun tipo de pracesso de anise de decis30 que leve «em consideracSo 0s 5c0s politicos’ A seguro grupo passou para os sistemas de inflormacdo, 0 que alguém charnou de funcdo de inteligéncia A pessoa encar- regade das compras, em referéncia 3s mudangas disse que passava mais tempo nnegaciando as regras do que o contato” la provavelmente capturou melhor © conteide da discussdo com seu comentéri isso ndo parece certo! Peter siu da sede do dlstita apés essa longa reuniaa e foi de caro até a sede regional em Londres. (Ele parou num hospital no camino, Unico em seu distito) ‘Allele partcipou de uma reunizo par apresentar as experéncias de seu dlstito em contratar a prestagio de servigos de cuidados com os pacientes idosos, Enquanto Peter mastrava dversos acnados estatisticos e flava sabre esata de cansumi dores"e "valor pelo dinhelro, uma sirene soou no exter, Iembranda a todos que prestavam atenco que os culdados com a sade envoliam muito mais do que tratava naquela reuniao OS ENIGMAS DE INFORMAGAO. [A seguir temos enigmas relativos ds informagdes dos gerentes, com destaque ppara trés:a Perplexidade da Conexio,o Dilema da Delegacio e os Mistérios da ‘Mensuragao. ‘A PERPLEXIDADE DA CONEXAO. ‘Como mencionado anteriormente, um risco ocupacional importante da gestéo € saber cada vez mais sobre cada vez menos, até que o gerente acaba por no saber nada sobre tudo. A Perplexidade da Conexdo trata do que esti por de- tris disso tudo: como se manter bem informade — em contato ~ quando a propria natureza da gestio distancia o gerente daquilo que esti sendo gerenciado? Em outras palavras, como o gerente se conecta quando ¢ intrinse- camente desconectado (Watson 1994:13)? Livingston (1971) escreveu sobre a natureza “de segunda mio” da educacto _gerencial convencional. Mas ele deveria ter falado em ser de terceira mio, pois & _gestio em si € de segunda mio. As organizapGes sfo estruturadas para que agu- mas pessoas realizem o trabalho bésico enquanto outas, chamadas de gerentes, fundamentalmente apenas supervisionem o trabalho de alguma maneira, ~ ow174 _ Managing ‘mesmo supervisionem os gerentes que o esto supervisionando, A gest é pre- {iso repetit, significa realizar objetivos por meio de outras pessoas — sei no plano ddas pessoas (lideranga ligago) ou no das informagies (controle © comunica- ‘Glo). Mesmo no plano das agbes (ago e negociaco), como descrito no Capitulo Syos gerentes em geral trabalham com outros que executam a ago. B,obviamen- te, quanto mais os gerentes erescem na hierarquia de autoridade, mais istantes fieam da aco ~ 20 ponto de, como escreve Paul Hirsch, o executivo-chefe poder se tornat “9 para-raios do nfo saber 0 que est acontecendo” (comentério duran- tea Conferéncia da Management Academy, Chicago, 15 de agosto de 1986). ‘Algumas pessoas dizem que 0 desapego pode deixar 0 gerente mais objetivo. E verdade, Mas alguém também disse que ser objetivo significa tratar as pessoas como objetos. Esso que queremos de nossos gerentes? E também ha aqueles que acreditam que a Internet conecta todo mundo, onde quer que estejam. Estamos fem contato com o teclado de computador, & verdade (como vimos no Capitulo, ‘D), mas ser que estamos em contato com as nuangss da vida organizacional? ‘Todos os gerentes sdo incompetentes - ou apenas frustrados? O Prin- cipio de Peter (Peter e Hull 1989) descreve como os gerentes em uma hie- arguia sio promovidos até seu nivel de incompeténcia: eles sio promovidos ‘Continuamente até chegarem a uum emprego em que nio conseguem trabalhar tem, onde permanccem — nunca mais sendo promovidos. O enigma tratado aqui é um Principio de Peter para o prOpriv campo da gestio: & medida que ae pessoas vo da base de ago do especialsta em diregdo aos planos abstrates do ‘specialist elas ficam cada vez mais desconectadas daquilo que deveriam estar gerenciandlo, Nesse aspecto, todos os gerentes so um pouco incompetentes. ‘Ainda assim, alguem precisa gerenciar. Dai, chegamos a este enigma. ‘Se conversar com os especialistas ~nlo os especialistas em gestio, mas 09 = pecialstas operacionais das orgenizagGes sendo gerenciadas, muitos reclamardo {ha incompeténcia de seus gerentes, como se ninguém devesse estar gerenciando, ‘Um médico que conheco, ainda por cima presidente do comité executivo médtico cdo seu hospital, afima que o médico que se torna diretor de servigos de medicina ‘em um hospital deixa de ser médico. E comum ouvir esses comentarios de médi- os, Perguntarei ao prosimo que disser isso qual a alternativa: Colocar um con- tador no cargo? OU, quem sabe, um MBA? Melhor ainda, que tal eliminarmos 0 cargo ¢ deixar CEO administrar as questdes médicas pessoalmente ‘Na minha pesquisa, a Perplexidade da Conexio apareceu principalmente za frustragio expressa por Gord Irwin, que estava sendo esmagado entre a8 qealidades tangiveis do parque que conhecia to bem e suas novas respons bilidades, mergulhadas nas abstragSes da administragio. Mas essa frustrago ‘ltos dos ms clean qu esinam Beto podem ser ncukos aqui. Dos princiiospaesem ~uscne nv a em que avaom os dieors de acadade (1) E preciso suspeitar, pr definiso, ‘Gegulguer um que quer cargo, (2) Os bons detres 6 existem em retwonpects Osinescapévels Enigmas daGestéo 175 cst esti ate novo geet. O De. Web expr em ut x tsi como Brame Tovey em as ars ngs plo ban ep Taado que deities pantie ne Peo mao nein uo fst, Como observado mocap arin, a maior dos vine e nove gece sdoav se wah de go ce Bane Bs compre ce cig, endo nos data render or dk Petr Cos do NHS en cnto peidmenteineresante or un, io pda exces cont sore unladeattnoma en se pi sta Por eto adr user outs car ar ompersar Pur exe 0 tin ober, co deco ao Bor qu image en xp esa dee, dena un ann uproresna san esse de ma recon noc stad can pens ulead sun cepa cm cu agar Cosh Serna scl, aria un bal de ges tases es Placas (slabs) entre silos Falamos muito sobre “silos” em onganizades, se paragdes vertiais nas hierarquis que separam as fungdes ums das outras, Este enigma sugere outro tipo de separacio, de natureza horizontal, separando os ‘es hierirquicos uns cos outros. Podemos chammlas de “pleas”, como vernos na Figura 5.1, pois em geral Jo cama isola de atividade gerencial, empilhadas tumas sobre as outra, cada vez mais abstraidas das reaidaces operacionais. No NHS, por exemplo, tinhamos os Drs. Thick e Webb, além de talvez Ann Sheens50- ‘bre uma placa, Peter Coe em outra e Sir Duncan no topo (com outrasplacas entre es). Quando essas placas hierarquicas se tornam especialmente grossas, em geral no caso de organizasdes mecénicas, a Perplexidade da Conexio Pode levar a organizasio a paralisia estratégica: diversas camadas de ge- Figura 5.1 ‘Silos eplacas em organizacies.176 _ Managing rrentes parados numa terra de ninguém, todos sem as informacdes ou po- eres necessirios para se conectar adequadamente com os outros. Conexéo na base? A Perplexidade da Conexio provavelmente & menos grave para os gerentes na primeira placa de baixo para cima, que em geral tém ficess0 ripido e natural as operagdes. Observei esse fato especialmente durante O dia que passei com Stephen Omallo nos campos de refugiados, assistindo ‘enquanto cle andava de um lado para 0 outro, coletando informagbes com entu- Sinem. Em corto momento, depois de parar na area de distribuigo de comida, tle me disse que naguele dia nfo tinha tido problemas porque ninguém o havia procurado para reclamar, Peters e Waterman (1982) falam em “gestio por pe- Pambulacdo (managing By walking around)” (Outro nome para a “geréncia por ‘bservacio direta”), mas aqui temos um caso de gestdo pela simples presenca {nos diversos locals), baseada na confianea. ‘Seja como for, Linda Fill ainda encontrou muitasfrustragBes quanto a essa Perplexidade da Conexdo entre os novos gerentes de primeira linha em seu cestudo: ‘A medida que os meses passavam, [os novos gerentes de vendas] encon- ‘ravam cada vez mais dificuldades para manter suas habilidades e conheci ‘mentos técnicos atualizados. Eles sequertinhtam tempo para ler sobre todos fs langamentos ue uvvos produtes, quanto mais para descobrir as methores tstratégias para vendé-los. Era desconcertante que estivessem se sentindo ‘enferrujados depois de to pouco tempo. (2003:141-142) ‘Assim, 08 novos gerentes “precisavam aprender a lidar com a pré- pria ignordncia” (p. 180). Como escrevem McCall etal, esses gerentes 0- ‘Jatos nao podiam se comportar como faziam em seus empregos anteriores: “pesponsabilidade de executat o trabalho fora substituida pela responsabilida- de por garantir que os sistemas ¢ processos de trabalho (... eram realizados, (.) Era cada vez mais necessério aprender a 'gerenciar por controle remoto™” (1988:54). E interessante que isso lembra a postura descrita no capitulo ante- rior como sendo principalmente a de executivos-chefes, ‘A camada de ligagdo ow a lacuna administrativa? Por outro lado, dic versos dos outros vinte ¢ nove gerentes, membros dos niveis médios de grandes Drganizaedes — por exemplo, Abbas Gullet,o gerente de Stephen, e Doug Ward, da estagao de radio da CBC — pareciam bastante eapazes, nfo s6 de desenvolver luma ideia razodvel sobre as operages, como de se conectar com os niveis supe- riores da geréncia. Suspeito que gerentes assim so de importincia critics. Cada grande organizagao provavelmente precisa de uma camada da geréncia mnédia que possa ligar a chamada alta geréncia com a base das operasde E claro que o ideal seria gue a maior parte da alta geréncia estivesse em ‘contato com todos os niveis da hierarquia, como John Cleghorn fazia nas agén- Osinescapiveis Enigmas daGestdo 177 cias bancirias. (Ver a descrigfo desse dia no Apéndice.) Mas com excegio de organizagdes empreendedoras, nas quais o chefe tende @ estar envolvido com tudo, quando € gue isso acontece? (Gracas a John, o Royal Bank of Canada tinha como meta que a geréncia sénior passasse pelo menos 25% do tempo em. ‘campo, apesar dele proprio s6 ter conseguido passar 16% recentemente.) E ‘assim, essa camada de ligagio da geréncia média pode ser o segredo para evitar ‘a ruptura entre as ages concretas na base e as questdes conceituais no topo ~ lum problema que considero extremamente comum no mundo dos neg6cios, no governo ¢ em outras organizagBes hoje em dia comum, hoje em i, encontrar a chamada lacuna administrativa. Pense nos servigos de satide. Todo o mundo parece softer dessa brecha. Existe um. ‘abismo entre aqueles que administram e aqueles que prestam 0s servigos basicos. A consequéncia é que, na parte que se situa acima da lacuna, fala-se de abstragies (lembremos da conversa, no NHS, sobre “qualidade”, “consumido- tes" e “isco”, enquanto abaixo dela, as pessoas ficam confusas e frustradas* Como preencher essa lacuna? E ficil - em principio: (1) puxar 0s gerentes para baixo, (2) dar boas vindas ao pestoal operacional no topo ou (3) diminuir ‘ tamanho da lacuna, (0 “

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