Instituto de Educação Tecnológica

MBA
Gerenciamento de Projetos - Turma nº25
14 de Abril 2016

ABORDAGEM DO TCO (TOTAL COST OF OWNERSHIP) NAS DECISÕES DE

AQUISIÇÃO DE UM PROJETO

Euclides de Almeida Vieira

RESUMO

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os

produtos, serviços ou resultados necessários.
Este processo pode englobar toda a cadeia de suprimentos como relevância para tomada
de decisões. Ferramentas importantes de gestão como o TCO podem agregar grande valor
de decisão para o projeto.

Palavras-chave: TCO (Total cost of ownership). Gerenciamento de aquisições.

Abstract

Project Procurement Management includes the processes to purchase or acquire the

products, services or results needed. This process can involve the entire supply chain as
relevant to make a decision. Important management tools such as TCO can add great value
decision for the project.

Keywords: TCO (Total cost of ownership). Procurement Management

1 INTRODUÇÃO

Recentemente, as empresas têm enfrentado grandes mudanças em sua organização, seja

em processos de produção e estratégicas para novos projetos, devido ao aumento de
concorrência, as rápidas mudanças nas tecnologias de produção e as necessidades de
redução de custos. Estas mudanças ocorrem pela necessidade de ser cada vez mais
competitiva, de forma a garantir, sua permanência num mercado tão globalizado. Nesse
contexto, os novos projetos elaborados por empresas renomadas no mercado, devem cada
vez mais buscar um alto desempenho e resultados satisfatórios para todas as partes
interessadas. Desta forma o gerenciamento nos projetos deve ser altamente eficiente, seja
atingindo ou mesmo superando as expectativas de custo, prazo e qualidade de forma geral.

O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Segundo Valeriano (2001),

O gerenciamento de projetos é uma disciplina que vem sendo formada, há
muito tempo, por pessoas de diversas áreas de conhecimento e
especializações, em vários países e ambientes, e praticamente em todos os
tipos de organizações. Além disso, passou por um período de grande
evolução, em consequência da enorme extensão das aplicações dos
recursos do gerenciamento de projetos nos mais diversos campos,
exatamente devido ao alto potencial que proporciona para obter soluções de
problemas complexos, em organizações e ambientes dinâmicos, com o
emprego de equipes multidisciplinares.

Segundo PORTER (1991),

as estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas para criar
uma posição diferenciada em um ramo de atividade e obter um retorno
maior sobre o investimento realizado.

Uma destas estratégias é a liderança no custo total, que pode levar uma empresa a liderar o
mercado em que se insere, pois, entre todos os concorrentes, esta apresentará o menor
preço para produtos similares em qualidade, o que trará à empresa um retorno acima da
média de mercado. Esta estratégia deve ser severamente analisada em todas as atividades
exercidas dentro da empresa, as quais podem contribuir individualmente com aposição dos
custos.

O objetivo deste trabalho é apresentar uma metodologia muito importante na gestão de

custos, o TCO (Total Cost of Ownership) ou Custo Total de Propriedade, uma ferramenta
que visa estudar os custos do processo aquisitivo empresarial de forma mais detalhada e
com aplicação direta no plano de aquisições de um projeto. Será apresentado, de forma
qualitativa, o elevado número de elementos que envolvem a composição do TCO e a
classificação destes elementos em 13 grupos normalmente possíveis de ser mapeados
ainda nas fases de orçamento. Este trabalho mostra uma equação matemática sugerida por
Bierma para capturar todos os custos para desenvolvimento de um produto e agrupados
conforme ciclo de vida do mesmo visando auxiliar o usuário desta metodologia em
gerenciamento de projetos.

Este artigo tem grande importância para o gerente de projeto que visa, além de gerar o
orçamento previsto no projeto, dar uma visão viabilidade do projeto para o cliente, ao passo
que o TCO na sua formação de cálculo de custo leva em consideração o ciclo de vida do
produto. O TCO aliado ao ROI (retorno sobre investimento) e demais ferramentas de análise
de benefício, permitem ao GP gerar uma projeção confiável de custo/benefício do
produto/projeto para o cliente.

2 REVISÃO DE LITERATURA

O conceito de custo total na literatura não possui limites claros. Muitos autores têm estudado
bastante o TCO e suas aplicações em diversas áreas. “A literatura sugere a necessidade de
diferentes condutores (drivers) de custo para se estimar com exatidão o custo total de
propriedade para diferentes produtos e serviços” (Ellram e Seiferd, 1998; Degraeve e
Roodhooft, 1999).

O modelo TCO foi criado pelo Gartner Group, empresa de consultoria e pesquisa de
mercado de TI com o objetivo de proporcionar um significado quantitativo para se entender o
desempenho qualitativo da organização. “Existe um conjunto de metodologias e ferramentas
já desenvolvidas para ajudar à medição do TCO, permitindo gerenciar e reduzir os custos de
maneira a otimizar o valor total dos investimentos” (Degraeve et al., 2005).

Segundo Ellram (2002),

O TCO é uma importante técnica de gerenciamento de custos, usada pelas
organizações e é definida como uma abordagem para se entender e
gerenciar os verdadeiros custos, que envolvem um bem a ser negociado
com fornecedor; ou a decisão sobre terceirização.

Utiliza-se o TCO em diferentes graus, cobrindo uma gama de situações relacionadas a

compras estratégicas e táticas, podendo desta forma agregar grande valor na gestão de
custos de um projeto e processos de aquisição, podendo ser um fator decisivo para
aprovação de viabilidade de um projeto. TCO é considerado uma ferramenta de apoio ao
gerenciamento estratégico de custo (GEC), dentre outras técnicas. Os autores exemplificam
estes custos como aqueles associados às atividades desprovidas de valor agregado, isto é,
os custos administrativos e de manutenção, que frequentemente ocorrem na interface entre
uma organização compradora e uma fornecedora.

Segundo (Ellram e Siferd, 1998),

Para que o gerenciamento de compras e suprimento execute um modelo
TCO para investigar custos de pré-transação, transação e pós-transação
informações sobre estrutura e condutores de custos se tornam necessárias
e fundamentais.

O TCO pode ser definido como um modelo do ciclo de vida de um equipamento, produto ou
serviço, que considera os custos de aquisição, propriedade, operação e manutenção ao
longo de sua vida útil.

ELLRAM & SIFERD (1998) dizem que:

“TCO é uma ferramenta de compra e uma filosofia destinadas ao
entendimento dos custos relevantes na compra de um bem ou serviço de
um determinado fabricante. É uma abordagem complexa que exige da
empresa compradora determinar quais os custos mais relevantes e
significativos na aquisição, posse, uso e subsequente destruição de um bem
ou serviço. Além do preço de compra do item, o TCO pode incluir custos
como orçamento da compra e qualificação dos fornecedores, transporte,
recebimento, inspeção, rejeição, armazenamento e descarte.”

BORINELLI (2003) diz que:

“Custo Total de Propriedade é uma abordagem estruturada para se
determinar os custos totais associados à aquisição e subsequente utilização
de determinado bem ou serviço de determinado fornecedor”.

Ainda segundo ELLRAM (2002),

O TCO é uma importante técnica de gerenciamento de custos usada pelas
organizações e é definida como uma abordagem para se entender e
gerenciar os verdadeiros custos, que envolvem um bem a ser negociado
com fornecedor; ou a decisão sobre terceirização.

Segundo DEGRAEVE & ROODHOOFT (1999a),

O TCO é o verdadeiro custo de um bem ou serviço comprado, sendo
formado por seu preço e outros fatores que reflitam custos adicionais
gerados pelos fornecedores na cadeia de valor da empresa.

Enfim, TCO é um método relativamente complexo para o desenvolvimento de uma

compreensão do verdadeiro custo de uma compra.
3 MATERIAL E MÉTODOS

O trabalho utilizou-se de uma visão qualitativa e ações de pesquisa que segundo Thiollent
(1994, p.102) “constitui um modo de pesquisa, uma forma de raciocínio e um tipo de
intervenção que são adequados para produzir e difundir conhecimentos intermediários com
os problemas concretos encontrados nas várias áreas consideradas”.

A pesquisa destaca que a análise de custo no plano de aquisições com o uso detalhado do
TCO, está diretamente relacionada em um melhor desempenho na definição de linha de
base de custo para um projeto ao passo que, a análise com este nível de detalhe, está
diretamente relacionada à estimativa de custos do ciclo de vida de um produto ou processo,
ao analisar um modelo de compra para projetos, neste caso, ativos fixos ou bens de capital.

Segundo Ellram e Siferd (1998, p.56),

Custo Total de Propriedade “[...] é uma abordagem estruturada para se
determinar os custos totais associados à aquisição e, subsequente,
utilização de determinado bem ou serviço de determinado fornecedor”.

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos

necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de
custos do projeto, para ser eficiente, também deve considerar o efeito das decisões do
projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado
do projeto. Visando auxiliar os usuários deste artefato, Riggs e Robbins (apud BIERMA;
WATERSTRAAT, 2004, p.12) sugerem uma fórmula para capturar todos os custos do
produto. A fórmula proposta e seus componentes são a que segue:

FIGURA 1 – Equação matemática proposta para cálculo TCO

Fonte: WATERSTRAAT, 2004, p.12

Os componentes da fórmula proposta por Riggs e Robbins estão agrupados de acordo com
o ciclo de vida de um produto.
O TCO exige uma participação ativa da alta gerência da empresa para que a equipe de
compras responsável pelo plano de aquisições tenha o respaldo ao buscar informações dos
usuários sobre as diferenças entre as decisões de compra dos itens analisados. Sem essa
participação, a empresa não conseguirá os resultados esperados e este tem sido um dos
maiores problemas.

Ellram e Siferd (1998) desenvolveram um modelo em que apresentam os diferentes

objetivos da adoção do TCO e as atividades do processo de compras que seriam apoiadas
pelas análises de custo total de propriedade, onde para cada um dos objetivos, estratégico,
tático e operacional, as autoras listaram as principais aplicações dos modelos de TCO.

Figura 2 – Objetivos e aplicações do TCO ao processo de compras

Fonte: Ellram e Siferd (1998, p.67)

A estimativa de custos das atividades do cronograma envolve o desenvolvimento de uma

aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do
cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de
variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. As estimativas de custos podem se
beneficiarem do refinamento durante o andamento do projeto para reflete os detalhes
adicionais disponíveis. A exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o
projeto se desenvolve através do ciclo de vida do projeto.

Por exemplo, um projeto na fase de iniciação poderia ter uma estimativa grosseira na faixa
de -50 a +100%. Numa etapa posterior do projeto, conforme mais informações são
conhecidas, as estimativas poderiam se reduzir a uma faixa de -10 a +15%. Ou seja, quanto
maior for o nível de detalhamento na fase de definição de custos do projeto, menor o risco
de alterações na linha de base de custo de um projeto e maior a possibilidade de identificar
reduções de custos amentando assim o desempenho de custo deste projeto e maior retorno
financeiro tanto para a empresa dona do projeto e cliente. Apesar disso, em estudo
exploratório realizado com membros do Institute for Supply Management (ISM), Ferrin e
Plank (2002) constataram elevado número de elementos na composição do TCO, além de
uma natureza subjetiva de muitos. Os resultados foram classificados em 13 grupos:
operação, qualidade, logística, tecnologia, manutenção, estoque, ciclo de vida,
confiabilidade e capacitação do fornecedor, preço inicial, custos de transação, clientes,
custo de oportunidade e outros, conforme tabela a seguir:

Quadro 1 – Componentes do TCO identificados por Ferrin e Plank (2002)

Fonte: Ferrin e Plank (2002, p.25)
5 CONCLUSÕES

Conforme pesquisa realizada, podemos verificar que, considerando o uso do TCO para
compra de ativos fixos ou bens de capital (custo de ciclo de vida) a ênfase de utilização
neste modelo é dada na determinação adicional de custos de operação, manutenção e
revenda do ativo ao longo de sua vida útil trazendo um maior nível de detalhamento frente a
uma abordagem de aquisição tradicional, que na tomada de decisão do processo de
compras, que incluiria seleção e avaliação de fornecedores, ainda seria baseada
principalmente no preço de compra e, possivelmente, em alguns aspectos qualitativos
ponderados através de pontuações dadas para os diferentes critérios de avaliação de
fornecedores. No mundo competitivo em que vivemos atualmente, quanto maior for o
entendimento dos custos envolvidos nos processos e projetos de uma empresa, maior a
capacidade de buscar alternativas de redução dos mesmos e automaticamente apresentar
melhores propostas para o cliente. E conforme constatação de Ferrin e Plank (2002), sobre
o elevado número de elementos na composição de custos do TCO, mostra que esta
ferramenta pode de fato ser um facilitar e meio de aperfeiçoar a elaboração do plano de
aquisições de um projeto.
 REFERÊNCIAS
Valeriano, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron
Books, 2001 – São Paulo – SP.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva – técnicas para análise de indústrias e

concorrência. 10ª Ed.Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. São Paulo: Campus; 1991.

ELLRAM, L.M. A structured method for applying purchasing cost management tools.
Int. J. Purchas. Mater. Manage., vol. 32, no. 1, pp. 20–28, 1996.

DEGRAEVE, Z., ROODHOOFT, F. Effectively selecting suppliers using total cost of

ownership. Journal of Supply Chain Management, Vol. 38 No.3, pp.5-11, 1999.

DEGRAEVE, Z., ROODHOOFT, F. E., VAN DOVEREN, B. The use of total cost of
ownership for strategic procurement: a company-wide management information
system. Journal of the Operational Research Society. Vol 56, p.51-59, 2005.

ELLRAM, L.M. Total Cost Modeling in Purchasing. CAPS; 2002.

ELLRAM, L. M., SIFERD, S. P. Total cost of ownership: a key conception in strategic

cost management decisions. Journal of Bussines Logistics, 19 (1), p.55-84; 1998.

Ferrin, B. & Plank, R., 2002. Total cost of Ownership Models: An Exploratory Study.
Journal of Supply Chain Management
 2016

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TÉCNICO.

BELO HORIZONTE, ____/____/____

CURSO: Administração de Compras

SEMESTRE/ANO: 1/2016

TURMA: 25

TÍTULO DO ARTIGO:
ABORDAGEM DO TCO (TOTAL COST OF OWNERSHIP) NAS DECISÕES DE
AQUISIÇÃO DE UM PROJETO

Euclides de Almeida Vieira ASSINATURA

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