Revista Opinio

Juarez Francisco Pimenta

Resenha do artigo: Implantação do sistema Lean Manufacturing na linha de montagem
da fábrica de tratores leves da empresa AGCO do Brasil, na cidade de Canoas/RS.

Autores:
Fábio Ribeiro
Nestor A. Rancich Filho

O artigo apresenta os resultados obtidos com a implantação do sistema Lean

Manufacturing na fabrica de tratores leves da empresa AGCO.

LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing (manufatura enxuta) que teve sua origem na empresa Toyota do
Japão, é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios
(super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário,
movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e
custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de
análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova
de falhas (Poka-Yoke).

METODOLOGIA APLICADA NA EMPRESA

A empresa começou a pesquisar e registrar de forma quantitativa todos os principais

indicadores da produção de tratores. Foram feitos análises de documentos e relatórios,
observação participante e entrevistas com profissionais da empresa, foram entrevistados
também um diretor, um gerente, um supervisor, dois técnicos de processo, dois líderes
técnicos, três operadores multifuncionais e mais dez pessoas que integram a equipe que
participou das fases de desenvolvimento, projeto de implantação, aplicação e controle
do sistema LM na fábrica. Estes levantamentos foram feitos antes e depois da
implantação do LM.
LINHA DE MONTAGEM DE TRATORES LEVES ANTES DO SISTEMA LM

A linha de montagem de tratores da empresa AGCO é dividida pela linha pesada (138 e
215cv) e linha leve (50 a 130 cv).

A linha leve possui variações de montagem de acessórios opcionais, conforme

solicitação do cliente. A montagem funciona de forma “stop and go” (a esteira para por
um tempo determinado em cada estágio para quem os operadores executem suas
funções sem que saiam dos seus postos de trabalho).

A linha leve é dividida em duas fases: (linha 1 montagem do monobloco que funciona
em fluxo contínuo e linha 2 montagem das cabines, soleira, toldo, etc) e contava com
uma equipe de produção com 130 pessoas diretas.

A linha leve é responsável por aproximadamente 83% da produção de tratores agrícolas

na planta de Canoas. Por dia são montados em torno de 115 máquinas, 55% para o
mercado nacional e 45% para o mercado internacional, atende do a mais de 40 países.

A produção dos tratores não era programada conforme os pedidos dos clientes, os
tratores eram produzidos em grandes lotes de mesmo modelo não havendo flexibilidade
para outros modelos, porque a programação da produção era determinada apenas por
uma demanda anual com ajustes mensais estimados pela área de Vendas que repassava
para os demais setores.

Para produção não existiam máquinas com múltiplas funções perdia – se muito tempo
na troca de ferramentas e ajustes para montagem de tratores de outros modelos.

O lead time da produção era de 4,5 dias, sendo que o tempo de atravessamento do item
é considerado a partir da montagem do eixo traseiro, passando pela montagem do
monobloco, montagem da máquina completa na linha, revisão final e encaminhamento
para estoque de produto acabado.
Quanto aos estoques de matéria-prima e componentes, existiam múltiplos pontos de
armazenagem para o mesmo item, sendo que grande parte do estoque alocava em
paralelo à linha de montagem dificultando a organização, a funcionalidade da linha de
montagem e identificação de problemas. O abastecimento de matéria-prima para a linha
dependia somente da percepção do operador que era o responsável pelo abastecimento
da linha de montagem, contrariando totalmente o sistema Just in time (peça certa, na
quantidade certa, no momento certo) o que faria que a montagem funcionasse de forma
contínua. Estas situações geram perdas em todo o processo.

O sistema Kanban funcionava apenas com doze fornecedores que juntos somavam em
trono de trezentos itens.

A linha de montagem não tinha padronização de tarefas, os montadores operavam da

forma como eles acreditavam estar correta, tornando a linha suscetível a erros e re-
trabalhos.

Na empresa os operadores não trabalhavam de forma multifuncional, cada colaborador

tinha uma função específica dentro do processo de montagem, as atividades extras,
levavam muito tempo serem executadas.

PLANEJAMENTO, IMPLANTAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO SISTEMA LM

A implantação do sistema LM foi feita de forma gradativa, o planejamento foi de 34

semanas tendo seu início em 2006. O projeto foi dividido em três fases contando com
auxílio de consultores externos especializados em LM, contratados pela AGCO:

Fases:
1. PLANEJAMENTO

Foi feito o mapeamento de todos os processos da área de manufatura (estado

atual, ideal e futuro). O objetivo é identificar falhas no processo, oportunidades
de melhorias e possíveis alterações nos processos para que o sistema obtivesse o
fluxo desejado. Produção enxuta.

2. IMPLEMENTAÇÃO
Realizar as modificações necessárias iniciando com treinamentos técnicos e
comportamentais, fazendo mapeamento de processos e fluxo de valor das células
que passariam por mudanças e realização de workshops para a divulgação do
projeto LM.

A implantação foi realizada de forma gradativa através de encontros kaikakus

com o prazo de no máximo uma semana.

3. SUSTENTAÇÃO
Foram criados procedimentos operacionais padrões (POP) e para cada novo
procedimento identificado as alterações eram registradas e um novo PO era
gerado.

Assim que implantado o LM, manteve-se um programa de autoavaliações para

acompanhamento dos processos. Com treinamentos periódicos na área de
manufatura buscou-se manter vivo os princípios dos sistemas LM e Kaizen,
incentivando as pessoas a colocarem suas idéias de melhorias nos processos, na
forma de trabalhar.
LINHA DE MONTAGEM DE TRATORES LEVES DEPOIS DO SISTEMA LM

Após a implantação do LM as mudanças foram visíveis:

 Produção de forma puxada (produção dos tratores quase que exclusivamente

com pedidos de compras confirmados);
 Redução do estoque de tratores prontos na fábrica.
 Produção e forma flexível, atendendo a demandas de diferentes modelos de
máquinas;
 Produção de 115 tratores por dia com uma equipe de 130 colaboradores;
 Multifuncionalidade entre os operadores;
 Adequação no layout da fábrica;
 Redução do lead time de 4,5 para 1,8 dias;
 Redução de perdas com a padronização de tarefas;
 Alocados os estoques para área Centro de Distribuição (CD);
 Estoque de forma puxada (melhorando o controle de acuracidade dos mesmos).

MELHORIAS OBTIDAS COM O SISTEMA LM

 Planejamento e controle da produção

Plano de vendas anual, sendo revisado semanalmente a partir dos pedidos
confirmados pelos clientes.

 Sistema Kanban
Aumento de mais 2.000 itens no sistema de abastecimentos dos estoques
trabalhados nos centros de distribuição, provocados pelo LM.

 Sistema de abastecimento da linha leve

Pela divisão da linha leve em duas fases, fez com que a implantação de
abastecimento por kits fosse também em duas etapas. O tempo takt de sete
minutos obrigou que seu abastecimento de peças e componentes fossem também
realizado a cada sete minutos em cada um dos estágios de montagem do trator.

 Gerenciamento visual
Implantação do sistema Andon, que possibilita acompanhar o movimento da linha de
montagem por toda a equipe.

 Sistema Kaizen – Melhoria contínua

A AGCO criou o sistema AGCO Improvement Methods (AIM), com uma

metodologia para incentivar melhorias que possam ser sugeridas e utilizadas
pelos funcionários para atingir níveis superiores de desempenhos.

O programa Ideias do AIM permite que qualquer funcionário da AGCO mostre

propostas de melhorias aos processos da organização.

 Nivelamento da produção
O nivelamento foi dividido em duas fases:
I. Adaptar as variações da demanda mensal durante o ano;
II. Adaptar as variações diárias durante o mês do planejamento de produção
mensal.

 Padronização das tarefas

Trouxe muito bons resultados quanto à redução das perdas com movimentação,
espera, re-trabalho e estoque. O operador multifuncional deixou de tomar
decisões quanto ao processo de montagem evitando, assim, montagens indevidas
e conseqüentemente re-trabalhos.

 Operadores multifuncionais
Para reagir à flutuações da demanda foi necessário ajustar as flutuações de curto
prazo com o supermercado ou estoque nivelador, realizando poucas horas extras
e alterando o número de operadores na célula. Para isso foi necessário contar
com operadores multifuncionais.

 Layout
O layout sofreu algumas alterações, segue as principais:
 Os estoques foram deslocados das laterais da linha, deixando o local de
trabalho livre e mais arejado.
  A linha de montagem foi reduzida em 20 metros, reduzindo o desperdício
pelo deslocamento com a remoção de obstáculos.
 A movimentação do material foi racionalizada.
 O uso das ferramentas foi melhor racionalizado.
 Processos com mão de obra intensiva foram mantidos juntos para facilitar
alocação e cooperação.
 Os equipamentos de automação e de operação contínua foram segregados
 Os tempos de troca de ferramentas foram reduzidos e menores do que o
tempo takt.
 A ergonomia melhorou.

INDICADORES DE DESEMPENHO DA ÁREA DE MANUFATURA

Os indicadores de desempenho da manufatura foram mantidos.

São eles:

I. Produtividade
II. RFT – Right First Time (fazer certo da primeira vez)
III. Shortage (peças faltantes)
IV. Delivery Performance (desempenho de entrega)
V. Scrap (sucata)
VI. Auditoria do Produto Pronto
VII. Giro de Estoque
VIII. Absenteísmo
IX. Recordable (acidentes sem afastamento)
X. Last Time (acidentes com afastamentos)
Apontar a importância das atividades de suprimentos e compras para o
desenvolvimento do sistema e qual o seu olhar para a importância desta atividade
em outros sistemas..

A implantação de um sistema

A importância da administração dos materiais esta diretamente relacionada aos

valores dos materiais necessários ou ao numero de fornecedores envolvidos
em qualquer negocio. Uma boa administração de materiais pode reduzir os
custos de compra, de investimentos em estoque e de estocagem.

Estes projetos são de grande importância para a fábrica, pois envolvem os

associados e trazem muitos ganhos, referentes a desenvolvimento, produtividade,
qualidade e retorno financeiro.