MARKETING ESTRATGICO

PURIFICADORES DE GUA NA NDIA

Blair Company, Inc
Lus Rolo Manuel Neves Margarida Ferraz Susana Martins

19 Novembro 2010

Questo:
Perante a oportunidade de entrada no mercado indiano de purificadores de gua de uso domstico: a) Modo de entrada no mercado? b) Estratgia de Preo (Premium ou penetrao)?

A empresa BLAIR COMPANY, INC Empresa fundada em 1975, por Eugene Blair. A isso da empresa fornecer equipamentos que iro satisfazer as necessidades do seu mercado-alvo em termos de filtragem e purificao de gua, para ter gua de boa qualidade. Um dos objectivos da empresa seria a entrada no mercado internacional para poder ser conhecida a nvel local e internacional e posicionar-se na competio global. Como parte da expanso geogrfica da empresa, est a tentativa de produo de produtos inovadores para atender a necessidades futuras em termos de purificao de gua. O primeiro produto foi um dessalinizador (usado eliminao de sal da gua em terrenos para casas mvies na Flrida), que foi um enorme sucesso e rapidamente se expandiu a outros mercados (hospitais, engarrafadores de gua, etc) e geogrficamente para diversas regies nos Estados unidos. Em 1996, a linha de produtos inclua dessalinizadores, filtros de partculas, ozonizadores, resinas de troca inica e purificadores, sendo considerada pelos especialistas no mercado, produtos superiores em termos de desempenho e de qualidade, com preos mais altos do que os de muitos concorrentes. O crescimentos anual das receitas de vendas havia sido, em mdia, de 12% nos ltimos 12 anos. As vendas de exportao iniciaram-se em 1980, iniciando-se no Mxico e Belize, para logo passar Europa, Amrica Central e Amrica do Sul, Sul Asitico, Austrlia e frica do Sul, estabelecendo escritrios d evendas, pequenas reas de montagem e instalaes de comercializao na Alemanha, Japo e ndia. Em 1994, foi adicionado linha de produtos um purificador de gua, a que deram o nome comercial de Delight.

O MERCADO INDIANO I. Mercado Indiano para filtros e purificadores domsticos de gua Existncia de quatro ou cinco competidores indianos estabelecidos, lutando pela participao no mercado. Mercado fragmentado, sem nenhum competidor com presena nacional, com alguns pequenos fabricantes, cada um competindo em apenas um ou dois dos 25 estados da ndia. O mercado estaria nas suas etapas iniciais de crescimento. Muitos indianos sentiam a necessidade de uma melhor qualidade de gua. II. Mercado-Alvo identificado a) 40 milhes de famlias, relativos a consumidores, em muitos aspectos, semelhantes aos consumidores de classe mdia e mdia alta dos Estados Unidos e Unio Europeia. b) 4 milhes de famlias cujos mebros tm valores e estilos d evida semelhantes, mas que no se esforam muito por melhorar a qualidade da gua. 50% do mercado alvo usava a fervura como mtodo de purificao de gua, que no elimina sedimentos. 40% usava um mtodo mecnico para melhorar a qualidade da gua que consumia.

III. Mtodo Tradicional para purificao domstica a gua Fervura: dois a cinco litros de gua em 10 minutos, depois de fria transferida para um recipiente para armazenamento (frequentemente num frigorfico). Este procedimento era enfadonho, consumia tempo e era ineficaz para eliminar impurezas fsicas e odores desagradveis. Antes de armazenar muitos consumidores seguiam uma segunda etapa que consistia em utilizar filtros de vela, mesmo sabendo que a gua poderia vir a contaminar-se novamente durante esse procedimento. IV. Mtodos Mecnicos para filtrao e purificao domstica a gua Filtros de vela: utilizado maioritarimanete face ao baixo preo e facilidade de utilizao. Preo de $350 a $1.100. Os custos de compra dependiam da matria-prima e da capacidade, podendo ser de plstico, porcelana ou ao inoxidvel e, em geral, armazenavam 15 a 25 litros de gua filtrada. Eram lentos, produzindo de 15 a 45 litros de gua filtrada em 24 horas. As velas tinham que ser removidas e limpas a cada 20 minutos.

 Purificadores de gua: considerados mais sofisticados do que os filtros de velas, tinham trs etapas de processamento da gua (primeiro eliminava os sedimentos, segundo os odores e cores desagradveis, terceiro eliminava bactrias e vrus). Preo de $2.000 a $7.000. V. Investimentos Estrangeiros na ndia A ndia parecia atraente para muitos investimentos estrangeiros, face liberazao da economia levada a cabo a partir da dcada de 1980 pelos governo. Consideravam as economias e tecnologias ocidentais, como factores que poderiam impulsionar a economia. Alteraes: - nas exigncias de aprovao para novos projectos comerciais; - nas polticas de investimento; - nos procedimentos tributrios; - nas atitudes das autoridades governamentais. Opes de investimento / entrada no mercado indiano para a Blair Company: 1. Acordo de cooperao Fornecimento de componentes chave de purificadores a uma empresa indiana, que produziria e comercializava o produto final; As taxas de licenciamento seriam remetidas Blair company com base em cada unidade durante o tempo de validade do contrato. 2. Joint-venture Parceria com uma empresa indiana com o nico propsito de produzir e comercializar purificadores de gua. Diviso de lucros entre as duas partes de acordo com o contrato 3. Aquisio Compra de uma empresa indiana existente e expanso das suas operaes com vista a incluir os purificadores de gua. Todos os lucros pertenceriam Blair Company. A nvel jurdico-legal, os investimentos estrangeiros teriam que seguir as regras e regulamentos definidos pelas autoridades governamentais. Assim, para poder entrar no mercado indiano a Blair Company teria que passar por trs passos: 1. Inscrio no Foreign Investiment Promotion Board, Secreteriat for Industrial Approvals e Ministry of Industries.

2. Aprovao de quaisquer royalties e taxas, transferncias de dividendos e de juros, repatriao de lucros e do capital investido e reembolso de emprstimos estrangeiros, pelo Reserve Bank of India e pelo Ministrio das Finanas. 3. Aprovao final virtualmente garantida por uma empresa de consultadoria. No que respeita ao regime fiscal, as empresas estrangeiras eram taxadas sobre o lucro obtido nas suas operaes na ndia. Assim, como pagavam impostos sobre quaisquer juros, dividendos e royalties recebidos e quaisquer ganhos de capital recebidos da venda de um activo. Sendo que: - os impostos seriam bem mais elevados na ndia do que nos Estados Unidos; - a mdia de retorno do investimento para as empresas indianas nos ltimos anos (11%) foi tambm mais alta que nos Estados Unidos (18%). De um modo geral, as regulamentaes sobre investimentos estrangeiros na ndia em 1996, significavam que se poderiam efectuar negcios mais facilmente do que antes. O PURIFICADOR DELIGHT (Blair Company, Inc) Adicionado linha de produtos em 1994, a pensar essencialmente na m qualidade da gua em grande parte dos pases menos desenvolvidos, onde um filtro de gua usualmente no seria satisfatrio. Usava uma combinao de tecnologias para remover quatro tipos de contaminantes da gua potvel (sedimentos, produtos qumicos orgnicos e inorgnicos, micrbios ou cistos e gostos e sabores desagradveis. Tecnologia desenvolvida para purificar a gua a um nvel acima dos padres definidos pela Organizao Mundial de Sade (OMS). Existncia de dois modelos: modelo para fixar parede e modelo de mesa, um com maior capacidade para casas e bangals, e outro com menor, para apartamentos. Preo

Concorrentes Existem trs concorrentes de destaque: a) Eureka Forbers Jointe-venture estabelecida em 1982 entre a Electrolux (Suca) e a Forbes Campbell (ndia). Comercializava uma ampla linha de produtos modernos e que expressavam um estilo de vida, entre os quais, purificadores de gua. O primeiro purificador de gua tinha o nome comercial de Aquaguard, uma marca to bem estabelecida que muitos consumidores

costumavam referir-se categoria de produtos inteira no mercado por este nome (preo/unidade: $5.500) A segunda marca era o PureSip, que se diferenciava da outra essencialmente pelo processo de purificao da gua (preo/unidade: $2.000). A Eureka Forbes era um concorrente temvel, com uma fora de vendas enorme, motivada e bem gerida. Usava uma fora de vendas de 2.500 pessoas (venda directa, um vendedor por bairro residencial) para vender o Aquaguard e distribuidores independentes para vender o Puresip. Fora de vendas concentrada nas zonas urbanas. Produto de baixa qualidade.

b) Ion Exchange Iniciou as sua actividade em 1964, como uma subsidiria integral da British Permuit, que desfez-se da sua participao em 1985, tronandose a Ion Exchange uma empresa indiana integral. Companhia de tratamento de gua mais importante da ndia, especializada no tratamento de gua, produtos lquidos processados e resduos industriais. Os purificadores domsticos tinham o nome de ZERO-B (Zero-Bactrias). Ajudava a prevenir as deficincias de iodo e permitia que a gua fosse aramzenada at oito horas sem risco de contaminao (preo/unidade: $2.000, custo de manuteno anual $200). Abranjeria cerca de 7% do mercado indiano de purificadores de gua. Desconhecimento do produto pelos consumidores. Fraca promoo do produto e fora de vendas, distribuio limitada.

c) Singer Mais recente concorrente a entrar no mercado, com uma linha ampla de produtos de uso domstico. Poderia ser um parceiro adequado para produzir e distribuir o purificador Delight, no entanto a Singer estava a introduzir o seu prprio produto no mercado, o Aquarius (preo/unidade: $4.000). Defeniam o produto como de primeira linha, quer em termos de design quer em termos d etecnologia no combate a vrus e bactrias (desenvolvida pela NASA). Singer era uma marca famosa e respeitada na ndia, com canais de distribuio superiores a qualquer outro concorrente (sales de exposio, comerciantes independentes por toda a ndia e venda directa).

A NOSSA ANLISE /RECOMENDAO: Considerando que a entrada da Blair Company no mercado indiano estava sujeita a trs dados, de acordo com Chatterjee: 1. Um foco estratgico nas zonas rurais ou regies urbanas menores no seria prudente, pelo menos no nicio, por falta de infra-estrutura adequada de distribuio e comunicao, pelo que deveria iniciar-se nas cidades maiores. 2. A entrada no mercado exigiria a produo de unidades na ndia, face mo-deobra barata em comparao com a dos Estados Unidos a que acresceririam os custos de importao de unidades completas. Contudo seria inevitvel a importao de componentes-chave no nicio da actividade. 3. A Blair Company deveria encontrar um parceiro indiano, de entre todas as empresas indentificadas como poduzindo e comercializando linhas de aparelhos domsticos, com marcas de alguma notoriedade e lucrativas. E tendo em conta os trs principais concorrentes identificados, principalmente o Aquarius da Singer, a Blair Company deveria entrar no mercado indiano atravs de uma joint-venture com uma empresa indiana estabelecida j na produo e comercializao de filtros e purificadores de gua. Esta opo acarreta maior investimento financeiro, maior risco operacional, um retorno mais lento, mas permite empresa o controle da actividade e distribuir os seus produtos, com a sua marca, atravs duma filial na ndia. Deste modo, ser possvel controlar o posicionamento que se pretende para o produto. A estratgia de preo mais adequada parece ser a de Premium versus penetrao, atravs de uma fora de vendas constituda por equipas de venda directa, que resultaria potencialmente na obteno de uma maior quota de mercado e consequentemente numa maior contribuio global.