Processo Sucessério Joel Souza Dutra Introdugéo Embora seja uma questo sempre presente nas organizagbes, 0 processo su- cessério vem sendo estruturado mais recentemente e se tornando cada vez. mai importante, Afinal, as empresas nao podem colocar o negécio ou a estratégia em risco por falta de pessoas preparadas para assumir posigées crfticas na lideranca ou na drea técnica, Trata-se, entretanto, de assunto complexo, jé que envolve ex- pectativas das pessoas em relacdo ao desenvolvimento e a carreira: as organizagées precisam lidar com 0 processo sucessério de maneira aberta ¢ transparente, mas, 20 mesmo tempo, sem gerar falsas esperangas ¢ ressentimentos. O fato & que a maior parte delas administra a questo de forma intuitiva e a portas fechadas. No acompanhamento de varios processos ocorridos no Brasil, tanto em empre- agées, de forma natural, caminharam para a diviséo da sucesséio em duas partes, como se sas de capital nacional quanto internacional, verificamos que as orgai fossem dois processos dialogando continuamente. Um deles trata do mapa suces- sério e 0 outro trata do desenvolvimento das pessoas capazes de assumir posigdes de maior nivel de complexidade. O mapa sucessério é um exercicio estratégico € visa avaliar qual a capacidade da organizagio de repor pessoas em posigdes es- ® eratégicas para o negécio. Esse processo ¢ confidencial por gerar um conjunto de informagées e posicionamentos fugazes, que nfo conseguem se sustentar, como,Process Suesssia 75, por exemplo: verifico que tenho trés pessoas prontas ¢ consigo estabelecer uma ordenagio dessas pessoas em fungdo de seu nivel de adequagao para uma deter- minada posig&o, mas no momento de efetivar a sucesso percebo que, por causa de mudancas no context, os critérios que foram utilizados no mapa sucessério devem ser alterados. Por isso, as informaces do mapa sucessério nao devem ser divulgadas, pois podem gerar expectativas irreais. Ao lado do mapa sucessério, é fundamental o continuo estimulo, suporte e monitoramento do desenvolvimento das pessoas. O foco do desenvolvimento néo é ‘oaumento da eficiéncia das pessoas em suas posigées, mas sim a preparagio delas para posigdes de maior complexidade. Esse proceso deve ser claro e transparente; € muito importante construir uma cumplicidade entre a pessoa € a organizagao no processo de desenvolvimento. Para isso, a pessoa deve saber para 0 que esté sendo preparada. Nesse caso, a informagao a ser transmitida para a pessoa niio & a de que ela esta sendo preparada para a posigao x ou y, mas de que esta sendo preparada para uma posicto de maior nivel de complexidade, a qual serd definida em fungao das necessidades da organizagéo que o futuro iré determinar. Aestruturacio sistematica do processo sucessério tem gerado vantagens ines- peradas e, muitas vezes, néio percebidas pelas organizagées. Vamos apresentar essas vantagens ao longo deste capitulo, A literatura sobre processo sucessério é bem reduzida no mundo todo. Em sua maior parte, trabalha a sua estruturagdo, Existe, no entanto, um aspecto pouco explorado na literatura que é essencial no processo sucessério: trata-se dos as- pectos emocionais na relagdo entre sucessores e sucedidos, entre essas pessoas & a organizagées e a relagio dessas pessoas com seus projetos de vida, Vamos pro- curar, neste capitulo, discutir a gestéio desses aspectos emocionais. Neste livro, no iremos discutir 0 processo sucessério familias, ou seja, a su- cesso na gestéo do patriménio familiar e a separagio entre familia e empresa. Nossa discussdo ficard restrita ao processo sucessério no contexto da organizacio, podendo ou nao incluir membros da familia. Para discutit 0 processo sucessério, organizamos este capitulo em quatro par- ia primeira parte & apresentada uma descrigio do processo de construcio e discusstio de mapas sucessérios e do proceso de acompanhamento do desen- volvimento de pessoas; na segunda parte, vamos discutir as vantagens ¢ riscos da estruturacao de um proceso sucessério; na terceira, vamos discutir a gestio das emogbes que afloram no proceso sucessério; e, finalmente, na quarta parte tes: apresentamos a importincia de um proceso estruturado de sueesséo para maior cficiéncia no aproveitamento das liderangas da organizagao.76 Gasso de Caria 2a FrpeesaContemporines + Disa Estruturacao do processo sucess6rio Necessidade da estruturagdo do processo sucess6rio Na maior parte das organizacées brasileiras, nao existe uma estruturacéo do proceso sucessério. Isso nfo quer dizer que a questo néo esteja na agenda dos principais dirigentes da organizagao: a sucesso é sempre uma preocupagio quan- do se pensa na continuidade da organizagio, de um negécio ou de uma estraté- gia. A nfo estruturacio do processo faz. com que se dependa da sensibilidade dos dirigentes para que a sucesso se torne efetiva. Como é um processo custoso, em termos emocionais ¢ de alocago de tempo, pode ser relegado a um segiindo pla- no, o que faz com que, em um momento critico, a organizacéo se veja ameacada por niio ter preparado alguém. *"" Aestruturacio do processo sucessério, entretanto, nao é simples. Ela significa balizar as expectativas das pessoas ¢ implica em um posicionamento claro da or- ganizacao sobre qual a contribuigao esperada das pessoas. Estruturar a sucessfio, no entanto, oferece uma série de vantagens a0 permitir um conhecimento mais profundo sobre as pessoas ¢ sobre como elas se desenvolvem dentro da organi- zacéo. Uma série de problemas que podem estar inibindo o desenvolvimento da organizagio é revelada nesse processo ¢ pode ser tratada de frente ¢ de forma coletiva. Um exemplo comum de problema enfrentado nos processos sucessérios € a. indicagée-de elguém para ser preparado para uma posicao gerencial. ee “as questées mais complexas na sucessio, e vamos entender o porqué. No capitulo anterior, discutimos as trajetdrias de carteira ¢ entendemos que, quando alguém ou funcional para se tornar um gerente, esté efetuan- fal € caracterizada pela gestao de recursos €Scass08, OU Sé}a, 0 gerente necesita obter resultados tendo que disputar com seus pares os recursos humanos, tecnolégicos e financeiros disponibilizados pela organizacio. Portanto, hé uma grande demanda de articulacio politica na gestiio desses recursos. Os gerentes se caracterizam por atuar na “arena politica” da organizagao e nao simplesmente por liderar pessoas. - ae Nem sempre um bom profissional técnico ou funcional tem o perfil para atuar ( _na “arena politica”, ¢ néio por problemas de capacidade, mas de valores: existem -pessoas que ndo valorizam a atividade gerencial e, portanto, tém dificuldade para se desenvolver nessa atividade. No processo sucess6rio, € muito dificil identificar essas pessoas, o ideal é criar condicées para preparé-las e expé-las a situagdes que exijam traquejo politico, para posteriormente analisar como a pessoa atuou, se gostou da experiéncia, quais s4o pontos a serem aprimorados etc. Esse exem- lo mostra como 9 processo de escolha das pessoas para posigées gerenciais 6Process Sucetiio 77 complexa ¢ ha dificuldades a serem enfrentadas nesse processo. A auséncia da estruturagio faz com que se coloque em posigao gerencial alguém que se destaca na posig&o técnica ou funcional, gerando o risco de se perder um excelente pro- fissional e de se obter um péssimo gerente. Neste caso, a solugio é, geralmente, demitir a pessoa, em uma empresa privada, ou tirar-lhe espago politico, em uma empresa ptiblie: Na estruturacdo do processo sucessério em varias empresas atuando no pais, observamos que, na maior parte das empresas trabalhadas, ela ocorreu através de tentativa-erro-ajuste, com um respeito muito grande a cultura organizacional. O respeito a cultura é muito importante, é fundamental a escolha de uma abor- dagem que seja de fécil assimilagio pela organizacao. De outro lado, poucas das ‘empresas trabalhadas haviam efetuado um mapeamento das experiéncias de outras ‘empresas para elaborar o seu processo, com certeza poderiam ter evitado alguns equivocos e abreviado o caminho percorrido. Um aspecto comum em todos os ca- sos bem-sucedidos, com os quais trabalhamos, foi o fato de 0 micleo de poder da organizagao estar profundamente comprometido com o processo e o trabalho ter comegado de cima para baixo. Os ajustes foram sendo efetuados a cada ciclo do processo, gerando um aprimoramento continuo, Ao se analisarem varias experiéncias no Brasil, ao longo da década de 2000, foi possivel verificar que todas foram caminhando, de forma natural, na diregio da constituigio de dois processos distintos, que correm em paralelo e esto in- timamente ligados: 0 mapa sucessdrio e os programas de desenvolvimento para a sucesséio. Vamos a seguir descrever esses dois processos, como evolufram e “estado da arte”, Mapa sucessério &~--~ A . {O mapa sucessdrio é um exereicio para verificar quais so as pessoas em con- dicdes para assumir atribuigoes € responsabilidades em outro niver de complex jade, para analisar a capacidade da empresa de desenvolver pessoas para assuriit — posigdes mais exigentes na organizagdo e apontar as principais fragilidades da organizagao quanto a posigées eriticas para a sobrevivéncia ou desenvolvimento da organizacdo e para as quais nao existem pessoas preparadas no curto ¢ médio prazo. FEE Pre CeESH TPE A discusstio sobre o mapa sucessério dever ser, idealmente, um proceso co- legiado envolvendo os responsaveis pelas posigées sobre as quais se ird discutir a sticessiio, como, por exemplo, a discussio da sucessao de diretores da organizagao deve ser realizada entre o presidente e os diretores, a sucesso do presidente deve ser feita entre 0 conselho de administraco ou acionistas e o presidente. Para a78 Genbo decreas na Empresa Contenportnen * Daten reunio, devem ser levadas informagées detalhadas sobre todas as pessoas cogita- das como eventuais sucessores. Durante a discussiio sobre os eventuais sucessores cemergem informagées fundamentais para orientar 0 desenvolvimento das pessoas que esto sendo cogitadas como sucessores. ‘Aconstrucio do mapa sucessério deve ser um ritual exercitado periodicamen- te, recomenda-se que sejam estabelecidos intervalos nunca superiores a um ano, onde sao repassadas as pessoas capazes e em condigées de serem preparadas para as posigées criticas da empresa ou negécio. Esse ritual é composto de varias etapas que podem variar em fungao da cultura ¢ do desenho organizacional. A seguir, descrevemos as etapas tipicas dos processos pesquisados no Brasil: yy, Ftapa 1-7 Processo de avaliacdo jle todas as pessoas consideradas aptas ou em condicdes dé seréi preparadas para ocupar posigées criticas dentro da empresa Jou negécio. A indicagio dessas pessoas pode ser efetuada em reunides gerenciais, °/ pelos gestores individualmente, ow através de sistemas institucionalizados de ava- liacdo, os quais, geralmente, abrangem todas as pessoas da empresa. rapa 2 — Indicagio inicial de pessoas cogitadas para o processo sucess6rio a partir dos resuiltados dos processos de avaliagdo, essa indicacio pode ser efetua- da a partir dos resultados da avaliagio, entre os quais o coordenador do processo sucess6rio estabelece critérios de corte, ou em reunides gerenciais, onde so indi- cadas pessoas que sero submetidas a uma andlise dos comités de suces: Etapa 3 ~ Reunisio dos comités de sucesso. A constituigéo dos comités nor- malmente é estabelecida por dreas de afinidade, envolvendo wm mimero ideal de sete a nove pessoas. Participam os gestores que iréo avaliar pessoas capazes de assumir posicdes equivalentes as suas na organizagio e os superiores hierdrq desses gestores. O ritual estabelecido nesses comités é uma discussio prévia dos cxitérios 2 serem utilizados para avaliar as pessoas indicadas para sucessio, ¢ os critérios passam normalmente pelos seguintes aspectos: + Nivel de desenvolvimento da pessoa, ou seja o quanto esta pronta para assumir responsabilidades e atribuigdes de maior complexidade. + Consisténcia da performance ao longo do tempo, ou seja, sea pessoa atin- gitt de forma consistente os objetivos negociados com a organizagao. + Comportamento adequado, ou seja, se a pessoa apresentou um rela- cionamento interpessoal, uma atitude diante do trabalho e um nivel de adesio aos valores da organizagio dentro de padrées adequados na opinido dos avaliadores. + Potencial para assumir novos desafios, geralmente analisado a partir de. velocidade de aprendizado, comportamento diante de desafios, inova- cées apresentadas em seu trabalho.Procee Sucssito 79) * Aspectos pessoais, tais como: idade, disponibilidade para mobilidade geogrdfica, conhecimentos especificos etc. * Nivel de prontiddo para assumir posi¢ao de maior complexidade, nor- malmente se avalia se a pessoa pode assumir imediatamente ~ nesse caso, a pessoa est’ pronta ~ ou se ela deve ser preparada para poder assumir futuramente ~ nesse caso, procura-se avaliar em quanto tempo ela estaré pronta. Nesta etapa, os avaliadores discutem a inclusto de pessoas na anélise que no haviam sido pensadas previamente e, se for o caso, pessoas que foram indicadas e devem ser excluidas por apresentarem caracteristicas ou por estarem vivendo situagées que a impediriam de serem cogitadas ou preparadas para 0 processo sucessério, Apés essas agées preliminares, as pessoas sio avaliadas uma a uma e _o resultado final dos trabalhos do comité deve ser: + Indicago de pessoas para 0 processo sucessério. Avaliag&o de cada possivel sucessor quanto ao seu nfvel de preparo para assumir responsabilidades ¢ atribuicées de maior complexidade. + Indicago de uma ordem de prioridade das posigées a serem ocupadas pelos sucessores escolhidos. Recomendagao de agées de desenvolvimento ¢ acompanhamento para cada um dos sucessores escolhidos. + Estabelecimento de indicadores de sucesso no desenvolvimento de cada um dos sucessores escolhidos. + Avaliagdio de aspectos que possam vir a restringir 0 desenvolvimento dos sucessores escolhidos e as agées para minimizar ou eliminar esses aspectos. Ftapa 4~A validagao do mapa sucessério serd sempre efetuada em, pelo me- nos, um nivel acima dos gestores que participaram do comité de sucesso; isso € importante para que seja construido 0 suporte politico para o processo de esco- Iha dos sucessores. A validacao dos mapas sucessérios é efetuada de forma con- comitante com a sua consolidacdo. A consolidacio, por sua vez, deve abranger toda a empresa e possibilitar que a alta direcdo visualize as situagdes criticas, tais como: posigdes onde nao ha sucessores internos, niveis de comando onde no ha sucessores ou, ainda, uma quantidade muito reduzida de sucessores frente as necessidades da empresa ou negécio. Essas informagdes permitiréo uma reflexio estratégica sobre a gestdo de pessoas, tais como: aceleracao do desenvolvimento, alteragdo dos critérios de contratagio, preparagao das lideraneas para desenvol- vimento de sucessores, mapeamento no mercado de trabalho de pessoas para as posicdes-chave sem sucessores internos.(80. Gest de Carers na Empress Contemporines © Dua Ftapa 5 ~ O mapa sucessério deve ser um instrumento indicativo para a efe- tivagdo da sucesséio. No momento em que um processo de sucessiio for iniciado, deve ser ponderada a especificidade da situagao e a indicagso da methor pessoa para aquela posicdo, naquele momento, e nem sempre ¢ a pessoa que est em pri- meiro lugar na ordem de prioridade no mapa sucessério. Nesse sentido, o mapa sucessério é fugaz, serve como exercicio para estabelecet a ago sobre as pessoas, preparé-las para a sucessio e construir uma visio das fragilidades da organizagao em relagdo a pessoas internas capazes de dar continuidade a programas, estraté- gias e negécios. Etapa 6 - Um dos prineipais resultados do exercicio dos comités de sucesso 6 a indicagio de ages de desenvolvimento para cada um dos sucessores escolhidos. Durante o processo de avaliacdo, surgem consideracées ¢ informagées importantes para orientar a construcfio de um programa de desenvolvimento individual para ‘os sucessores. E importante que haja uma sistematizagao dessas informagées e fique a cargo da chefia imediata da pessoa o suporte para a realizacéio do progra- ma de desenvolvimento. A seguir, apresentamos a Figura 1, mostrando as etapas. Recomenda-se que haja um processo continuo e que essas etapas estejam amarradas a uma agenda anual, na qual cada uma das etapas deva ocorrer em determinado perfodo do ano. Dessa forma, o ritual proposto para a construgao do mapa sucessério é internal zado pela empresa com naturalidade. _ {.Avaliacio de —_Desempenho 2 Indleasao Inicial ide Sucessores mapa sucessério Figura 1 Eeapas para a construgdo do mapa sucessorio.Proceso Sucesiio 81 Para a construgdo do mapa sucessério, temos observado um bom resultado quando os membros do comité de sucesstio fazem uma avaliacéio prévia das pessoas indicadas, particuiarmente em relagio aos aspectos comportamentais. A seguir, apresentamos um exemplo de estrutura utilizada para avaliago desses aspectos. Essa prética estimula os participantes a chegarem a reunidio com uma opiniao for- mada em relagio as pessoas indicadas para sucesso, caso contrdtio ha 0 risco de as pessoas seguirem 0 posicionamento da chefia ou de individuos que, por suas caracter(sticas, tenham alguma forma de ascendéncia sobre o grupo. Exemplo de fatores utilizados para andlise de aspectos comportamentais: AVALIACAO DP COMITE DE SUCESSAO. Nomenclatura: NA—niio atende, BI - baixa intensidade, FE - frequéncia espe- rada e EE excede 0 esperado DIMENSOES: 1. Pares — Diz respeito a como 0 avaliado se relaciona com os pares de sua che- fia. Desdobramentos | Descrigso na | pt | Fe | ee Transito junto a pares | Possuium bom relacionamentocomos | 0 | 1 | 2 | 3 pares de sua chefia, Agregador E visto como alguém que traz boas con» | 0 | 1 | 2 | 3 tribuigdes ao grupo. Participative ‘Ao participar de reunides, expressa livre | 0 | 1 | 2 | 3 mente suas opiniées. 2. Network — Maneita como 0 individuo se relaciona internamente e externa- mente a organizacio. Desdobramentos | Descricao Na | ei | FE | EE ‘Transito entre reas | Transita bem nas diversas areas da or- ofaf2]3 ganizacto. Relacionamento ‘Tem um bom relacionamento com pes: | 0 | 1 | 2 | 3 interno soas de todos os niveis na organizagio. Relacionamento ‘Tem um bom relacionamento com pareei- | 0 | 1 | 2 | 3 extemno 105 extemos, Rede de relaciona- | Pessoa que busca desenvoiver networking rf2]3 mentos relacionado a sua area de atuagao,82 Gente de Carrere ma apres Contemporizen * Dutra 3. Crescimento — Diz respeito & preocupaciio do individuo com 0 seu autodesen- volvimento. Desdobramentos __| Descricao na| oi | Fe | €€ ‘Autodesenvolvimento | € percebida como uma pessoas preocu- | 0 | 1 | 2 pada com 0 seu autodesenvolvimento. 2 ‘Aperfeigoamento Busca constantemente se aperfeigoarem | 0 | 1 | 2 | 3 sua area de atuacio, preocupado sempre ‘em impiementar melhorias no trabalho desenvolvido, Complexidade das | Procura desenvolver tarefas com maior | 0 | 1 | 2 | 3 tarefas nivel de desafio e complexidade. Iniciativa Recebe bem os feedbacks, buscando of1]f2]3 ‘aprimoramento em pontos identificados como deficientes. | je 4, Realizagées — Diz respeito a como 0 individuo desenvolve o que Ihe é deman- dado. Desdobramentos _| Descrigdo na | pt | Fe | Fe Metas Implementa planos de agbes, visandoo | 0 | 1 | 2 | 3 cumprimento das metas e observando os padres de qualidades, seguranca e meio ambiente, | Empenho Quando recebe uma tarefaempenha-se | 0 | 1 | 2 | 3 ‘a0 maximo para entregérla de maneira satisfat6ria, muitas vezes superando as expectativas. Proatividade E uma pessoa proativa que sempre traz o};i,2)3 (95 problemas com sugestdes para a suia soluco, Disponibilidade Esté sempre disponivel para enfrentaros | 0 | 1 | 2 | 3 novos desafios que Ihe sao colocados, | |Proceso Sucesir 83 | 5. Comportamentos e atitudes ~ Diz. respeito aos comportamentos ¢ atitucles 4 esperados dos gestores a partir dos valores da empresa, — Comportamento ético: Desdobramentos __| Descricao na | ai | Fe | ce Integridade ‘Age diante das pessoas com as quais ofaf2fa ‘mantém contato (subordinados, fornece- | ores, clientes, pares/colegas) de modo Integro e honesto, procurando solucbes {que sejam justas e equilibradas para todos, Imparcialidade Procura atuar sempre de modo impar- ofi]f2]s al, oferecendo as mesmas condigSes coportunidades a todos e utilizando os mesmos critérios em suas decisoes, inde pendentemente dos envolvidos. | lareza e Transmite para as pessoas comasquais | 0 | 1 | 2 | 3 transparéncia convive as informagées necessérias para | que possam compreender suas decisdes © opinides © para que possam desempen- har adequadamente o seu trabalho. Nao relém informaces que possam ser titeis 2 outros profissionais, preservando, no entanto, aguelas de caréter confidencial e sigiloso. I Coeréncia Demonstra-se coerente em suas decisoes | 0 | 1 | 2 | 3 I ac6es, praticando consistentemente | aquilo que prega. i - Exceléncia no trabalho: Desdobramentos _| Descri¢do wa | ai | Fe | ce | Methoria continua | Procuraintroduzir methorias nas suas | 0 | 1 | 2 | 3 atvidades, nao se acomodando com 0 | nivel de desempenho alcancado | Apoio 20 aperteigoa- | Estimula os profisionais comosauais | 0 | 1 | 2 | 3 i | mento continuo | se relaciona (seam subordinados, pares 64 outros) a melhorazem continuamente Suas aividades e oferece apoio para que «essa melhoria possa ocorer Valoriza, pratica e incentivaoexercicio | 0 | 1 | 2 | 3 dos principios da qualidade, respeitando as normas ¢ agindo de forma a prevenir a ‘ocorréncia de problemas.84 Gesio de Cameras na HmpeesaContemportin * Dutra Desdobramentos | Descricao EE Iniciativa e rapidez Demenstra inciativa e rapidez em suas ‘bes, identificando e aproveitando ‘oportunidades e solucionando problemas antes que eles ganhem maiores pro- porsoes. Energia Encara as difculdades e obstéculos de modo positivo e extrai deles a motivagao a energia para superéslos. ‘Apoio a superagio Incentiva as pessoas com quem se rela~ ciona a superarem desafios, oferecendo auxilio e colaboragao quando necessério. ‘Comprometimento, Demonstra-se comprometido e envolvido ‘com a organizacéo, com 0 grupo com 0 ‘qual interage com seu trabalho, se es forcando para que se atinjam os objetivos fixados. Abertura as mudangas Reage positivamente as mudancas, ori ‘entando pessoas para que elas assimilem ‘com tranquilidade as transformacoes da corganizagéo. ~ Respeito as pessoas: Desdobramentos Descricso EE Respeito as diferencas Respeita as diferencas entre as pessoas, sejam de qualquer natureza (cultural, religiosa, racial, de género, politica etc.), ce estimula os outros a fazerem o mesmo. sidade Valorizagao da diver: Demonstra e reforca o valor e a im- porténcia da diversidade no local de ‘trabalho, constituindo equipes compos- ‘tas por profissionais com diversas vis6es @ formagées e que possam, em conjunto, gerar solugdes adequadas para a em- presa. Receptividade Estimula as pessoas a participarem mente no local de trabalho ¢ a manifes- tarem sua opinigo, respeitando-a mesmo que seja diferente da sua,Desdobramentos | Deserigao na | a1 | Fe | €& Respeito a vida Cuida para que as priticas de soguranga | 0 | 1 sejam respeitadas, orientando pessoas sempre que necessério e propiciando condicdes que evitem a ocorréncia de acidentes. 2/3 Freese Sconiin 85 | ~ Respeito 4 comunidade e ao meio ambient Desdobramentos | Descrisio na| at | re | ce | Relacionamento com | Cuida para que seja mantida uma relagao | 0 | 1 | 2 | 3 acomunidade positiva entre a empresa e a comunidade, levando em consideracao os impactos de suas acGes e decisées nos émbitos social | e ambiental, \ Equilibrio com 0 meio | Considera os impactos de suas acéesno | 0 | 1 | 2 | 3 | ambiente ‘meio ambiente, procurando minimizé- I los. Conscientiza outros profissionais | sobre a importancia de preservar o meio | ambiente e os impactos deste ato para a j ‘qualidade de vida das pessoas e para a a I ~ Espirito de equipe: | | Destobramentos | Deseigéo na [ofr] ee i! positive desenvolve relacionamentos positivos | | com outosprofsonats lars cents, | sabordindos ete) i | Coloboacdo Mouteas dipontclediponwaces fo | a] 2] a trbuircom er euros sjulande 0 srupe le | ey Diseminaséo do | Constr fore o “eapitodeewuipe” | 0 | 1 | 2 | 9 espito dequipe | fnto oes profisionais gue admin oun lego com outa deapessos, | reconhecee eextmulendo as ogee | gue promovam efoveregam anise | Aerupo e nbirdo sgutos que pre: | diquom a clethidode Flexibilidade E aberto a0 debate, respeitando a of1f2afa | opinido dos outros e revendo sua opiniéo j sempre que necessirio, | |86 Gesdo de Caries na Emon rsa Contemporinea * Dutra Desdobramentos Descrigéo NA FE Conciliador Harmoniza clima de disputas, buscando aliar interesses diversos. ‘Abertura Mostra-se acessivel, debaando que as ‘pessoas se sintam confortaveis para ‘expressar suas opiniGes e sugestées sobre seus comportamentos e atitudes e para Griagio de mecanismos mais elaborados para avaliagéo e acompanha- & \ mento do desenvolvimento das pessoas, particularmente aquelas em condigées de assumir maior responsabilidade de lideranca ou técnica. + Um ganho financeiro para a empresa, na medida em que ela recebe muito mais contribuigo das pessoas que, durante um certo periodo, permane- cem com a mesma massa salarial. + Tomar a lideranga mais eficiente 6 um dos aspectos mais relevantes do processo sucess6rio estruturado, mas, ao mesmo tempo, 0 menos visi- vel nas organizagles, basicamente porque ndo se tem colocado luz so- bre o fato, nem ae profissionais ¢ nem na literatura sobre & Age. o tema, A estruturacéo do processo sucessério vem se tornando uma questéo critica para as organizac6es: sua compreensio € 0 uso adequado das téenicas existentes para oferecer suporte & sucesso podem trazer grande nitmero de vantagens e se tornar um diferencial competitivo fundamental. Embora tenhamos dedicado este capitulo ao proceso sucessério, ¢ importante destacar que a questo sucesséria anda de méos dadas com a carreira. Nao é pos- sivel pensar a estruturacéio do processo sucessério sem, ao mesmo tempo, pensar na cstruturagdio de um sistema de gestiio de carreira e desenvolvimento. Enquanto © processo sucessério privilegia os interesses da empresa, a carreira é um espaco de conciliagio de expectativas entre as pessoas e a organizacio. Nos prdximos capitulos, vamos aprofundar as questdes relativas & transigao de carreira e & carreira paralela. Essas duas questdes so complementares & nossa discussao sobre 0 processo sucessério. A transigfo de carreira traz. uma compreen- sto mais profunda do drama vivido pela pessoa quando renuncia a uma carreira técnica ou funcional para abracar a carreira gerencial. As carreiras paralelas am- pliam a discussio sucesséria para as carreiras técnicas e funcionais nas empresas € ajudam a compreender melhor a dindmica existente entre as carreiras geren- Giais e as técnicas. Bibliografia CHARAN, R; DROTTER, S.; NOEL, J. The leadership pipeline: how to build the leader- ship powered company. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.| | | | | Proceso Soenitio 99 CHARAN, Ram. O lider criador de Iideres, Rio de Janeiro: Campus, 2008. DALTON, Gene; THOMPSON, Paull. Novations: strategies for career management. Provo: 10 dos autores, 1993, DUTRA, J, $. Administragao de carreira. Si Paulo: Atlas, 1996. . Competéneias: conceitos e instrumentos para a gestdo de pessoas na empresa moderna. S40 Paulo: Atlas, 2004, , FLEURY, M. T. L:; RUAS, R, Competéncias: conceitos, métodos e experiéncias. ‘Sio Paulo: Atlas, 2008, JAQUES, Elliott. Equitable payment: a general theory of work, differential payment and industrial progress. Londres: Pelican Books, 1967. 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