@dGRa. Calhoun Wick Roy Pollock Andrew Jefferson As seis disciplinas que transformam educacao em resultados para o negocio Prefacio Edigao Brasileira {lab ssj}@doRa. Calhoun Wick Roy Pollock Andrew Jefferson 6Ds Prefacio a Edigao Brasileira Revisao Técnica {lahe ssj} cass |Introdugao As 6Ds O treinamento que voce oferece tem que contribuir — visivel e substancialmente para a concretizagéo das estratégias comerciais de seus clientes. — Van Adelsberg ¢ Trolley A: longo de nossas catrciras, fomos convencidos da importancia estratégica da aprendizagem ¢ da contribuicéo que treinamento corporativo ¢ programas de desenvolvimento podem e devem fazer. Mas também estivemos profundamente preocupados que 0 impacto verdadeiro deles seja frequentemente menor que set verdadeiro potencial. Dez anos atrds, comegamos nossa miss4o para entender — ¢ encontrar manciras de remover os impedimentos para que 0 aprendizado alcance seu pleno potencial ¢ contribuigio estratégica. ‘Trabalhamos com centenas de organizacées, grandes ¢ pequenas, e milhares de diferentes programas. Fomos privilegiados ao fazer parte de programas inovadores de aprendizagem ~ iniciativas que ajudaram a impulsio- nar as empresas a um nivel mais alto de desempenho ¢ que entregaram resultados de valor inegével. Mas também observamos programas que produziram um impacto minimo ou até negativo, em geral pela falta de transferéncia do aprendizado. Novas habilidades e conhecimentos foram ensinados, mas nunca de fato aplicados em fa- vor da organizacéo. Quando comparamos as diferengas entre esses dois extremos, descobrimos que a inovasio no aprendizado é o resultado de uma abordagem sistemitica ¢ discipli- nada, executada com paixio, exceléncia ¢ comprometimento para uma melhora continua. Nao existe “magica” ~ ninguém que transforma simples aprendizado cor- porativo da periferia para a importancia da estratégica central Sete anos tras, nds destilamos as praticas criticas que caracterizam iniciativas de alto impacto nas 6Ds (Figura 1.1), que descrevemos em 6Ds~ as seis disciplinas que transformam educacéo em resultado para 0 negécio (2006)2 6Ds Figura 11 As seis Ds que transformam aprendizagem em resultados comerciais, D4 Definir ergs Dt b2 D3 Dé Determinar —» Desenhar Direcionar ~ > Documentar some, ape tooicete bs eumasee ry Dar > 010 Caso em Pauta WW As 6Ds na GE Jayne Johnson, diretora de Lideranga Educacional da GE Global Learning em Croton- ville, apresentou & empresa as Seis Disciplinas. “Parte do meu papel ao liderar 0 Con- selho de Aprendizagem Global é dividir as melhores praticas com 0 grupo. Eu lio ivro 6Ds @ me apaixonel pela metodologia. Fazia tanto sentido comegar com o resultado ‘em mente e trabalhar de tras para frente. Os conceitos realmente tinham a ver comigo, entéo apresentei as Seis Disciplinas para o Conselho de Aprendizager Global e trou- xe um dos autores para Crotonville para conduzit uma sesso para nds, Olhando para tras agora, fico muito feliz por ter feito isso por que as 6Ds vivern em toda a GE Global Learning. AGE é uma organizacdio dirigida por métricas, muito orientada para os resultados. ‘As 6Ds nos deram uma iinguagem em comum para intensificar todos nossos esforgos garantir que estamos gerando um impacto com os cursos que promoveros. Antes de conhecermos as Seis Disciplinas, sempre que alguém ia para alguma de nossas aulas, faziamos com que a pessoa montasse um plano de ago baseado em todas as coisas que tinha aprendido ¢ queria implantar quandio voltasse para casa. Uma vez que as pessoas deixavam nossos grupos aqui em Crotonville, realmente no tinhamos @ menor idela do que elas haviam feito. Ocasionalmente, dévamos uma checada, mas no havia consisténcia, Entéo, o que as Seis Disciplinas nos deu foi uma abordagem mais consistente e bem-elaborada para garantir que os participantes con- tinuem a pensar sobre o que se comprometeram a fazer nas aulas ©, como resultado, tivemos um percentual mais alto de pessoas nos acompanhando. As Seis Disciplinas nos deram uma linguagem e um proceso em comum que fazem um enorme sentido. Funciona muito bem na GE" Desde a primeita edigéo deste livro, organizagées de aprendizagem em muitas companhias lideres adotaram as 6Ds como os prineipios organizadores para seus esforcos de treinamento e desenvolvimento. Elas as acharam poderosos mneménicosIntrodugio 3 uma linguagem comum para alavancar praticas melhores por todas suas organiza- ges de aprendizagem (veja Caso em Pauta 1.1). Esta nova edigio de 6Ds—as seis disciplinas que transformam educacéo em resulta- do pata o negécio foi extensivamente revisada. Incorporamos novas pesquisas ¢ exem- plos das melhores préticas de companhias inovadoras que sio lideres na obtengio dos melhores resultados a partir da aprendizagem. Também incorporamos muitas das novas ferramentas ¢ guias que desenvolvemos em conjunto com os Workshops das 6Ds. O que se segue é uma breve introdugio para cada uma das 6Ds. Cada uma co- mega com um “D” para ser mais facil de lembré-las ¢ aplicé-las. Conquanto implan- tar os principios de qualquer uma das 6Ds individualmente ir4 melhorar os resulta- dos, a maior melhoria ¢ atingida quando todos os seis sio usados em conjunto; hé sinergia entre eles. No resto do livro, dedicamos um capitulo inteiro para cada dis- ciplina, explorando-a em profundidade e dando exemplos e ferramentas para maxi- mizar a sua contribuigéo. D1 Determinar os resultados para o negécio Uma premissa fundamental deste livro € que o capital humano é a mais importan- te fonte de vantagem competitiva na economia de hoje baseada no crescimento constante do conhecimento. Pressio competitiva requer que as organizacées me- Ihorem continuamente a qualidade de seus produtos ¢ servigos ¢ a eficiéncia com a qual os entregam. Manter a vantagem competitiva por meio do capital humano requer continuo investimento no desenvolvimento dos funcionétios, de forma que cles permanecam atualizados em um mundo que muda rapidamente, ¢ para que fiquem na empresa. De acordo com James K. Harter, Ph.D., cientista chefe de ges- tio de trabalho da Gallup, uma das melhores formas da reter 0 funcionsrio é fazer com que ele sinta que tem oportunidades para aprender e crescer no local de traba- Iho (Robison, 2008). A educagio corporativa patrocinada representa um investimento que as compa- nhias fazem para aumentar o seu capital humano e, assim, garantir 0 futuro. As companhias esperam que esse investimento pague os dividendos em termos de maior eficiéncia, produtividade melhorada, maior satisfagéo do cliente, melhor comprometimento, retengio mais alta ¢ assim por diante. Isso significa que toda empresa que financia oportunidades de aprendizado — seja treinamento em salas de aula, treinamento virtual, aprendizado informal, treinamento executivo, reembolso de matricula e assim por diante ~ no final, serve a um propésito comercial Devemos dizer a esta altura que ao longo deste livro, usaremos “comercial” e “cor- porativo” para nos referirmos as grandes organizagées que patrocinam o aprendizado ¢ iniciativas de desenvolvimento. Isso também inclui agéncias governamentais ¢ empreer- dimentos do terceito setor. Apesat de cles nao serem “negécios” no sentido comum, 04 6Ds aprendizado continuo também é essencial para que essas organizacées cumpram suas missdes, ¢ ele precisa ser gerenciado na forma de um negécio para ser eficiente. Quer a organizagio produza hictos ou néo, o raciocinio fundamental - ¢a expectativa gerencial = é que o desempenho ird, de alguma mancira, melhorar ao seguir um programa de trcinamento e desenvolvimento, ou outra oportunidade de aprendizado (ver Figura 1.2). Em outras palavras, como profissionais do aprendizado no local de trabalho, “Nao estamos no negécio de oferecer aulas, ferramentas de aprendizado ou mesmo © proprio aprendizado em si, Estamos no negécio de facilitar a melhoria dos resul- tados comerciais” (Harburg, 2004, p. 21). A extenséo a qual organizagées estio dispostas a custear 0 aprendizado, ¢ 0 cuidado com que isso ¢ feito, depende da extensio com que as iniciativas do aprendizado cumprem as expectativas da admi- nistrasao para melhorar o desempenho. Portanto, a D1 ~e talvez a mais critica — é claramente dererminar os resultados para o negocio esperados de cada iniciativa de aprendizagem. Nao estamos falando de resultados do aprendizado ou metas do aprendizado. Muitos programas jd tm metas do aprendizado bem-definidas que articulam 0 que os participantes irio aprender ou o que serio capazes de fazer a0 final do programa, Isso continua sendo necessdtio para desenhar o curso, mas nao responde as questées fundamentais que interessam aos lideres empresariais © Como esta iniciativa ird beneficiar meu negécio? * Como eu saberei disso? Figura. 1.2 Aadministragao espera que o treinamento melhore o desempenho Novo ( maior) nivel de desempenho Nivel de desempenho atual ANTES DEPOIS Enquanto as metas do aprendizado explicam o que os participantes saberdo ou serio capazes de fazer 20 final do programa, os resultados empresariais especificam 0 que eles indo fazer no trabalho, e os beneficios para os negécios. Definir claramente os resultados empresariais esperados tem muitas vantagens:Introdugio 5 Faz do aprendizado uma fungio mais estratégica, uma vez que o relaciona- mento com a missio da organizacéo est claro. © Aumenta a motivacio dos adultos de aprender ao responder & questio “o que hé nisso para mim?”, * Aumenta a probabilidade do investimento ao tornar o valor do negécio ex- plicito. © Chama a atengio para a responsabilidade compartilhada de gerentes de trei- namento e gerente de linha; resultados no trabalho sé podem ser obtidos com 0 apoio ¢ reforso deles. Empresas que implantaram a D1 em suas organizacées de aprendizagem desco- briram que clas obtém um apoio muito maior, ndo s6 da gestéo, mas também dos préprios participantes dos programas. Set claro sobre a DI ~o resultado empresa- rial que se deseja — torna mais facil conceber uma intervengio mais especilica Também ¢ prerrequisito para documentar os resultados com eficiéncia (D6). Por fim, ter clareza na definigao dos resultados permite que as organizagées de aprendi- zagem vengam: elas podem demonstrat ambiguamente o seu valor porque sabem 0 que o sucesso significa para os negécios. ‘No capitulo sobre a DI, nés sublinhamos a importancia de assegurar que exista um alinhamento aberto, transparente ¢ aparente entre as necessidades empresatiais eas metas das iniciativas do aprendizado. Nés damos linhas gerais para distinguir entre resultados empresariais ¢ do aprendizado, e para diferenciar entre problemas de desempenho que possam, ¢ nao possam, ser melhorados mediante o treinamento. Incluimos ferramentas ¢ orientagées, pois ter um didlogo com lideres empresariais é necessario para garantir uma conexio, Destacamos os beneficios de entender a cadeia de valor do aprendizado, de mapear o impacto esperado, escolher os proble- mas corretos ¢ gerenciar as expectativas. D2 ___Desenhar uma experiéncia completa O segundo tema deste livro é que converter o aprendizado em resultados empresariais um processo, néo um tinico evento. Organizagées de aprendizagem precisam ser mui- to mais explicitas e objetivas em relagio ao processo por meio do qual o aprendizado é transformado em resultados, do que tem sido 0 usual no passado (ver Figura 1.3), O aprimoramento do processo requer considerar todos os fatores que afetam o resultado e destacar ¢ dar atengio especial aqueles que tiveram influéncia mais pro- funda. A D2 para o progresso do aprendizado, portanto, é desenhar uma experién- cia completa. A énfase esté em completa, o que significa incluir 0 que acontece antes e depois dos periodos formais da instrugio como parte do desenho. Historicamente, sistemas de desenho instrucional e organizagées de educagéo corporativa se focavam primordialmente no “curso” ~ 0 periodo e método de ins-6 6Ds truco ~ com relativamente pouca atencio prestada a0 que acontecia antes e, espe- cialmente, apés a instrugio. Os resultados da pesquisa sio claros, contudo. O que “cerca” 0 programa — 0 que acontece antes e depois do treinamento ~ é tio impor- tante quanto 0 curso em si para determinar os resultados. © “ambiente de transfe- réncia” no local de trabalho do participante tem um impacto particularmente pro- fundo; de fato, ele pode consolidar ou derrubar o valor de qualquer programa de aprendizado. Figura 13 Treinamento e desenvolvimento precisam desenhar uma experiéncia completa ON ae Raises yy Ol Rese Ed “Eu acho que vocé precisa ser mais explicito aqui no passo dois.” © Sidney Harris/Condé Nast Publications. Dispontvel em: . AD2—desenhar uma experiencia completa ~ reconhece que, do ponto de vista dos participantes, a experiéncia do aprendizado comega bem antes do curso formal. Ela também deve continuar muito depois, até que eles tenham melhorado seu de- sempenho e gerado os resultados (ver Figura 1.4), A D2 exige um novo paradigma: a drea de treinamento é responsavel por oti- mizar a experiéncia total de quem aprende ~ nao s6 0 que acontece em sala de aulaIntrodugio 7 (ou o seu equivalente virtual, eletrénico, ou informal). Os programas eficazes de aprendizado tentam ao maximo uma abordagem abrangente ¢ sistémica; eles pres- tam atengio especial ao impacto que os gestores dos participantes tem ¢ como 0 ambiente de trabalho transfere aprendizado e resultados. Desenhar iniciativas de aprendizado que cumpram todos os fatores que influenciam os resultados — in- cluindo aqueles fora do escopo tradicional de treinamento e desenvolvimento ~ é mais importante agora do que nunca; organizagées de aprendizagem estio cada vez mais sendo financiadas com base no valor empresarial que geram (ou deixam de gerat) No capitulo sobre a D2, examinamos 0 que torna uma experiéncia completa ¢ quais elementos tém mais impacto na transferéncia do aprendizado e na ctiagao de valor comercial. Sugerimos métodos e ferramentas para otimizar os resultados, al- guns dos quais desafiam o pensamento convencional. Argumentamos que organi- zagbes de aprendizagem precisam redefinir 0 que significa “terminar um curso”. O trabalho dos participantes no esta completo quando eles chegam ao final de um médulo on-line, ou ao tiltimo dia de aula; a verdadeira linha de chegada para o aprendizado é a entrega documentada de resultados empresariais. Nés mostramos que melhorar o ambiente de transferéncia ¢ fornecer um apoio pés-instrucional para o desempenho do participante séo oportunidades particularmente ricas para se obter o progresso. “A verdadeira linha de chegada para o aprendizado 6a entrega de resultados empresariais.” Figura 14 A experiéncia do aprendizado completo engloba muito mais do que 0 periodo de instrugao - A.Experiéncia de Aprendizado Completa ~ ouvir Transferénciado | Alcangar os Convite ou Instrugae: f Prepar rend: ratica | resul falar do inscrigao PAKAGAO | curso” | aPrendizado e pratica resultados programa com 0 apoio e expertise X / Foco histérico do treinamento @ desenvolvimento Desenhar uma experiéncia completa permite que organizagées de aprendizagem cumpram a promessa plena de gerar valor para a organizagao, Uma vez que progra- mas de treinamento desenvolvimento demandam tempo e custam caro, todo mundo se beneficia quando eles sio planejados ¢ administrados de uma forma que maximize as probabilidades de sucesso.8 6Ds D3 __Direcionar a aplicacao AD3 que caracteriza programas de alto impacto € que eles sio determinados para facilitar a aplicagéo. Ou seja, seus desenhos instrucionais comegam com uma fina- lidade em mente ~ 0 que os participantes devem fazer de forma diferente ¢ melhor —e, entéo, conscientemente selecionar estratégias para ajudé-los a fazer uma ponte entre “aprender — fazer” (ver Figura 1.5). Direcionar a aplicacéo significa selecionar o que ensinar e como ministrar 0 ensino da maneira mais eficiente, baseando-se nos resultados empresariais deseja- dos ¢ nos comportamentos necessirios para atingi-los. Significa usar abordagens instrucionais, tecnologias ¢ estratégias de apoio que acelerem a transferéncia do aprendizado ¢ aplicasio no trabalho. No cerne da D3 esta o principio de que o aprendizado cria valor somente quando ¢ aplicado, portanto, a forma pela qual ele éentregue deve refletir ¢ facilitar a maneira com a qual seré usado. No capitulo D3, olhamos para formas inovadoras com as quais organizagées de aprendizagem de ponta estio fazendo pontes entre a lacuna aprender ~ fazer, a0 tornar clara a relevancia do material; mostrar como cada elemento esta conectado aos verdadeiros assuntos empresariais; motivar a aplicacéo ao responder & questio “o que hé nisso para mim?”; ¢ ajudar os participantes a prepararem-se ¢ planejarem a aplicacéo em seu local de trabalho. Revisamos insights sobre o que torna o apren- dizado memoravel e damos ferramentas para mapear a cadeia de valor ¢ monitorar a percepcio da utilidade do programa. Figura 1.5 ‘Sempre existe uma lacuna entre aprender e fazer; a meta da D3 6 transpor essa lacuna een eta) rea) err © 2008 Fort Hill Company. Todos os direitos reservados.Inuodugio 9 D4 __Definir a transferéncia do aprendizado ‘Como as empresas investem no aprendizado para identificar as necessidades ¢ opor- tunidades empresariais, as suas metas sio, com efeito, metas empresariais. E eles devem ser tratados assim. Em qualquer empresa bem-geridas, os sistemas existem pata definis, medir, monitorar ¢ recompensar os resultados das metas empresatiais, Historicamente, contudo, nio existem mecanismos assim para as metas do apten- dizado — transferéncia (ver Figura 1.6). Os participantes dos programas recebem permissio para defini-los ¢ esquecé-los, Relativamente pouca elucubragio foi atin- gida. “Converse com qualquer grupo de leigos ou profissionais sobre o que nio esta funcionando no atual proceso de treinamento ¢ desenvolvimento, ¢ a maioria iré dizer que é a falta de um acompanhamento pés-treinamento sério” (Zenger, Folh- man & Sherwin, 2005, p. 30). A transferéncia do aprendizado é 0 processo de colocé-lo em pritica de uma forma que melhore o desempenho. A D4 que caracteriza organizacées de aprendi- zagem eficazes é que elas dirigem a transferéncia do aprendizado de volta para negécio. Elas nao deixam isso a0 acaso ou 3 iniciativa individual. Ao contratio, criam sistemas ¢ processos para incentivar ¢ gerenciar ativamente os processos de transferéncia. A D4 inclui se certificar de que os participantes estabelegam (ou se- jam designados para) as metas corretas, que transfiram o aprendizado para o traba- Iho que fazem, ¢ que seus gerentes os responsabilizem por fazé-lo. “As metas do aprendizado s4o, com efeito, metas empresariais.” Figura 16 Atransferéncia do aprendizado ¢ 0 elo mais fraco em programas de treinamento e desenvolvimento (0k, vom frente empire | [mas no plang atconar ][ Sei coma ar, nesnao || _bom,procsorr para ‘aqueletenamontona || alguma cosa. segur. J} temas mesmo tompa emo assunto ‘companti, muta cao. ‘ © Grantland Enterprises. Disponivel em: . Usada sob permissao. No capitulo sobre a D4, apresentamos 0 conceito do aprendizado sucata e 0 aleo custo de nao se fazer nada para garantir a transferéncia. Explicamos os elementos10 6Ds que definem o ambiente de transferéncia e determinam os resultados que o treina- mento enfim proporciona. Revisamos o que € necessério para melhorar o desempe- ho e discutimos progressos no gerenciamento do processo de transferéncia do apren- diz exemplificar em que medida dar apoio 4 transferéncia do aprendizado aumenta 0 valor de programas que ja sio eficientes. do que a tecnologia tornou possivel. Finalmente, fornecemos casos para D5 Dar apoio a performance Empresas que levam a sério receber 0 retorno de seu investimento em treinamento ¢ desenvolvimento entendem que o trabalho nao esté terminado até que 0 novo conhecimento ¢ as habilidades sejam aplicados com sucesso, de uma forma que melhore o desempenho. Elas reconhecem que melhorar em qualquer coisa requer pratica ¢, quando tentam algo novo, as pessoas precisam de apoio ¢ treinamento (Figura 1.7), Figura 17 Programas de treinamento e desenvolvimento criam mais valor quando incluem apoio e a atribuigao de responsabilidade Apoio + Atribuigao de responsabilidade ‘Apenas atribuigao de responsabilidade Valor Comercial Criado Apenas apoio Para maximizar a probabilidade de entregar resultados empresariais mais signi- ficativos, organizacées de aprendizagem altamente eficientes praticam a DS: elas distribuem varias formas de apoio continuo ao desempenho apés o periodo instru-Introdugio 11 cional. Elas trabalham com a alta lideranca para desenvolverem uma cultura na qual os gerentes entendem que tém a responsabilidade de dar apoio a0 aprendizado. Eles “colocam o recurso onde estéo suas necessidades” ao realocar parte de seus recursos de instrugio pura, para instrugo somada ao suporte do desempenho, a fim de obrer transferéncia e aplicagéo. No capitulo sobre a D5, fazemos a analogia entre suporte ao produto ¢ apoio 20 desempenho, para obter a transferéncia do aprendizado. Exploramos as trés fontes de apoio ~ materiais, sistemas e pessoas ~ ¢ damos exemplos. Discutimos a necessi- dade de equilibrar a atribuigao de responsabilidade e o suporte ¢ as novas demandas que isso traz para a organizasao do aprendizado e para a gestao na linha gerencial Damos uma atencao especial para o gerente participative porque ele tem um gran- de impacto se 0 aprendizado sera aplicado ou sucateado. Nés contra argumentamos com os motivos que os gerentes alegam ter para ndo dar mais apoio ao uso do «rei- namento ¢ fornecemos passos especificos para garantir que o ambiente de transfe- réncia seja favordvel aos resultados. D6 _Documentar os resultados ‘As principais questées que precisam ser respondidas sobre qualquer iniciativa de treinamento ¢ desenvolvimento sio estas: fez uma diferensa positiva? Atingiu os resultados pretendidos? Valeu a pena? AD6 trata de documentar os resultados de uma forma relevante, convincente € que dé credibilidade, para justificar investimentos posteriores ¢ uma melhoria con- ténua ao suporte. Evidéncias dos resultados sao necessérias para justificar um inves- timento continuo em qualquer iniciativa comercial. Treinamento nao é excecio, especialmente em uma época de arrocho financeiro. Na atmosfera empresarial de hoje, as companhias precisam melhorar constantemente a eficécia e eficiéncia de todos os seus processos empresariais para continuarem competitivas. Organizagées de aprendizagem devem set modelos de melhoria permanente Mas isso s6 é possivel, ¢ 0 investimento continuo sé é garantido, quando ha evidén- cias inequivocas de que a iniciativa agrega valor. Os dados requisitados sio os que documentam os resultados da importincia do empreendimento ~ néo apenas da ati- vidade (pessoas treinadas, cursos dados), satisfagio dos que aprendem (rea¢io) ou até mesmo 0 montante aprendido (ver Figura 1.8), “Organizacées de aprendizagem devem ser modelos de melhora permanente.” A D6 ~ documentar os resultados ~ ¢ essencial para dar apoio a um ciclo de aprendizado continuo, de inovasao, adapca¢io melhoria. Os resultados de um12. 6Ds programa sio a matéria-prima para o préximo ciclo de definigao de resultados, desenho de experiéncias, determinasio, diresao, distribuigio e documentagao. Um ciclo infinito de reinvengao ¢ renovagio garante que a educagio corporativa acom- panhe ritmo do competitive ambiente de trabalho em constante mudanga, a forca de trabalho ¢ as necessidades empresariais, No capitulo sobre D6, discutimos por que as organizacées de aprendizagem tém que documentar os resultados. Estabelecemos uma diferenga entre a necessi- dade da métrica para administrar a organizagéo do aprendizado ¢ os verdadeiros resultados que s4o 0 que interessa para o negécio. Damos prineipios a serem se~ guidos para a avaliagéo do programa ¢ conselhos sobre o que mensurar, de que forma coletar e analisar a informagio e, especialmente importante, como "ven- der" os resultados. Figura 1.8 Os resultados que interessam aos negécios séo 0s comportamentos e resultados no trabalho Linha do Tempo do Aprendizado aos Resultados. Desempenho Treinamento ou Aquisigao de Transterir meen ‘outro aprendizado | novas habilidades ‘aprendizado melhorado estruturado e conhecimento para o trabalho (ecultades Formas de Medigdes que realmente |) medigao mais comuns _interessam para o negécio Resumo Programas de aprendizado sio investimentos que uma empresa faz para aumentar o valor ea eficiéncia de seu capital humano. A gestéo tem uma responsabilidade fiducidria ¢ ética em garantir que esses investimentos produzam um retorno: resul- tados que melhorem desempenho ¢ a competitividade. Identificamos seis disciplinas que transformam educagéo em resultado para 0 negécio — as 6Ds ~ que caracterizam alto valor, evolucao do aprendizado e inicia~ tivas de desenvolvimento (ver Figura 1.9). Organizacées de aprendizagem que ado- taram as 6Ds como principios operacionais ¢ que as tém praticado diligentemente aumentaram a contribuigao que o aprendizado traz para 0 sucesso das empresas (ver Caso em Pauta 1.2), Como resultado, organizagées de aprendizagem que usam as 6Ds gozaram de um aumento correspondente no reconhecimento apoio que recebiam.Introdugio 13 Figura 1.9 As 6Ds que transformam educagao em resultado para o negécio D1 p2 bs Determinar Desenha Direcionar 0s resultados uma ‘i para negsco xperiincia aaplcacéo + Liga os objtvos do + inclu todas as quato tases» Dd relovanca@ programa is necessidades "do aprendzado uta ao conto empresariais * Planeja e gerencia o '* Da tempo para praticar + Descreve o que os processo de transfréncia "com feecbace participates tao de Ge aprendzado «Use mstocos que diferente * Redefine a linha de tornam o aprendizado * concorda com adetiiglo _”chegada como 08 imemordve de sucesso recutadoe no trabalho Ds Dé aati sono Documenta do aprendizado performance 08 resultados + Reconhece altansteérca + Frvoheoegerentes dos * Mado o que intrssa comouume partecriica so” parteipantes paraos apoicores processo * Dé auxiio no trabalho (esultados da D1) +Tata 08 obetvos do aistomas ce supotea0 + Usaisights para aprendiado come desempenno drecionar aetna bles emposaras carzrteedeponitiidade ——_comhus + ori sistomas eprocessos _"dotrenamentoefeedack + Comerciaizaos ue deem sypone a resultados com tanaterénia scinistas-chave Nos capitulos seguintes, nés exploraremos cada uma das 6Ds em profundidade ¢ daremos ferramentas praticas e conselhos para a implantacéo delas. Cada discipli- na esté ilustrada com exemplos de casos ¢ insights de lideres corporativos. Nossa experiéncia em ajudar as empresas a implantar as 6Ds renovou nosso otimismo em relagio a pessoas, aprendizado e organizacées. Fomos privilegiados em trabalhar com profissionais do aprendizado ¢ de linha criativos ¢ talentosos, ¢ de vermos 0 progresso dos resultados; acreditamos estar no comeco de um verdadeiro renasci- mento da educagio corporativa. Estamos confiantes de que vocé iré ampliar os principios articulados neste livro para atingir um sucesso ainda maior. E estamos ansiosos para escutar suas histérias.14 6Ds Caso em Pauta 12 As 6Ds na Kaiser Permanente Fundada em 1945, a Kaiser Permanente é a maior empresa n&o lucrativa de planos de satide da nagao, servindo 8.6 mihdes de membros. No campo da saiide altamente mutavel, treinamento e desenvolvimento sao especialmente importantes para ajudar a Kaiser Permanente a cumprir sua misséo de dar sauide de qualidade para seus mem- bros e suas familias, e contriouir para o bem estar de-suas comunidades, Robert Sachs, Ph.D,, 6 vice presidente de aprendizado e desenvolvimento, Ele in- troduziu as Seis Disciplinas na Kaiser Permanente por causa do "foco nos resultados, a ideia de criar impacto e o conceito de desenhar uma experiéncia completa. Nao se trata apenas daquilo que acontece dentro das paredes durante a instrucao — seja uma sala de aula, curso virtual, ou 0 que for-, mas como preparar as pessoas para ajuda las a traduzir 0 que aprenderam em resultados. Historicamente, somos uma organizagao bastante descentralizada, entdo prova- velmente obtivemos nosso aprendizado de alguma maneira imaginavel. As 60s nos deram uma estrutura de trabalho que era facil de ser entendida e ensinada, de forma que as pessoas pudessem aplicd la, Tanto-a visdo quanto a estratégia eram de que todos nés irfamos usar essa estrutura para reflatir sobre nosso trabalho. ‘enho um grupo que faz uma grande quantidade de design instrucional para nos- Sos programas centtais de aprendizado, e, entdo, ele comegou a modificar o design da sua estrutura de trabalho e metodologia, para incorporar as Seis Disciplinas. E dificil tomar o impacto totalmente tangivel do ponto de vista dos délares @ centavos porque grande parte do que aplicamos até aqui tem sido treinamento de lideranga em geral. Mas estamos claramente pegando pessoas que esto ativamente se esforgando para traduzir as coisas que elas aprenderam no programa para a vida real. Fizemos algum trabalho em ROI, ¢ ainda hd oportunidade de refinar nossas me- dig6es de impacto comercial, mas vernos as pessoas sendo mais efetivas na admi- nistragao de suas equipes, diminuindo o tempo que leva para trabalhar em assuntos relacionados aos funcionérios, @ tornando as reunides muito mais eficientes e efeli- vas como resultado da aplicagao de algumas das habilidades adquiridas durante seus programas. Também vernos as pessoas assumindo t6picos mais estratégicos ampliando os seus relacionamentos estratégicos. Esses foram alguns dos resulta- dos tangiveis", ‘Alan Jang, gerente sénior da equipe de solugdes do aprendizado, disse: “Para que as solug6es de aprendizado sejam bem-sucedidas na Kaiser Permanente, o que sig- nifica atingir resultados que impactem nos negécios, tivemos que criar uma nova linha de chegada no treinamento. 0 treinamento no termina com o final do curso; ele tam bém inolui suporte @ acompanhamento, As [Seis Disciplinas] nos deram a estrutura para fazer isso” (citado em Chai, 2009).Introdugio 15 Pontos de ago Para lideves do aprendizado Avalie até que ponto voos pratica as 6Ds. Selecione um programa pelo qual vocé 6 responsdvel que tenha importancia estratégica e um grande potencial de contribuigéo. + Pontue 0 programa selecionado utiizando 0 cartao de pontuago das 6Ds (Exibigao 1.1). Decida qual disciplina, se fortalecida, ira produzir a maior melhoria mais rapida- mente (“a fruta pendurada mais baixo" Use os capitulos relevantes deste livro € © conhecimento de sua organizagao para desenvolver um plano. Apresente suas descobertas, 0 alvo, seu plano e justifique a causa para a equi- pe de gestio, Solcite recursos e a cooperago necesséria para implantar suas recomendagées. Avalio 08 resultados e repita 0 processo para direcionar a melhora continua. Para lideres de linha Pense sobre as necessidades criticas do negécio que podem ser tratadas (a0 menos em parte) por um programa de aprendizado e desenvolvimento; entéo complete a planitha na Tabela 1.1 + Naprimeira coluna, chamada “Necessidades Criticas do Negécio”, escreva as oportunidades ou desafios mais urgentes no negécio que o treinamento pode ajudar a resolver. * Na segunda coluna, chamada “Condigées de Satisfagéio”, descreva os re- sultados que vocé precisa ter para considerar 0 programa um sucesso — que pessoas irdo fazer melhor ¢ diferentemente e o impacto empresarial ue isso tera, * Na terceira coluna, chamada “Evidéncia Aceitavel", descreva a informagao ue vocé precisara para ter certeza de que o programa esta dando certo. Que tipo de dados voos iré considerar relevante e crivel? Mostre a planitha completa para o responsavel por treinamento e desenvolvi- mento, Pergunte se sera possivel entregar os resultados esperados, Entdo, trabaihe junto com ele para fazer a coisa acontecer. Se voc8 jé estiver investindo em treinamento e desenvolvimento (por meio de uma unidade interna ou vendedores externos), use o cartéo de pontuagao das 6Ds (Exibi¢do 1.1) para identificar as 4reas de melhoria mais promissoras. Pega a0 responsdvel pelo aprendizado fazer o mesmo @ compare os resultados. Use os capitulos relevantes deste livro para desenvolver conjuntamente um plano de methoria.Cartao de pontuagao de aprendizado e aplicagao das 6Ds Use esta ferramenta para avaliar a prontidéo do programa para entregar os resultados. Para cada um dos itens abaixo, marque a caixa que descreve melhor o programa usando 0 seguinte cédigo: 1=Nada 2=Umapequena parte 8 = Mais ou menos 4=Uma grande parte 5 = Quase tudo. 1. As necessidades empresariais so ber-entendidas. Os resultados antecipados do treinamento no trabalho (7) (2) (3) |) & so claramente mensurdveis e definidos 2, O desenho do programa cobre o processo completo do convite & aplicagao até a medigao dos resultados. 3. Arelevancia de cada sego para 0 negécio esta explicitamente estabelecida; a aplicagao é sublinnada © tempo todo, assim como a expectativa para a agao, coon 4. Um processo robusto e tempo suficiente sao dados aos participantes para estabelecer metas fortes, planos (1) (2) (3) (4) & de ago e preparar a comunicagao com os demais. 5, Apés 0 programa, os participantes sao lembrados, periodicamente de seus objetivos e da oportunidade (1) @) de aplicarem aquilo que aprenderam. 6. Os gerentes dos participantes esto ativamente envolvidos durante 0 periodo pos programe. Eles revisam e concordam com os objetivos e aguardam @ monitoram 0 progresso. VABa¢e 7. Os participantes continuam a aprender uns com os outros apés 0 programa. Materiais e consehos esto (1) (2) @) @) & disponiveis para ajudé los a atingirem suas metas. 8. Os participantes podem envolver facilmente os coachs para pedir feedback, conselhos e suporte, © grupo & rastreado e apoiado durante a fase de aplicagao (96 programa). 9. Os resultados no trabatho so medidos com base nos resultados esperados, identificados anteriormente (1) (2) (3) (4) 5 0 programa F 10. Um proceso ativo de methoria continua é usado Bi para fortalecer a preparagéo, 0 programa e a aaa@ transferéncia de aprendizado, Pontuagao Total:Introdugio 17 Instrugdes de pontuagao: some o valor numérico (1 a5) de todas as caixas selecio- nadas. A pontuagao maxima possivel 6 50. Use a tabela abaixo para avaliar a disponi- bilidade do programa em entregar resultados valiosos de acompanhamento. >45 Excelestiabilidade de resultados mensurdveis ¢ retorno para os investi= mentos no programa, Ago: continue a abordagem disciplinada do aprendiza- do; fortalega os itens que pontuaram menos. 33-44 Probabitiitada de obter resultados positivos, mas o resultado pode ser menos do que 0 ideal. Ago: fortalecer 08 pontos mais fracos para aumen- tar a pontuagéio acima de 44 <32 Resultatiasos e um retorno adequado do investimento so menos prova- veis. Ago: revise 0 programa de forma sistémica, © 2008, Fort Hill Company. Usado sob permisséo, Tabela 1.1 A planitha do aprendizado para resultados Necessidades Criticas | Condigdes de Satistacao \cia Aceitavel do Negécio (que o {oe que seré diferente seo | (que dados sao treinamento pode programa for um, necessérios para mostrar ajudar a enderegar) sucesso?) que o programa esta funcionando?)