UC: ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO DA EMPRESA

Docente: MSc. Laurinda Sacala

Ano Lectivo: 2020
3. ANÁLISE ESTRATÉGICA
3.1. Recursos e competências (VRIO)
O modelo VRIO baseia-se na integração de dois modelos teóricos: posicionamento
estratégico e visão baseada em recursos. Visto como um modelo simples e de fácil
compreensão, pode ser aplicado em casos e cenários de negócios.

Os recursos de uma empresa são classificados em capital físico, capital humano e capital
organizacional. O capital físico é representado pela tecnologia, equipamentos, localização
geográfica ou acesso a matéria-prima. Assim, o capital humano conta com a capacidade
intelectual e de relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas, sejam os gestores,
sócios administrativos ou os trabalhadores em geral. E logo, o último, capital organizacional,
diz respeito a estrutura formal da empresa, a forma como ela se organiza, suas ferramentas
de controle, seus sistemas de coordenação e as relações informais entre os grupos (BARNEY,
1991).
Colocando os recursos internos da organização em foco como geradores de vantagem

competitiva sustentável, e não apenas focando no ambiente externo. Sendo assim, tem-se

um elemento inédito: um modelo integrador amplo o suficiente para ser aplicado na análise

de casos e cenários de negócios e simples o suficiente para ser compreendido e

compartilhado, analisando apenas o seu ambiente interno (BARNEY; HESTERLY, 2011).

O Quadro 1 apresenta a caracterização dos atributos do modelo VRIO. Esses elementos

partem de quatro questões-chave que se devem fazer sobre um recurso ou capacidade para

determinar seu potencial competitivo (BARNEY; HESTERLY, 2011).

MODELO VRIO
Conceito
VALOR Identifica as ameaças e oportunidades
no
ambiente externo, além de reconhecer
que o valor de um recurso específico
torna-se dinâmico ao longo do tempo.
Questão- Chave
Os recursos e capacidades permitem
que a empresa explore oportunidades
externas e/ou
neutralize uma ameaça ocorrida no
ambiente?

RARIDADE Verifica o quão competitiva uma Os recursos são controlados

empresa é atualmente por um número de
quando dispõe de um determinado empresas concorrentes?
recurso,
extremamente valioso, porém
vastamente
disponível, buscando vantagem
competitiva.
IMITABILIDADE Facilidade ou custo com que uma As empresas sem os recursos
empresa enfrentam uma desvantagem de custo
pode dispor de um recurso para para obtê-los ou desenvolvêlos?
substituir outro mais raro ou custoso,
que devem ser consideradas.
ORGANIZAÇÃO Existe quando as diretrizes, sistemas e As outras políticas e procedimentos da
procedimentos da empresa são empresa estão organizados para
organizados para dar suporte à sustentar a
exploração de seus recursos valiosos, exploração de seus recursos valiosos,
raros e custosos de imitar. raros e custosos de imitar?
Baseando- se no pressuposto dos recursos que a empresa dispõe, se cria a necessidade de
organizá-los e construir uma estrutura, de modo que os mesmos possam ser usados como
fontes de vantagem competitiva. A utilização do modelo VRIO actua como parâmetro
organizador dos recursos e competências, fazendo com que eles gerem valores significativos
para a estratégia da empresa. Para que o recurso seja considerado válido, de modo a gerar
valor, é preciso que contenham determinados atributos que servem para selecionar os
recursos em potencial (BARNEY; HESTERLY, 2011).

O modelo VRIO, fundamentado na visão baseada em recursos, demonstra quais são as

características que os recursos devem possuir, a fim de gerar vantagem competitiva que se
tornem ainda mais duradouras e eficazes. As questões propostas desenvolvem análises que
visam bloquear ameaças originadas no ambiente externo e permite explorar oportunidades
(LACERDA, 2014).

O Quadro 2 expõe os resultados de vantagem competitiva que a empresa pode atingir, a

partir do mapeamento e classificação dos recursos (BARNEY; HESTERLY, 2011).
De acordo com o modelo VRIO, as empresas com recursos valiosos, raros, difíceis de imitar
e com poucas chances de serem substituídos obterão resultados superiores aos das
organizações sem esses recursos existindo assim uma vantagem competitiva em longo
prazo.

Os recursos úteis para formulação de estratégias e criação de valores são aqueles que
detêm valores para a empresa. Quando estes pontos são identificados, se tem material para
que os gestores analisem e trabalhem uma forma de usá-los a favor do desenvolvimento e
evolução da empresa (LACERDA, 2014).

3.2. Cadeia de valor

Uma das ferramentas utilizadas pelas organizações para compreender o seu
posicionamento e seus inter-relacionamentos com outros agentes económicos é a análise
da cadeia de valor, o que envolve o exame de quatro áreas fundamentais:
Seguindo o delineamento de Porter (1986), uma empresa é uma cadeia de valor, representada por uma
série de processos inter-relacionados. Assim, para se compreender a empresa é necessária a efectiva
compreensão das relações entre os processos que a compõe e, além disso, reconhecer também que
uma empresa deve ser vista dentro do contexto de uma cadeia global de actividades, onde é gerado o
valor.

Ainda segundo Porter (1990), a cadeia de valor é o ponto de partida para a gestão estratégica de custos,
pois a análise da mesma indicará quais são os elos que agregam mais valor ao produto, que utilizam
mais activos e que consomem mais actividades, propiciando ao gestor oportunidades de direccionar
acções de melhorias.

A cadeia de valor, para Carvalho e Laurindo (2003, p.111), [...] “é um conjunto de actividades
tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios”.
Considerando-se que cada uma destas actividades é uma atividade de valor, tem-se que a capacidade
de agregar valor a esta actividade, em relação ao seu concorrente é o pilar da vantagem competitiva.
Observa-se, pelos conceitos apresentados, que a cadeia de valor procura olhar a empresa como
um conjunto de actividades inter-relacionadas que busca agregar valor específico ao cliente. Além
disso, a compreensão da cadeia de valor torna-se necessária, para consolidar as relações
ambientais entre as empresas, na perspectiva da interdependência dos valores e pesos de cada
agente económico, o que impacta no sucesso e na sobrevivência da organização no mercado.

A utilidade da cadeia de valor, dentre outros aspectos, é apontar o modo como uma empresa
pode determinar uma estratégia de custos a fim de tornar-se mais competitiva, além de abordar a
interação entre custo e diferenciação, numa realidade de atividades desenvolvidas para se
conseguir produtos aos anseios dos clientes.

A análise da cadeia de valor segundo Hansen e Mowen (2001), serve para subsidiar o processo de
gestão estratégica da empresa, pois permite compreender e agir sobre a estrutura patrimonial,
económica, financeira e operacional das suas principais atividades, processos e entidades.
O objectivo maior é conquistar e manter a vantagem competitiva fornecendo subsídios para
o processo de formulação de estratégias e tomada de decisão. A esse respeito, Rocha (1999)
destaca as seguintes utilidades da análise da cadeia:

a) Detectar ameaças (exemplo: a entrada de novos e melhores produtos no mercado, a um

custo menor que o da empresa);

b) Identificar estágios fortes e fracos de cada produto (elaborando assim estratégias de

marketing, vendas e até mesmo a substituição do produto);

c) Detectar oportunidades de diferenciação (com relação ao produto ou serviço do

concorrente oferecendo um maior valor agregado ao cliente);

d) Identificar os principais determinantes de custo (verificar as actividades que não agregam

valor ao produto e, portanto, não essências à sua fabricação, com o intuito de eliminá-las);
e) Verificar as oportunidades de redução de custos;

f) Pode-se comparar a cadeia de valor da empresa com a cadeia de valor do concorrente, sendo
que essa análise tem um papel central na gestão estratégica, em decorrência dos impactos que
pode provocar nos resultados.

O Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter

A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar actividades específicas
através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de
actividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as
actividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afecta os lucros.

Elementos na Cadeia de Valor de Porter

Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs
comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de
actividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em actividades primárias e de suporte,
conforme se mostra no esquema abaixo.
As actividades primárias relacionam-se directamente com a criação física, venda, manutenção e suporte
de um produto ou serviço. Essas actividades genéricas primárias são as seguintes:

Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de inventário,

marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores são um factor decisivo
para a criação de valor.

Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e outras

atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes.

Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao cliente,
incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à
organização.

Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem
os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo
como os transmite.

Serviço: as actividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui
incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, actualizações, etc.
As actividades de apoio ajudam as actividades primárias. Aqui podemos encontrar:

Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística, assuntos
públicos, de qualidade, etc.

Gestão de Recursos Humanos: As actividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento

(educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são
uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas
práticas de RH.

Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades

da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design,
etc.

Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos

necessários para trabalhar aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui
também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.
Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter?

Para identificar e compreender a cadeia de valor da sua empresa deve seguir os seguintes
passos:

Passo 1: Identificar as sub-actividades para cada actividade primária:

Determine que sub-actividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3
tipos diferentes de sub-actividades:

Actividades directas: criam valor por si próprias;

Actividades indirectas: permitem que as actividades directas funcionem sem problemas;

Actividades de garantia de qualidade: asseguram que as actividades anteriores cumprem

os padrões necessários.

Passo 2: Identificar as sub-actividades para cada actividade de apoio;

Determine as sub-actividades que criam valor dentro de cada actividade primária. Por exemplo,
como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações,
logística de saída, etc.

Também aqui deve tentar encontrar actividades directas, indirectas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-actividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa.

Passo 3: Identificar ligações:

Encontre as ligações entre todas as actividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas
ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor.

Passo 4: Procurar oportunidades para aumentar o valor:

Reveja cada uma das sub-actividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las
ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes.

A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.
3.3. Benchmarking
O benchmarking é uma técnica que auxilia as organizações a melhorar a sua posição
concorrencial através da observação dos seus concorrentes. Para o efeito, devem identificar as
organizações e práticas padrão (best-pratices), que devem procurar reproduzir com as
adaptações necessárias à sua organização. Analisemos de seguida o processo de
benchmarking:
3.4. Ética nos negócios e responsabilidade social

Conceito de ética

O que significa Ética?

O valor moral da conduta humana e os princípios que deverão governar essa conduta.

Um código de conduta social, religioso ou civil considerado correto, nomeadamente, de um

dado grupo profissional.
(Definições do dicionário referidas em Torrington, Hall & Taylor, Human Resource Management 7e, © Pearson
Education Limited 2008).

Ética nos Negócios

Parte da cultura de um dado negócio;

Define normas de comportamento que os empregados devem seguir (têm autoridade

moral e são convenientes);
Estabelece linhas de orientação a serem seguidas por determinados grupos profissionais
(ex. advogados, psicólogos, médicos, etc).

Código de Ética

No princípio dos anos 90, 1/3 das maiores empresas britânicas tinha um código de ética

escrito;

Como é que esses códigos são entendidos pelas pessoas a quem eles se aplicam?

É necessário que todos os códigos sejam compreendidos, apreciados e que os desejam

honrar.
Necessidade de Princípios Éticos
As pessoas procuram justificações para as suas decisões e acções.
Ética e Responsabilidade Social

A organização ética é necessariamente uma organização socialmente responsável.

A organização que guia os seus colaboradores quanto aos valores a observar não só gera
um melhor ambiente interno como evita problemas externos (clientes, fornecedores,
autoridades publicas, etc.)

A RS é uma consequência ética que leva a organização a aceitar ser responsabilizada pelos
seus impactos na sociedade e no ambiente.

Reflexões sobre a Responsabilidade Social

Começou então a generalizar-se o princípio de que as Organizações/ Empresas não têm só

por objectivo alcançar o lucro (responsabilidade económica).

Mas visam também objectivos sociais (responsabilidade social).

Ao objectivo da maximização do lucro (benefício) tem-se procurado associar o objectivo
de “Serviço à Sociedade”.

O Serviço à Sociedade - pressupõe uma tomada de posição acerca do papel a

desempenhar pelas empresas na sociedade actual (funções, poder, obrigações, etc.) e
redistribuição duma parte dos seus lucros.

A Empresa deve prestar contas perante accionistas, clientes, trabalhadores e Comunidade.

Código de Conduta Profissional
Ética Internacional

•Os padrões éticos variam;

•A dimensão internacional da responsabilidade social ainda necessita ser desenvolvida;

•Joga-se entre governos e empresas multinacionais.

Dilemas éticos actuais

•Ambiente;

•Igualdade de Oportunidades

•Emprego

•Qualidade de vida no trabalho

•Tecnologias de Informação

•Auto-desenvolvimento

•Personalização
Emprego
Qualidade de vida no trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho deteriorou-se?

• Stress Ocupacional (excesso/falta de trabalho; ambiguidade de papéis, má supervisão, etc );

• Ausência dos sentimentos confortáveis de segurança (medo de perder o emprego);

• Assédio (moral e sexual).

Iniciativas de Redesenho de Funções

Tecnologias de Informação
Auto-desenvolvimento
Personalização

•Desafio ético – o processo de gestão é para ser levado a cabo por pessoas que podem ser
vistas, com quem se pode falar e argumentar;

•GRH necessitam de um sentido ético, que lhes permita agir em contexto, compreendendo as

implicações dessas acções ao nível da empresa, de cada pessoa e da comunidade;

•GRH como um “desporto de contacto”.

3.5. Propósitos organizacionais: valores, visão, missão e objectivos
Desenvolver as declarações de visão, de missão e de objectivos ajuda a definir o foco da
organização. Quando se cria uma organização, é essencial ter um foco claro. O processo de
definir a visão, a missão e os objectivos pode servir para esclarecer os objectivos e encontrar
um nicho para a organização. Os stakeholders da organização querem garantias de que a
nova organização tem uma ideia clara do que deseja fazer e que não vai repetir iniciativas já
existentes.

Por outro lado, um processo participativo de definição da visão, da missão e dos objetivos
pode servir para disseminar a mensagem e conquistar um apoio mais amplo. Ao incluir
diferentes participantes no processo de definição, os fundadores podem atrair apoios de
importantes agentes locais e internacionais.
Uma visão e uma missão claras podem demonstrar o nível de consolidação institucional da
organização. A capacidade de articular e documentar uma visão, missão e objectivos claros
pode demonstrar a maturidade da organização.
A Missão e a Visão têm uma relação forte entre si na medida em que expressão intenções
temporais distanciadas (a actual e a futura desejada) e que pressupõem que a organização faça
um caminho (referido como lacunas na imagem) para atingir o que foi definido.

A Missão é a "razão de ser" de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está
directamente ligada aos seus objectivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada e deve
acentuar o domínio das competências centrais mais relevantes para o desempenho das
actividades previstas nos estatutos da associação. Deve ter um carácter simultaneamente
estratégico e operacional.

A elaboração da Missão deve pretender dar resposta às seguintes questões:

 Quem somos?

 Porquê e para quê fazemos o que fazemos?

 Para quem o fazemos?

 Como o fazemos?
Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de
forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser
facilmente interiorizada e comunicada, interna e externamente.

A declaração da Missão é uma maneira fácil, concisa e com impacto (se bem construída) de
comunicar aos outros o que a organização faz e o modo como o faz, pelo que também pode
ser um importante instrumento de comunicação e imagem.

“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo." Peter Drucker

A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende
posicionar-se relativamente ao meio em que se integra.
É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização
quer realizar objectivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente, de longo
prazo. Sendo assim, a visão proporciona o grande delineamento do planeamento estratégico
a ser desenvolvido e implementado pela organização.

A visão de futuro sintetiza as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e

comprometimento com seu futuro. A definição de aonde se pretende chegar permite
entender com clareza o que é preciso mudar na organização ou como ela precisa evoluir
para que a visão seja concretizada. Uma visão compartilhada une as pessoas e as impulsiona
a buscar seus objectivos apesar de todas as dificuldades. Uma organização sem visão é uma
organização sem direcção.
O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, é expresso com verbo
no futuro ou no infinitivo. Cada organização deve possuir apenas uma declaração de visão. A
Visão deve responder às seguintes questões:
 O quê e como queremos ser dentro de x anos?
 Em quê nos queremos converter?
 Quais são os nossos principais valores?

A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa, coerente com a Missão, de modo a que todos a
compreendam e sintam. Outro ponto a destacar é a importância de a Visão ser
suficientemente desafiadora - e, ao mesmo tempo, atingível - a ponto de motivar todos os
colaboradores.

A visão de futuro raramente muda, é estável. Deve ser capaz de, num único parágrafo,
esclarecer a qualquer pessoa, de dentro ou de fora da organização, o que aquela organização
pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou
seja, aplicável a qualquer organização.
Os Valores são ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da
organização acreditam. Os valores permeiam todas as actividades e relações com os atores-
chave. Os valores descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquanto
busca realizar sua visão.

Os valores são elementos motivadores que direccionam as acções das pessoas na

organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se
persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipa de colaboradores na
busca da excelência. Ao identificarmos os Valores estamos a definir os princípios intemporais
que guiam uma organização e as limitações éticas das acções da organização.
Representam crenças profundamente enraizadas, evidenciadas nos comportamentos diários
e constituem uma proclamação pública acerca do que a organização espera dos seus
membros. Para que a organização seja coerente, os valores precisam atender a determinados
pressupostos:

• Serem públicos, permitindo acesso amplo;

• Serem claros, para permitir a compreensão de todos;

• Serem obrigatório, orientando todas as situações.

Os objectivos actividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente
necessário para o êxito no cumprimento da missão e no alcance da visão de futuro da
organização. Os objectivos devem ser definidos por pessoas do nível estratégico da
organização e determinam onde ela deve concentrar seus esforços.

Deve-se escolher um número limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios assegurarão

um desempenho adequado para a organização. Os objectivos estratégicos são desafios
que, se alcançados, são suficientes para a implementação da estratégia e a concretização
da visão de futuro da organização.

Os debates acerca dos fins e dos objetivos aconteceram durante todo o processo de
planeamento estratégico, pelo que neste momento, a maior parte das decisões terão sido
tomadas e existe já uma visão clara da orientação da organização.
Tratar-se-á então de combinar as medidas concretas a tomar para atingir os resultados
visados. Existem 3 tipos de objectivos que importa definir e que podem ser organizados
numa grelha, tal como a que se apresenta de seguida:

a) Objectivos Estratégicos

Fim que se quer atingir para poder alcançar a visão de futuro da instituição. Por norma, são
amplos, não específicos, de âmbitos distintos embora todos relacionados com o eixo
correspondente.

b) Objectivos Específicos

Fins que se pretendem atingir para poder alcançar aquilo que foi identificado como
estratégico em cada eixo. Por norma são mais concretos, indicando informação de como se
vai atingir.
c) Metas

Instrumento importante para poder monitorizar e avaliar e que deve conter a seguinte
informação.

 O que vou fazer?

 Quanto vou fazer?

 Até quando?

Neste contexto, a utilização do método de elaboração de objetivos SMART pode ser útil. Este
acrónimo faz referência a:

 Specific (Específicos): os objetivos devem ser escritos de forma concisa e referir

claramente quando, como e onde as mudanças vão intervir;

 Measurable (Mensuráveis): os resultados ou o processo devem poder ser objeto de

avaliação;
 Achievable (Acessíveis): o desafio deve com certeza ser apresentado para motivar os
indivíduos, mas os objectivos devem ser realizáveis para não gerar frustração;

 Relevant and Realistic (Pertinentes e realistas): trata-se de focalizar as prioridades da

organização;

 Time-bound (Ter em conta o tempo): os objectivos devem inscrever-se num quadro

temporal delimitado.

O esquema que se apresenta abaixo pretende apresentar uma proposta de organização de

forma hierárquica dos níveis diferentes de objectivos no quadro de um Plano Estratégico.
Importa referir que existem diferentes orientações técnicas e académicas para a construção
de objectivos.
3.6. A cultura organizacional e a sua importância

•Capacidade colectiva que a organização desenvolveu para sobreviver no meio externo e

resolver problemas no meio interno (Schein, 1989).

•Percepções partilhadas pelos membros de uma organização (Robbins, 2001).

•Aspectos cognitivos, tais como atitudes, valores, normas de comportamento, e expectativas

partilhadas pelos membros de uma organização (Greenberg, 2000).

•“The way we do things round here” (Hewlett Packard).

•Um conjunto de convicções e hipóteses fundamentais partilhadas pelos membros de uma

organização e que actuam inconscientemente.

•São respostas aprendidas aos problemas de adaptação ao ambiente e de integração

interna que a empresa teve de enfrentar, que permitiram e continuam a resolver problemas

e devem ser transmitidos aos novos.

(Thévenet, 1990)
A importância da cultura organizacional

Cultura
Organizacional

Fornece um Potencia o Clarifica e

sentido de empenhamento reforça os
identidade na Missão da padrões de
empresa comportamento
•Proliferação de trabalhos sobre o tema da cultura organizacional nos anos 80 e 90.

 Ex: In Search of Excellence, de Peters e Waterman (1982).

•Conclusão dos estudos – Relevância do papel da cultura como factor de sucesso quando é

forte, isto é, quando modela os comportamentos e as formas de gestão.

 Das 43 empresas eleitas como excelentes por Peters e Waterman, 14 já não o

eram dois anos depois.

Aspectos funcionais e disfuncionais

VANTAGENS DESVANTAGENS

Confere um sentido de Impede a mudança

identidade

Inibe a diversidade
Promove o empenhamento

Bloqueia as fusões e aquisições

Direcciona o comportamento
Materiais de análise da cultura

Rituais
Histórias
e Símbolos

Pessoas
importantes

Linguagem Valores
•Pessoas importantes

– Fundadores

– Dirigentes / Líderes

– Heróis e Mártires

•Histórias

– Datas importantes

– Contexto externo

•Sinais e símbolos

– Espaço

– Cerimónias e rituais

– Vestuário

•Valores
Transmissão da cultura

Processos de
Selecção

Processos de
Socialização

Papel dos
Dirigentes
Modelo de socialização
Estágios do processo de socialização

Estágio de pré-chegada
O período de aprendizagem que ocorre antes de o novo
funcionário se juntar à organização.

Estágio de encontro
Estágio em que o novo funcionário vê o que a empresa é de
verdade e se confronta com a possibilidade de as expectativas
e a realidade divergirem.

Estágio de metamorfose
Estágio em que o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas,
ao grupo de trabalho e à organização.
Cultura organizacional versus cultura nacional

Socialização
Nível
Nação Família
Valores

Profissão Escola

Organização Trabalho
Práticas
Níveis de percepção da cultura organizacional
Cultura manifestada: ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira

de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento;

Valores expressos: como as pessoas daquela cultura explicam o nível manifestado. É a

explicação da cultura por ela mesma;

Premissas básicas: são os fundamentos da cultura. Pressupostos que determinam como os

membros de um grupo percebem, pensam e sentem.