Aula 01administraçãoTRT

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS REA ADMINISTRATIVA DO TRT DA 4 REGIO PROFESSOR: JORGE FERREIRA
Ol, amigos !!! Vamos dar incio efetivo ao Curso de Teoria e Exerccios de Administrao de Recursos Humanos - Cargo Analista Judicirio rea administrativa do Tribunal Regional do Trabalho da 4 Regio, com sede no Rio Grande do Sul. Veremos hoje o seguinte contedo:
Contedo Programtico (tendo como referncia os itens em edital): ... Aula 1 (26/01): Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo; ...
No percamos mais tempo !!! Vamos luta !!!
1 Abordagem clssica da administrao

Foi concebida no incio do sculo XX e compreende duas subdivises: a Escola Clssica da Administrao, concebida por Taylor, e a Teoria Clssica da Administrao, idealizada por Henry Fayol.
1.1 Escola Clssica da Administrao

A Escola Clssica de Administrao Cientfica tinha como caracterstica marcante a nfase nas tarefas. Foi a primeira escola de administrao criada com o princpio de legitimar a personalidade racional-legal em oposio personalidade tradicional dentro das empresas.
Para se chegas s origens da Escola Clssica faz-se necessrio observa fatos decorrentes da histria. Por volta do sculo XVIII, Descartes negou todo conhecimento com base em costumes e tradio e props o mtodo de racionalidade para resolver qualquer tipo de problema. J no sculo XIX, o racionalismo atingiu seu apogeu para no sculo seguinte ser aplicado s cincias naturais e sociais.
Mas o principal articulador dessa Escola chamava-se Frederick Taylor. 1 www.pontodosconcursos.com.br
Americano de origem, at hoje conhecido como Pai da Organizao Cientfica do Trabalho. Seus mtodos de trabalho eram baseados em experincias que envolviam o controle de tempo e os movimentos desnecessrios execuo de uma tarefa, tambm preferia trabalhar sempre com a induo do mtodo dedutivo, ou seja, que parte da observao do geral para depois trabalhar com o detalhe de um objeto.
O homem era visto segundo Taylor como homo economicus, onde a constante vigilncia, o treinamento e incentivos financeiros eram fatores que garantiam por si s uma boa produo. Mas para os contemporneos de Taylor, como o psiclogo Henry Gantty, o incentivo financeiro era uma das falhas da Administrao Cientfica, pois o homem precisava de incentivos diferentes para assegurar uma boa produo, e Gantty salientou a efetivao dos incentivos psicossociais, tais como prestgio social, auto-realizao, reconhecimento, dentre outros.
Segundo a Escola Clssica, para uma empresa atingir seus objetivos, os seguintes fatores se faziam necessrios:
a) Diviso do trabalho; b) Poucos subordinados para cada chefe e um alto grau de concentrao das decises; e c) Acmulo de tarefas, obedecendo ao critrio de semelhana dentro dos setores da empresa.
1.2 Teoria Clssica da Administrao

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Tinha como caracterstica a nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos
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de Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde alta administrao at o setor produtivo, favorecendo a eficincia da produo e aumentando a produtividade;
2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade a relao em linha do superior com seu subordinado (relao top-down), ao passo que a Responsabilidade a contrapartida da autoridade (relao down-top);
3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um superior, evitando contraordens;
4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;
5- Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao;
6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais;
7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao;
8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas;
9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica; 3 www.pontodosconcursos.com.br
10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao;
11-Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa;
12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios;
13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade individual de cada funcionrio; e
14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe.
1.2 - Teoria da Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas em experincia realizada em Hawthorne por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas remontam a(o)/s(aos):
1- Necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano; 2- Desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia; 3- Idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin para o humanismo na administrao. 4 www.pontodosconcursos.com.br
4- Concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo posteriormente, destacando-se as principais concluses:
1- Nvel de produo resultante da integrao social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no trabalho, maior sua disposio de produzir.
2- Comportamento social dos empregados apoiado no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos informais. Esses grupos informais definiam suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas.
4- As relaes humanas so aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se numa constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
5- A importncia do contedo do cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer ateno especial neste momento.
Teoria Clssica Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Teoria da Relaes Humanas Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada
Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especializao e competncia tcnica
Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho
nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos
Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff
Dinmica grupal e interpessoal
Teoria Neoclssica tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so: 1- A nfase na prtica da Administrao. A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao; 2- A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolviam as organizaes; e 3- Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio. A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios, mas enfatiza os fins e resultados na busca da eficincia. Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo 7 www.pontodosconcursos.com.br
comum. O bom administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades. De acordo com a Teoria Neoclssica, h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social; Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus propsitos, mas se assemelham na rea administrativa; e Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo. Na Teoria Neoclssica as funes do administrador foram atualizadas tendo em vista os elementos da administrao defendidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador, em si, so: planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma o chamado processo administrativo.
1.3 - Abordagem Estruturalista

A abordagem estruturalista se divide em: 1 - Teoria da Burocracia, com nfase na estrutura; e
2 - Teoria Estruturalista, com nfase nas pessoas e ambiente. 1.3.1 - A Teoria da Burocracia Desenvolvida nos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1- A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais; 2- A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente organizao, mas s pessoas; e 3- O crescente tamanho e complexidade das empresas. A burocracia uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos fins pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1- O desenvolvimento de uma economia monetria- na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrata; 2- O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; e 3- A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao- serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Os sistemas sociais cresceram em demasia e as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas
Caractersticas da Burocracia segundo Weber Principais caractersticas: 1- Carter legal das normas e regulamentos: uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar; 2- Carter formal das comunicaes:na burocracia a comunicao o mais formal possvel. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas; 3- Carter racional e diviso do trabalho. na Burocracia, a organizao se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade, adequada ao objetivo a ser atingido: a eficincia da organizao; 4- Impessoalidade nas relaes: feita em funo de cargos e funes e no de pessoas envolvidas; 5- Hierarquia da autoridade: a burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia; 6- Rotinas e procedimentos: fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo; 7- Competncia tcnica e meritocracia: Na burocracia, a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica; 8- Profissionalizao dos participantes: A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes; e 9- Completa previsibilidade do funcionamento: O modelo burocrtico de Weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel. Vantagens da Burocracia 10 www.pontodosconcursos.com.br
Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao: 1- Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; 2- Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres; 3- Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos; 4- Unicidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A informao discreta, pois realizada por apenas a quem deve receb-la; 5- Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito; 6- Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado; 7- Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites de suas responsabilidade e as do outro; 8- Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias; 9- Subordinao dos mais novos aos mais antigos de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo; e 10- Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal. Disfunes da burocracia As principas so:
1- Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata e ele passa a trabalhar em funo deles; 2- Excesso de formalismo e de documentos: a mais comum da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio; 3- Resistncia s mudanas: o funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaa sua segurana. Com isto, a mudana passa a ser indesejvel; 4- Despersonalizao do relacionamento: a burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios, levando diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao; 5- Categorizao como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia; 6- Conformidade s rotinas e procedimentos: a burocracia se baseia em rotinas e procedimentos como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera; 7- Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder; e
8- Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico: o funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.
Abordagem Sistmica da Administrao A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da eficincia. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que funcionassem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um ponto comum na investigao de como as organizaes funcionavam como sistemas. O primeiro autor a desenvolver essas idias foi Norbert Wiener (1864- 1964). Wiener foi o matemtico, pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e trabalhou na criao de msseis dirigidos. A partir deste trabalho, aprofundou seu interesse pela manipulao de informaes, no seu livro relata o resultado de seu estudo sobre controle e comunicao no animal e na mquina, alm de detectar uma analogia entre mquinas e o crebro e sistema nervoso do homem. Os trabalhos iniciais de Wiener sobre computadores e neurologia levaramno a estudar padres de comportamento de controle que ele acreditava serem significativos. Em seu livro ele define a ciberntica como o estudo da regulao e controle em sistemas, com nfase sobre a natureza do feedback. Alm disso, a ciberntica trata dos mtodos pelos quais os sistemas e seus subsistemas utilizam o seu prprio output para aferir o efeito e realizar os ajustamentos necessrios. O processo fundamental de output, feedback e ajustamento o tema central da ciberntica. Mas Anthony Stafford Beer, um ingls excntrico, nascido 1926, quem transforma a ciberntica em instrumento prtico da Administrao. Ele definiu a ciberntica como a cincia da organizao eficaz, sua tese fundamental postula que as organizaes so como pessoas; tm um crebro e um sistema 13 www.pontodosconcursos.com.br
nervoso central. Segundo o autor, muitos dos problemas empresariais repousam na incompreenso clara de como seus sistemas funcionam. Assim, a raiz do problema est na maneira pela qual os sistemas se criam dentro das organizaes. E a melhor forma de entender como uma organizao funciona ignorar o organograma oficial, que apenas diz teoricamente o que deveria acontecer, mapeando como cada parte da organizao realmente reage em face das aes das outras partes. Desse modo, acredita o autor, os efeitos de quaisquer mudanas no sistema podem ser previstos de antemo e corrigidos. Suponhamos que uma organizao se empenhe em formular determinados conceitos sobre suas atividades concretas, para poder generaliz-los e apliclos futuramente. A organizao, ao aplicar esses conceitos, pode confirm-los ou no. Caso no sejam confirmados, a organizao inicia todo o processo observao, anlise, formulao de conceitos, generalizao e experimentao futura. Esse processo reiterado e circular, e enquanto a organizao existir o processo no cessar. A circularidade torna-se, ento, um hbito. No encadeamento das atividades organizacionais, o processo tambm no linear, ocorrendo sempre a circularidade do feedback. De acordo com Jay Forrester (1918), professor da Sloam School of Management do Instituto de Tecnologia de Massachussetts, todos falam de sistemas, mas poucos se apercebem de quo difusos so os sistemas na criao de dificuldades que nos perturbam, e de como o termo sistema abrange uma vasta amplitude do nosso universo, desde o fsico at o organizacional. Kenneth Bouding fez uma classificao dos sistemas presentes em nosso universo, distribuindo-os em uma hierarquia de nove nveis: 1- O primeiro nvel o da estrutura esttica. Poderia ser chamado o nvel das estruturas. 2- O segundo nvel o do sistema dinmico simples, com movimentos predeterminados e necessrios. Poderia ser chamado o nvel do determinismo.
3- O terceiro nvel o dos sistemas dos mecanismos de controle ou ciberntico, que poderia receber o nome de nvel do termostato, pois autoregulvel na manuteno do equilbrio. 4- O quarto nvel o da estrutura do sistema aberto ou da estrutura que se mantm sozinha. o nvel em que a vida comea a se diferenciar da no-vida e poderia ser chamado o nvel da clula. 5- O quinto nvel o genrico-social, exemplificado pela planta e que domina o mundo emprico dos botnicos. 6- O sexto o nvel animal, que se caracteriza pela mobilidade. 7- O stimo o nvel humano, isto , aquele que v o ser humano, individualmente considerado, como um sistema provido de autoconscincia e capaz de utilizar a linguagem e o simbolismo. 8- O oitavo nvel o do sistema social, que tem por base uma organizao humana, onde se tomam em considerao o contedo e o sentido das mensagens, a natureza e as dimenses dos sistemas de valores, a transmutao das imagens em registros histricos, as simbolizaes da arte, da msica e da poesia e a complexa gama das emoes humanas. 9- Por ltimo, os sistemas transcendentais, que so os sistemas supremos e absolutos, desconhecveis, aos quais no possvel escapar, mas que tambm apresentariam estrutura e relacionamento sistemtico. A Teoria Geral dos Sistemas O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificao dos conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no incio da dcada de 1920, criando em 1954 a Societyfor General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as caractersticas principais das organizaes como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Assim, como princpios gerais que na verdade, so idias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automao e da ciberntica, Bertalanffy prope uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes s que governam sistemas biolgicos. Nessa formulao terica, o autor incorpora os conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biolgico e das matemticas correlatas. Um sistema se define como um complexo de elementos em interao de natureza ordenada e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistema interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela no se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constitudo por componentes em interao. Alm disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em vrias linguagens matemticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. A aplicao do pensamento sistmico, segundo Kast & Rosenzweig, tem uma particular importncia para as cincias sociais, alm de apresentar um estreito relacionamento entre a teoria e sua aplicao a diversas reas do conhecimento humano. A teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unificao de diversas reas do conhecimento, pois sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio com o meio ambiente (environment). Ou ainda, conforme define Littlejohn, um sistema pode ser definido como um conjunto de objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para formar um todo nico.
Alm disso, para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar em conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais: 1- Funcionalismo: embora esta palavra apresente vrias conotaes, fundamentalmente o termo d nfase a sistemas de relacionamento e unificao das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realando que cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar um sistema mais amplo. 2- Holismo: conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, a concepo de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto inter-relacionados. Isto significa que o todo no uma simples soma das partes, e que o prprio sistema s pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais. Assim, o conceito de organizao como um sistema complexo de variveis torna-se cada vez mais importante na sua anlise e compreenso. Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas Tipos de sistemas: fechado e aberto. Uma distino importante para a teoria da organizao a classificao das organizaes em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e morte. Nas teorias anteriores da Administrao, a organizao era considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem referncia alguma ao ambiente externo, pois as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas da organizao, adotandose, para isso, enfoques racionalistas.
Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organizao um sistema aberto, isto , um sistema mantido em importao e exportao, em construo e destruio de componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados de fsica convencional, sem intercmbio de matria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elemento bsicos: a) Objetivos: so partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos ou abstratos. b) Atributos: so qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. c) Relaes de interdependncia: um sistema deve possuir relaes internas com seus objetos. Essa uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relao entre objetos implica um efeito mtuo ou interdependncia. d) Meio ambiente: os sistemas no existem no vcuo; so afetados pelo seu meio circundante. Entropia Os sistemas fechados devem, de acordo com o segundo princpio da termodinmica, eventualmente alcanar um estado de equilbrio em que o sistema permanece constante no tempo e os processos param. O estado de equilbrio eventualmente alcanado nos sistemas fechados determinado pelas condies iniciais. Isso significa que a caracterstica principal do sistema fechado a tendncia inerente movimentao para um equilbrio esttico e entropia. A entropia, um conceito emprestado da termodinmica, diz respeito tendncia que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado catico ou aleatrio, em que no h mais potencial para a transformao de energia ou trabalho. Assim, a organizao como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e conseqente declnio.
Equifinalidade Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas condies, alcanar um estado constante de equilbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo no chegue a um repouso esttico. Ou seja: se em um sistema aberto alcanado um estado constante independentemente do tempo, esse estado independente das condies iniciais e depende apenas das condies atuais do sistema. Essa propriedade denominada de equifinalidade. Desse modo, a eqifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes. Mecanismo de feedback Os sistemas abertos so regulados, procuram atingir metas e, portanto, so intencionais, possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo, a organizao, mesmo sem estmulos externos, no um sistema passivo, mas um sistema intrinsecamente ativo. E como uma organizao naturalmente se mantm em desequilbrio, chamado de estado constante de um sistema aberto, e; capaz de liberar potenciais ou tenses existentes em resposta a estmulos libertadores. Um estmulo, isto , uma alterao nas condies externas, no causa um processo em um sistema autonomamente ativo. Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbao externa. Partindo das sadas do sistema, o feedback remete s suas entradas, de forma a controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orient-lo para uma meta especfica. Os mecanismos de feedback podem Ter graus de complexidade diferenciada. A regulao do feedback so do tipo linear e unidirecional, enquanto a regulao do sistema aberto se d por meio de interao multivarivel. As regulaes do primeiro tipo so baseadas em arranjos ou estruturas preestabelecidas, e as do segundo tipo, em interao dinmica. Os arranjos ou estruturas de feedback so sistemas fechados com relao energia e 19 www.pontodosconcursos.com.br
matria, embora sejam abertos com relao informao. Geralmente, os circuitos de feedback so superpostos a regulaes primrias, como mecanismos secundrios de regulao, e se desenvolvem a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser classificado como positivo ou negativo, dependendo do modo que o sistema lhe responde. O feedback ocorre quando h um desvio em relao a um padro e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback o mecanismo mais importante para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode tambm responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se d o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo importante no desenvolvimento do sistema. O processo denominado relao circular de causa e efeito um exemplo de feedback positivo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera os desvios do sistema, podendo criar descontinuidade e culminar na destruio desse sistema. Isso significa que muitas vezes a circularidade pode levar o sistema descontinuidade. As relaes circulares de causa e efeito precisam ser rompidas antes que rompam o sistema. Da se introduz o feedback negativo. Homeostase O funcionamento autnomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos representa o princpio da homeostase, que focaliza exclusivamente uma tendncia para o equilbrio. Em geral, o conceito de homeostase no aplicvel a atividades espontneas; a processos cuja meta a criao de tenses e no a reduo; aos processos de crescimento, desenvolvimento, e criao; e s leis dinmicas, isto , no baseadas em mecanismos fixos, mas inerentes a um sistema que funciona como um todo. Umas das tarefas primrias do muitos subsistemas interatuantes a manuteno do equilbrio no sistema.
A homeostase , essencialmente, um conceito sincrnico, isto , referente manuteno da constncia durante um certo lapso de tempo. Diferenciao Inversamente ao conceito sincrnico, existem conceitos desenvolvimentistas ou diacrnicos, que so regras empricas que estabelecem que os sistemas vivos tendem a uma crescente diferenciao e organizao. Como existe um meio ambiente circundante em constante mudana, o sistema deve ser adaptvel e capaz de ele prprio, efetuar mudanas e reordenar-se na base de presses ambientais. Assim, padres difusos e globais so substitudos por funes mais especializadas. Um tipo de crescimento diferenciado nos sistemas o que Bertalanffy qualificou como mecanizao progressiva. Segundo suas palavras: o principio da mecanizao progressiva exprime a transio da inteireza indiferenciada para funo mais alta, possibilitada pela especializao e diviso do trabalho, importa tambm, em perda de potencialidade nos componentes e de regulabilidade no todo. A mecanizao freqentemente conduz ao estabelecimento de partes principais ou centros do sistema, isto , componentes que dominaram o seu comportamento e podem exercer uma causalidade desencadeadora. Por meio desse processo, uma pequena alterao em uma parte principal pode, por mecanismos de ampliao, causar grandes mudanas no sistema total. Por esse motivo deve ser estabelecida uma ordem hierrquica das partes ou processos. Hierarquias Todo sistema compe-se de sistemas de ordem inferior, que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, h uma hierarquia entre os componentes do sistema. A noo de hierarquia no est apenas relacionada com os nveis de subsistemas, fundamentando-se na necessidade de um abarcamento mais amplo ou de um conjunto de subsistemas que componha um sistema mais amplo, visando coordenao das atividades e processos. Fronteiras 21 www.pontodosconcursos.com.br
Qualquer sistema possui fronteira, sejam elas espaciais ou dinmicas. As fronteiras espaciais existem apenas em uma observao simplista. Assim, todas as fronteiras so, em ltima anlise, dinmicas. As fronteiras estabelecem uma separao entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domnio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa que toda organizao possui fronteira, isto , uma determinao de seu campo de ao. Desse modo, uma organizao s pode ser eficaz medida que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional. Pensar em fronteiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da anlise sistmica: o grau da abertura do sistema, sua maior ou menor receptividade das organizaes quanto a insumos e informaes e suas possibilidades de crescimento e desenvolvimento. Inputs e outputs Como os sistemas lidam com as descontinuidades? Uma das formas foi dada por pesquisadores da ciberntica, que formularam o chamado princpio da caixa preta. Suponhamos que num sistema organizacional, seus membros sabem coletar informaes ou insumos entram e saem, mas ignoram ou no tm condies de levantar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. o fenmeno denominado em matemtica de transformao, algo que transforma um determinado tipo de entrada (input) em determinado tipo de sada (output). Como a organizao no tem condies de momento para saber o que est ocorrendo na caixa preta, ela procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Daqui percebe a importncia do controle, tanto em sistemas quanto em atividades. Alguns Esquemas Conceituais da Teoria de Sistemas Churchman um autor de focaliza o aspecto da praticidade da teoria sistmica no campo administrativo, formulando consideraes bsicas como o objetivo central do sistema, o seu ambiente, os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivas medidas de rendimento. 22 www.pontodosconcursos.com.br
Algumas definies que auxiliam na aplicao prtica dessa teoria so: a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relaes complexas e no triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econmico. b) Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente produo de bens e servios econmicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola. c) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constitudos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa especfica. Exemplos: rotina de seleo e controle de produo e materiais, controle de desempenho. d) Sistema de informao: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informao. Exemplos: sistema contbil, sistema de controle de qualidade. Alguns elementos dos sistemas so: 1- Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas; 2- Entrada (input), sada (output), processamento, meio externo, variveis endgenas, interface, ambiente externo, variveis exgenas; 3- Laos positivos (amplificadores) e laos negativos (estabilizadores); 4- Sensor, medidor, controle, correo, retroao, homeostase, regulador, servomecanismo, ciberntica de Segunda ordem; 5- Rudo, entropia, anti-sistema, redundncia, Alguns dos princpios da dinmica do sistema so: 1- Todas as partes de um sistema so relacionados. Assim, uma alterao numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudana em todas 23 www.pontodosconcursos.com.br
as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao do prprio sistema. 2- Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variveis do sistema e em razo dos muitos laos que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanas que incidem sobre o modelo so contraintuitivos e devem ser analisados pela construo e validao de um modelo. 3- Quanto mais rpida a informao e quanto menor o nmero de estgios de um sistema, menores sero as oscilaes produzidas por uma perturbao e mais rpida ser a volta ao equilbrio. Outro esquema conceitual provm de alguns dos membros do instituto Tavistok de Londres, que sublinham a relao meio ambientes-grupos de trabalho, mostrando relaes entre a parte formal da organizao [dimenso tcnica] e os aspectos grupais (dimenso social). Desse modo, as organizaes de trabalho podem ser definidas como sistemas sociotcnicos estruturados, e os subsistemas psicossocial e tcnico devem ser encarados como parte da organizao. Os sistemas organizacionais podem ser ainda dividido em trs nveis: a) Tcnico: parcelamento de tarefas; b) Organizacional: coordenao do parcelamento das tarefa; e c) Institucional: responsvel pelo relacionamento entre a organizao e o meio ambiente. A partir de pesquisas empricas realizadas por Trist & Bamforth sobre a modernizao das minas de carvo, verificou-se uma relao bastante ntima entre instituies e estruturas. As tecnologias tradicionais de extrao de carvo faziam com que os mineiros trabalhassem em pequenos grupos coesos e integrados. As tecnologias mecanizadas modernas, chamadas de Longwall Methods, instituram o trabalho individual, rompendo com o sistema tradicional
de operao e abolindo os pequenos grupos de trabalho. Esse novo mtodo trouxe diversos problemas: foram verificados absentesmo, turnover e queda na produtividade. Com o tempo, de forma gradual e espontnea, o antigo sistema voltou a ser implantado. O pesquisador Rice voltou a aplicar semelhante mtodo de pesquisa numa organizao de grupos de trabalho em tecelagens indianas, obtendo resultados semelhantes. A descobertas desses pesquisadores foi a existncia da relao indissolvel entre tarefas e pessoas, entre instituies e estruturas. Isso porque a tecnologia baseia-se nas tarefas a serem executadas pelas pessoas, e a tecnologia , como fator determinante da mudana, no pode induzir uma alterao radical na composio dos grupos de trabalho, sob o risco de resultar uma desorganizao de seu sistema social. Isso significa que, embora o potencial da tecnologia moderna seja indiscutivelmente maior do que a tecnologia tradicional, no havendo simultaneamente uma reestruturao do sistema psicossocial da organizao, a produtividade decorrente ser menor. Os autores concluem que no interior das organizaes as pessoas produzem novas aspiraes e novos valores, fazendo com que a noo de eficincia da organizao nunca seja real. Dessa forma, o que se pode estimar apenas sua eficincia potencial. Vendo organizaes como sistemas sociotcnicos Na abordagem sistmica das organizaes, estas so vistas como sistemas sociotcnicos estruturados. Essa abordagem apresenta vrios aspectos de interesse. As organizaes so analisadas como sistemas abertos, relacionados com outros sistemas, com os quais trocam informaes. So sistema dinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando o equilbrio, a homeostase. Como sistemas que so, esto sujeitos a receber insumos (inputs), analis-los e liber-los como resultados (produtos/ servios outputs). Em funo desses produtos, o sistema ento retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se ento um ciclo. Esquematicamente, podemos represent-lo como na figura 6.2. A compreenso dos processos administrativos foi auxiliada pelo enfoque sistmico, na medida em que este demonstra um aspecto de organizao ainda no abordado. Ele oferece uma viso moderna e abrangente, mostrando 25 www.pontodosconcursos.com.br
a parte formal da organizao (tcnico) e tambm aspectos grupais (social). Fornece assim meios de analisar as organizaes com seu atual estgio de desenvolvimento e complexidade. O Homem Organizacional Vimos, no captulo anterior, a primeira vertente da influncia da sociologia estruturalista na teoria administrativa, os funcionalistas. Como segunda verso do estruturalismo, surge a teoria de sistemas abertos. Para os autores Kast & Rosenzweig, o enfoque sistmico apresenta algumas limitaes, que derivam de alguns aspectos em si presentes. A principal que, por derivar muito das cincias exatas, a abordagem trata a organizao de forma a criar um modelo. Mas as organizaes so ainda mais complexa do que os sistemas fsicos ou biolgicos. A viso da empresa como sistema parece, s vezes, muito mecanizada, como se esta fosse uma mquina fsica. Destacados estes aspectos, o enfoque sistmico ainda oferece grande utilidade nos estudos sobre a organizao. Vimos tambm, pelas concluses das pesquisas realizadas, que na Abordagem Sistmica h uma forte tendncia em se enfatizar as funes (ou conjunto de atividades) exercidas pelos indivduos nos subsistemas. Essa tendncia faz surgir uma teoria da organizao de sistemas de papis. Os autores Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels, por exemplo, apresentam esquemas conceituais nos quais a Retroalimentao organizao entendida como um sistema de papis, mediante o qual as pessoas se mantm inter-relacionadas. Em outros termos, se nas outras abordagens a nfase estava na questo do papel dos indivduos o ponto focal. O conjunto dos comportamentos esperados de uma determinada posio social no sistema social (que se transforma em comportamento esperado na organizao) relaciona-se com outros indivduos nos seus respectivos papis. o chamado conjunto de papis organizacionais, com cada indivduo com o seu papel.
O modelo de sistema de papis baseia-se na noo do papel social como sendo fundamental. a idia de que, existindo papis, existem tambm funes na organizao que alteram ou reforam comportamento destes papis, conforme a expectativa de valores percebida, ou seja, o comportamento potencial, no qual cada papel funciona como um sistema. Quando a expectativa coincide com o esperado, ser obtido o comportamento desejado. Nessa abordagem, as variveis organizacionais so as que intervm na relao. social, tais como a personalidade dos indivduos e a relao interpessoal. So variveis que se referem posio, de carter flexvel ou rgido, o que uma extrao do papel independentemente do papel social no qual o indivduo est inserido. Esse indivduo o chamado Homem Organizacional, sobre o qual a predisposio a atuar, se dirija rumo s metas organizacionais. O equilbrio, nessa Abordagem Sistmica, est na dependncia direta do equilbrio emocional, dado pelos parmetros da eficincia dos seus participantes.
1 - Abordagem contingencial
Surgiu como resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e dentro do seu ambiente. Caractersticas: 1 Ecltica; 2 Incerta; 3 - Sistema aberto; 4 Flexvel; 5 Relativista; 6 Situacional;
7 - Forte nfase no ambiente; 8 - Forte nfase na tecnologia; e 9 Funcional. Sistemas de produo Qualidade Total; Administrao dos estoques; Demanda; Just in Time; Just in Case; MRP II (Manufacturing Resource Planning; ERP Sistema de planejamento de recursos; MPS Programa Mestre de Produo; e Sistemas Hbridos de produo. Vamos agora aos exerccios para fixar bem o contedo estudado. -------------------------------------------------------------------------------------------------------1) FCC (Pref. Santos - SP (2005) Administrador questo 31) Os 14 princpios estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma empresa na Teoria Clssica das Organizaes incluem a (A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios. (B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas. (C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao. (D) iniciativa, a ordem e o comprometimento. (E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao. 28 www.pontodosconcursos.com.br
Comentrio:
Sem maiores comentrios, pessoal !!! Vimos que esto perfeitamente elencados somente os itens contantes da letra C (diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao). Os demais itens possuem algum (ou alguns) itens que no correspondem aos princpios de Fayol.
Letra C
2) FCC (Pref. Santos - SP (2005) Administrador questo 32)
A abordagem sistmica defende a viso da organizao como um sistema (A) unificado e direcionado de partes interrelacionadas. (B) fechado com fim em si mesmo, garantido pelo lucro. (C) direcionado para validao dos recursos de hardware. (D) que objetiva burocratiz-la mediante normas e procedimentos administrativos. (E) unificado para definio dos programas de software.
Comentrio:
Vimos em aula que a abordagem sistmica se caracteriza por um processo integrado e com partes interrelacionadas, logo a resposta correta a letra A.
Letra A
3) FCC (Fundao Universidade Federal do Tocantins (2005) Administrador questo 36) Na escola clssica de Fayol, a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da (A) ordem. (B) centralizao. (C) unidade de direo. (D) diviso do trabalho. 29 www.pontodosconcursos.com.br
(E) disciplina.
Comentrio:
Vemos aqui que as questes se repetem !!! No tem o que se pensar: a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da diviso do trabalho, conforme visto em aula !!! s gabaritar !!!
Letra D
4) FCC (SAEB (2004) Especialista em Polticas Pblicas (Adm. e Planejamento) questo 66) Para Fayol, a atividade de administrao a mais importante dentro de uma empresa e deve cumprir, alm do planejamento, as seguintes funes: (A) controle, venda, produo e armazenagem. (B) compra, venda, produo e distribuio. (C) compra, venda, marketing e distribuio. (D) controle, organizao, comando e coordenao. (E) organizao, marketing, produo e distribuio.
Comentrio:
Guarde isto para a prova: PO3C (PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR) foram as funes enfatizadas por Fayol na Teoria Clssica e que conferem o gabarito desta questo para a letra D.
Letra D
5) FCC (SAEB (2004) Especialista em Polticas Pblicas (Adm. e Planejamento) questo 73) O modelo de congruncia organizacional traado por Nadler, Gerstein e Shaw leva em considerao todas as caractersticas de um sistema. As caractersticas que indicam que as organizaes podem corrigir erros e alterar
processos por meio das informaes colhidas do meio sobre seus produtos denominada (A) equlbrio. (B) interdependncia interna. (C) capacidade de feedback. (D) eqifinalidade. (E) adaptao.
Comentrio:
Assunto tratado em aula, no se trata mais do que o feedback, que a capacidade de realimentao/retroao com vistas ao aperfeioamento organizacional.
Letra C
6) FCC (MP-SE (2004) Analista do MP (Administrao) questo 35) Tempo-padro, especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de administrao da escola (A) neoclssica. (B) clssica. (C) cientfica. (D) da burocracia. (E) das relaes humanas.
Comentrio:
Sem maiores mistrios, meus amigos !!! Tudo afeto aos tempos de Fayol/Taylor. Administrao Cientfica. Letra C.
Letra C
7) FCC (MP-SE (2004) Analista do MP (Administrao) questo 36) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando.
Comentrio:
Antecipando assunto que ser cobrado oportunamente, vejamos o conceito de Planejamento: Funo administrativa que define objetivos e decide sobre os
recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Divide-se

em 3 tipos: a) Estratgico (tem como decorrncia imediata os PLANOS). feito a
LONGO PRAZO e de responsabilidade da alta cpula da administrao (diretoria);

b) Ttico (relativo aos PROGRAMAS). feito a MDIO PRAZO e de responsabilidade dos gerentes, a nvel departamental; e 32 www.pontodosconcursos.com.br
c) Operacional (relativo aos PROJETOS). feito a CURTO PRAZO e de responsabilidade dos supervisores, a nvel da linha de
produo/execuo.
A seguinte pirmide ilustra bem essa definio:
(Estratgico plano; Ttico programas/ polticas e Operacional projeto) Isto no toa: farei isto em algumas aulas, pois julgo importante para ambient-lo(a) a uma viso mais abrangente da disciplina (estamos aqui para passar, mas com uma dose de lgica, tu no tiveres mais recurso algum). Mas, voltando questo, vendo o conceito amplo e as opes, no nos resta outra alternativa a no ser ... marcar a letra A (Planejamento). Obs.: Mais para frente eu destrincho os conceitos presentes nas outras opes, ok !!!
Letra A
8) FCC (MP-SE (2004) Analista do MP (Administrao) questo 37) Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a escola (A) estruturalista. 33 www.pontodosconcursos.com.br
(B) clssica. (C) cientfica. (D) sociotcnica. (E) da burocracia.
Comentrio:
Sem maiores comentrios, galera !!! Vimos em aula que, falou em documentos escritos (nosmas, estatutos, etc), no tem outra opo que no a escola burocrata de administrao.
Letra E
Questes vistas nesta aula: 1) FCC (Pref. Santos - SP (2005) Administrador questo 31) Os 14 princpios estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma empresa na Teoria Clssica das Organizaes incluem a (A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios. (B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas. (C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao. (D) iniciativa, a ordem e o comprometimento. (E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao. 2) FCC (Pref. Santos - SP (2005) Administrador questo 32) A abordagem sistmica defende a viso da organizao como um sistema (A) unificado e direcionado de partes interrelacionadas. (B) fechado com fim em si mesmo, garantido pelo lucro. (C) direcionado para validao dos recursos de hardware. 34 www.pontodosconcursos.com.br
(D) que objetiva burocratiz-la mediante normas e procedimentos administrativos. (E) unificado para definio dos programas de software. 3) FCC (Fundao Universidade Federal do Tocantins (2005) Administrador questo 36)
Na escola clssica de Fayol, a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da (A) ordem. (B) centralizao. (C) unidade de direo. (D) diviso do trabalho. (E) disciplina.
Letra D
4) FCC (SAEB (2004) Especialista em Polticas Pblicas (Adm. e Planejamento) questo 66) Para Fayol, a atividade de administrao a mais importante dentro de uma empresa e deve cumprir, alm do planejamento, as seguintes funes: (A) controle, venda, produo e armazenagem. (B) compra, venda, produo e distribuio. (C) compra, venda, marketing e distribuio. (D) controle, organizao, comando e coordenao. (E) organizao, marketing, produo e distribuio.
Letra D
5) FCC (SAEB (2004) Especialista em Polticas Pblicas (Adm. e Planejamento) questo 73) O modelo de congruncia organizacional traado por Nadler, Gerstein e Shaw leva em considerao todas as caractersticas de um sistema. As 35 www.pontodosconcursos.com.br
caractersticas que indicam que as organizaes podem corrigir erros e alterar processos por meio das informaes colhidas do meio sobre seus produtos denominada (A) equlbrio. (B) interdependncia interna. (C) capacidade de feedback. (D) eqifinalidade. (E) adaptao. 6) FCC (MP-SE (2004) Analista do MP (Administrao) questo 35) Tempo-padro, especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de administrao da escola (A) neoclssica. (B) clssica. (C) cientfica. (D) da burocracia. (E) das relaes humanas. 7) FCC (MP-SE (2004) Analista do MP (Administrao) questo 36) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle.
(C) organizao. (D) coordenao. (E) comando.
8) FCC (MP-SE (2004) Analista do MP (Administrao) questo 37) Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a escola (A) estruturalista. (B) clssica. (C) cientfica. (D) sociotcnica. (E) da burocracia.
Gabaritos: 1)C 2)A 3)D 4) D 5) C 6) C 7) A 8)E
Bom, pessoal, obrigado por tudo. Aguardo-os na prxima aula. At mais. Jorge Ferreira

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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS REA ADMINISTRATIVA DO TRT DA 4 REGIO PROFESSOR: JORGE FERREIRA

No percamos mais tempo !!! Vamos luta !!!

1 Abordagem clssica da administrao

1.1 Escola Clssica da Administrao

Mas o principal articulador dessa Escola chamava-se Frederick Taylor. 1 www.pontodosconcursos.com.br

1.2 Teoria Clssica da Administrao

8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas;

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica; 3 www.pontodosconcursos.com.br

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao;

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade individual de cada funcionrio; e

1.2 - Teoria da Relaes Humanas

A origem da Teoria das Relaes Humanas remontam a(o)/s(aos):

Inspirada em sistemas de engenharia

Inspirada em sistemas de psicologia

Delegao plena de autoridade

Linhas claras de autoridade

Especializao e competncia tcnica

Acentuada diviso do trabalho

nfase nas relaes humanas entre as pessoas

Confiana nas regras e nos regulamentos

Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff

Dinmica grupal e interpessoal

1.3 - Abordagem Estruturalista

recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Divide-se

LONGO PRAZO e de responsabilidade da alta cpula da administrao (diretoria);

(B) clssica. (C) cientfica. (D) sociotcnica. (E) da burocracia.

(C) organizao. (D) coordenao. (E) comando.

Gabaritos: 1)C 2)A 3)D 4) D 5) C 6) C 7) A 8)E

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