24/lo Ram Charan (mesmo autor do Execuao) Stephen Drotter James Noel . Pipeline de lideranca © desenvolvimento de Iideres como diferencial competitivo Revisio técnica: Conrado Schiechauer CAMPUS1 As seis passagens da lideranca Visdo geral 8 seis transigées do pi leranca que discutitemos aqui constituem importantes eventos na vida de ui lider. Plas representa passagens signi- ivas que nao podem ser dominadas em um dia ou em um curso, Nossa meta iarizar com habilidades, aplicagSes de tempo ¢ valores brofssionais necessiries em cada passagem, bem camo a configuracio expecifica de lideranga para cada ponto de transigio. Uma vez que voce entenda o que essas passagens implicam ¢ os desaf pode i pipeline de lideranga de sua organi- oh 1 essas passagens ajuda & medida que vio assumnindo atribuigdes suas e abrangentes, Os seis capitulos a seguir lhe apresentario ramentas pata atingit © méximo desempenho em todos os niveis de a orgenizagio. A medida que for lendo sobre cada passagem, nat os lideres a cada ver luma transigo de liderana (e até mais) que se aplique & sua empresa e que nio abor. entto as opgbes Clsporive's, Ao concader a su pessoal o poder de tomer ay aos projetos 6 assequter gue eles prestem contas por essas decisbes, Fr ambente melior No qual Seu suborCinados datos poder deer jag hablidaces. acado algum tompe pare observer como seus gestores gerancia- oe como celaboracores Individuals reaizando um trabalho t6erico, vince tena iratad 6 axaliade como gpstores que assumiam uma posizaio de geste pela abiicades, apicagces de tempo e valores protissio- aoenfe seus subordinads dieics, Vic tera colatado as informagios necessaries para ‘ovisntélas com efcdcla, Ve tora feta tude isso 8 lvesse recebido 2 ajucia de sue orgerizagdo pera percorsr cgsea pessegern co Iideranqa. E importante observer que sus empresa no dessnvolveu SES ar parte porque Ve perecia estar proparado para desemiperhar o neve papel: Por cor umn gestor emponhad e consciencicso, peredla que Vie orla caper da assum sem problemas a nova posigdo de lideranga. As aparéncias podem anganarrmuito nesse rvs Por esse moto, antas Ge identifearmes as comipeléneies nevesséras para esse passe fom, varnes nos canoenirer ra Idntficagao do gestor que parece Se adenuado, mas oe cinda ndo deservehau as crencas & 08 comportamentos spropriasos Os cinco sinais de um gerente de gestores na posigao errada al que, em geral, Yor’ nfo perceberd sio resulsados tEenicos abaixo des Tas A maiotia das pessoas promovidas a posighes de geréncia de gestores wou a capacidade ¢ © desejo de apresentar um bom desempenho; suas oer mites vezes so vinculadas 20 deserapenho superior como gerentes fl enciegando bons resultados técnicos ou expecificos & sua &xea "As pestoas que se veem em dificuldade com essa passagem de lideran- a Jems com habilidades essenciais de lideranga, Gamo sugerem os sinais a seguir descritos. Diftouldade de delegar. Apesar de 08 gett fvel muitas venes apte- comportamento problems iso pode passat des- pereebide. A medida que as pessoas sober nfveis de liderangay a incapacidade de Uelogar tema um efeto cada ver mais negetivo. Se um gerence de gestorestver sete pessoas subordinadas a ele eresponséveis por mais 70 pessoas, no rem como fazet 0. Os gerentes de primei itas veres ficam mais frustzados € [9 que os colaboradores individuais quando suas fungbes sf0 usurpadas . na posigho de gestores, acreditam que devesiam ter mais poder de dec- lizado com morosidade porque clecisées desnais fovam contralizadas ¢ adliadas. © gerence de gestozes, por ter assumido cesponsa- idace demais, se estiessa e reclama de ter muito crabalho a fazer ¢ nao conrar EHH EHH He HH eee ee HE ee eee De gerenciar outros a gerenciar gestores 49 ‘com subordinados diretos competentes 0 suficiente para ajudé-lo. Os problemas de delegasio, € claro, mio ¢e limitam necessariamente 4 incapacidade de delegat. ‘Alguns gestores delegam inadequadtamence; eles nfo tm um sistema de controle aque garanca a prestagao de contas pelo que & delegado. Gestio de deserpenho inadequada, Imagine alguém que oferece feedback inadequa- do ow insuficiente a seus gestores, nfo 6 um bom coach, no orienta com cateza €-cujo pessoal niio sabe com certeza quai sfo as metas. Em outtas palavras, esse gore de sors Eincapar dese comanicar de modo produtivo com seus subor- Nao desenvolvimento de uma equipe forte, Trata-se de alguém que tabalba indi- Sclmanet cow ox minora Sah Ss CAA a FE HOI produtiva, Inadveredamence, ese comportamento incentiva a formagio de impede a sinergia sesultance de uma equipe de gestores que compattillain infor- smagées e ideas. Foco na realizazio do trabalho, Esa pessoa demonstea pouca ou nenhiuma ca dade de se beneficiar plenamente da nova posicio co de gestores a reconhece seu lideranga, Esse gerenci ucla com oc lore de a gcente de primi nee n80 spel como coach aquele que desenvolve os talentos gerenciais. Ele, em geral, nfo demonstra incesesse em quest6es estratégicas ou culeutas Excolber clones e no eolaboradores, Nesse patarnat, as pessoas tém muitas oportunida- des de selecionar gerentes de primeiro nivel. Infeliamente, cl (0s gestores também podem dar preferéncia a amigos ou antlgos subo do que a pessoas mais bem qualificadas para ocupar posigbes de ps gevtio. Essa titica pode resultar em desaste porque esses anigos 1 ‘extdo dispostas 2 questionar 0 chefe e néo trazem novos pontos de vista ao trabalho, O que o gerenciamento de gestores deveria fazer ‘As quatro habilidades a seguir séo absolutamente essenciais nessa passagem de lideranga area { sesonar una os gerents de primeizo nivel; + cortificar-se de que os gerentes de primeiro nivel prestem contas pelo ttaba- Iho gerencials ' : cee44 Pipeline de Lideranga alocar ¢ realocar recursos entre as unidades; + administrar as fronteiras que separam as unidades que reportam dir tee com ourras partes do negScio, ‘Vamos analisar cada uma das habilidades, aplicagdes de tempo e valores profis- sionais relacionados & sua aplicagio eficar. Selecionar e treinar os gerentes de primeiro nivel Encontrar colaboradores indivicuais capazes de assumir uma posigéo de lide- sanga de primeiro aivel representa uma tarefa nova para a maioria dos novos geven- tes dos gestores. Eles no estdo acostumades a avaliar fatotes como a disposigao de Jideeas, at competéncias de comunicarao ¢ planejamento ¢ a capacidade de tomar decisées sob pressio, Escolher novos lideres costurma ser uma tarefa selativamente nova para eles, Eles precisam conhecer suficientemente bem os colaboradores in- dividuais a fim de selecioné-tos para ocupar uma posicto de gestdo, Isso inuplica idencficar 08 candidatos provsveis ¢ Ihes dar oporcunidades para verifcar se eles se sentem & voatade com as tarefas gerenciaise se mostram cficazes nelas. At tarefas de lideranca de equipes ¢ projetos s4o duas formas de atingis exams E claro que o gerenciamento de gestores que nfo val de selesio pode tender @ recompensar os clones ¢ os amigos. £ somente quando ‘esses gestores percebern que nio esto apenas escolhendo & equipe ~ mas tamnbém, plantando as scmentes da lideranga da organizagéo ~ que eles comegam 2 valo- raar a selegéo. Também descobrimos que a seleco & um problema para alguns gerentes dos gestores porque eles odeiam diferenciar seu pessoal; eles se sentem pouco & vontade ao selecionarem alguém ¢, por inferéncia, dizer aos outics que inte”. Os gerentes dos gestores também precisam alocar tempo para a selogdo, para que ela seja realizada com eficdcia. Requer muita me- ‘nos tempo escolher um clone ou um amigo do que observar as pessoas ema papéis gerenciais de “teste”. O tempo precisa ser realocado dessa forma ou os gerentes dos gestores aio tém como desenvolver 0 conhecimenta necessério para fazer cligentes. ar gerentes de primeiro nivel &a arte de ceiar um ambiente de incentive que permita crros, mas ndo o fracasso. Trata-se de um ambiente em que hé muito ‘entusiasmo para aprender técnicas de entrevistas, conduit avaliagGes de desetnpe- soho ¢ elaborar criticas construtivas. Para promover esse ambiente, os gerentes dos gestores precisam desenvolyer sensibilidade em rela¢éo 20 poder. Isso significa que cles precisatn wrilizar seu poder de forme a motivar e instruir, ¢ no a humilhar e desmoralizar, Mais de ur chefé reagiw irvelletidamente ao ecto de um gerente de rimeito nivel 20 fazé-lo se sentir impotenve em relagéo @ uma critica mordaz na presenga dos subordinados dizetos do gestor. Desen eabusar do poder é requisico es co para ofereccr feedback n Certificar-se de que os gerentes de primeiro nivel prestem contas pelo trabalho gerenc' Embora possam ser competentes em se certificar de que os colaboradoses indi vviduais prestem contas pelo traballi realizado, o geienciamento de gestores prec mudar de foco, Bles precisa aprender a valorizar um tipo diferente de trabaln desenvolver um quadro de referencias diferente para svaliar 0s resultados de se subordinados direros. Isso as pessoas com base na qualidade de suas decisbes de selegio, na 2 qualidade do feedback de desempe- tho, na capacidade de trabalhar em equipe com outras unidades e na habi de produzir resultados em uma equipe. O dominio de experiéncia; leva algum tempo descobrir como ex espago para o crescimento, mas sem provocato fracas. Como paite desse requisito de prestagio de contas, 0 gerenciamento de ges- tores precisa afastar os gestores de primeira Viagem que nao consegstitem chegar normaimence € clara — seu desempen! da empresa -, as razdes para tansfetis horizontalmente um gerente de prim nivel ou demiti-lo ye referer 2 questGes mais intangiveis: nfo valosizar de gestéo ¢ nio alocar tempo suficiente para isso. Reconbecer esses problemas e afistar as pessoas das paptis gerenciais requer muita coragem, forga emoci © autoconfianga, Permitir que gestores com desempenho abaixo das exper permanegam em posig6es de gerenciamento de primeico nivel obsteui o pipe! de lidcranga na fonte © também pode privar a empresa de colaboradores in dluais de alto desempenho, Dessa forma, 0 gerenciamento de gestores precis quando o afastamento é necessério. Distribuir os recursos entre as unidades Essa é uma nova responsabilidad pare os gerentes dos gestores e nio € tio fici! quanto pode parecer. Aprender a realocar recursos finan ecnologia ¢ pessoal de apoio (sem mencionar 0 tempo do proprio gerente de gestores) para melhorar 1 resultados é um malabarismo que requer alguma pritica. Pense em algumas das sam responder para decidir quais tzande os recursos com eficécia:ine de Liderans + Cada unidade cem como entregar a produgao necessdria a tempo ¢ com © nivel certo de qualidade e pelo custo apropriado? Caso conttitio, quais recutsos adicionais sio necessirios? + Nés cemos o mix certo de recussas inceenos e externos de qualidade? Como ‘o mix deveria ser ajuscado? + Alguma unidade esti desperdigando recursos ou néo recebe recursos sufi- cientes? O que deve ser feiso? + A configuracso das unidades esta correta, considerando @ produsio otal necessitia? Quais recursos devesiam ser realocados? + Quais pessoas nao devesiem trabalhar agui? Com que rapide elas podem er substizufdas por pessoas mais produtivas? Baas perguntas nfo texminam por aqui, Outras decis6es precisam ser comadas em relagio a0 pessoal « As unidades que demandam recursos especificas ou mere- cem recebé-los + Qual uniddade mais eficer ¢ deveria encarregar-se daquele novo e dificil ptojeco (0 projeto de mais alto tisco)? + Quais unidades merecem mais recursos de suporte (porque vocé sabe que izario 08 recursos com eficicia)? + Queim, se for 0 caso, devesia receber 0 maior aumento de salézio? + Quetm precisa mais de coaching e ce mais do meu tempo? Administrar os limites O gerente de gestores deve ser um destruidor de silos. Deve deseubar os limites dem © fluxo de trabalho e de informagdes entre diferentes fungdes ¢ ou- gestores deve inculear esse valor igualitirio tanto eatre seas gerentes de pri || quanto entre seus colaboradores individuais, de modo que 0 trabalho, as informag6es, as idcias ¢ a tecnologia fluar liveemente centre as unidades. apenas uma questio de valores igo do fluxo de trabalho. ites: compreender e trans de negécios e a missio corporativa. Ao tra ‘com esses fequisitos estratégicos mais amplos, o gerence de gestores ajuda an suns unidades trabalhando com oweros geupos para atingie as meras de negécios, [De gerencier outros a gerenciar ge a que transcendem 2s metas fancionais. A.colaboragao eficaz entre as unidades nor- malmente acelera os processos de trabalho ¢ um bom gerenciamento de gestores pode sjudar sua organizagio a conquistar essa vantagem competiiva ‘Como ajudar os gerentes de gestores a percgrrer essa passagem de lideranga Para desenvolver as pessoas nessa passagem, € necessério conscientizi-las das diferengas entre set um gestor de colaboradores individuais e usn gestor de ges- ores; esses dois niveis gerenciais estio csucitamente vinculados 4 mentalidade das pessoas ¢ as diferengas devem set es icar claramente as novas hal vas aplicag6es de tempo ¢ valores que defines coino cadas. Limitar se a descrever esse novo papel de lideran gestores como Vic de entrarem em agao € recidas. Alguém, de preferéncia 0 lider lades necessirias, ¢as no- des pars menses os novos components gereniais A état aproprindas + mensuragio da melhoria de eficiéocia: + alvel de melhoria da qualidade; + Frequéncia e impacto das sessées de coaching: + niimero de gerentes de primeito nivel promovidos ou transferidos horizon- caloente para amp + taxa de sucesso dos novos gerentes de primeito sabalho em equipe na 4rea de atribuicéo; + trabalho em equipe com outras dveas. De todas essas medidas, alver a mais importante gire em corno da preparagio dos gerentes de ricntes sto muito impressiondveis ¢ naturalmente cefletem as ages e atitudes dos chefes, Se os chefes forem incapazes de dar um bom exemplo e de aju desenvolver na diresao cerca, ot nfo se mostrarem dispost0s a iss0, 0 lideranga se obsteui na font s0 que resta é recrutar grandes talentos, uma pritica fadada 20 fracasso. res € um bom modo de transmitir a men- © coaching, contudo, representa um a traduzir esa mensagem em com- tar, criando vinculos entre as pessoas (especialmente os 4 organizago. Quando voeé se importa, as pessoas sentem, © ¢5 Fa48 Pipeline de Lideranga snuito imporcance cla lideranga nesse ¢ em outros nfveic, Quéndo 0 gestor no prax ‘ca 0 coaching nem se importa com seus subordinados eas presses sio intensas, 8 totatividade é alta e as pessoas seem em busca de empresas que oferecam ambientes ‘melhores para aprender e crescer. Isso nio quer necessartamente dizer, contuda, que é possivel teansformar todo gerente de gestores em um excelente coach. Nem tados so coaches nator, ¢ alguns gerentes dos gestores podem nao ter o talento inerente nessa érea. Mesmo. asim, 2 maiorla é capaz de orientar (ou pelo menos de oferccer feedbacks sin- eros ¢ iteis) ¢ cabe aos gerentes funcionais (bem como a outros lideres) colocar esa capacidade em prética, O tsinamento € uma forma de fazer isso, e exiseem coaches profissionais que podem © processo, Infelizmente, muitos coa- ches externas no encendem 0 contexco especifico de negécios e 8m dificuldade de tomar seus conselhos relevantes. Costumamos recomendar que as habilidades de coaching sejam ensinadas por meio de pequenos geupos de aprendizagem que poderdo apolar e orlencar uns aos outros apés uma sessio inicial com um coach profiss & especialmente importante durante esta era de répidas mudancas ¢ grande Incerteza envolver os gerentes dos gestores cm um nivel estratégico, Eles po- clem desempenhar um importante papel na interpretago e transmissio dos abjeti- vos dindmmicos da empresa aos empregados, diretamente ou por meio das gecentes de primeiro nivel, Se vocé deixar de envolver os gestores nesse nivel estratégico, con- isco de criarlideres que resistiréo A mudanga, Quando Jack Welch lo inicio & implemencacio das raudangas na GE, por exemplo, esse to era conhesido como o “muro de concrero”. Nesse nfvel, os gestor ‘esistic a qualquer nova iniciativa, vendo a remogio de camadas, enapowerment da Forga d resisténcia por meio “O gestor expetiente «ede negécios das mudangas que esta- vam transformando a organizagéo. Ajudar esses gestores a compreen sidade estcatégica da mudangs dercubou grande paite da resistencia, eliminando 0s falsos rumates e boatos sobre a mudanga que os impediam de gerenciar com eflcfcia ¢ entusiasmo. Idencificar as pestoas que estéo tendo dificuldades com essa passager é mais ficil do que encontrar pessoas que passaram por essa ttansigéo © se transforma ram cm excelentes gerentes de gestores. Como devem ser os gerentes de gestores eficazes? Como suas ag6es ¢ atitudes refletem 0 tipo de lideranga necesséria nessa passage? De gerenciar outros a gerenciar gest Um modalo exemplar para os gerentes de gestores ‘Gordon gerencia urn grupo técnico com sete gestores que se reportam a els ern ‘grande comcanhia de telecomunicagdes. Quardo estava no fim da faxa dos 5 ‘Gorton so interaasava. ern progres teressada em eslabitdade © em vecebou algunas das mehares evaiagées de feedtack de 960 graus dos ssubordnaios diratos e cotegas cue iA vires. Isa0 ndo acontece por Goren bbordinado suirnisso ou um chefs com o qual é fac trabalhar. Na vardace, Gore ‘eragreinaramente exigente @ datine alos pacrSes tanto para sua equie quant eu desempenho individual. Seu pessoal, contuco, sente que 28 demancias ce Go s8ojustas @ quale transmit © que cuor clara e rapidement. Gordon también sabe muita clereza quel ¢ @ princi! responsabiéade da sua posigto: dasenvolver gost Para Isso, ofereco feedoack sincere quando as pessoas apresantam um dsanper born ou insuficiente. No itn aso, contd ‘Apasar de seus comnentérios poderem door hi ‘gatvo em ataque passcel. Gordon conhece bem au passa @ personalize £25 in {¢828 com eles de scordo com ause naconsiacos © temparamentos eepecticos, Qua! Gartion fata sobre seu nessoal, é possvel seni o arpuino em suas palavas @ tom da ie acredita qua uma de eves reaizagtes mats signifcativas fol o fatc de vévos te suborcinados ciretos terem sido promouldes, spresentanclo bom dasempento m osigdes. Com efoto, ax pessoas de outras partes da organizagao querer trabahae ‘Gordon porave le € excelente no daservahimento ce ‘UIures ideres © gest ‘nivel. Gordan também cabo dologar, axpickando oo ebjativas 83 9838088, endo lberdade para atingr os objetivos abilidoso na solago © alocs mui motives pseoets (@ a0 qu lvengar mull mais na ergarizaga. Ae mest tempo, cont Jo ao maximo seu papal ce gastor, stuando como um trameoten pera a cara getentos de primsio nivel,4 De gerente de gestores a gerente funcional uma grande promogéo. Em empresas menores, esse costuma ser 0 do- ‘ninio de vice presidentes ou direrores, que conquistam o direito a opgdes sobie gies (stack option) reconhecimento. Una pessoa nomeada a gerente funcional deve passar a atuar como sum membzo da equipe de negéciose reporta.a um gerente geral de negScios, Em mul -passam ase report a ele, Seus io de carrera reportam a ele dois ou ts niveis absixo de sua gfe atual, Como gerente fincional, ele devesd conuiiduir de formas noradamente relagio a como conttibui no passedo, Embora suas coatribuigdes de- parte, de como utliza as informagoes que recebe, ele sabe que nio tern ormagdes necesstias € no tern como saber, com certeza, se todas as suns ages esto corretas. Dessa forma, ele precise desenvolver habilidades de inter- agao ¢ coleta de informagées para cer sucesso nesse nivel ‘Tudo isso requer maturidacle em termos de lideranga para a qual ninguém pteparou. Lideres maduros deseavolveram empatia, ming, senso exitico € acesso 2 fontes confidveis de informagies; aprenderam 2 escutat coleeas informagdes de fontes tanto dentro quanto fora de suas organizacées por meio de redes formais fotrnais. Aprenderam como coinversar com seu pessoal (¢ corrigi-io, se for caso), sem engessar a criatividade, nem sufocar a iniciativa de assumie ciscos. Eles , bern como exa custo prazo. palavras, crescerem tanto quanco gestores quanto como Lideres. Alguns gerentes fancionais nunca desenvolvem a macuridade, para o prejutzo de sua fun- fo € de sua empresa. A maturidade na liderana representa um conceito amplo desczeve os requisitos dessa passagem. Para desenvolvé-la, o ptimeiro passo & ndé-le, Vamos comegar analisando seus dois componentes essenciais. De gerente de pestores a gerente funcional 51 Amadurecimento para assumir o papel de lider funcional Para entender 0 que queremos dizer com maturidade, vamos examninar 0 termo icamente de um ponto de viste funcional e depois do ponto de vista dos ne~ desse nivel agem como se sua fungio fosse fancionais, devem adotar a crenga de que sua fungio existe pata apoiar o cumpri- mento dos objetivos gerais do negécio. Essa crenca implica fazer escolhas dificeis, a funcional or as necessidades da empresa, alterando a estrutura ~ de centrali- 2ada para descentralizada ~e resistindo a tudo que essa mudanga implica jade funcional também eavolve aprender a se comunicar com um ‘grupo cujos membros pertencem a virias camadas distintas. A comunicagao cficaz fica cada yer mais dificil 4 medida que niveis adicionais sé0 acrescen- tados; ¢ também fica mais diffeil porque as pessoas estio espalhadas horizon- talmente (em diferences es » estados, pafses), além de verticalmente. Nas posigées gerenciais anteriores, as pessoas estavam acostumadas a vet seus subordinados diretos com frequéncia ¢ a ter conversas presenciais com eles. Agora, esse modo de comunicago nem sempre é possivel. Algumas vezes, os outros estio geograficamente distantes. Outras vezes, o gerente funcional sim plesmente néo tem tempo pata esse tipo de comunicagto. Em consequéncia, ler maduro aprende a delegar ¢ confiar, cm vez contar exclusivamente ‘com converoas longas, frequentes e presenciais. A agenda desse Lider também é adaptada para gerenciar ‘A imaturidade fun juando as fongbes precisarn tab fiequéncia, os yestores se veem res a apontar o dado quando as coisas dio errado ¢ discutir quem merece o crédit quando a5 coisas dio certo. Embora a empresa possa vislumbrar 0 ideal de uma organizagio scm frontciras, valvez. nfo disponha de mésricas adequadas ou 10 recompense as pessoas por isto. Em consequéacia, o gerente funcional imature insiste em que sen grupo deveria receber os crédicos por um projeto de sucesso, pot ter realizado a maior parte do trabalho, ou acusa outro gerente funcional pelo fracasso do projeto, Em ver de lidesar em sua fangéo com maturidade, de modo a ctiar sinergia com as outras fang6es ¢ superar diferengas “ba cle reclama e inventa desculpas, © outro aspecto da maturidade envolve pensar como um empreendedor, ¢ nfo ‘meramente como um empregado. Para alguém que passou 10 ou mais anos traba- Ihando exclusivamente em nivel fancional, isso representa um salto significativo na forma de pensar. Ser capar, de pensar na forma como uma decisio impacta nic apenas a prépria “comunidade”, mas também 2 sociedade mais ampla, nfo € uma arene et52 Pipeline de Lideranga habilidade que foi inculcada nos gestores. Desenvolver uma visio do negécio em comparagio com uma visio da fungfo demanda perspective madurs. ingbes. Ao desenvolver uma rede de a0 praticar © pensamenta estratégico, jidamente como Itderes. las. Nesse nivel, voce precisa idicam imaturidade na lideranca e, felinmente, temos um caso cléssico para contar. Um erro comum de novos gestores tuncionais De ponta de vista funcional, Wil sempre progrodiu rpdamente, Durents& maior parte de sus carsia, ele Iderou centros de produgHo @ demansirou grande heresea @ aptidao fem processes 2 equiperrentos do produgdo de porta, Quando Wil fi promovido a urea osigZo na qual passou a IKerer produgéo da neve earra-cheta cia moras, strais a aten¢ao da eciminstrago com delas iovarioras a fin de rolhorer 0 produto e cortar ‘custes. Quando se tomou garonte da gestores, Willse santiy a ventacis com a posigio do Scerenga; eo atvara em posigSes dé lidaranga quando servis no exércto Em geral, Wil se znostrou um excelente gerente de gest dlinados dfrsios para testa tecnologlas Inovadoras vols 0 proprio pessoal. Apesar ca Wl, arn ger, das coisas, reclamava de no receber recursos fh nites para acslerer 0 ‘rescimento da res di produ. Durante 0s dois anes em que Wil geranciou a és, es operagtes dobrarem de tamanho 6 es @ sua equine foram recompensedles pelas contr: bbuigdes. A malor racompensa fo! quando Wal foi nommoad goronte de manufetura Wil isha nove gerentes de gastores responsiiveis pelo planejamento da produyao, [Bo capaciiou os subor- 3 oviontava a dese to com 9 andamanto Controle da qualidade, compras, engenharis @ outras areas, Além ciaeo, 0 pestoel de ‘eanologia dia inrormagto, recursos humanos e outras éreas de suporte também epole- ‘vam a érea de Wil, A malora dessas pessoas era male velha que Wil 0 quel progreciu ‘apidemente na cat ‘Gomo ier funcional, Wil se estorgou pars aprotundar sou conhscimento am compres © duas outres operanbes da produglo, ér@ss em que tha pours ou nenhume expe Hncia. Ele vistou esses éreas @ revs suas metas © cous planos @ orgamentos, Dapols 0 reaizer uma andise que, em sua opin, fora wna erdlise abjativa, Wil deterineu {que 0 seter de compras niéo era bom admiristreco @ que as duas outras operactes Ce produgéo tinham pessoas demas, Ele decid que, case transferssa aigum dinero clo- ‘cao a ess0s dre para os projotos da draa do produgho de navos proditos, ern que aie ‘rabehava entes, 0 grupo de manuiatura seria beneficlaco, De gerence d ‘a funglo, nfalamente, ninguém informa Wil dessa necessidada ui a arian rego. Um pensamento estratégico, uma abordagem holt Os melhores gestores Fancionais so aqueles que pensam lideram cendo em \¢80 como um todo. Rssas duas a xneas demandam um nivel de maturidade que a maiotia dos gest desenvolve nacusalmente po pata o deseavolvimento todo. Também devem most da fangio comode Luderanga de recturar externamente se nfo tiverem os talentos suficientes pata suprit as neces- sidades imediatas. Varnos aualisar primeiramente os requisitos esteatégicos. watégia funcional i esse nivel de lideranga, os gestores vinham criando planos operacionais de apoio em dererminada Srea de sua fungéo para a estratégia funcional. Agora, al. Os cinco requisitos nesse nivel sio os cégia de negicios representa uma nove incumbéncia para wim gestor {que passou toda a sua eztztiza peasando em termos anuais. Mais uma ver, a nogio de maturidade seré um conceito i Conbecimento acuatizado, Manter-se 3 frente na curva do conhecimento (inovagies i e profissionais. Isso definird a capacidade de sua fungao de contribuir para a vancagem competitiva da empresa. Em nosso ambiente atual, uma estratégia que nnéo esteja alinhada 20 que existe de mais avangado infelizmente jé estd obsole- ta, Hoje em dia, as informagSes sabre novas tecnologias sio facilmente acessadas pela Intemnec ¢ 2s pessoas podem encontrar ¢ comprar por meio eletrSnico novas oportunidades. Os gerentes funcionais precisam capitalizar a Internet e outta fer- samentas para se nantes informados sobre os novos avangos que manterio ou con- conguistaram vancegem commperitia com a implementagao de extetgiasFuncio- pponta, Um cliente pode encomendar wr computador ox tim carro custo- mizado de acordo com suas especificagoes ¢receber o produto em una velocidade sem precedentes. A demanda por tecnolo pata cisas organizagées ¢ os gerentes funcionais qu ‘ecnulogias poderdo ajudar suas empresas a conquistar vantager similar. desallado conbecimente do madela de negteiose das metas ¢ direcionamento © pode parecer dbvio e de ficil atingimento, mas nio até mesmo errénea costuma ser @ norma para os iplesmenee porque passaram tanto tempo isolados sncional. Os lideres maduros reconhecem que devem. doininat 0 negécio em getal, ¢ nfo a pequena parte do negécio com a qual se sen- De gerence de gestores a gerente funcional $5, ‘tem 3 vontade. Um getente funcional desenvolveu uma boa compreensio se puder responder a perguntas como: + © que a empresa esté tentando realizar? + Como ela quer se posicionar no mercado? + A cstatégia foi mudada recentemente ou provavelmente mudaré em breve? + Minha fungéo contribui para nossa vantagern compeciiva? +O que cada funglo deve faxer para con + Come os esforgos de minha fungéo impactam a estratégha? + Como minha fungio impacta a capacidade das outras fungées de contri- Considerar todos ox aspecros da fisncdo para o pensamento exiratégico. F nesse porto {que os gestores funciouais precisam alterar suas aplicagécs de tempo. No passado, cles provaveliaente passaram pouco tempo aprendendo sobre as éreas fancionais \Niio importa o nfvel de competéncia dos subordinados diretos do funcional, cle é responsével por integrar todas as partes em uma estratégia vidvel. Sem conkecimento suficiente, ele nfo tem como fazer isso com eficicia Capacidade de fazer escolhas na fungéo em prol da estratégia de negdcion da lucrativi- dade e da vastagem compettioa (endo em beneficio meramente do suceso funcional). “Esse requisto envolve reconhccer as conexdes entre os virios grupos functionals. As zelagSes por vezes complexas ndo sio evidentes, 2 nZo ter que win didlogo continue cstcja ocorrendo, Mais uma vez, os gerentes funcionais devem alocar tempo para coaversar com 0s subordinados diretos para saber como cada um de seus grupos trabalha melhor com os outros grupos. Os gerentes fiuncionais cambém devem compreender a estratégia ¢ 0 pensamento sistémico, de modo que possam relacio- hat o gue acontece sob sua supervisto &s metas ¢ quest6es mais amplas referentes 20 negécio em geral Gerenciar toda a fungiio Embora existam muitas responsabilidades vinculades & gestfo da fun¢io como sum todo, talvez a mais significatva eavolva comunicacéo. Com cectera, 0$ gesto- zes desenvolveram algumas habilidades de comunicacéo a0 longo dos anos, mas, atransigéo que deve ser sealizada € de falar a ouvir. A fideranga nesse nivel & mos de informagées e nada obstrui mais rapt {que um gestor que toma decisbes e faz pronunciamentos de 09s facose possibilidades & sua disposigfo. B necessério coletaridelas ¢ informagées Ppa eee ee ee56 Pipeline de Lideranga do mundo extesno ~ clientes, fomnecedores ¢ analistas do setor ~, bem como do snundo interno ~ os colegas. No snundo interno, ouvie deve ser visto como wana importante oportunidade, Agendar sessfes regulares para colewar informagées do pessoal de todos os niveis da fansio € absolutamente necesséri de desenvolver @ “capacidade de sonae” ¢ dezectar riscos ¢ oo subicem & superficie, & vista de todos, Durance essas sessbes, 08 gestores devern smanter os ouvidos € mentes aberra, de modo que possam responder &s s perguntas: No que as pessoas estio tabalhando? Elas estio sendo gerenciadas, desenvolvidas, recompensadas ¢ orientadas adequadamence? ‘Sabem o suliciente sobre estratégia de negécios, madelo de lcros, estraté- Bis funcional, desafios do negécio, condigées competitivas e prioridades de ‘curto prazo para realizar hem o trabalho? ‘Quais problemas estio encontrando? Quais sio os obstéculos? Quais ideias clas cém para methorar sua contribuigio, a fungio ou a empress? Quais inovagées estio sendo implementad: Hi yelocidade suficiente nos tempos de cielo de decisées? Ouvir (em oposicéo a falar sem escutat) é a caracteristica fundamental de um lider maduro, ¢ tequer paciéncia, empatia e disponibilidade. B dlato que os ge- rentes funcionais também precisam se com . New de lideranga, nio ha espago para gestores nio articulados ou isolados ou que &8 conseguem se comunicar com os subordinados dizetos. Com mais niveis pata penetear, os gerentes funcionais deve se envolver no didlogo com as pessoas aclina ¢ abaixo em todas as fungées. Parte desse didlogo pode ser facilicada por recursos como a Intern para cor isso implica alocar mais tempo para essa arividade e menos pera atividades menos importantes, Os gerentes funcionais devem dominar uma série de habilidades de escura. Por exemplo, devein saber ouvir néo apenas 0 que esté sendo dito, mas tambéin o que nfo € dito, Devem se manter atentos aos tépicos evitados, & hesitagio em abordar decerminado problema. Também devem ser capares de fazer a verifcagao cruzada de quadros de refertncia, Isso quer dizer que cada pessoa em uma conversa tem im conjunto especifico de premissas e experiéncias que definem o que esté sendo dito. Isso se faz particularmente verladeito no caso de avaliagSes. Uma pessoa pode di- er que os resultados sio cxcelentes, enquanto outra percebe os mesmos resultados ‘como medfocres; tudo depende do quadro de referéncia. Bons gestores Funcionais De gerente de pestores a generic far aprendem a levar esses quadros de referéncia em consideraggo durante as conv para evitar mal-entendidos. Valorizar o que vocé nao sabe Devido ao fato de os gerentes fancionais terem de lidar com muitas questées snovas com as quais nao estio familiarizados, o desafio tern dais aspectos: + Como aprendem a administrar 0 que € novo? + Como aprendem a valorizar 0 que é nove? Valotizar o que € novo ¢ desconhecido representa um desaflo especialmente par stores funcionais jovens, agressives ¢ ambiciosos. [mawuros, rem na armadilha de achar que precisam conhecer todas ir 0 pi ¢ les evitam a todo custo facr perguatas ow dizer remendo ser considerados no merecedores de sta posicio de ranga. De preferéncia, os lideres funcionais adoram aprender 0 que n subordinados responderio as perguntas e aceitario as incertezas ass mostrando-se dispostos a dar informagies as também estarfo mais do que dispostos a thes propor- ionar conhecimento ¢ ideias. A chave para os gestores funcionais ¢ envolver os outros no didtoga, ouvir com atengho ¢ refleti sobre © que ouvem. Os gestozes fancionais 56 valorizam verdadeiramente seu trabalho quando, de faro, © com- preendem, ¢ a disposigéo de aprender os ajudari a ajustar seus valores de forma adequada. A histéria a seguir iluscra esse ponto. Ahistoria de Ron Fon fol contratade para toerar 23 vendas em uma empresa da transporte de rie porte. Ble entrou na nova empress com uma excelente repulagSo ® carta branca para yup de wenries morbando. Apasar de ser sua primaira posiclo camo ge | lon era claramente um especialsta na drea e alucou o grupo de verdes de sua empresa anterior @ conquistar um dasempertho espotacuar. Tere side fl pr Fon tentarimpiementar uina enor reestruturagéo do deparlamento coinerck ‘indo sigrvieatva pereentagern dos empregados, trazendo 0 préprio pessoa! odes que haviam furionado pars ela no passed. Faiizmenta, Ron fo! decenvolvido de fora adequatta; percorreu cate pases 7A ce ligeranca e reconhaceu que precisava mudar seus valores, além de sprender rov codes © apicagbes da tempo & modida que parcomia essa passagem. Ern coneeauinc a do se limtou 2 repetr o que costumava fazer no pasado fempenhanda sou temo © cenecpia pare melhorar o desemponho des vendias). Em vez disso, promaveu um asforga