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PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: MAIS QUE TÉCNICA, UM ATO DE CORAGEM

“Medimos o grau de maturidade da organização, pela forma como


explicita e trata seus conflitos.”

Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios


organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade
empresarial.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na


produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende
de sua atmosfera psicológica. Como poderíamos desejar engajamento de
alguém que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à forma como é
tratado?

Para entendermos o clima, enquanto resultado da interação dos


elementos da cultura, precisamos, de início, compreender o que é
cultura organizacional: conjunto de mecanismos reguladores e
adaptativos de pessoas ou grupos a determinados ambientes, em
determinado tempo.

Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da


cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva, não
aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da
organização ou da ausência dela.

No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da


prevalência da competição sobre a cooperação, da preferência por
errar sozinho que acertar em grupo, da defesa de interesses pessoais
em detrimento dos objetivos organizacionais. Em relação aos
executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os
objetivos da organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na
maior parte das vezes, de rancor, mágoa, que acabam por estimular a
frustração e a apatia, levando a organização como um todo a respirar
um clima pesado, cujas partículas poluentes são o medo e a disputa
por poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a
criatividade, essenciais para quem deseja construir um futuro melhor.

A evolução das relações capital-trabalho vêm amadurecendo de uma


forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores
democráticos, ensejando maior participação do trabalhador, com vistas
ao desenvolvimento das organizações e conseqüentemente, do
profissional que oferece sua contribuição. Odile Benoit, demonstra da
seguinte forma essas relações:

Matriz de participação e comprometimento

Contribuição
Menor Maior Intensidade
Retribuição Dependência Comprometimento Maior
Marginalidade Frustração Menor

É certo que, simultaneamente, todos essas situações de envolvimento


com o destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:
- dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quanto o
empregado sente-se recebendo uma recompensa acima daquilo que produz.
Nesta situação o empregado esforça para parecer produtivo, porém seu
grau de assertividade e criatividade tendem a fornecer.

- marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas):


ocorre quanto o empregado percebe que sua contribuição é pequena,
justificando-a pela pouca retribuição que recebe, entrando, assim,
num ciclo patológico, que o leva a acomodação.

- frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o


empregado percebe que seu empenho e geração de riquezas para a
organização não são recompensados na mesma proporção, levando-o a
sentir-se explorado pelo empregador. Nascem daí, sentimentos de
revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa conexão
com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes,
internos e externos.

- comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre


quando o empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que
oferece em termos de agregação de riquezas, através do conhecimento e
de habilidades colocadas à disposição da organização. Esta relação
sadia entre a organização e seus colaboradores, pode ser traduzida
pela participação e parceria efetivas, dependendo da qualidade
gerencial.

As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração


profunda nas suas relações, em busca da sobrevivência, da
perpetuidade e do aumento do valor: o estabelecimento de relações
equilibradas com seus parceiros: fornecedores, empregados, clientes,
acionista, entidades representativas da sociedade, governFo, etc.

As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas que


antevêem as mudanças, agindo proativamente: interferindo nos seus
futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer cientificamente) as
variáveis ambientais e os cenários que se avizinham são fatores
basilares para a ação gerencial com vistas a otimização dos processos
rumo ao desenvolvimento organizacional. Não basta entretanto,
conhecer. É preciso agir. No campo da intervenção encontramos outra
deficiência gerencial grave, todo processo de mudança tende a ser
traumático e permeado por resistências, muitas vezes sutis, que
escapam à visão do empreendedor.

Dessa forma, a metodologia denominada “Pesquisação” é recomendada. Ou


seja, não devemos apenas “levantar poeira”, é preciso ver com base
científica e estruturar-se para tomar as ações corretivas,
preventivas e proativas. Naquilo que a organização entenda não-
aplicável ou objeto de ações futuras, deve-se, igualmente, comunicar
à população pesquisada ou envolvida.

Assim, a realização de pesquisa de clima não é meramente um ato de


reconhecimento do terreno com vistas à busca da produtividade
organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e
de resistências de todo tipo e de toda ordem.
O objetivo da realização de pesquisa de clima organizacional é
conhecer de forma estruturada seus processos sociais e a forma de se
relacionar com eles, bem como preparaum plano de ação que propicie
à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacionais.

O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é


fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-
a-dia com a organização, firmando convicções que influirão
diretamente no seu desempenho e no resultado da organização.

Assim, a pesquisa de clima, para que surta os efeitos desejados no


sentido da otimização da atuação da empresa, deve observar os
seguintes princípios e recomendações:

1 - A pesquisa revelará que a realidade percebida e não aquilo que


efetivamente acontece. Descortinará, assim, os sentimentos dos
pesquisados com relação à organização. Neste caso, revelará pontos
onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão
deficientes. Supondo que uma organização remunere acima do terceiro-
quartil de mercado, poderá obter respostas indicando insatisfação
salarial. Certamente esta nuvem de fumaça estará revelando outras
disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o
pesquisado faz.

2 - A pesquisa deve ser um evento de fortalecimento dos gerentes. Ou


seja, o instrumento que, em regra, apavora o corpo de liderança da
empresa, deve ser entabulado de tal forma que ganhe a adesão e o
comprometimento dos gerentes.

3 - Quaisquer que sejam os resultados, os mesmos devem ser


comunicados aos envolvidos, explicitando-se quais as ações de curto,
médio e longo prazos que serão empreendidas, bem como aquelas que a
empresa entende inoportunas ou contrárias a seus objetivos.

4 - A pesquisa de clima deve ser encarada como um instrumento de


mudança planejada, interferindo assim, na cultura da organização.

5 - Toda mudança de cultura deve ser vista como um processo complexo


de múltiplas interações, pleno em resistências, exigindo dos
patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e
competência.

6 - A organização deve compreender que o conflito é um elemento


natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana. O
crescimento das pessoas, das empresas e da sociedade depende das
alternativas que se entabulam para resolver o conflito.

7 - A pesquisa de clima deve ser percebida como um processo complexo


de diagnóstico, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças,
valores consolidados, estilos preponderantes), tecnológicas
(processos e instrumentos de trabalho) e de caráter (aspectos
psicossociais e volitivos).

8 - A pesquisa deverá abranger a maior quantidade possível de


pessoal, sendo desejado que 90% da empresa participe da mesma. Há
outros critérios amostrais que, pela sua complexidade, sugerimos
descartá-los.

9 - A pesquisa deverá garantir anonimato, e sua aplicação deve ser


feita preferencialmente in loco, em ambiente tranqüilo para que o
pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente suas
opiniões.

10 - A linguagem deve ser simples, direta e objetiva. Dita de outra


forma, diríamos que devemos utilizar a linguagem da organização.

11 - A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais


utilizada pelas organizações. Assim, propomos adotá-lo, alertando que
resultados qualitativos merecem complementação, mediante* utilização
de outras ferramentas, mais apropriadas.

12 - Algumas questões podem ser objeto de régua específica.


Entretanto para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor,
sugerimos utilizar a escala de Likert.

13 - Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximo a


10. Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo:

- da mudança ou do conflito,
- dos estilos gerencias,
- da forma como encara seu trabalho,
- da imagem da organização, da chefia e de si próprio,
- do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e
objetivos da organização,
- da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho
realizado,
- da satisfação com a forma como é tratado,
- da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da
organização.

14 - Para cada tema ou fator, delinear-se-á sub-temas ou sub-fatores,


através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que
cruzadas e adequadamente analisadas, comporão o sentimento dos
empregados com relação à atmosfera que os envolve.

15 - Para que a pesquisa tenha adesão é preciso:

- patrocínio da direç da empresa,


- intenso envolvimento da área de R.H.,
- compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e
resultados da mesma, e isso será obtido somente mediante participação
dos mesmos das diversas fases (do planejamento ao relatório final e
plano de ação). É recomendável, desta forma, que a paternidade do
instrumento seja do corpo gerencial,
- concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção
na cultura organizacional,
- divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato,
incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através
de -sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera,
- garantia de publicação dos resultados, bem como das medidas que
serão ou não levadas a efeito.
16 - A pesquisa deve ser tratada através de software apropriado,
capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das
contradições e das aspirações dos empregados, bem como possa dar
suporte para a tomada de decisão.

17 - Os dados devem ser transformados em informações e estas em


compreensão, através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises,
em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir
com base em fatos e dados.

Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é


mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será
exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças
planejadas.

Autor: Hamilton Bueno


Fonte: Homem Atual - Carreiras