CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

R JAQUELINE ALLES

TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE ESTUDO COMPARATIVO DAS SOLUES COGNOS, HYPERION E MICROSTRATEGY

Novo Hamburgo, junho de 2005.

R JAQUELINE ALLES

TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE ESTUDO COMPARATIVO DAS SOLUES COGNOS, HYPERION E MICROSTRATEGY

CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE INSTITUTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS CURSO DE CINCIA DA COMPUTAO TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Professor orientador: Juliano Varella de Carvalho

Novo Hamburgo, junho de 2005.

Agradecimentos

Agradeo primeiramente a Deus por ter me ajudado a chegar at aqui. Ao meu pai e meu irmo pela compreenso, fora e pelo amor de sempre. Agradeo a minha melhor amiga, que nos momentos difceis busca sempre a melhor palavra de conforto. Ela me ensinou a ter coragem, fora e f. Minha me! Aos meus amigos queridos e em especial aos colegas da RCI Consulting, pela possibilidade de poder aprender um pouco mais a cada dia. Ao meu av e minha av (em memria) que sentiriam muito orgulho e me apoiariam em todos os momentos. Sem o apoio dos que me cercam, certamente nada disso teria sido possvel. Obrigado a todos.

RESUMO

So ofertadas no mercado grandes quantidades de tecnologias que prometem solues para todos os tipos de problemas encontrados em grandes e pequenas organizaes. Dentre este leque de solues empresariais, vm-se destacando ferramentas que possibilitam anlise, monitoramento e planejamento. Estas visam medir a performance dentro das empresas e so conhecidas pelas siglas CPM - Corporate Performance Management e BPM - Business Performance Management. Dado o constante crescimento e a demanda por tecnologias de gerenciamento de performance dentro das empresas de imprescindvel importncia, avaliar e verificar se as ferramentas oferecidas realmente satisfazem as necessidades do usurio. Assim, este trabalho tem como objetivo analisar e comparar tecnologias CPM e BPM de trs fornecedores distintos: Cognos, Hyperion e Microstrategy, com a finalidade de identificar qual delas atende melhor as necessidades dos usurios finais. Ainda, apresentar um relatrio com resultados comparativos ntegros, assim como identificar e propor caractersticas que uma soluo ideal de Gerenciamento de Performance nas Empresas deveria possuir.

Palavras-chave: CPM, BPM, Business Intelligence, Indicadores e Planejamento.

ABSTRACT

Currently, a large amount of technologies are offered in the corporative world and promise to solve all the problems of great and small corporations. In this set of solutions, the tools that help yours users to analysis, monitor and planning the business present great importance. These tools calculate the performance into enterprises and are known by CPM - Corporate Performance Management e BPM Business Performance Management. Due to constant improvement of the necessities for technologies of performance management, is recommended to estimate and to verify if the tools offered really satisfy the final users. Thus, this work pretend to analyze and to compare the CPM and BPM technologies of three distinct suppliers: Cognos, Hyperion and Microstrategy, searching to identify which of them answer better the necessities of the final users. Also will be presented a report with comparatives results, identifying and suggesting characteristics of an ideal solution of Performance Management in the Companies.

Key-words:

CPM,

BPM,

Business

Intelligence,

Indicators,

Planning.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Dados, informao e conhecimento ............................................................ 16 Figura 1.2 O suporte que os sistemas de informao oferecem s pessoas nas organizaes........................................................................................................ 17 Figura 2.1 Ciclo de Corporate Performance Management........................................... 22 Figura 2.2 Ciclo de Business Performance Management ............................................. 22 Figura 3.1 Processo de Data Warehouse...................................................................... 25 Figura 3.2 Um modelo dimensional tpico................................................................... 30 Figura 3.3 Sistema de gesto de dados baseado na Web............................................... 33 Figura 3.4 Operaes sobre o cubo.............................................................................. 34 Figura 3.5 Representao do comando drill-through ................................................... 35 Figura 3.6 Modelo multidimensional representado atravs de cubo ............................. 36 Figura 4.1 Traduzindo a misso em resultados almejados............................................ 39 Figura 4.2 O BSC fornece a estrutura necessria para traduo da estratgia em termos operacionais ........................................................................................................ 41 Figura 4.3 O Mapa Estratgico representa como a organizao cria valor.................... 43 Figura 6.1 Plataformas de Business Intelligence e Ferramentas - 2004 ........................ 49

LISTA DE TABELAS

Tabela 6.1 Quadro comparativo de ferramentas CPM e BPM .............................. 50

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BI BSC BPM CMM CPM CRM DRE DW ERP DM IAS OLAP OLTP SIE SIG SIO SIT

Business Intelligence Balanced Scorecard Business Performance Management Cognos Metrics Manager Corporate Performance Management Customer Relationship Management Demonstrativo de Resultado Gerencial Data Warehouse Enterprise Resource Planning Data Marts International Accounting Standards Online Analytical Processing Online Transactional Processing Sistemas de Informao Estratgicas Sistemas de Informao Gerencial Sistemas de Informao Operacionais Sistemas de Informaes Transacionais

SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 12 1 SISTEMAS DE INFORMAO............................................................................. 15 1.1 Classificao dos Sistemas de Informao......................................................... 16 1.1.1 Sistemas de Informao Operacional - SIO................................................. 17 1.1.2 Sistemas de Informao Gerencial - SIG..................................................... 17 1.1.3 Sistemas de Informao Estratgica - SIE ................................................... 19 2 SOLUES DE GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE DAS EMPRESAS .. 20 2.1 Ciclo de Gerenciamento de Performance nas Empresas .................................... 21 2.2 Benefcios alcanados ....................................................................................... 23 3 ANLISE DE DADOS............................................................................................ 25 3.1 Data Warehouse................................................................................................ 26 3.1.1 Fases de um Projeto de Data Warehouse..................................................... 27 3.1.1.1 Fase de Planejamento........................................................................... 27 3.1.1.2 Fase de levantamento ........................................................................... 28 3.1.1.3 Fase de Modelagem Dimensional......................................................... 29 3.1.1.4 Fase ETL ............................................................................................. 31

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3.1.1.5 Fase de Desenvolvimento da Aplicao ............................................... 32 3.1.1.6 Fase de Validao ................................................................................ 32 3.1.1.7 Fase de Treinamento ............................................................................ 32 3.1.1.8 Fase de Implantao............................................................................. 32 3.2 Business Intelligence ......................................................................................... 33 4 MONITORAMENTO DE INDICADORES............................................................. 37 4.1 BSC Balanced Scorecard................................................................................ 38 4.1.1 As Quatro Perspectivas ............................................................................... 41 4.1.2 Mapa Estratgico ........................................................................................ 42 4.1.3 Etapas de Implementao do BSC .............................................................. 44 5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORAMENTRIO....................................... 45 5.1 Benefcios atingidos ao utilizar software de Oramento .................................... 46 6 MERCADO DE SOLUES DE GERENCIAMENTO DE PEFORMANCE NAS EMPRESAS ............................................................................................................... 48 6.1 Soluo CPM Cognos..................................................................................... 51 6.1.1 Plataforma de Business Intelligence ............................................................ 51 6.1.2 Plataforma de Planejamento........................................................................ 52 6.1.3 Plataforma de Monitoramento..................................................................... 53 6.2 Soluo BPM Hyperion .................................................................................. 55 6.2.1 Plataforma de Business Intelligence ............................................................ 55 6.2.2 Plataforma de Planejamento........................................................................ 56 6.2.3 Plataforma de Monitoramento..................................................................... 57

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6.3 Soluo CPM Microstrategy........................................................................... 57 6.3.1 Plataforma de Business Intelligence ............................................................ 58 6.3.2 Plataforma de Planejamento........................................................................ 59 6.3.3 Plataforma de Monitoramento..................................................................... 60 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 61 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................... 63

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INTRODUO

Atualmente, as empresas geram uma enorme quantidade de dados, sendo esta proporcional dificuldade de transform-los em informaes relevantes para a gerncia no momento da tomada de deciso. O crescimento e desenvolvimento das organizaes est diretamente ligado gesto eficiente das informaes obtidas em seu ambiente interno e externo, justificando assim, os investimentos em Sistemas de Informao para a obteno de vantagens competitivas. Dentre o universo de solues empresariais ofertadas no mercado, vm-se destacando ferramentas que possibilitem anlise, monitoramento e planejamento de informaes, atuando diretamente no nvel estratgico e ttico das empresas. Solues isoladas no satisfazem mais todas as necessidades gerenciais. Sendo assim, criaram-se solues corporativas que visam medir a performance dentro das empresas, solues CPM (Corporate Performance Management) e BPM (Business Performance Management), as quais cabem aos profissionais da rea da tecnologia, supervisionar, analisar e avaliar, a fim de garantir qualidade, segurana, agilidade, preciso e confiabilidade das informaes. Embora cada qual possua nomenclatura especfica, os conceitos e propsitos das solues de CPM e BPM so semelhantes. Segundo o Gartner Group 1 e a Hyperion2, estes buscam, atravs da integrao de processos gerenciais, metodologias, mtricas e tecnologias, auxiliar as empresas para que possam monitorar, medir e controlar o desempenho do negcio. Assim, Corporate Performance Management e

GARTNER. Gartner Group. USA, (s.d.). Disponvel em: < http://www.gartner.com/RecognizedUser > Acesso em: 10 jun. 2005. 2 HYPERION SOLUTIONS CORPORATION. Hyperion The Businness Performance Management Softwate Leader. USA: 1998. Disponvel em: < http//:www.hyperion.com> Acesso em: 10 jun. 2005.

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Business Performance Management so tecnologias que agrupam ferramentas que possibilitam o gerenciamento da performance no ambiente organizacional. No ciclo de CPM e BPM, em se tratando da anlise de dados para tomada de deciso gerencial, trabalha-se com dados do passado e presente. As ferramentas utilizadas devem permitir a coleta e armazenamento de dados, transformando estes em informaes significativas, que possam ser reunidas em relatrios. Desta forma, as ferramentas devem possibilitar que as informaes sejam estruturadas dinamicamente, permitindo responder diferentes questionamentos e gerando mais agilidade nas decises gerenciais. Em relao ao conceito de gerenciamento de performance nas empresas, no que diz respeito ao monitoramento das informaes, pode-se dizer que atravs deste, busca-se acompanhar e controlar determinadas informaes definidas como vitais para o desenvolvimento da organizao. Define-se um ponto como sendo o ponto timo, e atravs do acompanhamento dos dados do presente, faz-se possvel interveno prativa nos processos. Este acompanhamento se d pelo monitoramento de indicadores de performance ou KPIs - Key Performance Indicators. J o terceiro e ltimo ponto dos ciclos CPM e BPM, o planejamento, busca antecipar e prevenir. Atravs da anlise do passado e acompanhamento do presente dentro da organizao, torna-se vital a criao, comparao, projeo, simulao e avaliao de cenrios de negcios, suas condies e previses para tomada de aes futuras (COGNOS, 2005). Assim, dado o constante crescimento e a demanda por tecnologias de gerenciamento de performance dentro das empresas de imprescindvel importncia, avaliar e verificar se as ferramentas oferecidas realmente satisfazem as necessidades do usurio. Desta forma, considerando as tecnologias apresentadas, este trabalho tem por objetivo analisar e comparar as ferramentas de gerenciamento de performance de trs fornecedores: Cognos, Hyperion e Microstrategy, a fim de identificar qual delas atende melhor as necessidades dos usurios finais. Estes foram escolhidos por estarem entre os potenciais fornecedores de solues CPM e BPM do mercado atual, conforme o Gartner

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Group e o Meta Group3. Assim, ele tem como intuito fornecer s empresas, subsdios para que possam escolher ferramentas que realmente possibilitem o gerenciamento da performance dentro das organizaes pois, necessrio que estas satisfaam plenamente as necessidades dos usurios, uma vez que os investimentos em tecnologias deste tipo so elevadssimos. O trabalho tambm busca identificar e propor caractersticas que uma soluo ideal deveria possuir, baseada na captura das reais necessidades dos usurios em relao a estas ferramentas. Assim, os captulos do trabalho estruturam-se da seguinte forma: o primeiro captulo contm uma breve descrio sobre Sistemas de Informaes, buscando explicar sua importncia, caractersticas e aplicaes. O captulo 2 trata sobre as solues de Gerenciamento de Performance das Empresas, buscando explicar e conceituar BPM e CPM. O terceiro captulo aborda a fase de anlise em solues de Gerenciamento de Performance, explicando os conceitos de Business Intelligence, consultas OLAP Online Analytical Processing, anlise multidimensional e Data Warehouse. O captulo 4 trata da fase de monitoramento, sendo que aborda a importncia dos indicadores e explica o Balanced Scorecard, assim como suas perspectivas e o mapa estratgico. O captulo 5 aborda conceitos de planejamento oramentrio e financeiro assim como sua importncia e benefcios. Contm ainda, informaes sobre criao de cenrios de negcios para tomada de aes futuras. O sexto captulo descreve as vantagens e funcionalidades das ferramentas dos fornecedores de solues CPM e BPM a que este trabalho se prope a analisar Cognos, Hyperion e Microstrategy.

META GROUP. Meta Group Inc. Return On Inteligence. Stamford: (s.d.). Disponvel em: <http://www.metagroup.com> Acesso em: 10 jun. 2005.

1 SISTEMAS DE INFORMAO

Sistema de informaes gerenciais pode ser definido como um mtodo organizado de prover informaes passadas, presentes e futuras, relacionadas com as operaes internas e externas. Serve de suporte para as funes de planejamento, controle e operao de uma empresa atravs do fornecimento de informaes no padro de tempo apropriado para auxiliar o tomador de deciso (KENNEVAN, 1970). Hoje mais do que nunca as empresas buscam maximizar os lucros e reduzir os custos, fazendo uso da tecnologia para tal fim. O tramite de papis dentro das organizaes deve acabar nos prximos anos, pois com a evoluo das tecnologias a sua necessidade torna-se quase nula (RCI CONSULTING, 2005). O crescimento e desenvolvimento das organizaes esto diretamente ligados gesto eficiente das informaes obtidas em seu ambiente interno e externo, justificando assim, os investimentos em Sistemas de Informao para a obteno de vantagens competitivas. Os Sistemas de Informao so definidos como sistemas que proporcionam a coleta, o processamento, o armazenamento, a anlise e a disseminao de informaes com determinado objetivo (TURBAN, 2004 p. 39). Para tal fim, necessria a combinao de recursos humanos e computacionais, podendo-se afirmar que Sistemas de Informao so um conjunto tecnolgico e humano que exige o investimento intelectual para faz-lo funcionar de forma eficiente. Os sistemas devem estar voltados para obteno de informaes significativas que possibilitem a avaliao do desempenho dentro da organizao, assim como a identificao de novas oportunidades de negcios para a mesma. Informao todo

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conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu destinatrio (TURBAN, 2004 p. 63). Enquanto os dados so uma coleo de fatos, parmetros e estatsticas, a informao so dados organizados ou processados, precisos e fornecidos no momento oportuno. O conhecimento consiste de dados e informaes organizadas e processadas para transmitir compreenso, experincia, aprendizado acumulado e tcnica quando se aplicam a determinado problema ou atividade (TURBAN, 2004, p. 63). Desta forma, ser possvel interpretar a informao, tirar concluses e fazer dedues para tornar possvel uma deciso ou ao adequada.

Figura 1.1 Dados, informao e conhecimento Fonte: TURBAN (2004, p. 327)

Assim a Tecnologia da Informao pode ser entendida como a combinao de hardware, bancos de dados, software, redes e outros dispositivos. Esta diz respeito ao aspecto tecnolgico de um sistema de informao (TURBAN, 2004).

1.1 Classificao dos Sistemas de Informao Conforme Turban (2004, p. 69), Os Sistemas de Informao podem ser classificados de acordo com a natureza das atividades a que eles do suporte operacional, gerencial ou estratgico". Estes atendem aos mais diversos escales da empresa, como ilustra figura 1.2.

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Figura 1.2 O suporte que os si stemas de informao oferecem s pessoas nas organizaes Fonte: TURBAN (2004, p. 71)

Assim, so ofertados no mercado Sistemas de Informaes que atendem a estes diferentes nveis e sero abordados a seguir.

1.1.1 Sistemas de Informao Operacional - SIO Os Sistemas de Informao Operacional (SIO), tambm conhecidos como Sistemas de Informaes Transacionais (SIT), englobam o processamento de operaes e transaes cotidianas e rotineiras das organizaes. So processadas grandes quantidades de informaes, onde so controlados os dados detalhados das operaes. Estes so imprescindveis ao funcionamento da empresa, auxiliando a tomada de deciso dos gestores das unidades departamentais.

1.1.2 Sistemas de Informao Gerencial - SIG Os Sistemas de Informao Gerencial, tambm chamados de Sistemas de Apoio a Gesto Empresarial, de acordo com Rezende (2003), realizam o processamento de grupos de dados e transaes operacionais, transformando estes em informaes para gesto, atendendo ao nvel ttico empresarial.

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Utilizados pela gerncia como ferramenta de apoio deciso, eles consolidam informaes da base operacional por rea de resultado. Neste nvel pode-se aplicar ferramentas de CRM (Customer Relationship Management), Data Warehouse, Data Mining, entre outras que permitam a manipulao de informaes a fim de impulsionar o desempenho organizacional, dando suporte para a tomada de decises. As tcnicas de anlise das informaes sero abordadas nos captulos seguintes. Os sistemas gerenciais ou tticos lidam com atividades como planejamento, organizao e controle de curto prazo. Conforme Turban (2004) eles fornecem os seguintes tipos de suporte: Resumos estatsticos relatrios estatsticos incluindo resumos de dados brutos, como produo diria, consumo mensal, etc; Relatrios de excees em meio a um grande nmero de informaes, um sistema pode destacar ou detectar as excees; Relatrios peridicos e especiais relatrios fornecidos a gerncia com informaes atualizadas, ou mesmo em tempo real, sempre que necessrio; Anlises comparativas possibilidade de comparao de informaes com a dos concorrentes, com as de desempenho anterior ou com os padres do respectivo setor de atuao; Projees sistemas de informaes gerenciais fornecem projees, tais como anlise de tendncias, projeo de vendas, projeo de fluxo de caixa ou previso de participao no mercado; Deteco precoce de problemas ao permitir a comparao e a anlise de dados, pode-se detectar problemas em seu estgio inicial; Decises rotineiras - auxlio por meio de modelos computadorizados matemticos, estatsticos e financeiros para dar suporte a atividades como decidir o que produzir, quando produzir, monitorar quantidade de pedidos de materiais e peas, etc;

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Conexo possibilidade de conexo entre gerencias por meio de correio eletrnico disponibilizados pelos sistemas de informao.

1.1.3 Sistemas de Informao Estratgica - SIE A caracterizao dos Sistemas de Informao Estratgica ou Sistemas de Apoio a Deciso considera a interao do ambiente interno e externo da organizao, anlise de informaes em nvel macro e auxlio alta administrao na tomada de decises. Geralmente estes sistemas possibilitam a visualizao de informaes de forma grfica e amigvel, observando as particularidades de cada empresa e ainda oferecendo a possibilidade de descer no nvel de detalhe da informao. Para visualizarmos a empresa sob a perspectiva estratgica, segundo Kaplan; Norton (1997), as medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao assumem. As organizaes devem concentrar-se na gerao de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. Sendo estas medidas, no-financeiras, extremamente importantes para a visualizao da empresa de forma nica e estratgica, aplica-se o Balanced Scorecard, como ferramenta para medir o desempenho organizacional. Este ser abordado com mais detalhes nos captulos seguintes. Desta forma, conhecendo a classificao dos Sistemas de Informao, pode-se afirmar que as solues CPM Corporate Performance Management e BPM Business Performance Management atuam diretamente no nvel estratgico e ttico das empresas. Estes sero conceituados e abordados no captulo que segue.

2 SOLUES DE GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE DAS EMPRESAS

Ao passar dos anos a demanda por responsabilidade est tomando a forma de novas e rigorosas regras de contabilidade e relatrios corporativos, exigindo melhores controles internos, tais como as estabelecidas na Lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos e o novo IAS International Accounting Standards (Padres de Contabilidade Internacional) na Europa, ou ainda o acordo de Basilia II, que atinge as instituies financeiras (HYPERION1, 2005). Estas leis so rgidas quanto comunicao de informaes a scios e acionistas das organizaes. Desta forma, de extrema importncia que as informaes reportadas estejam organizadas, coerentes e que sejam confiveis. O monitoramento de desempenho deve estar disponvel a qualquer momento, de forma que as empresas precisam tomar decises, comunic-las e agir pr-ativamente. No entanto, isto no ser possvel se os processos no forem bem organizados e os sistemas de informao bem executados. Assim, as empresas percebem a necessidade de alterar a maneira como so planejados, medidos e apresentados os relatrios de desempenho dos seus negcios. Tentando superar estes desafios, inmeras empresas comeam a repensar seus sistemas, buscando criar uma organizao na qual todas as pessoas trabalhem colaborativamente, buscando uma melhoria contnua no desempenho. No entanto, isto apenas se tornar vivel, se todos os colaboradores da organizao, indiferente do nvel, possurem acesso informao em tempo real para auxiliar na gesto e na tomada de decises. A informao deve ser nica, coerente, e deve fluir de forma eficaz entre departamentos e indivduos da organizao (RCI CONSULTING, 2005).
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HYPERION SOLUTIONS CORPORATION.

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Inmeras organizaes buscam avanos na performance de seus negcios investindo em Sistemas de ERP Enterprise Resource Planning ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial que, segundo Barbieri (2001), tm como objetivo integrar os processos empresariais atravs de uma nica soluo, tornando assim os processos operacionais chaves mais eficientes. Entretanto, os sistemas de ERP no foram projetados para responder a perguntas do negcio, e sim, para capturar dados transacionais. Apresentando inmeros problemas que incluem a poltica interna, a falta de integrao de dados, a falta de unificao de conceitos (uma mesma informao tem conceitos diferentes entre os diferentes setores), a ausncia de informao em tempo necessrio, entre outros, as empresas buscam por sistemas que possibilitam gerenciar a performance, de modo a analisar, planejar e monitorar a informao. Solues isoladas no satisfazem mais todas as necessidades gerenciais. Sendo assim, criaram-se solues corporativas, que visam medir a performance dentro das empresas solues CPM e BPM. Embora cada qual possua nomenclatura especfica, os conceitos e propsitos das solues de CPM e BPM so semelhantes. Segundo o Gartner Group e a Hyperion, elas buscam, atravs da integrao de processos gerenciais, metodologias, mtricas e tecnologias, auxiliar as empresas para que possam monitorar, medir, controlar e planejar o desempenho do negcio. Assim, Corporate Performance Management (CPM) e Business Performance Management (BPM) so tecnologias que agrupam ferramentas que possibilitam o gerenciamento da performance no ambiente organizacional.

2.1 Ciclo de Gerenciamento de Performance nas Empresas Conforme os fornecedores de solues CPM e BPM, o desempenho corporativo depende de trs grandes fases: planejamento do desempenho corporativo, monitoramento de mtricas para avaliar a performance em relao ao planejamento e a anlise para identificao de problemas a serem reportados (COGNOS, 2005). A figura abaixo ilustra o ciclo CPM, identificando as fases anteriormente citadas. No entanto, uma das fases citada como report, podendo esta ser entendida

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como anlise, pois para reportar informaes em relatrios necessria sua posterior anlise.

Figura 2.1 Ciclo de Corporate Performance Management Fonte: COGNOS (2005)

A segunda figura ilustra o Ciclo BPM. Este, no entanto, expande-se um pouco mais, abrindo-o em uma quantidade maior de fases. Todavia, as fases de anlise englobam a distribuio da informao, assim como a divulgao dos resultados. Tambm, a fase de planejamento pode ser dita como sinnimo de modelagem. Desta forma, explicar-se-, a seguir, as fases de anlise, monitoramento e planejamento.

Figura 2.2 Ciclo de Business Performance Management Fonte: HYPERION (2005)

Anlise - Na fase de anlise as ferramentas utilizadas permitem a coleta e armazenamento de dados, transformando estes em informaes

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significativas que podem ser reunidas em relatrios e so passveis de anlise. Desta forma, as informaes so estruturadas dinamicamente, permitindo responder diferentes questionamentos, gerando mais agilidade nas decises gerenciais. Nos captulos que seguem a fase de anlise abordada com mais detalhes. Monitoramento - O monitoramento busca acompanhar e controlar determinadas informaes definidas como vitais para o desenvolvimento da organizao. Informaes crticas podem ser analisadas e reportadas em tempo hbil, atravs da criao, do gerenciamento, da apresentao e distribuio de mtricas (indicadores) por funo. Este assunto tambm ser abordado novamente ao longo da monografia. Planejamento - Na fase de planejamento busca-se antecipar e prevenir. Atravs da anlise do passado e acompanhamento do presente dentro da organizao, torna-se vital a criao, comparao e avaliao de cenrios de negcios, suas condies e previses para tomada de aes futuras. As tecnologias de Gerenciamento de Performance possuem foco estratgico, sendo o conceito bastante complexo pois implica em mudanas em todos os nveis da corporao. Cada empresa exige uma estratgia de abordagem diferente, de acordo com os objetivos e condies de mercado de cada uma (COGNOS, 2005). Em geral, os projetos de CPM e BPM so segmentados em mdulos, sendo realizados de forma gradual, antecipando parte dos benefcios e permitindo a adaptao s mudanas e nova cultura.

2.2 Benefcios alcanados Alguns benefcios alcanados a partir de solues CPM e BPM, conforme os fornecedores Cognos (COGNOS, 2005), Hyperion (HYPERION, 2005) e Microstrategy (MICROSTRATEGY, 2005) so: Verso nica dos fatos - Informaes provenientes de diferentes fontes de dados so transformadas em informaes de verso nica contribuindo para

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performance operacional e financeira da empresa. Assim, todos os gestores tm acesso aos mesmos dados e mtricas, podendo identificar aquilo que afeta o desempenho dos negcios. Planejamento gil - Planejamento adaptvel permitindo a modelagem de cenrios oramentrios futuros, possibilitando ajustes e correes necessrias, assim como a comunicao rpida e fcil destas mudanas para toda a empresa. Acesso a informaes cruciais para a compreenso da performance operacional e financeira passada e atuais. Possibilidade de projetar o desempenho futuro, revisar e controlar andamento de oramentos dos contribuintes, analisar relatrios e monitorar os indicadores de

performance, percebendo assim, potenciais problemas e reas que exigem maior ateno. Gerao de relatrios operacionais e financeiros precisos, abrangentes e no prazo. Relatrios podendo ser entregues facilmente interna e externamente com integridade e segurana. Um conjunto de indicadores de performance que possam refletir objetivamente as mtricas para cada um dos processos da operao; Uma soluo integrada de Business Intelligence, que permite aos executivos analisar e entender cada operao, estudando e identificando as causas de problemas de performance baseado nos indicadores analisados; Conjunto de ferramentas integradas que permita acesso aos dados e ferramentas de anlise para todos os nveis da organizao, mantendo interfaces flexveis e amigveis para cada perfil especfico de usurio, mantendo toda estrutura de segurana na distribuio interna, bem como no seu acesso via Internet.

3 ANLISE DE DADOS

No ciclo de CPM e BPM, para que se torne possvel anlise das informaes, so necessrias algumas tcnicas de modelagem e estruturao dos dados. Assim, a partir desta necessidade, surgiram conceitos e tecnologias que vm sendo desenvolvidos e popularizados: Data Warehouse e modelagem dimensional. A partir de uma estrutura voltada para a modelagem dimensional (Data Warehouse ou Data Marts), tem-se o conceito OLAP On-line Analytical Processing, que segundo Kimball (1998, p. 18), [...] um termo inventado para descrever uma
abordagem dimensional para o suporte de ciso. Os dados que iro popular o Data

Warehouse so obtidos a partir de aplicativos ou sistemas OLTP (Online Transactional Processing), como ilustra a figura 3.1.

Figura 3.1 Processo de Data Warehouse Fonte: GHELLER (2002)

Assim, a anlise das informaes no conjunto CPM e BPM se d por meio de ferramentas OLAP de diferentes fornecedores. Todos os fornecedores que este trabalho

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se prope a analisar - Cognos, Hyperion e Microstrategy - trabalham com o conceito de Business Intelligence (BI), que engloba as ferramentas OLAP.

3.1 Data Warehouse Segundo Inmon (1997, p. 33), Data warehouse um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, no-voltil e varivel em relao ao tempo, de apoio s decises gerenciais. Assim, explicar-se- estes termos utilizados por Inmon, traduzindo as principais caractersticas de um Data Warehouse, conforme Turban (2004): Organizao: os dados so organizados por assunto especfico (por exemplo: por cliente, fornecedor, produto, nvel de preo e regio) contendo somente informao relevante ao apoio deciso. Consistncia: dados de diferentes bancos de dados operacionais podem ser codificados de formas diferentes. Por exemplo, dados sobre o sexo de uma pessoa podem ser codificados como 0 e 1 em um banco de dados relacional e como m e f em outro. Dentro de um Data Warehouse eles sero codificados de modo consistente. Variante de tempo: os dados so guardados entre cinco e dez anos, para poderem ser usados a fim de avaliar tendncias, fazer previses e comparaes com o passar do tempo. No-volatilidade: uma vez inseridos no DW, os dados no recebem atualizaes. O objetivo de um Data Warehouse armazenar dados em vrios graus de relacionamento e granularidade1 de forma a facilitar e agilizar os processos de tomada de deciso por diferentes nveis gerenciais. A construo de um DW se d, segundo Bill Inmon, de maneira heurstica, e isso quer dizer que o prximo passo determinado pelo resultado da atual anlise. No pode-se firmar que a construo do Data Warehouse

Granularidade o nvel de detalhe da informao q ue armazenada no Data Warehouse .

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um projeto que ter incio, meio e fim. Sua evoluo constante e pode-se afirmar que, em geral, no tem fim.

3.1.1 Fases de um Projeto de Data Warehouse Sero apresentadas a seguir, as fases para implantao de um projeto de Data Warehouse de acordo com Barbieri (2001).

3.1.1.1 Fase de Planejamento Na fase inicial da construo do Data Warehouse deve ser definido o escopo ao que o projeto busca atender. Segundo Barbieri (2001), inicia-se fazendo um levantamento sobre as reas da organizao que possuem necessidades de informaes gerenciais mais crticas. Na fase de planejamento, tambm defini-se a abordagem pela qual o Data Warehouse deve crescer ao longo dos projetos, sendo que destacam-se duas metodologias. Uma delas, desenvolvida pelo pai do DW, Bill Inmon, caracteriza-se pela construo de um grande e nico repositrio de informaes. Estas informaes so tratadas, integradas e limpas. A partir deste imenso repositrio derivaro as Data Marts, que buscam atender reas especificas. A segunda metodologia foi desenvolvida por Ralph Kimball, conhecida como Star Schema. Esta por sua vez, busca criar pequenos Data Marts e integr-los conforme sua evoluo. Entende-se a abordagem de Kimball como o inverso da abordagem de Inmon. Uma vez determinada abordagem a ser utilizada, deve-se planejar a integrao das reas/assuntos na construo do DW, assim como definir a arquitetura tecnolgica que servir de base para o projeto. Conforme Barbieri (2001) os componentes tecnolgicos bsicos so:

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Sistema Gerenciador de Banco de Dados local onde o DW reside, devendo possuir robustez, possibilitar alta disponibilidade, performance e segurana;

Ferramentas de Desenvolvimento de Sistemas OLAP ferramentas que desenvolvem e executam aplicaes OLAP;

Ferramentas para Processos de ETL ferramentas que possibilitam a fase de ETL de projetos de DW extrao, tratamento e carga dos dados;

Catlogo para controle de Metadados2 ferramenta que objetiva o controle dos metadados sendo que estes so de grande importncia para unificao de conceitos em projetos de DW;

Mecanismos para transferncia de dados ferramentas com o objetivo de facilitar a transferncia entre ambientes heterogneos, como por exemplo, drivers ODBC, transferidores de arquivos, etc;

Servidor de Cubos 3 Local onde sero armazenados os cubos construdos a partir do modelo dimensional;

Extrato de dados para Data Mining armazenamento de dados, objetivando atender os requisitos de mining dos dados, aplicados a sistemas de inferncia de informaes.

Ao final da fase de planejamento, segundo Barbieri (2001), inicia-se a fase de levantamento das necessidades.

3.1.1.2 Fase de levantamento Para Kimball (1998), desenvolver um DW uma questo de casar as necessidades dos seus usurios com a realidade dos dados disponveis. Assim, esta fase busca identificar as necessidades de informaes dos usurios.

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Metadados so dados sobre os dados. Definio para a viso multidimensional gerada a partir de projetos de BI.

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Neste momento ser definida a granularidade dos dados. Esta, segundo Inmon (1997, pg 45), [...] um dos aspectos mais importantes do DW. Diz respeito ao nvel de detalhe dos dados que sero armazenados. Quanto mais detalhe, mais baixo o nvel de granularidade. Quanto menos detalhe, mais alto o nvel de granularidade. A razo pela qual a granularidade a principal questo do projeto de Data Warehouse est no fato dela afetar profundamente o volume de dados que residem no DW, e ao mesmo tempo, afetar o tipo de consulta que pode ser respondida (INMON, 1997). Por exemplo, se for necessrio e relevante ao usurio uma anlise a nvel de bairro, ser necessrio que esta informao esteja armazenada no DW. Considerando que a tabela de localizao possua informaes sobre as regies, esta dever conter no apenas os pases, estados e cidades, e sim armazenar tambm o bairro, caso contrrio no ser possvel chegar ao menor nvel de detalhe desejado. Um alto nvel de detalhe responde a um nmero maior de questionamentos, no entanto, provoca o armazenamento de um grande volume de dados. J um baixo nvel de detalhe trabalha com volumes menores, no oferecendo a flexibilidade de anlise citada anteriormente. Na fase de levantamento, segundo Barbieri (2001), devem ser observadas tambm as fontes de dados existentes. A qualidade, integridade, e durao histrica dos dados devem ser avaliadas.

3.1.1.3 Fase de Modelagem Dimensional A modelagem dimensional outro fator importante no projeto de Data Warehouse. A viso dimensional, no fundo, a estrutura dimensional modifica a ordem de distribuio de campos por entre tabelas, permitindo uma formatao estrutural mais voltada para os muitos pontos de entradas especficos (as chamadas dimenses) e menos para os dados granulares em si (os chamados fatos) (BARBIERI, 2001).

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Conforme Kimball (1998), o modelo dimensional, ao contrrio do modelo entidade-relacionamento, muito assimtrico. H uma tabela dominante no centro do diagrama com mltiplas junes, conectando-a s outras tabelas, compondo um modelo mais legvel e objetivo, oferecendo claramente os elementos necessrios para anlise da informao. A tabela central denominada tabela de fatos e as outras so as tabelas dimensionais.

Figura 3.2 Um modelo dimensional tpico Fonte: KIMBALL (1998, p. 10)

As tabelas de fato do modelo dimensional armazenam as medies numricas do negcio e as chaves das tabelas dimensionais com que se relacionam; as tabelas dimensionais armazenam as descries textuais das dimenses do negcio (KIMBALL, 1998). Na figura acima, por exemplo, pode-se afirmar que a tabela de fato vendas possui o indicador de negcio vendas em dlar e relaciona-se com a dimenso produto, que possui todos os atributos de um produto especfico. importante lembrar, que caso a modelagem no seja bem feita, poder significar o fracasso do projeto de DW. Nesta fase do projeto devem ser organizadas tabelas, assim como seus relacionamentos, a ponto de responder os questionamentos e atender as necessidades de informaes anteriormente levantadas.

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3.1.1.4 Fase ETL A fase de ETL ou extrao, tratamento e carga dos dados, o momento em que os dados sero extrados de sistemas transacionais para popular o modelo dimensional. No entanto, conforme Inmon (1997, p. 73) [...] tentador pensar que a criao do DW consiste apenas em extrair dados operacionais e inseri-los no warehouse [...]. Os dados existentes no ambiente operacional no possuem integrao. Estes podem estar em diferentes repositrios, ser armazenados com diferentes nomes, diferentes unidades de medidas, em tabelas com diferentes chaves, entre outros problemas. Desta forma, eles necessitam ser tratados antes de ser efetuada a carga. Um exemplo de falta de integrao dado por Inmon (1997, p. 74), [...] a falta de integrao o fato de os dados no poderem ser codificados de forma coerente, como na codificao de um gnero. Em uma aplicao o gnero codificado como m/f. Em outra, ele codificado como 0/1. No importa de que forma o gnero ser representado no DW, o importante que ele possua um valor nico e apropriado. Ainda pode-se citar como exemplo, os mesmos campos que se encontram em diferentes aplicaes com nomes diferentes. Por exemplo, ao buscar-se a informao de saldo atual esta pode estar em uma aplicao descrita como saldo, na outra como sal e em uma terceira como saldo_atual. Para que esta informao seja levada para o DW de forma correta, deve ser transformada em uma informao nica, pois no Data Warehouse no devem existir campos distintos com a mesma semntica. Segundo Inmon (1997), ainda pode ser visto como problema de falta de integrao, a utilizao de um mesmo campo por diferentes aplicaes, possuindo este, formatao especfica para cada aplicao. Em uma aplicao o campo pode ser medido em centmetros, na outra em polegadas e assim por diante. Diante de todos estas questes apresentadas, a fase de ETL muito trabalhosa e deve ser realizada de forma cuidadosa, podendo gerar srios problemas ao projeto.

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3.1.1.5 Fase de Desenvolvimento da Aplicao Na fase de desenvolvimento da aplicao, so utilizadas ferramentas de vrios fornecedores. Tratando-se deste trabalho, sero analisadas nos prximos captulos as ferramentas dos fornecedores Cognos, Hyperion e Microstrategy. Nesta fase, deve-se considerar as funcionalidades que as ferramentas oferecem, tanto ao desenvolvedor, quanto ao usurio final. As informaes devem ser reportadas ao usurio de forma amigvel, oferecendo preferencialmente uma interface Web.

3.1.1.6 Fase de Validao Na fase de validao, as informaes contidas em relatrios emitidos a partir da aplicao desenvolvida devem ser conferidos com valores constantes nos sistemas transacionais buscando exatido e integridade. Ainda, devem ser processadas grandes quantidades de dados a fim de verificar a performance.

3.1.1.7 Fase de Treinamento Os usurios devem ser treinados e orientados quanto utilizao dos sistemas, a fim de que consigam responder as questes de negcios.

3.1.1.8 Fase de Implantao A fase de implantao deve ser feita de forma cuidadosa. Em geral, migrando de uma base de testes para a base de produo. A partir do projeto em produo, os usurios podero apresentar crticas e sugestes.

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3.2 Business Intelligence Pode-se definir BI como sendo a utilizao de variadas fontes de informao para definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa. Para isto, utiliza-se de dados corporativos e busca-se a habilidade de explorar e analisar os mesmos, a fim de revelar tendncias nos negcios. Business Intelligence, pode ser entendido como um guarda-chuva conceitual que envolve Inteligncia Competitiva, Gerncia do Conhecimento, pesquisa e anlise de mercado, IBI (Internet Business Intelligence), etc. Tudo isto dedicado captura de dados, informaes e conhecimentos que permitam s empresas competir com mais eficincia (BARBIERI, 2001).

Figura 3.3 Sistema de gesto de dados baseado na Web Fonte: TURBAN (2004, p. 419)

A seguir, alguns conceitos que so importantes entender para que seja possvel avaliar as funcionalidades das ferramentas nos captulos seguintes. As ferramentas de BI permitem anlises drill-down e drill-up. Segundo Turban (2004), drill-down a capacidade de investigar informaes com nvel cada vez maior de detalhamento, enquanto drill-up tem sentido contrrio.

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Ao investigar o porque de determinado resultado em uma anlise, efetuando drill-down, ser possvel chegar aos nmeros que constituram determinado resultado, origem de determinada informao. Cabe ressaltar que o nvel de detalhe da anlise est diretamente ligada ao grau de granularidade da informao armazenada, como citado anteriormente. Conforme Turban (2004), slice and dice significa dividir e fragmentar a informao para visualiz-la em diferentes dimenses. Desta forma possvel organizar a informao de forma dinmica, alternando informaes de linhas para colunas e viceversa.

Figura 3.4 Operaes sobre o cubo Fonte: GHELLER (2002 )

Business Intelligence permite uma estratgia de metadados, definida no DW. Os metadados so dados sobre os dados, objetivando unificao de conceitos. As ferramentas utilizadas para desenvolver as aplicaes possuem funcionalidades especficas que permitem o armazenamento destes metadados. Desta forma, ao realizar determinada consulta, caso o usurio no consiga identificar o que de fato determinado indicador quer dizer, poder verificar o metadado. Conforme comentado anteriormente, a anlise de um nvel de detalhamento para outro a capacidade de drill-down (ou drill-up). No entanto, existem situaes em

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que anlise vai alm das informaes que existem nos cubos, configurando drillthrough. Conforme Barbieri (2001, p. 44) [...] o conceito de drill-through est relacionado com o fato de voc desejar uma informao num detalhe menor do que a colocada na tabela de fato e permitido pela sua granularidade. Analisando o exemplo abaixo tem-se as informaes de produto por dia e por loja. No entanto, necessita-se a informao a nvel de nota fiscal. Logicamente, esta existe, uma vez que ela a origem da venda. No entanto, no est na tabela de fatos. Assim, por meio do drill-through seria possvel chegar ao nvel de detalhe da informao na sua origem, que de forma agregada gerou o fato a nota fiscal.

Figura 3.5 Representao do comando drill-through Fonte: BARBIERI (2001, p. 44)

Cabe ainda comentar que em se tratando de BI, a capacidade de analisar a informaes de formas multidimensionais, comparando diversas dimenses, d a idia de um cubo. Desta forma, em Business Intelligence trabalha-se com o conceito de cubos como ilustra a figura 3.6.

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Figura 3.6 Modelo multidimensional representado atravs de cubo Fonte: GHELLER (2002)

4 MONITORAMENTO DE INDICADORES

Em relao ao conceito de Gerenciamento de Performance nas Empresas, no que diz respeito ao monitoramento das informaes, pode-se dizer que atravs deste, busca-se acompanhar e controlar determinadas informaes definidas como vitais para o desenvolvimento da organizao. Defini-se um ponto como sendo o ponto timo, e atravs do acompanhamento dos dados do presente, faz-se possvel interveno prativa nos processos. Solues como estas buscam proporcionar a criao, gerenciamento, apresentao e distribuio das principais mtricas de desempenho de uma empresa, os KPIs. Os KPIs, ou Key Performance Indicators so importantes, pois demonstram o resultado de uma operao. Podem ser resultados de produo de uma mquina, de consumo de clientes em determinada regio, de venda de determinado representante, satisfao dos funcionrios, produo diria, etc. Enfim, o importante que o indicador seja relevante. Os indicadores podem ser de nvel estratgico, como a participao da empresa no mercado; ou meramente operacionais, como o tempo de espera de um cliente em uma fila. No entanto, o que importante ressaltar, que sem a definio e o monitoramento de bons indicadores, ningum conseguir fazer uma boa gesto. Existem coisas extremamente fceis de medir e outras extremamente difceis. O dinheiro ou a produo, por exemplo, so fceis; j a satisfao ou a liderana, no. Conforme Kaplan; Norton (2001) uma das grandes dificuldades a utilizao, alm dos

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indicadores quantitativos, dos indicadores qualitativos, como resultados de pesquisas de satisfao, imagem, e outros. Desta forma, Kaplan e Norton criaram, nos anos 90, uma metodologia o BSC - que promete avaliar a relao de causa e efeito entre os indicadores quantitativos e qualitativos, agrupando estes, em quatro perspectivas bsicas: financeira, do cliente, de processos, de aprendizado e crescimento. Estas sero abordadas com mais detalhes no decorrer do captulo. Cabe relembrar que o monitoramento de indicadores pode ser realizado por meio das ferramentas a que este trabalho se prope analisar sem a implantao da metodologia de BSC (ou qualquer outra metodologia que busque efetivar a implantao da estratgia na empresa). No entanto, segundo Kaplan; Norton (2001), a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais pela falta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia preenchida pelo Balanced Scorecard (BSC). Os processos gerenciais construdos a partir desta ferramenta asseguram que a organizao fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo, sendo ideal a utilizao deste para um monitoramento adequado. Assim entendido, o Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informao. Desta forma, segue abordagem sobre o BSC.

4.1 BSC Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos crticos: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico (KAPLAN; NORTON, 1997).

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Segundo Bertoldi (2002), as organizaes esto buscando de forma incessante aumentar seu faturamento, reduzir custos, proporcionar retorno aos acionistas, manter um portflio com novos produtos ou novas aplicaes para as j existentes, manter a clientela e, ainda, expandir seu mercado; impulsionando os empresrios, executivos e as prprias Universidades na busca de novos mtodos, sistemas e ferramentas mais eficientes. Conforme Kaplan; Norton (1997), os mtodos existentes para a avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros estavam se tornando obsoletos, pois estes no conseguem identificar com preciso os fatores internos e externos que possam impulsionar os resultados das empresas. Os usurios tm a necessidade de monitorar, analisar e reportar informaes crticas, em tempo hbil, atravs da criao, do gerenciamento, da apresentao e distribuio de mtricas (indicadores) por funo (COGNOS, 2005). Assim, o BSC busca traduzir a estratgia da organizao atravs de sua misso e viso, como ilustra a figura 4.1.

Figura 4.1 Traduzindo a misso em resultados almejados Fonte: KAPLAN; NORTON (2000, p. 85)

O BSC, segundo Kaplan; Norton (2001) um sistema de gesto estratgica baseado em indicadores financeiros e no-financeiros, vinculados estratgia

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empresarial. A implementao deste sistema tem como objetivo o desdobramento da estratgia organizacional at os nveis operacionais da organizao e a construo de mapas que reflitam a organizao de forma sistmica. Com um sistema de monitoramento e controle de indicadores os usurios tornam-se independentes para avaliar com eficincia, o fluir dos negcios da empresa em relao sua estratgia. Isto ser possvel caso possuam um planejamento estratgico que ser refletido pelo BSC. Caso a empresa no possua indicadores bem definidos, estratgias e perspectivas, no ser possvel estabelecer prioridades para suas aes, e compreender de que forma tomar as suas decises. Na elaborao do BSC, alm de indicadores monetrios, essencial o mapeamento de indicadores no-financeiros, pois estes afetam diretamente os resultados financeiros por meio de cadeias de relaes causa e efeito, que sero abordadas com mais profundidade no decorrer deste captulo (KAPLAN; NORTON, 2001). Conforme Rezende (2002), embora a certeza de que indicadores lastreados apenas por informaes financeiras fossem insuficientes para caracterizar a performance, no se faziam presentes, mtricas capazes de sinalizar, simultaneamente, o patamar de competitividade de uma organizao. A estratgia tem a ver sempre com o futuro, com o resultado de mdio e longo prazo, pois indicadores escolhidos pelos gestores comunicam o que importante, gerando valor organizao. J a contabilidade tradicional, se volta para o passado, produz informao sobre o passado. Tendo uma viso macro da organizao, existe a possibilidade de atuar de forma pontual nas falhas identificadas no processo para a execuo eficiente da estratgia. "O Balanced Scorecard , para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho" (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 24). Com o objetivo de alinhar a estratgia com os planos operacionais, desdobra-se esta, sobre quatro perspectivas distintas que sero abordadas a seguir.

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4.1.1 As Quatro Perspectivas Segundo Kaplan; Norton (1997), as perspectivas sero traduzidas em indicadores que sero utilizados como um sistema de comunicao, informao e aprendizado.

Figura 4.2 O BSC fornece a estrutura necessria para traduo da estratgia em termos operacionais Fonte: KAPLAN; NORTON (1997, p. 10)

Assim segue: Perspectiva financeira: indica se a execuo da estratgia est contribuindo no resultado financeiro da organizao. Em geral, informaes sobre o crescimento e a lucratividade; Perspectiva do cliente: traduz a forma que a organizao quer ser percebida pelos seus clientes. Defini-se sobre essa perspectiva os clientes alvo e sua lucratividade, a fim de impulsionar a perspectiva financeira ou como forma de sustentao organizacional, conforme seu negcio. Ainda, busca-se identificar a satisfao dos clientes que consomem os seus produtos e servios; Perspectiva dos processos internos: so os indicadores ligados ao desempenho operacional. Segundo Kaplan; Norton (1997), so

identificados os processos internos crticos nos quais se deve obter excelncia com a finalidade de causar impacto na satisfao dos clientes e

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nos objetivos financeiros. Pode-se citar a agilidade, fluidez e melhoria dos processos internos executados; Perspectiva de aprendizagem e crescimento: representa o desenvolvimento interno da empresa como suporte s demais perspectivas. Corresponde a indicadores referentes aos recursos humanos e ao sistema de informao. O comprometimento dos colaboradores com a organizao e o suporte para que desempenhem suas funes so pr-requisitos para o desenvolvimento de habilidades organizacionais a longo prazo.

4.1.2 Mapa Estratgico Conforme Rezende (2003), com base na identificao dos focos estratgicos, possvel desenhar um mapa que retrata relaes de causa e efeito referentes ao alcance da viso de sucesso estabelecida para uma organizao, coordenando as atividades em todos os nveis para uma s direo estratgica. Assim, atravs das perspectivas anteriormente citadas, o BSC gera o mapa a ser desdobrado at o nvel operacional, considerando a ligao entre os indicadores, formando a relaes causa e efeito como ilustra a figura a seguir:

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Figura 4.3 O Mapa Estratgico representa como a organizao cria valor Fonte: KAPLAN; NORTON (2004, p. 11)

Os objetivos da empresa sero traduzidos por indicadores e metas que sero medidos e acompanhados ao longo do tempo. Desta forma, poder-se-, confirmar ou no, as relaes de causa e efeito estabelecidas. Atravs do acompanhamento dos resultados, a organizao conseguir reagir em tempo hbil, ajustando o seu plano de ao para chegar ao resultado desejado. Cabe lembrar ainda que o BSC no apenas mais um sistema de informaes que depois de elaborado fornece relatrios gerenciais. O Balanced Scorecard uma ferramenta que gerencia a execuo da estratgia, alinhando a organizao ao mesmo objetivo. Desta forma, para a implementao deste ser bem sucedida, todos os envolvidos com a organizao devem estar ligados com a estratgia, para que o processo de implementao seja contnuo e participativo. A empresa apresentando um ambiente dinmico, os indicadores mapeados, as aes, as metas e a prpria estratgia precisam ser atualizadas rapidamente, para que seja fornecido aos gestores um mapa conciso da organizao.

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4.1.3 Etapas de Implementao do BSC O processo de implementao, segundo seus criadores Kaplan e Norton (1997) d-se em trs etapas: Conhecimento da empresa - preparao para o processo de implantao e definies dos nveis gerenciais. Elaborao - desdobramento das aes estratgicas definidas e construo de indicadores. Preparao da implantao - alinhamento organizacional e tecnolgico.

5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORAMENTRIO

O terceiro e ltimo ponto do ciclo de Gerenciamento de Performance nas Empresas, o planejamento busca antecipar e prevenir. Atravs da anlise do passado e acompanhamento do presente dentro da organizao, torna-se vital a criao, comparao, projeo, simulao e avaliao de cenrios de negcios, suas condies e previses para tomada de aes futuras (COGNOS, 2005). Conforme Martinelli (2002), o planejamento pode ser definido como um processo que conduz a organizao, como um todo, na obteno de um melhor desempenho, atravs de um comportamento pr-ativo, maximizando as oportunidades identificadas no seu ambiente atual e principalmente futuro. Ou ainda, o autor Padoveze (2003, p. 28) define o planejamento como sendo
[...] um plano para ligar uma situao atual com uma situao desejada [...] sendo assim,

um processo que conduz a organizao a um melhor desempenho. Percebe-se que as tecnologias que conduzem estes processos necessitam funcionalidades e caractersticas especiais. Exemplificando, conforme Padoveze (2003, p. 199) [...] estes aplicativos permitem a extrao de dados do sistema contbil tradicional, para clculos e pr-oramentos, com possibilidade de introduo de diversos modelos matemticos e estatsticos para tratamento de dados, bem como posterior retorno ao sistema contbil para introduo das informaes oradas nos perodos oramentrios [...]. Assim, possvel criar uma estrutura para acessar os dados atuais, avaliar a performance atual da empresa e a partir deste ponto conduzir anlises de cenrios simulados, com os quais ser possvel detectar os elementos essenciais para o sucesso da organizao no futuro (COGNOS, 2005).

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O planejamento de cenrios pode ser entendido como uma simulao e anlise de hipteses. Desta forma, so relacionados diversos eventos que podem influenciar no resultado de cada cenrio. A administrao dos ativos financeiros uma tarefa importante no planejamento financeiro e oramentrio. Conforme Turban (2004), ele dividido em horizontes de curto, mdio e longo prazos, sendo que a parte mais conhecida do planejamento financeiro o oramento anual. O oramento a expresso financeira dos planos da empresa. Ele permite que a administrao distribua recursos da forma que melhor apia a misso e os objetivos da empresa (TURBAN, 2004 p. 262). Desta forma, citar-se-, alguns benefcios das ferramentas que apiam o oramento, facilitando a comunicao entre os gestores que elaboram o mesmo.

5.1 Benefcios atingidos ao utilizar software de Oramento Segundo Turban (2004), os principais benefcios de usar um software de oramento resultam da sua capacidade de: Reduzir tempo e esforo no processo de oramento, disponibilizando interface onde cada gestor ore as despesas de seu setor, e em seguida, consolidando o mesmo de forma fcil; Possibilidade de analisar e explorar as implicaes de mudanas organizacionais e ambientais criando cenrios simulados; Facilitar a integrao de objetivos estratgicos da empresa com planos operacionais; Manter a integridade dos dados no planejamento e oramento; Fazer do planejamento um processo contnuo;

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Possibilidade de analisar e explorar as diversas dimenses do planejamento e dos relatrios, por meio de anlises multidimensionais;

Automaticamente, monitorar excees em padres e tendncias.

6 MERCADO DE SOLUES DE GERENCIAMENTO DE PEFORMANCE NAS EMPRESAS

Buscando alavancar os negcios na organizao, uma maior agilidade e desempenho, e ainda, informaes em tempo hbil para suporte a tomada de deciso, as empresas buscam solues que satisfaam estas necessidades. No entanto, so ofertadas no mercado inmeras tecnologias e as mesmas prometem solues que muitas vezes, no so alcanadas aps a implantao. Como descrito anteriormente, Corporate Performance Management e Business Performance Management so tecnologias que agrupam ferramentas que possibilitam o gerenciamento da performance no ambiente organizacional. Desta forma, considerando as tecnologias apresentadas, este trabalho tem por objetivo analisar as ferramentas de gerenciamento de performance de trs fornecedores: Cognos, Hyperion e Microstrategy. Estes foram escolhidos por estarem entre os potenciais fornecedores de solues CPM e BPM do mercado atual, conforme o Gartner Group (GARTNER, 2005) e o META Group (META GROUP, 2005).

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Figura 6.1 Plataformas de Business Intelligence e Ferramentas - 2004 Fonte: META GR OUP (2005)

Cabe ressaltar que o trabalho se prope a analisar os fornecedores que divulgam possuir a soluo completa de CPM ou BPM, possuindo desta forma ferramentas de anlise (BI), monitoramento (controle de indicadores) e planejamento (oramentrio e financeiro). Tambm no possvel afirmar que existe uma soluo de gerenciamento de performance ideal, com a qual possa-se comparar as que existem no mercado, a fim de verificar se as caractersticas e funcionalidades so idnticas. No existe um padro definido por alguma organizao para estas ferramentas. Elas devem apenas permitir realmente o Gerenciamento da Performance nas Empresas da maneira mais eficiente e eficaz. Desta forma, este trabalho apresentar as caractersticas e funcionalidades das ferramentas dos fornecedores analisados, e tais informaes foram retiradas de seus prprios sites e de artigos divulgados sobre os mesmos. A avaliao do que realmente elas fazem, ser realizada num segundo momento, conforme o cronograma.

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Assim, atravs de um levantamento tem-se uma tabela com as ferramentas oferecidas no mercado por cada fornecedor, agrupando as mesmas de acordo com a tarefa a que atendem. Tabela 6.1 Quadro comparativo de ferramentas CPM e BPM Gesto de Eventos Portal COGNOS NoticeCast HYPERION Hyperion Intelligence Hyperion Central/ Hyperion Intelligence Hyperion Performance Scorecard Hyperion Metrics Builder/ Analyzer/ Hyperion Intelligence SQR/ Hyperion Intelligence/ Hyperion Reports Essbase/ Spreadsheet add-in/ Analyzer/ Reports Hyperion Application Builder HFM/ Planning HAL/ Informtica/ Ascential MICROSTRATEGY Narrowcast Server MicroStrategy Web Microstrategy BI Developer Kit MicroStrategy Desktop

Cognos Connection/ Upfront Scorecards1 Cognos Metrics Manager Visualizao Visualizer de dados ou Dashboards2 Relatrios e ReportNet Queries Anlise OLAP Gesto da Performance Planejamento Financeiro Preparao dos dados ETL PowerPlay

Report Services/ Microstrategy Web MicroStrategy Desktop/ Web/ OLAP Services Portable Analytics Modules * *

Performance Applications Finance/ Planning DecisionStream

* Indica a ausncia de ferramenta atendendo a esta tarefa por no localizao junto ao fornecedor.

Como descrito anteriormente, os pilares das solues CPM e BPM so as ferramentas que possibilitam anlise, monitoramento de indicadores e planejamento financeiro. No entanto, como demonstra a tabela 6.1, existem inmeras ferramentas que compem as solues de cada fornecedor. As mesmas podem ser utilizadas de forma integrada, buscando oferecer o mximo de funcionalidades necessrias, suprindo ausncias ou deficincias em outras ferramentas.

Definio utilizada para viso onde se concentram os indicadores. Painel com os indicadores de desempenho e suas hierarquias. 2 Visualizao das informaes de forma grfica, relatrios grficos.

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Por exemplo, a ferramenta PowerPlay da Cognos, sendo uma ferramenta de anlise OLAP, pode ser integrada com a ferramenta Upfront, permitindo que as mesmas informaes dos cubos sejam visualizadas em grficos em um Portal pela Web (RCI CONSULTING, 2005). Desta forma, sero abordadas as funcionalidades e caractersticas das solues, agrupando as mesmas em trs plataformas: plataforma de Business Intelligence, plataforma de planejamento e monitoramento. As funcionalidades abordadas no se referenciaro a nenhuma ferramenta em especfico, mas sim, tem a preocupao de verificar se a soluo como um todo, tem determinada funcionalidade, de forma integrada ou no.

6.1 Soluo CPM Cognos A empresa Cognos atua no mercado oferecendo solues CPM, das quais citarse-, as principais caractersticas.

6.1.1 Plataforma de Business Intelligence Sendo que ser dado enfoque a parte de anlise de dados possibilitada pelo BI, a seguir, sero citadas algumas caractersticas e funcionalidades que foram abordadas no captulo 3 Anlise de Dados, disponveis na soluo do fornecedor em questo. A ferramenta que d suporte aos usurios no conjunto CPM da Cognos em relao ao BI denominada Cognos PowerPlay. No entanto, existem diversas outras ferramentas secundrias, porm no menos importantes, que compe o conjunto. Podese citar como exemplo, o Visualizer, o ReportNet, o Upfront, sendo que todas estas ferramentas trabalham de forma integrada (COGNOS, 2005). A plataforma de Business Intelligence do fornecedor Cognos permite aos usurios flexibilidade na anlise das informaes. A informao pode ser organizada de modo que faa mais sentido, possibilitando as seguintes operaes: drill-down, drill-up, drill-through, slice and dice.

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A soluo permite ainda a integrao das ferramentas de anlise com ferramentas de visualizao de relatrios ou dashboards. Desta forma, possui recurso para que os dados exibidos em linhas e colunas possam instantaneamente ser visualizados em grficos de diversos tipos e formas (grficos de barras, de pizza, etc) (ZENITH3, 2005). Os relatrios podem ser construdos de forma dinmica, utilizando recursos de filtragem nas dimenses para chegar informao desejada. Como ponto positivo ainda, a ferramenta possui campos para definio dos metadados. Estes sero visualizados pelos usurios, a fim de garantir que aja um nico entendimento para determinada informao, disseminando a cultura do conceito nico. A plataforma de BI da Cognos possui integrao total entre os outros pilares do conjunto CPM, sendo possvel verificar determinado indicador de desempenho que foi monitorado e fazer uma anlise mais detalhada do mesmo dentro do BI, por exemplo. Os relatrios OLAP e as anlises multidimensionais podem ser desenvolvidos e disponibilizados em ambientes Web, Windows ou Excel. Sendo possvel ainda a definio de classes de usurios com restries de acesso a determinados cubos e relatrios. Esta definio de segurana feita em ferramenta apropriada do prprio fornecedor atendendo a todas as plataformas do CPM (NETPARTNERS, 2005).

6.1.2 Plataforma de Planejamento Esta plataforma busca dar suporte ao planejamento financeiro e oramentrio dentro das empresas. A ferramenta que atende a este pilar no CPM da Cognos denominada Cognos Planning. O Cognos Planning possibilita a construo de um modelo oramentrio onde as definies de dados podem ser importadas de inmeras fontes de dados, como os

ZENITH QUALITY SOLUTIONS.

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ERPs4 ou diferentes sistemas de contabilidade, possuindo flexibilidade quanto origem das informaes (RCI CONSULTING, 2005). Possui ainda, recursos de modelagem que permitem a construo de um modelo que reflita a empresa com preciso e em todos os seus detalhes. Ao realizar o oramento, podem ser utilizadas determinadas premissas de negcios. Por meio destas, podem ser criados cenrios oramentrios simulados que refletem a alteraes destas premissas, sendo possvel criar diversas vises projetando o futuro. A ferramenta oferece flexibilidade e uma interface amigvel, sendo dispensvel profundos conhecimentos de programao para construo dos modelos de oramento (COGNOS, 2005). Assim como na plataforma de BI, no planejamento trabalha-se com a viso de cubos, possuindo esta, inmeras funcionalidades multidimensionais, assim como: slice and dice, drill-down, drill-up. Estas possibilitam ao usurio realizar comparaes entre resultados atuais e histricos, ou ainda, comparar metas com resultados obtidos em cenrios simulados. A ferramenta de planejamento da Cognos oferece o recurso de breakback, que realiza o clculo reverso, ou seja, a partir do valor total de despesas chegar ao valor rateado por ms, ou por loja, por exemplo. Todos os gestores da organizao podem contribuir com os oramentos de suas reas de negcio, sendo a consolidao deste resultado feita em tempo real, permitindo que os usurios vejam os impactos das novas previses.

6.1.3 Plataforma de Monitoramento As solues de monitoramento buscam criar, gerenciar, apresentar e distribuir as principais mtricas de desempenho de uma empresa, os KPIs.
4

ERP Enterprise Resource Planning , tambm conhecidos como "Sistemas Integrados de Gesto Empresarial" tm como objetivo integrar os processos empresariais atravs de uma nica soluo Sistmica.

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Desta forma, a plataforma de monitoramento do fornecedor Cognos permite aos usurios flexibilidade na criao e modelagem de indicadores de desempenho, assim como suas correlaes e hierarquias. A ferramenta utilizada pela Cognos para fazer o monitoramento de indicadores denominada Cognos Metrics Manager CMM (COGNOS, 2005). Possui uma interface amigvel, proporcionando a visualizao dinmica de indicadores sumarizados ou detalhados, sendo possvel descer na hierarquia dos mesmos para verificar a origem de alguma possvel inconformidade. Ainda, caso necessrio, ser possvel realizar uma anlise mais aprofundada, uma vez que possui integrao com o BI. O CMM possibilita a consolidao de mtricas de variadas fontes de dados, possuindo uma arquitetura flexvel permitindo o uso da ferramenta pela intranet ou extranet, sem a necessidade da instalao do software na mquina localmente (ZQUALITY, 2005). A ferramenta possibilita que o prprio usurio defina os indicadores, seus pesos, sendo possvel armazenar dados histricos dos scorecards. Como todo o conjunto CPM da Cognos, o CMM permite a definio da segurana onde as classes de usurios so definidas, assim como os indicadores e scorecards aos quais determinado usurio ter acesso. Fornece ainda diagramas de causa e efeito entre as mtricas, abordados no captulo 4 deste trabalho. Possui flexibilidade para criao de diagramas dinmicos para facilitar a visualizao dos indicadores. A partir da integrao com outra ferramenta do fornecedor, possibilita auditorias, monitorando e analisando a performance da prpria ferramenta, verificando como a aplicao utilizada dentro da empresa.

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6.2 Soluo BPM Hyperion A empresa Hyperion atua no mercado oferecendo solues BPM, das quais ser citada a seguir, as principais caractersticas e funcionalidades.

6.2.1 Plataforma de Business Intelligence Cabe relembrar que ser dado enfoque a parte de anlise de dados possibilitada pelas ferramentas de BI da Hyperion, sendo citadas algumas funcionalidades que foram abordadas no captulo 3. A soluo de BPM da Hyperion possui uma gama muito grande de ferramentas que trabalham de forma integrada em torno da performance, como ilustra o quadro 6.1. Sendo assim, a plataforma de Business Intelligence da Hyperion possibilita a integrao de dados de diferentes origens (relacionais, multidimensionais, planilhas, ou outros tipos de arquivos), disponibilizando uma verso nica dos fatos. Oferece ainda a possibilidade do gerenciamento de metadados dentro das empresas (HYPERION, 2005). A Hyperion permite aos usurios consultas completas, englobando tanto dados operacionais e financeiros como consultas estticas, anlises avanadas e scorecards, uma vez que a soluo BPM possui integrao total. Por meio desta soluo possvel analisar resultados e apresentar os mesmos para pblicos internos e externos, divulgando-os em um Portal na Web. A soluo de BI possui integrao com segurana, sendo possvel disponibilizar as informaes mantendo controles de acesso (DECISION WAREHOUSE, 2005) Os componentes da plataforma de BI da Hyperion podem ser implementados isoladamente para resolver problemas especficos, ou ento combinados em um ambiente integrado que suporte a colaborao por toda a empresa. Possibilita inmeras opes de anlise que podem dinamicamente ser transformadas em grficos e distribudos pela organizao. Podem ser realizadas

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operaes como: drill-down, drill-up, drill-through, slice and dice, facilitando a anlise das informaes. Oferece alm de consultas e anlises ad-hoc5 bsicas, capacidade de anlises mais sofisticadas como comparaes, estatsticas, anlise de sries temporais (comparar os mesmos perodos em diferentes anos), data mining, entre outros. Todas as anlises podem ser visualizadas de forma grfica (HYPERION, 2005).

6.2.2 Plataforma de Planejamento A plataforma de planejamento da Hyperion permite aos usurios projetar de forma precisa os resultados, realizando simulaes e anlise de cenrios atravs da avaliao e impacto de diferentes premissas. Comparando mltiplos cenrios em uma visualizao unificada ser possvel aos usurios tomarem decises mais consistentes. Oferece ainda um pacote de modelagem financeira completo - Demonstrativo de Resultado (DRE), Fluxo de Caixa e Balano Patrimonial pr-construdos e adaptados aos padres brasileiros (HYPERION, 2005). Possibilidade de criao de clculos dimensionais (como alocaes e rateios) de forma transparente, buscando proporcionar um fcil entendimento. Ainda, oferece inteligncia temporal, permitindo a anlise e modelagem de anos comparativos, adicionando detalhamento por semestres, trimestres e meses se necessrio. Possui flexibilidade e permite as empresas a customizao de seus modelos oramentrios para refletir as particularidades de cada setor da empresa, por exemplo. A plataforma de planejamento da Hyperion permite a elaborao de grficos, fornecendo a percepo de detalhes e restries. Possuindo arquitetura Web, os usurios podem acessar as informaes financeiras em qualquer local com segurana (LONEEFF, 2005). A soluo ajuda ainda a diminuir o ciclo de fechamento contbil, uma vez que existe uma verso nica oficial e verdadeira do resultado.
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Anlises instantneas, dinmicas, realizadas naquele momento.

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Possui funcionalidades como recursos para alocao de custos, converso de moedas, integrao de dados com sistemas legados, ERPs, entre outros.

6.2.3 Plataforma de Monitoramento A plataforma de monitoramento do fornecedor Hyperion permite a empresa comunicar estratgias, definir objetivos, estabelecer responsabilidades e monitorar os principais indicadores de desempenho. A ferramenta utilizada pela Hyperion para tal denominada Hyperion Performance Scorecard (HYPERION, 2005). A Hyperion oferece aplicaes prontas para uso que podem ser implementadas rapidamente. Estas aplicaes incluem mapas estratgicos e de causa e efeito, alertas, relatrios de desempenho, entre outros (IDC BRASIL, 2005). Possuindo uma arquitetura flexvel, permite integrao com metodologias como o Balanced Scorecard assim como outras, podendo at ser proprietria. O Hyperion Performance Scorecard permite a conexo direta a sistemas de email, permitindo que os usurios digitem notas e comentrios sobre as mtricas e scorecards, podendo iniciar debates. O ambiente Web possibilita que todos os funcionrios tenham acesso aos indicadores de desempenho e scorecards, facilitando a comunicao da estratgia. Ainda, funcionalidades de anlise de dados e visualizao permitem aos usurios uma anlise mais detalhada dos dados do scorecard.

6.3 Soluo CPM Microstrategy A empresa Hyperion atua no mercado oferecendo solues BPM, das quais ser citada a seguir, as principais caractersticas e funcionalidades.

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6.3.1 Plataforma de Business Intelligence A plataforma de Business Intelligence da Microstrategy fornece dashboards com grandes variedades de representaes ilustradas: tabelas, grficos, medidores, painis, bordas, cores de fundo, formato livre, entre outros (MICROSTRATEGY, 2005). As anlises podem ser feitas utilizando diversas operaes como: slice and dice, classificao, filtragem, drill-up, drill-down. As informaes podem ser distribudas por todas as reas da organizao, estando disponveis em Portal no ambiente Web com segurana de acesso. Atravs da personalizao automtica do contedo dos dashboards, conforme perfil de usurio, podem ser estabelecidas restries de segurana ou ainda filtragem por rea de interesse. Possibilidade de elaborar uma grande quantidade de relatrios como por exemplo: relatrios de produo e operacionais (grande quantidade de dados com estrutura hierrquica possuindo rtulos, cabealhos, rodaps e lgica de quebra de pagina); faturas e extratos (dados detalhados de transaes e informaes resumidas); e relatrios de negcios (formato livre) (DBC DATABASE COMPANY, 2001). Podem ainda ser elaborados relatrios de auto-atendimento e anlise orientada, por meio do Prompt Engine da Microstrategy que permite aos usurios coletar e escolher contedo, buscando definir a seqncia de passos a seguir para chegar anlise desejada. A soluo de BI da Microstrategy utiliza o conceito de Intelligent Cubes que facilitam consultas e anlises ad-hoc, permitindo que os usurios incluam e ocultem objetos, linhas de subtotal, e filtrem dados. Ainda, possui uma arquitetura de metadados centralizada nos cubos (MICROSTRATEGY, 2005). A atualizao e populao dos cubos pode ser feita automaticamente, garantindo que a informao esteja sempre atualizada.

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Fornece tambm pacotes analticos que incluem bibliotecas que variam de funes estatsticas, financeiras e matemticas. Alm de possibilitar a integrao de todas as ferramentas de CPM ofertadas pela Microstrategy, a ferramenta de BI possibilita a integrao com Data Mining permitindo a criao de modelos preditivos, permitindo a visualizao, anlise, construo e distribuio de relatrios preditivos atravs de uma interface Web sem preocupao de espao de espao e com os mais altos nveis de segurana. A soluo da Microstrategy oferece suporte multilnge, possibilitando a visualizao dos relatrios em 12 idiomas diferentes. A traduo inclui todos os itens de interface do relatrios, como barras de menu e help on-line, bem como conjunto de caracteres, formatos de moeda, formatos de hora e data e mtricas. A plataforma de BI da Microstrategy permite ainda a distribuio de e-mails programados aos usurios com relatrios em anexo. Estes relatrios podem ser personalizados conforme dados relevantes associados ao perfil do usurio ou ainda o contedo do relatrio pode ser automaticamente adaptado para incluir os dados apropriados funo e afiliao da classe de segurana de cada usurio.

6.3.2 Plataforma de Planejamento Embora conste nos materiais publicitrios e na prpria home page da Microstrategy que ela oferece a soluo CPM, esta no atende a um dos trs principais pilares do Gerenciamento da Performance nas Empresas. No possuindo, desta forma, ferramentas que auxiliem no planejamento oramentrio e financeiro da organizao. Consta apenas, a possibilidade de elaborao de relatrios de mtrica gerenciada, onde h possibilidade de demonstrar correlaes e projees para auxiliar a prever o desempenho futuro (MICROSTRATEGY, 2005). No entanto, no possui uma ferramenta que possibilite a realizao de oramentos, projees, rateios de custos, criao de cenrios de negcios, entre outras caractersticas de ferramentas de planejamento.

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6.3.3 Plataforma de Monitoramento A plataforma de monitoramento da Microstrategy contm um mdulo denominado BI Developer Kit. Este contm centenas de KPIs predefinidos. No entanto, possvel a construo de um nmero ilimitado de indicadores com base em uma metodologia especfica, como a do Balanced Scorecard (MICROSTRATEGY, 2005). Os scorecards da Microstrategy permitem monitorar indicadores, e a partir inconformidades, disparar entregas de alertas podendo estes ser enviados por e-mails. Ainda fornece scorecards com grandes variedades de representaes ilustradas: medidores, painis, entre outros. Estes painis podem ser distribudos por todas as reas da organizao, estando disponveis em Portal no ambiente Web com segurana de acesso. Pode ser tambm realizada a personalizao automtica de contedo dos scorecards, demonstrando os mesmos conforme a classe de segurana que o usurio pertence.

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CONSIDERAES FINAIS

Muitas empresas no conseguem unir tecnologia e negcios para garantir que os projetos de TI produzam benefcios que realmente agreguem valor. Desta forma, devido a crescente importncia da tecnologia da informao dentro das empresas e ainda a necessidade por parte destas de possurem softwares/aplicativos confiveis, este trabalho apresentou a tecnologia de

Gerenciamento de Performance nas Empresas. Conforme citado anteriormente, solues CPM e BPM buscam, atravs do alinhamento da estratgia com a execuo, em todos os nveis, resultar em um bom desempenho. Foi abordada a classificao dos Sistemas de Informao, buscando demonstrar sua importncia, pois atua diretamente em todos os nveis organizacionais, procurando alavancar os negcios por meio de informaes corretas no momento certo. A partir desta classificao, foram abordados os pilares da tecnologia CPM e BPM. Onde buscou-se demonstrar o processo de construo de um ambiente que possibilite a anlise dos dados facilitando a tomada de deciso. Ainda, destacou-se a importncia do monitoramento de indicadores e o planejamento oramentrio e financeiro. Desta forma, na prxima etapa do trabalho, sero utilizados os conhecimentos adquiridos em relao ao conjunto CPM e BPM para identificar junto aos usurios, as caractersticas desejveis em softwares deste porte.

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Ainda, sero avaliadas as ferramentas dos fornecedores Microstrategy, Hyperion e Cognos, buscando avaliar at que grau atendem os requisitos de qualidade definidos e as necessidades dos usurios.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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