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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIS

UNIDADE UNIVERSITRIA DE GOIANSIA

BALTAZAR SILVERIA ALVES JOS ANTNIO MENDANHA VILMAR PEREIRA DE SOUSA

PLANO DE NEGCIO:
METAPLASTIC LTDA

Goiansia 2009

BALTAZAR SILVERIA ALVES JOS ANTNIO MENDANHA VILMAR PEREIRA DE SOUSA

PLANO DE NEGCIO:
METAPLASTIC LTDA

Trabalho de Concluso apresentado Universidade Estadual de Gois - Unidade de Goiansia, como requisito para a obteno da graduao no curso de Bacharelado em Administrao orientador: Cirisley Ferreira de Moraes.

Goiansia 2009

BALTAZAR SILVERIA ALVES JOS ANTNIO MENDANHA BRZ VILMAR PEREIRA DE SOUSA PLANO DE NEGCIO METAPLASTIC LTDA.
Este trabalho foi julgado, adequado e aprovado para a obteno do ttulo de graduao no curso de Administrao de Empresas da Universidade Estadual de Gois. Goiansia, 26 de Novembro de 2009 _____________________________________ Flvia Biseth Raposo Martins Coordenadora do Curso de Administrao

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________ Prof. Cirisley Ferreira de Moraes Universidade Estadual de Gois Orientador

_____________________________________ Nilton ngelo de Moura Universidade Estadual de Gois Arguidor

_____________________________________ Marcio Domingos dos Santos Gois Alimentos Convidado

RESUMO
O Plano de Negcios da METAPLASTIC tem por finalidade fornecer dados verdicos para a implantao de uma empresa de reciclagem na cidade de Goiansia. Neste est inserido, estudos de mercado e da regio assim como dados estatsticos sobre o montante de plstico que a regio pode gerar que garantir a implantao da empresa. Foram feitas pesquisas com as quais enquadram Goiansia no ramo de reciclagem de plstico, pois demonstram claramente as oportunidades e ameaas a serem aproveitadas e trabalhadas para que o negcio obtenha o xito esperado. Por meio deste plano de negcios possvel analisar melhor as informaes disponveis dentro do mercado em estudo para possveis alianas com empresas e investidores. O mesmo fornece uma gama de dados esclarecedores de variveis influenciadoras no negcio, tais como fornecedores, clientes, preo e logstica. O Negcio consiste no reprocessamento de material plstico, atravs da reciclagem focada na sustentabilidade da regio. Atravs deste estudo apresentaremos aspectos para implantao desta empresa na micro regio no Vale de So Patrcio. Palavras-chave: Sustentabilidade; Reciclagem; Oportunidade.

ABSTRACT
The Plan of Businesses of the METAPLASTIC has for purpose to supply truthful data for the implantation of a recycling company in the city of Goiansia. In this it is inserted, market studies and of the area as well as data statisticians on the amount of plastic that the area can generate that it will guarantee the implantation of the company. They were made researches with which frame Goiansia in the branch of recycling of plastic, because they demonstrate the opportunities and threats clearly the they be taken advantage worked for the business to obtain the expected success. Through this plan of businesses it is possible to analyze the available information better inside of the market in study for possible alliances with companies and investors. The same supplies a range of explanatory data of variables that influence in the business, such as suppliers, customers, price and logistics. The Business consists on reprocess of plastic material, through the recycling focused in the sustainability of the area. Through this study we will present aspects for implantation of this company in the personal computer area on Vale of So Patrcio. Word-key: Sustainability; Recycling; Opportunity.

A todos

que

nos

incentivaram

contriburam

diretamente para a concretizao deste Projeto.

AGRADECIMENTOS Ao nosso orientador Cirisley, pelo apoio constante, incentivo, dedicao, empenho pela amizade, sendo portanto pontos essenciais para o desenvolvimento e realizao do presente trabalho e tambm por contribuir com nosso desenvolvimento como pesquisadores.

Aos nossos colegas da turma que nos incentivaram e nos ajudaram constantemente no decorrer da elaborao deste trabalho. As nossas famlias que tambm nos incentivaram e souberam compreender a nossa ausncia em vrios momentos.

Tudo tem comeo e meio, o fim s existe para aqueles que no percebem o recomeo. Luiz Gasparetto

SUMRIO ABSTRACT.........................................................................................................5 A TODOS QUE NOS INCENTIVARAM E CONTRIBURAM DIRETAMENTE PARA A CONCRETIZAO DESTE PROJETO..........7 SUMRIO............................................................................................................9 1 EMPRESA.....................................................................................................13 1 EMPRESA.....................................................................................................13
1.1 VISO................................................................................................................................13 1.2 MISSO............................................................................................................................14 1.3 DEFINIO DE EMPRESA.............................................................................................15 1.3.1 Definio Histrica .......................................................................................................15 1.3.2 Empresas .......................................................................................................................17 1.3.3 Caractersticas de Empresas .......................................................................................19 1.3.4 Registro e Funcionamento da Empresa......................................................................21 1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................22 1.4.1 Estrutura Informal.......................................................................................................22 1.4.2 Estrutura Formal..........................................................................................................23 1.5 COMPETNCIA E ATIVIDADES...................................................................................24 1.5.1 Teoria Scio - Histria..................................................................................................25 1.5.2 Contribuies de LevVygotsky....................................................................................25 1.5.3 Teoria de Piaget.............................................................................................................26 1.6 ESTRUTURA SOCIETRIA............................................................................................26 1.7 DEFINIO DA FORMA JURDICA..............................................................................27 1.8 INFRAESTRUTURA DA EMPRESA...............................................................................28 1.8.1 Infra-Estrutura Econmica..........................................................................................29 1.8.2 Infra-Estrutura Bsica.................................................................................................29

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1.8.3 Arranjo Fsico................................................................................................................29 1.8.4 Princpios do Arranjo Fsico........................................................................................30 1.8.5 Tipos de Arranjo Fsico................................................................................................31 1.8.6 Fluxograma....................................................................................................................31

2 ANLISE DE MERCADO............................................................................32 2 ANLISE DE MERCADO............................................................................32


2.1 SETOR................................................................................................................................32 2.2 CLIENTES..........................................................................................................................33 2.3 CONCORRENTES.............................................................................................................35 2.4 SEGMENTAO..............................................................................................................36 2.5 FORNECEDORES.............................................................................................................37 2.6 ANLISE SWOT...............................................................................................................39 2.6.1 Histrico e Sua Criao................................................................................................39 2.6.2 Swot 39

3 PLANO DE MARKETING ..........................................................................41 3 PLANO DE MARKETING ..........................................................................41


3.1 PRODUTO..........................................................................................................................41 3.2 PREO................................................................................................................................42 3.3 PROMOO......................................................................................................................42 3.4 PRAA...............................................................................................................................43

4 ESTRATGIA DE NEGCIO.....................................................................44 4 ESTRATGIA DE NEGCIO.....................................................................44


4.1 O QUE ESTRATGIA...................................................................................................44 4.2 IMPORTNCIA DA ESTRATGIA DA ADMINISTRAO.......................................44

5 PLANO FINANCEIRO.................................................................................46 5 PLANO FINANCEIRO.................................................................................46 6 SUSTENTABILIDADE ................................................................................48 6 SUSTENTABILIDADE ................................................................................48

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6.1 O CONCEITO....................................................................................................................48

7 PLANO DE NEGCIOS...............................................................................49 7 PLANO DE NEGCIOS...............................................................................49 8 SUMRIO EXECUTIVO.............................................................................51 8 SUMRIO EXECUTIVO.............................................................................51


8.1 ENUCIADO DO PROJETO...............................................................................................51 8.2 APRESENTAO DA EMPRESA...................................................................................51 1.1.1 8.2.1 Empreendimento...................................................................................................51 1.1.2 8.2.2 Setor de Atividade.................................................................................................51 1.1.3 8.2.3 Forma Jurdica......................................................................................................51 1.1.4 8.2.4 Enquadramento Tributrio.................................................................................52 1.1.5 8.2.5 Capital Social.........................................................................................................52 1.1.6 8.2.6 Indicadores de Viabilidade...................................................................................52 8.3 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS.........................................................................52 8.4 O MERCADO POTECIAL - A OPORTUNIDADE..........................................................53 8.5 RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS .....................................................54 8.6 INVESTIMENTO INICIAL...............................................................................................54

9 A EMPRESA...................................................................................................55 9 A EMPRESA...................................................................................................55
9.1 O QUE A EMPRESA......................................................................................................56 9.2 MISSO............................................................................................................................57 9.3 VISO................................................................................................................................57 9.4 VALORES..........................................................................................................................57 9.5 O OBJETIVO DA EMPRESA...........................................................................................58 9.6 O FOCO..............................................................................................................................58 9.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL..............................................................58 9.8 ESTRUTURA FUNCIONAL, DIRETORIA E GERNCIA.............................................59 9.9 DESCRIO DA UNIDADE FABRIL............................................................................59

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9.10 REGIME DE PRODUO..............................................................................................61

10 PLANO DE OPERAES .........................................................................62 10 PLANO DE OPERAES .........................................................................62


10.1 ADMINISTRAO.........................................................................................................62 10.2 COMERCIAL...................................................................................................................62 10.4 TERCEIRIZAO...........................................................................................................63 10.5 SISTEMAS DE GESTO................................................................................................63 10.6 AS PARCERIAS..............................................................................................................64

11 ANLISE DE MERCADO..........................................................................65 11 ANLISE DE MERCADO..........................................................................65


11.1 O SETOR .........................................................................................................................65 11.2 OPORTUNIDADE E AMEAAS ..................................................................................66 11.3 A CLIENTELA ................................................................................................................67 11.4 SEGMENTAO............................................................................................................68 11.5 A CONCORRNCIA ......................................................................................................68 11.6 FORNECEDORES ..........................................................................................................68 11.7 CATADORES...................................................................................................................68 11.8 COOPERATIVA..............................................................................................................69

12 PLANO DE MARKETING.........................................................................70 12 PLANO DE MARKETING.........................................................................70


12.1 PRODUTOS.....................................................................................................................70 12.2 A TECNOLOGIA E O CICLO DE VIDA ......................................................................70 12.3 VANTAGENS COMPETITIVAS....................................................................................71 12.4 PLANOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO.....................................................71 12.5 PREO..............................................................................................................................71 12.6 DISTRIBUIO..............................................................................................................71

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12.7 SERVIOS AO CLIENTE (VENDA E PS-VENDA)..................................................72 12.8 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES.................................................................72

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1 EMPRESA

1.1 VISO Nas organizaes o termo viso atribudo para definir os objetivos de uma organizao, verificar e analisar onde a mesma deve se situar em um futuro desejado em longo prazo. Ao construir uma viso verificamos dentro do seu contexto uma infinidade de conceitos, normas, diretrizes e polticas, tudo isso forma um sistema integrado que garante o bom funcionamento da organizao como um todo, deixando cada departamento unido no nico objetivo da organizao, o de perpetuar-se e prosperar-se perante as outras. A Organizao precisa da viso como formas de princpios gerais para desenvolvimento da base estrutural, ser um conjunto de convices e compreenses para onde deve seguir a organizao e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetria. PORTO (2008), afirmou que a viso deve estar alinhada com os valores centrais da organizao. Ou seja, so os princpios essenciais e duradouros da organizao. Na construo de uma viso, temos como objetivo um ideal a ser alcanado atravs de uma estratgia de

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longo, mdio e/ou curto prazo, elaborando perspectivas futuras que possam ser alcanadas e acolhidas pelos colaboradores e clientes. E com esta determinao os mobilizadores vo vestir a camisa da organizao, logo aps a definio desta Viso, a empresa poder avaliar e comparar os resultados do seu negcio, verificando seus pontos chave. O foco passa ser cada vez mais definido. Como todo ser humano necessita de objetivos para seguir com sua vida pessoal, nos negcios e em outros grupos sociais, tambm necessita de estar focado no futuro. Como ressalta CHIAVENATO (2007) o empreendedor no deve tocar seu negcio a esmos, ao sabor dos ventos. Ao determinar a viso organizacional os colaboradores se dedicaro mais a empresa, ou seja, sabem que esto trabalhando em uma organizao determinada para a realizao de seus sonhos. De acordo com ZACHARIAS (2008), simplesmente descreve que viso o sonho da organizao, o futuro do negcio e onde a organizao espera estar nesse futuro. As metas das organizaes so definidas de forma clara e objetiva.

1.2 MISSO No decorrer de sua existncia, o ser humano se depara com vrios caminhos. As pessoas estabelecem metas e objetivos, tomam um rumo e seguem adiante, com a inteno de chegar ao que foi planejado. Nas empresas no diferente. No existe empresa ao acaso, uma empresa que existe por simplesmente ocupar um lugar no espao, oferecer emprego etc. Toda empresa seja lucrativa ou no, necessita de ser bem elaborada, com um intuito de se chegar a um lugar. Uma organizao precisa ser planejada para suprir as necessidades das pessoas, se perpetuar em um mercado, crescer fisicamente e financeiramente e ser reconhecida por sua abrangncia, servios e qualidade de seus produtos. Enfim h uma srie de posies que cada empresa deseja ficar, isso varia de acordo com sua atividade. E para KOTLER (1998) cada unidade de negcio deve ter especfica sua definio de misso. E toda atividade exige tcnicas diferentes assim como formas diferentes de serem manipuladas. Exige que cada organizao seja malevel em relao aos seus objetivos, estando sempre dentro do proposto pela organizao, caminhando de acordo com o que ela consegue evoluir e no exagerando em sonhos obsoletos na qual a organizao no ter a capacidade de atingir. Misses no so criadas como estandarte, so metas a serem atingidas, com isso os consumidores vero na prtica o verdadeiro significado de uma misso. Embora no seja

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muito importante para o consumidor estar ciente da misso das empresas que o cercam, importante que as empresas tenham a obrigao de segui-las. A misso obtida atravs das aes da empresa, por sua estratgia de negcio e pela preocupao do bem estar do consumidor final. Segundo MAXIMIANO (2000), esclarece para a sociedade qual o propsito da organizao. Assim a mesma poder estar ciente de como a empresa vem desempenhando seu papel no ambiente na qual est inserida. Contudo a misso organizacional nada mais que um canal de direcionamento da ateno das pessoas inseridas ou no nela. Baseado nela sero as decises das formulaes de estratgias variadas, de forma que no fuja deste propsito, pois a misso, de certa forma o canal para alcanar o proposto pela viso. A viso baseada em relao ao meio onde a organizao atua como ela se dirige aos seus clientes ou como a mesma deseja ser vista no mercado para causar uma boa impresso em quem quer que lhe direcione sua ateno. 1.3 DEFINIO DE EMPRESA Uma organizao empresarial uma juno coordenada de recursos fsicos financeiros humanos e atividades com o objetivo de alcanar resultados positivos para a empresa. No apenas as empresas as qualquer tipo de estabelecimento difcil de ser planejado dirigido e controlado, principalmente quando no existe uma estrutura organizacional bem definida. 1.3.1 Definio Histrica Desde os primrdios da civilizao, a raa humana vem se evoluindo de acordo com seu ritmo de vida e desejos de satisfao de necessidades. Percebendo que poderiam se beneficiar com as necessidades dos outros, pessoas comearam ento a estabelecerem um sistema de trocas. Tribos, povos, naes de pessoas ainda primitivas trocavam aquilo que j tinham em quantidades maiores por outras coisas que lhe eram escassas. Essa base de troca se estabeleceu por muito tempo. A troca consistia na satisfao de duas partes negociantes, na inteno de ambas sarem lucrando. Permutavam assim, objetos de batalhas, armas, alimentos esse sendo o principal - e outras coisas que lhe fossem importantes. As trocas foram assim o primeiro sistemas de negcio estabelecido pela humanidade. Comeava a, sob influncia dos pensamentos que se destacavam nas entrelinhas da Histria

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um sistema que alcanaria propores gigantescas, grupos que formariam a sociedade de hoje. Cada pessoa comeou a se instalar em um grupo social, influenciados pela famlia, escola, igreja que exerceu forte poder sobre as pessoas no auge de sua poca. Com os agrupamentos de negcios ou necessidades, ficaria mais fcil o acesso das outras pessoas interessadas no assunto, assim as transaes comerciais se tornariam mais direta e rpida. O Processo de troca que j ficou muito longe na histria, agora j adquire propores diferentes, pois j passamos ento a perceber o aparecimento da moeda. O surgimento das organizaes apareceram para nos auxiliar no controle dos vrios grupos de pessoas, a criao de moedas nicas pelo planeta afora surgiu para se controlar a ambio das pessoas. Assim ningum poderia dizer que certo produto seria mais valioso que outro, gerando conflitos. Assim a moeda foi instaurada, estabelecendo valores dignos para cada produto, etc. Voltando aos agrupamentos sociais, percebemos que assim como uma moeda nica cada grupo tinha um foco nico. A Igreja por muito tempo dominou com garra e fora a sociedade, era ela que ditava as regras. Nos vilarejos os comerciantes vendiam o que cultivavam em suas plantaes, e adquiriam produtos diferentes dos que cultivavam como outros comerciantes e outros utenslios que lhe fossem importantes para o trabalho na lavoura. Contudo, nunca se ouviriam falar em lucro, economia, fortuna, todo dinheiro que conseguiam ou produto que conseguissem gerar, eram na maioria destinados a Igreja, alm dos altssimos impostos que eram obrigados a pagarem, crescer seria impossvel. Aps a sociedade se libertar do domnio da Igreja, os produtores comearam a sua histria e a histria das organizaes que conhecemos hoje por empresas comea a nascer, ainda sem as dimenses que vimos atualmente, mas com passar dos tempos, se tornaria no mundo que hoje presenciamos. Chamamos ento de organizao todo o tipo de atividade agrupada em determinado local, seja para a produo de produtos, servios etc. Hoje uma organizao no visa somente obter lucro, existem muitas organizaes sem fins lucrativos, como o Exercito, a Igreja, as Escolas, as Organizaes No Governamentais que vem crescendo muito nos ltimos tempos. Dentro das organizaes so controladas as atividades na qual nos serviro de acordo com nossa necessidade, seja religiosa, patriota, para adquirir conhecimento, ou satisfao pessoal no caso de obteno de bens, produtos ou servios. As organizaes j tornaram comum na nossa vida e precisamos dela para sobreviver, pois j criamos um vnculo ao longo do tempo, precisamos delas para aprender, crescer e desenvolver nossas habilidades torna socivel, pois vivemos num mundo cercado de organizaes. Para CHIAVENATO (2003) todas as organizaes so constitudas de pessoas

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e de recursos no humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro destes empreendimentos. As organizaes se multiplicaram em vrios tipos de negcio visando o mercado que atualmente muito amplo com diversas oportunidades de explorao ou com saturao de empresas que no foram bem sucedidas no seu empreendimento. H vrios tipos de empresas, de comrcio atacadista, construo, comrcio varejista, servios, finanas, minerao, transportes manufatura, etc. Em relao ao seu tamanho as empresas as so classificadas em mdia ou pequenas segundo critrios como nmero de empregados, o volume de vendas, enfim, de acordo com as movimentaes dirias. 1.3.2 Empresas A prtica da administrao, data-se de aproximadamente 5000 a 4000 a.C., e surgiram com os povos antigos, logo aps o conceito foi reforado em teoria administrativas com os grandes filsofos da histria como Scrates, Aristteles, Plato e Ren Descartes. Essas pessoas contriburam com alternativas para melhores formas para a praticidade de problemas da poca. Percebe-se que o fato de hoje ouvir falar muito em administrao e suas teorias vm dos matemticos e filsofos que muito contriburam em suas pocas e que influenciam o mercado atual de forma significativa. O conceito de administrao e de empresas adquiriu grandes propores com a interveno da Revoluo Industrial. Com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, no sculo XVII o sistema econmico, social e poltico sofreu mudanas radicais. A substituio das mquinas pelo trabalho artesanal aumentou o ritmo de produo e a qualidade dos servios e produtos, a alta demanda contribui para a mudana e acarretou no deslocamento de muitas pessoas da zona rural para a cidade. Embora o trabalho tenha sempre existido desde os princpios da humanidade, o tema administrao algo novo para as pessoas, comeou a evoluir de acordo com a evoluo das necessidades delas por conforto, pelo crescimento das empresas e diante disso pela necessidade destas de se sobressarem perante as outras dentro da concorrncia do mercado. Surge neste ponto da histria s empresas com estruturas arrojadas, com focos em estudos em sua administrao para atender as necessidades do negcio e dos clientes.

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As empresas so grupos sociais que esto em toda parte, sendo elas constitudas de vrias formas. Segundo CHIAVENATO (2003), empresa a organizao destinada produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o lucro. H quatro categorias de empresas conforme o tipo de produo: agrcolas, industriais, comerciais e financeiras, cada qual com um modo de funcionamento prprio. A escolha por uma das categorias em que se enquadra uma organizao pessoal, depende da preferncia da pessoa que ir dirigir o negcio. Mas deve-se levar em considerao o ambiente na qual ser instalada a empresa, se h mercado na regio, se a sociedade ir aceitar e se ir consumir o que ela disponibilizar. Toda organizao composta de recursos humanos, materiais, financeiros e econmicos. So as pessoas, ou seja, os recursos humanos que movimentam e fazem com que a organizao prossiga no mercado. So as pessoas as nicas responsveis pela administrao dos outros demais recursos e do controle da organizao. A eficcia dos negcios de uma empresa depende da boa administrao de seus recursos por meio das pessoas, que devem estar motivadas e integradas com o negcio para que o mesmo possa ser bem executado. Cada pessoa dentro da organizao tem suas funes e devem se comportar de forma coerente com as responsabilidades a que lhe fora delegada. As funes ou cargos dentro da estrutura de uma empresa so divididos de acordo com a intelectualidade e sua relevncia para a organizao. H algumas pessoas que fazem parte de uma estrutura organizacional, podendo se interna ou externa. Dentro da estrutura interna temos o acionista ou scio e os empregados e na externa temos a sociedade, os clientes e os fornecedores. A estrutura interna da organizao abrange toda a estrutura fsica alm do pessoal que a compe. Dela fazem parte os acionistas ou scios, que so os investidores do negcio, as pessoas que disponibilizam os recursos financeiros para que os administradores juntamente com as demais pessoas o direcionem para os diferentes departamentos para a obteno dos insumos necessrios para produzir um produto ou os meios necessrios para se realizar um servio. Conseqentemente os lucros ou prejuzos so dos acionistas, que ao arcar com as responsabilidades do negcio esto predispostas a obterem o lucro esperado ou a correrem os riscos do negcio. Os empregados ou colaboradores, como so chamados atualmente, so todas as pessoas que trabalham dentro da organizao, cada uma com sua funo a desempenhar, esto distribudos da administrao ao cho de fbrica. O servio por eles desempenhado

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delegado de acordo com a necessidade de uma nova funo e pelo grau de conhecimento tcnico necessrio para a rea de atuao. Da estrutura externa da organizao fazem parte a sociedade, os clientes e os fornecedores. A sociedade a principal varivel que direcionam os esforos das empresas, com ela que as organizaes so capazes de direcionar seus investimentos para as reas que ser mais rentvel, pela sociedade que sero feitos os estudos de viabilidade para implementao de um negcio juntamente com questes governamentais e tributrias. O cliente est inserido na sociedade, portanto ao fazer um estudo da sociedade, o cliente o principal foco. O cliente a pessoa a quem so destinados os produtos ou servios e por eles consumidos. o contribuinte direto na gerao de receitas para a empresa, o sucesso ou bom resultado de um negcio depende de seus clientes e do quanto esses clientes consumiro. Por fim temos os fornecedores, as pessoas ou empresas que fornecem a matriaprima necessria fazer o produto ou servio. So atravs dos insumos disponibilizados pelos fornecedores que as organizao criar o negcio a ser vendido, de forma tangvel, como produtos ou intangvel como a prestao de servios. 1.3.3 Caractersticas de Empresas Empresa comumente definida pelos economistas como uma unidade bsica do sistema econmico, cuja principal funo produzir bens e servios. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus servios, a empresa combina diversos fatores de produo, ou seja, os recursos naturais, o capital e o trabalho necessrios para o desempenho da funo produo. Cada empresa tem seu tipo de negcio, esses negcios variam de acordo com a organizao. H vrias formas de negcios, que podem ser classificados por sua tangibilidade, sendo empresas que fabricam produtos ou que prestam servios. As empresas podem ser de capital aberto, de capital fechado, de economia mista, estatal ou pblica. Para abrir uma empresa de algum desses tipos as pessoas devem seguir uma srie de passos comuns em muitos pontos e diferentes em outros que definem um dos tipos citados. Uma empresa de capital aberto tem sua denominao por sociedade annima. Nesse tipo de sociedade h negociao de aes, por parte dos acionistas, essas aes so de negociao livre para qualquer pessoa, fazendo parte ou no da organizao. Muitas dessas aes so negociveis em bolsa de valores.

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Uma empresa de capital aberto tem sua denominao por sociedade annima. Nesse tipo de sociedade h negociao de aes, por parte dos acionistas, essas aes so de negociao livre para qualquer pessoa, fazendo parte ou no da organizao. Muitas dessas aes so negociveis em bolsa de valores. As empresas deste nvel so de grande porte, possuindo muitos investidores, alm dos lucros obtidos na venda dos produtos fabricados ou servios prestados, os investidores podem lucrar com as aes que podem ser vendidas a terceiros por valores mais altos, dependendo da valorizao da organizao no mercado ou podem at perder dinheiro em caso de crises financeiras e o declnio no valor das aes. As empresas de capital fechado so organizaes societrias annimas que tem o seu capital social representado por aes e essas aes esto divididas entre poucos acionistas. Ao contrrio das empresas de capital aberto essas aes no so negociadas em bolsa de valores. O contexto de uma empresa de capital aberto para uma de capital fechado so bem parecidos, ambos so compostos por aes, a diferena que em uma de capital aberto no se limita a compra das aes, qualquer pessoa interessada pode compr-la sem burocracia alguma. J no caso de uma de capital fechado se uma pessoa tiver interesse em adquirir essas aes ser preciso convencer um dos acionistas a vend-las e ser preciso fazer uma escriturao de transferncia da propriedade das aes no livro de transferncia de aes nominativas da empresa. As empresas de economia mista so compostas por particulares e pelo poder pblico sendo que tambm possuem aes que do direito a voto, que em sua maioria pertencem ao poder pblico. A empresa estatal tem o controle de suas aes por parte do poder pblico, que o faz tanto de forma direta quanto indireta. A empresa pblica, cujo prprio nome j diz, tem seu capital pertencente inteiramente ao poder pblico. As organizaes adquirem propores distintas umas das outra no decorrem do tempo. Cada administrador foca o objetivo de seus negcios no ramo em que a empresa est inserida, isso gera benefcios para a mesma e para a sociedade, pois ao focar a ateno nos principais negcios a qualidade dos mesmos ser melhor. As empresas procuram estudar seu ambiente e as mudanas que nele acontecem para que possam traar estratgias de acordo com as novas tendncias e novas oportunidades.

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Em relao ao ambiente externo cada organizao difere-se das demais, sua estrutura varia de regio para regio, pois os gostos e a cultura dos consumidores variam de lugar para lugar e de pas para pas, deve-se levar em considerao os nveis sociais de uma localidade e os preos para quem destinar os produtos. O comrcio mundial muito abrangente, entende-lo minuciosamente quase impossvel, contudo acompanh-lo e um esforo as organizaes do mundo todo fazem na inteno de amoldar aos costumes do mercado. O mundo fora as empresas a abrirem seus horizontes, atualmente h empresas que no negociam simplesmente em determinadas regies, muitas ao adquirirem grandes propores e comeam a comprar outras pelo seu grande porte, as mesmas passam a se instalar em vrios lugares do planeta. Assim um estudo do mercado mundial necessrio se essas empresas quiserem se manter com a fora que adquiriu. 1.3.4 Registro e Funcionamento da Empresa O primeiro passo para criao de uma empresa definir a natureza, pode ser comercial, Industrial ou Prestao de Servio logo aps a definio da empresa vem a escolha do nome da empresa que a Razo Social ou Nome Fantasia e depois fazer o seu registro legal que dever ser verificado na junta comercial da cidade onde deseja abrir o empreendimento, para verificar se j no existe outra empresa com nome igual ou semelhante. O contrato social que o documento que estabelece normas de relacionamentos das partes envolvidas na abertura da empresa. Devem estar definido claramente os objetivos do contrato como: interesse das partes; objetivo da empresa; descrio do aspecto societrio e a maneira de integralizao das cotas, alm de determinar direitos e obrigaes da mesma. Dependendo do tipo de empresa a ser aberta tem que verificar a exigncia e particularidades do rgo do municpio. As empresas podem ser classificadas como Firma Individual, Sociedade por cotas de Responsabilidade e Sociedade civil. A empresa necessita e um nmero de registro, NIRE (Numero de Identificao do Registro de Empresa), que obtido na junta comercial. O registro tambm pode ser feito no Cartrio de Registro de Pessoas Jurdicas no caso do empresrio ser o nico dono. Aps o registro a empresa precisa registrar-se como contribuinte obtendo o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas), que um procedimento prtico, podendo ser feito pela internet, e a Declarao Cadastral, DECA. Esses registros dizem ao poder pblico que a empresa j poder pagar impostos.

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Depois de passar por esses registros, o procedimento a seguir o alvar de funcionamento emitido pela prefeitura do municpio onde ser instalada a empresa. Este alvar permitir seu funcionamento no local escolhido. Os proprietrios de empresas devem tomar cuidado em adequar a empresa perante as legislaes locais. Esse o procedimento legal para evitar problemas com a legislao e poder abrir a empresa sem preocupaes do municpio. 1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Quando a estrutura organizacional estabelecida de maneira correta e coerente a empresa passa a ter um nvel de responsabilidade maior por parte de cada integrante, as lideranas ficam mais fortes, cria um comportamento motivacional e os recursos, as informaes e funes passam a ter mais organizao. Num contexto geral, a estrutura organizacional se subdivide em Estrutura Informal e Formal. 1.4.1 Estrutura Informal A estrutura informal est baseada no princpio do relacionamento social entre todos os componentes da organizao, ou seja, as pessoas que fazem parte dela. feita de acordo com os laos criados no interior da empresa com o passar do tempo e pode adquirir grandes propores que podem influenciar na tomada de decises. Neste tipo de estrutura leva-se muito em considerao a cultura organizacional, que o conjunto de valores e costumes da organizao, estes que so feitos pelas pessoas e por seus comportamentos. Assim a informalidade da estrutura influencia de forma sentimental o processo decisrio, j que a maioria das pessoas possui fortes laos umas com as outras. As organizaes com esse tipo de estrutura no so expressas documentalmente, e no h maneira de transcrev-la em forma de diagramas que descrevam a linha hierrquica da empresa. So empresas que possuem interao entre todos que fazem parte de seu ambiente interno, as pessoas se tornam motivadas por trabalharem diante de colegas prximos. Contudo tem suas desvantagens, pois a viso da chefia se torna pouco visvel, j que o grau de proximidade no relacionamento das pessoas no decorrer do desenvolvimento das atividades deixa a alta administrao com poder menos favorecido, alm do contato direto e constante entre as pessoas poderem levar a desentendimentos e possveis confuses.

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1.4.2 Estrutura Formal caracterizada por formalidade no relacionamento entre as pessoas, bem planejada visando todos os aspectos de comando e subordinao, deixando-os bem claros e consistentes. Os objetivos das empresas sero alcanados se estiverem uma estrutura formal bem elaborada, implantada em seu ambiente interno com sucesso e bem aceita pelos colaboradores. Para criar uma estrutura organizacional formal preciso ter foco nos objetivos estabelecidos pela empresa, realizar as atividades que do condies para chegar at esses objetivos, distribuir todas as funes administrativas de acordo com cada funcionrio ir desempenhar considerar as limitaes e habilidades tecnolgicas e o tamanho da empresa. Como existem vrias estruturas, a maioria delas departamentalizada para que cada setor fique responsvel pelos detalhes de sua competncia. As estruturas podem ser em forma de pirmide em que no topo est figura maior da organizao, o presidente e vai abaixando at se chegar ao cho de fbrica propriamente dito. Uma organizao tem vrias opes de como estruturar sua hierarquia. Cada uma utiliza dos mtodos disponveis da maneira que lhe for mais vivel ou a que mais for eficaz para seu ramo de negcio. Existem trs tipos de estruturas bsicas a linear, a funcional e a de linha-staff. Uma organizao com estrutura linear generalizada pelos princpios da autoridade linear sendo nica e seguindo uma nica unidade de comando. de fcil aplicao e transmisso de ordem e informao, tem uma definio clara e rpida, de fcil manuteno da disciplina e de baixo custo da ordem. Embora seja uma estrutura aparentemente simplria no favorece a especializao, a organizao rgida, h sobrecarga direo, pois exige bons chefes, alm de no favorecer o esprito de equipe, ser excessivamente centralizada e de difcil viso global. Na organizao que possui uma estrutura funcional a autoridade dividida ou h variedade de comando. Promove o aperfeioamento e a especializao, no necessita de elementos humanos excepcionais, diminui a projeo individual, promove cooperao e trabalho em equipe. um pouco o oposto da estrutura linear, sendo bem mais flexvel, mas tambm tem seus defeitos, pois h uma resistncia dos subalternos cooperao, de difcil aplicao pois requer grande habilidade por parte da gerncia alm de apresentar uma tendncia em diminuir a rapidez das aes em relao a comunicao. A organizao cuja estrutura de linha-staff permite que diretores e chefias sejam menos qualificados sendo supridos pelos staffs (acompanhamentos) e necessita de

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atualizaes permanentes. um tipo de estrutura flexvel e de fcil comando, permite a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica, possui normas e determinaes confiveis e limita-se a responsabilidades divididas dos chefes. Por conter staffs h uma possibilidade de conflitos entre eles e os chefes de linhas, h uma procura por parte dos tcnicos em agradar os executivos nas intenes de ganhos, uma estrutura que requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff e reduz o esprito de iniciativa dos chefes de linha. Essas estruturas tambm podem ser achatadas eliminando assim os nveis de subordinao, e agilizando a comunicao e a troca de informaes, tirando de si a burocracia que impede em determinadas vezes o bom andamento do processo de servios e trabalho das organizaes. Uma estrutura muito robusta e cheia de chefias complica para os subordinados dos escales mais baixos serem atendidos em relao comunicao com a alta gerncia j que a informao deve seguir um caminho nico, independente da urgncia ou importncia que seja a informao a ser transmitida. Cabe a cada empresa analisar o seu mercado, setor, a forma como quer executar seu trabalho, a rapidez com que deseja faz-lo e assim moldar sua estrutura na inteno de cobrir qualquer falha que poder dificultar o fluxo das informaes no decorrer do processo da produo de seus produtos ou servios. 1.5 COMPETNCIA E ATIVIDADES
Os nveis administrativos so incumbidos de planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes; o nvel operacional responsvel pela execuo das atividades e pela produo e distribuio dos produtos /servios produzidos. (CHIAVENATO, 2007, p. 37-36).

Toda organizao composta por pessoas, cada uma com suas obrigaes que chamamos de competncias para com as atividades que executam. Competncias, pois cabe s pessoas a quem foi depositada a autoridade de executar determinada tarefa de cumpri-la. Existem diversos tipos de competncias e atividades, isto varia de organizao para organizao e do tamanho delas. Quanto maior for organizao, mais pessoas sero necessrias para conseguir fazer com que a mesma funcione corretamente, pois muitos tambm sero as operaes que giraro ao seu redor. Portanto cada um com suas atividades e responsabilidades as organizaes seguem adiante. Isso importante para a sociedade, quando uma organizao amplia seus negcios significa que novas atividades surgiro e conseqentemente a necessidade de pessoas para execut-las, isso gera empregos e renda para a sociedade.

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A competncia da organizao est relacionada com vrios processos, funes e tecnologia para que as pessoas se tornem talentosas no que fazem, com a utilizao deste recurso dentro de um modelo de gesto eficaz e alinhado com os objetivos da organizao, ser possvel a entrega de produtos ou servios com velocidade e com alta qualidade. As organizaes precisam das competncias e habilidades dos seus colaboradores para que possam executar suas atividades no melhor padro de qualidade possvel. Para CHIAVENATO (2007) competncia ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver habilidades e competncias para melhor utilizar a informao e a autoridade. Portanto, no basta que a empresa tenha um quadro de funcionrios talentosos, preciso que essas pessoas estejam engajadas e alinhada na estratgia da organizao, a partir do uso adequado desses talentos e com a utilizao dos seus recursos tecnolgicos poder obter o sucesso no mercado. 1.5.1 Teoria Scio - Histria Desde o nascimento da criana, o aprendizado est relacionado ao desenvolvimento e o aspecto necessrio para suas habilidade e competncia universal o processo de desenvolvimento das funes psicolgicas culturalmente organizadas e especificamente humanas. No desenvolvimento das habilidades de um ser humano e necessrio sua participao no processo de aprendizagem, ao longo do tempo a importncia de insero social do indivduo nas organizaes dividida em suas diversas fases de crescimento, mostrando que a mente depende do contato estreito com a comunidade para sua efetiva maturao. Vygotsky foi o principal psiclogo da antiga Unio Sovitica, foi o primeiro a chamar ateno importncia do envolvimento ambiental no desenvolvimento da criana e no processo de formao da mente. Sua metodologia no abria mo da relao teoria - prtica. 1.5.2 Contribuies de LevVygotsky O entendimento da relao entre aprendizado e desenvolvimento ajuda aplicao correta das teorias educacionais. Para apresentar suas idias, resolveu primeiro analisar outras teorias que tambm trabalhavam sobre o desenvolvimento mental. De todas a que mais se destaca a teoria de Piaget, nas quais o desenvolvimento concebido independente da aprendizagem.

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1.5.3 Teoria de Piaget A Teoria de Piaget, foi criada para o desenvolvimento cognitivo humana, segundo seu estudo o estgio pr-operacional que coincide coma fase pr-escolar, nesta fase que formado a construo do conhecimento, e quando acontecem aes fsicas ou mentais sobre um objetos. A melhor forma para o desenvolvimento da personalidade do individuo o aprendizado baseado na teoria e prtica. 1.6 ESTRUTURA SOCIETRIA
Os scios respondem conjunta e solidariamente pelo negcio; no caso de liquidao da empresa, os bens de um dos scios quando os outros scios no tm recursos suficientes podem ser levados a garantir o prejuzo. (CHIAVENATO, 2007, p. 98)

Existe vrias forma de estrutura societria das organizaes podem ser de visualizada de forma diferente. Sociedade em nome coletivo: associao de duas ou mais pessoas, operando sob um nome ou firma em comum (seja comercial ou industrialmente), ficando os scios responsveis solidariamente pelos direitos e obrigaes da firma, sem qualquer limite de valor; Sociedade em comandita simples: uma associao na qual o capital social formado pelas contribuies de duas classes de scios os comanditrios ou capitalistas , que respondem at o limite do valor do capital subscrito, e os scios comanditados, que respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais, empenham seu patrimnio, seu trabalho e so os scios comerciantes da sociedade; na verdade, trata-se de uma sociedade na qual os scios comanditrios entram com o capital e respondem limitadamente at um certo ponto, enquanto os scios comanditados entram com o capital e o trabalho e respondem ilimitadamente; essa sociedade uma forma jurdica por meio da qual o empresrio obtm capital vinculando os investimentos ao limite do valor da importncia por ele investida; Sociedade em comandita por aes: assemelha-se forma da sociedade anterior, com a diferena de que o capital dividido em aes; apresenta as duas classes de scios os scios comanditrios e os scios comanditados , que so os acionistas que subscreveram as suas aes; em sua gesto, respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; assemelha-se bastante sociedade annima, exceto pelo fato de que a direo exercida pelos prprios scios ou acionistas; trata-se de uma forma de sociedade rara em nosso pas, j que a sociedade annima a substitui com inmeras vantagens;

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Sociedade limitada: uma associao de duas ou mais pessoas, cuja responsabilidade diante dos direitos e das obrigaes da firma limitada ao valor do capital registrado em seu contrato social; pode funcionar com o nome de um dos scios ou adotar uma denominao social diferente; a denominao social o nome dado empresa dever estar relacionada com sua atividade econmica integrada pela palavra limitada ou sua abreviatura (LTDA). Uma das Sociedades mais usuais no direito brasileiro, uma vez que a responsabilidade dos scios est restrita ao valor de seu capital subscrito, estabelecendo ntida separao entre o patrimnio pessoal dos scios, que no podem ser atingidos pelas obrigaes sociais, salvo se ocorrer a Desconsiderao da Personalidade Jurdica. Sociedade annima: a sociedade por aes utilizada por grandes empreendimentos pelo fato de conferir maior segurana aos seus acionistas por meio de regras mais rgidas; o capital dividido em aes e cada scio ou acionista responde somente pelo preo de emisso das aes que adquiriu; rege-se pela Lei no 6.404/76 e, nos casos de omisses, pelo novo Cdigo Civil; a sociedade annima no sofreu alteraes pelo novo Cdigo Civil. 1.7 DEFINIO DA FORMA JURDICA Todas as organizaes, por se tratarem de negcios formais, devem estar dentro do princpio da legalidade, devem ser feitas devidas documentaes e contratos para que todo o processo fique bastante claro para quem abrir o negcio ou para quem participar dele juntamente com terceiros. Juridicamente falando, as empresas podem ser firmas individual, sociedade civil ou por cotas de responsabilidade limitada. A responsabilidade do proprietrio ao abrir uma empresa com esta denominao ilimitada, sendo que poder responder, em casos de dvidas ou falncia, no somente com os bens investidos e adquiridos na empresa, mas tambm qualquer bem particular como imveis, automveis, contas bancrias, etc. Em uma na forma de sociedade civil no h a inteno de comercializao tambm no estando passvel a falncia. Trata-se de uma organizao com objetivo voltado somente para a prestao de servios. Para isso suas normas so reguladas pelo Cdigo Civil. Uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada composta por vrias pessoas denominadas de quotistas, mais conhecidos como scios. Estes contribuem com uma parte do capital social, so responsveis diretos pelas aes que lhe pertencem e de forma indireta pelas dos demais scios. Como as cotas de todos os scios so integralizadas, os bens particulares de cada um deixam de fazer parte das respostas em relao a dvidas e falncia,

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esta responsabilidade fica somente a cargo do capital social. A razo social ou o nome de fantasia destas organizaes devem ser acrescidos da sigla LTDA. 1.8 INFRAESTRUTURA DA EMPRESA A infra-estrutura das empresas assim como seu ramo de negcio visa atender um objetivo j formulado desde a inteno da abertura do negcio. Devem atender sua segmentao no mercado, a classe social na qual deseja conquistar isso tudo voltado procura do nicho ideal de mercado na qual deseja apontar seus esforos para se posicionar e dominar determinada fatia no mercado. Para CHIAVENATO (2007) Trabalhar com menos para produzir mais; operar com nus menores e com estruturas simples, geis e baratas; fazer da simplicidade um estilo de trabalho e uma vantagem competitiva. Para tanto, torna-se necessrio buscar o produto/servio adequado para um cliente especfico. Saber tirar proveito dessas vantagens a grande descoberta das pequenas empresas. As empresas mais bem-sucedidas, embora de grandes dimenses, esto se preocupando em atender a determinados aspectos especficos como preo, qualidade, atendimento ao cliente desprezando aspectos a que elas no tm condies de atender; esto se concentrando e procurando serem as melhores em pontos especficos; tornam-se excelentes em alguns aspectos para deixar de ser medocres em todos os demais; procuram incessantemente recursos que possam diferenci-las das demais empresas. A utilizao da burocratizao desenvolveu-se pelas obras de Max Weber na dcada de 40, baseando-se em uma forma de organizao que utilizasse a racionalidade, adequando os meios aos objetivos planejados, tornando uma forma de organizao humana. Ligada a normas, regras e regulamentos escritos, com legislao prpria que dir como a organizao burocrtica deve funcionar. Todo negcio necessita de um local fsico onde possa se estabelecer para por em prtica suas intenes, esse local se prprio diminui um problema com que os administradores devem estar atentos, se alugado, os contratos devem estar bem elaborados, mesmo assim pode correr o risco de algum dia empresa ter que se deslocar de lugar, o que pode afetar sua clientela e seu negcio poder sofrer um impacto negativo. Atualmente observa se empresas virtuais crescendo no mercado ativo, tendo como a internet seu canal mediador de negociaes pela web. A infra-estrutura das empresas assim como seu ramo de negcio visa atender um objetivo j formulado desde a inteno da abertura do negcio. Devem atender sua segmentao no mercado, a classe social na qual deseja conquistar isso tudo voltado procura

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do nicho ideal de mercado na qual deseja apontar seus esforos para se posicionar e dominar determinada fatia no mercado. 1.8.1 Infra-Estrutura Econmica A Infra-estrutura econmica a base estrutural onde ocorrem todas as atividades inerentes ao desenvolvimento econmico. um conjunto daqueles elementos que forma a estrutura de uma economia que permitindo a produo e o fluxo de bens e servios entre compradores e os vendedores, tais como as telecomunicaes, os diversos tipos de transporte, os sistemas de energia, os servios de saneamento, entre outros, os quais constituiriam prrequisitos para o desenvolvimento econmico. Muitas destas atividades so consideradas como servios de utilidade pblica, produzidos muitas vezes por empresas estatais, embora empresas privadas tenham conseguido grande parte dessas prestaes de servios por concesso pblica. Toda atividade precisa de uma infra-estrutura bsica como acesso a servios de energia eltrica, gua e esgoto, transportes, telecomunicao e outros servios indispensveis ou que sem eles qualquer atividade seria dificultada ou impossibilitada de existir. 1.8.2 Infra-Estrutura Bsica A infra-estrutura bsica compreende os servios de utilidade pblica e os transportes, cuja existncia precede qualquer execuo de atividade produtiva. A infra-estrutura de qualidade de vida compreende que todo ser humano precisa viver num ambiente no mnimo que no comprometa sua sade fsica e mental, como poluio, temperatura inadequada, falta de condies de acessibilidade. Essa a base para que a qualidade de vida seja mantida em qualquer desenvolvimento de atividades ou servios, ter as condies necessrias para que a qualidade de vida no seja prejudicada. 1.8.3 Arranjo Fsico Dentro de uma estrutura geral da organizao o arranjo fsico (layout), tem um papel importante. Precisa ser planejado para integrar de forma eficiente caminhos dos componentes, produtos ou servios a fim de economizar esforo, energia e obter um relacionamento saudvel entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimenta. Arranjo fsico

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determinar um local adequado para as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal do processo produtivo de forma inter dinmica, otimizando o resultado desse relacionamento organizacional. O layout visa uma harmonia e integrao de equipamentos, mo de obras, materiais, reas de movimentao, estocagem, administrao, mo de obras indiretas, e todos os itens que possibilitam o desenvolvimento de atividade industrial. 1.8.4 Princpios do Arranjo Fsico. Para atingir seus objetivos o arranjo fsico precisa utilizar alguns princpios. O princpio da integrao - confere que todos os elementos, sejam eles fatores diretos ou indiretos ligados a produo preciso estar integrados, porque a falha em qualquer um deles resultar em deficincia global. Todos os pequenos detalhes da organizao devem ser estudados para colocar em posies determinadas e dimensionadas de forma coerente. Princpio da distncia mnima - estabelece que o transporte no adiciona valor aos produtos ou servios, portanto deve-se encurtar ao mximo as distncias entre as operaes para evitar esforos desnecessrios confuses e custos. Princpio da obedincia ao fluxo das operaes - As disposies das reas e locais de trabalho devem obedecer s regras das operaes de forma que pessoas, materiais e equipamentos se movimentem em fluxo contnuo, organizado e de acordo com a seqncia lgica do processo manufatureiro ou de servio. No pode haver cruzamentos e retornos que causam interferncia e congestionamentos. Eliminar obstculos para garantir melhores fluxos de materiais e seqncia de trabalho dentro da organizao, reduzindo materiais sem processo mantendo-os em contnuo movimento. Princpio da racionalizao de espao determina que a empresa dever utilizar da melhor maneira o espao e se possvel as trs dimenses. Princpio da satisfao e segurana - A satisfao e a segurana dos colaboradores so muito importantes, pois evitam custos e trabalhador motivado sinnimo de rentabilidade na empresa. Um melhor aspecto das reas de trabalho promove tanto a elevao da moral do trabalhador quanto a reduo de riscos de acidentes. Princpio da flexibilidade - Este um princpio que, visivelmente na atual condio de avano tecnolgico, deve ser atentamente considerado pelo projetista de layout. So freqentes e ligeiras as necessidades de mudana do projeto do produto, mudanas de mtodos e sistemas de trabalho. A falta de ateno a essas alteraes pode levar uma empresa

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ao obsoleto. No projeto do layout devem ser consideradas as condies que vo mudar e que o mesmo deve ser fcil de mudar e de se adaptar as novas condies. 1.8.5 Tipos de Arranjo Fsico Dentre os tipos de arranjo fsico possvel identificar quatro, o arranjo posicional fixo ou por posio fixa, arranjo por processo, linear ou por produto e de grupo ou celular. O Arranjo posicional ou por posio fixa aquele que ao invs de os materiais informaes ou clientes flurem atravs de uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamentos maquinrios e pessoas movem-se, para a cena do processamento na medida do necessrio. Exemplos; construo de rodovias, cirurgia de corao aberto. No Arranjo funcional ou por processo, os processos similares, ou processos com necessidades similares so localizados juntos um do outro. Como supermercado, hospital, banco. Para Oliveira 2007, arranjo linear ou por produto aquele em que cada produto segue um roteiro predefinido no qual a sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Exemplo; montagem de automveis, programa de vacinao em massa. Arranjo de grupo ou celular aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados para movimentar - se para uma parte especfica da operao (ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Exemplos; maternidade em hospital, rea para produtos especficos dentro de supermercado. 1.8.6 Fluxograma O fluxograma a representao de uma seqncia de trabalho, descrio de uma rotina, uma atividade de forma detalhada (pode ser tambm sinttica), onde as operaes ou os responsveis e os departamentos so visualizados nos processo. Os objetivos do fluxograma padronizar a representao dos mtodos e dos procedimentos administrativos, assim pode - se ver com maior rapidez os mtodos administrativos, facilita o entendimento das rotinas administrativas e permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise.

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importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. (OLIVEIRA, 2001)

2 ANLISE DE MERCADO

A Anlise de Mercado a primeira etapa para o entendimento do mercado que atuam de seus clientes, seus concorrentes, um mapeamento de informaes necessria para anlise futura empresarial. A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra segmentar o mercado de forma a agrupar os clientes em potencial, que possuem as mesmas necessidades de consumo. O mercado est composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor. 2.1 SETOR Ao integrar se no mercado toda organizao tem como premissa, perpetuar-se no mercado. lgico que nenhuma empresa consegue emergir-se na histria sem pesquisar antes como funciona todo o mecanismo do ambiente onde deseja se posicionar. Uma organizao comea a nascer baseada em estudos de mercado. O Mercado que para CHIAVENATO (2007) era o local fsico no qual se reuniam os vendedores e os compradores de determinados produtos/servios, hoje substitudo por paredes de informaes que fizeram do mundo uma verdadeira aldeia global em que os negcios passaram a ser mundiais e no mais internacionais/ nacionais ou regionais. A sociedade vem se evoluindo gradativamente e ocupando o seu papel significativo na histria. Inovao e um termo na qual se tornou rotineiro no contexto das corporaes globalizadas. Atualmente somos forados a inovar para garantir um espao novo ou o que j temos. Desde a pr-histria notamos a capacidade do ser humano de analisar o ambiente a sua volta. E a prova maior de que isso a melhor opo a ser feita, no caso de uma empresa emergente quiser surgir no mercado esta na prpria histria. Hoje o que somos, em funo

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de um trabalho de analises de ambiente e instinto de sobrevivncia. No decorrer dos tempos foram percebidos pontos fortes e fracos em cada ao tomada, assim as ameaas eram tiradas de campo, pois ocorreriam poucas vezes, pois as pessoas aprenderam a observar e a notar o rumo tomado nas empresas e assim saber como lidar com cada ao, ou o que cada deciso poderia provocar. Pensando, planejando e se posicionando no ambiente que a cerca que cada empresa conseguir aparecer no mercado. Para nos posicionarmos em um lugar precisamos primeiramente saber que lugar esse, nenhuma organizao consegue se instalar um lugar desconhecido. Como o mercado muito amplo, havendo uma enorme gama de oportunidades para serem aproveitadas, inmeras so as empresa que esto envolvidas neste mercado. Com isso o mercado dividido em partes ou setores, ambientes que embora tenham o mesmo processo de negociaes e um objetivo nico o de lucrar, bastante diferenciado. Existem muitos tipos de setores, os setores so ambientes que fazem parte do amplo mercado de trabalho, em que cada um tem o seu ramo de servio focado para determinada rea, e as empresas concorrem entre si desde que estejam no mesmo setor, pois um setor no pode afetar o bom funcionamento do outro que so de ramos de negcio distintos. Os setores so uma forma organizada de classificar as empresas, para que no fiquem perdidas na imensido do mercado. Assim ficam acessveis aos pblicos, facilitando estudos e estatsticas para que estejam a disposio dos consumidores para que tomem suas decises e estabeleam seus gostos. A anlise de setor deve apresentar as informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que sua organizao est inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o produto/servio. 2.2 CLIENTES Clientes na viso de CHIAVENATO (2003) so os usurios dos produtos/servios produzidos pelas empresas. Ns todos consumimos algo, esse algo foi feito por algum, uma empresa, portanto somos clientes dela, uma empresa pode ser cliente de outra assim como pessoas so clientes desta organizao. Esta estrutura comercial compra de fbrica ou outras corporaes repassam os produtos para o consumidor final, as pessoas, a dona de casa, o homem de trabalho, o estudante, a empregada, etc, todos consomem, portanto todo mundo cliente de algo. Embora ser cliente seja fcil, o termo cliente no to superficial como parece, clientes so a transposio da cultura de uma regio, cultura influencia nos processo

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de compras das pessoas, que seguem os principio que aprendera na famlia fora influenciado pela sociedade e marcado por exigncias dos estilos prprios de cada um. Se alimentar uma caracterstica comum a todos, mas no toda comunidade que agrada a todos de uma s vez, um restaurante japons, por exemplo, atrair pessoas orientais acostumadas com a comida e com os hbitos, e outras pessoas que gostam de ousar e de inovar ou que realmente gosta da comida, isso muito influenciando pela cultura das pessoas pela educao obtida pelo ambiente que a rodeia. Portanto as empresas devem estar to atentas ao setor em que vai atuar como para os clientes que ir focar, assim como necessrio uma anlise do setor em que ir se instalar, tambm necessrio analisar os clientes na qual pretende atender. So duas questes importantssimas e delicadas, pois qualquer falha pode comprometer a estrutura de qualquer empresa. Cada organizao deve ter em mente qual ser o publico na qual deseja atingir e focar seus trabalhos para o tipo de estilo e cultura desses clientes, o marketing nesta hora deve ser a principal arma que uma empresa deve utilizar, e ferramentas como propaganda e atrativos devem ser suas aliadas, pois s com uma linguagem e atrativos que se encaixam com o de seu cliente alvo, que conseguir chamar sua ateno e assim cativ-los, e fazer com que consumam de seu produto ou servio. Clientes o sangue que corre nas veias das empresas, so eles que fazem seu corao pulsar. So eles que geram a lucratividade para a empresa, e a fazer se movimentar, e sabendo como agradar sempre seus clientes uma organizao sempre ter flego para competir, inovar e sobreviver no mercado. O cliente existe dentro e fora da empresa, o cliente interno e o colaborador ou setor da organizao que recebe um produto ou servio de outro colaborador ou setor da mesma organizao. O cliente externo o Cliente final de um produto ou servio. Garante o resultado financeiro da Empresa. Existem clientes e consumidores, e embora sejam termos parecidos que dizem respeito s pessoas que usufruem dos bens, produtos ou servios disponibilizados pelas organizaes, so dois termos distintos. Cliente o comprador assduo de uma casa comercial, ou seja, o fregus. J o consumidor aquele que adquire mercadorias ou servios para uso prprio ou de sua famlia, cuja fidelidade ainda no est concretizada perante as empresa na qual procuram satisfazer suas necessidades. Dentro dos conceitos enfatizados pela Teoria Geral da Administrao est a Teoria Comportamental que enfatiza o comportamento do indivduo e seu relacionamento com o meio ambiente. O consumo por parte de determinado cliente ou consumidor tem um conjunto de relaes fisiolgicas, motivacionais e at mesmo de personalidade que so observadas e originadas por estmulos dentro do meio ambiente onde est inserido. Desta forma, a deciso

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de compra das pessoas so baseadas por estmulos que levam o consumidor a produzir reaes positivas de satisfao e aproximar-se das organizaes por se simpatizar com sua gesto ou pelo fato da mesma satisfazer suas necessidades. H tambm situaes negativas de reprovao que distanciam determinada empresa do cliente em relao a disponibilidade de produtos. Entender o comportamento do consumidor, um dos maiores desafios enfrentados pelas organizaes de hoje. O tema consumidor ganhou fortes dimenses, e as empresas devem estar atentas a elas, para que possam ter como base os estudos de viabilidade de novos produtos e do marketing a ser feito para atra-los. 2.3 CONCORRENTES A concorrncia dentro do mercado de trabalho e altamente agressiva, as empresas se empenham ao mximo para sair na frente. No tentam derrubar as demais concorrentes, mas tentam atravs de especializaes e inovaes superar as demais em questes de qualidade, tamanho, socialismo, e o que rege o mundo de hoje a dedicao e ateno para as questo sociais e ambientais. Muitas das vezes a concorrncia ou a tentativa de superao das outras organizaes so to agressivas que os custos para isso chegam a adquirir propores gigantescas. Jogadas de mercado, e decises importantssimas so tomadas a todo tempo. A concorrncia embora seja agressiva entre as organizaes no afetam os clientes, que percebem essa concorrncia, mas so beneficiados. Quando empresas concorrem entre si, elas se empenham para darem o melhor de si, com isso se especializam adquirem novas tecnologias, novas formas de produo, inovam produtos alm de aumentar a qualidade dos mesmos. Isso importante para a sociedade, pois assim podemos ter acesso a produtos de extrema qualidade, alem de nos depararmos com produtos altamente modernos. Est a melhor opo que as organizaes encontram para superarem suas concorrentes sempre procurar sempre superar suas metas e alcanar os objetivos impostos em sua misso e conseqentemente alcanar o almejado em sua viso. Empresas ou pessoas que ofertam aos mesmos consumidores, produtos ou servios semelhantes, so concorrentes entre si. Embora eles no consigam ver os concorrentes como seus adversrios, a pior postura a de combate direto, pois isto desgasta a organizao e seus objetivos. H de se identificar quais so eles, onde esto qual o tamanho em volume de vendas e tudo quanto seja possvel saber para, aprender com eles, antecipar os passos montar uma nova estratgia para atrair novos clientes.

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Existem dois tipos de concorrentes, o primrio e o secundrio. Os Concorrentes Primrios disputam os mesmos clientes de forma direta, por negociao e por servios. J os Concorrentes Secundrios esto alguns degraus abaixo nos nveis de qualidade do produto e faixa de preo praticado, chamam menos a ateno dos concorrentes por no estarem em posio de gerar ameaas as demais empresas maiores. No devem ser confundidos, embora atuem no mesmo ramo de negcios no tem o mesmo nvel de atuao. 2.4 SEGMENTAO Para CHIAVENATO (1983) as empresas so departamentalizadas e seccionalizadas, ou seja, so segmentadas com vistas ordem e eficincia. A segmentao cria fronteiras entre as divises: segregam e separam, tornando a coordenao e cooperao essenciais realizao empresarial. Esta fase busca aprender como atingir o mximo de cooperao e coordenao enquanto se mantm as eficincias possveis, decorrentes da segmentao da empresa com seus componentes naturais. Uma segmentao, trata-se da subdiviso de mercados, utilizando ferramentas para um melhor auxlio das foras do negcio. Uma segmentao em si contribui para o negcio e disponibiliza mais chances para o sucesso do empreendimento. Muitas das vezes a segmentao no plenamente vivel para um negcio, mas a variabilidade de segmentos faz com que prevalea a opo por segmentao. Ao ser segmentado um negcio beneficiado pela ateno na qual o marketing lida com a empresa. Conhecer o cliente primordial para o sucesso das organizaes pois s assim poder levar at eles, os produtos que satisfaam plenamente suas necessidades. A organizao deve ter a capacidade de juntar todos os segmentos de seus clientes para que assim possa facilitar o trabalho de quantificao dos clientes de peso. A diversa vantagem da segmentao gera a empresa condies propcia para a empresa conhecer melhor o seu trabalho de marketing no estudo das foras e do aproveitamento das oportunidades. Embora variveis desfavorveis cerquem o ambiente, um planejamento bem feito direcionado aos reais objetivos da empresa dever se mantiver como contribuio para aumentar a chance de sucesso das empresas que tracem planos embasando-se nas necessidades e na seleo de mercado. As empresas procuram conhecer seus consumidores para alinhar as estratgias organizacionais s reais necessidades e aos desejos de seu pblico. Dentro desse contexto, pesquisas profundas, uma vez que fornece informaes de grande valor para o direcionamento

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estratgico da empresa. Ao analisar as informaes obtidas por meio de pesquisas, os gestores tm condies de avaliar a situao atual da empresa, do mercado e do seu pblico-alvo. importante frisar que a segmentao de mercado importante em qualquer circunstncia, para qualquer tipo de negcio. As informaes quanto ao perfil do cliente so primordiais para a tomada de deciso. A quantidade e qualidade das informaes possibilitam ao gerente de marketing traar estratgias adequadas e eficazes. Conhecendo melhor o cliente a empresa pode servi-lo melhor. A segmentao feita por meio de pesquisas para que o resultado ou o alvo do segmento possa ser alcanado. As formas utilizadas para elaborao da segmentao so demogrficas, socioeconmicas, geogrficas, por benefcios, por grau de utilizao e psicografia. A Segmentao demogrfica estuda estatisticamente as populaes e usam caractersticas como faixa etria, sexo, tamanho mdio da famlia, estado civil, nmeros de unidades domiciliares, nacionalidade, religio, raa e genealogia. A Segmentao socioeconmica est ligada a caractersticas sociais e econmicas das pessoas da regio, tais como a classe social a que pertencem, renda, grau de escolaridade, profisso, etc. A Segmentao geogrfica divide o mercado com base em critrios geogrficos, como localizao e densidade populacional. Segmentao por benefcios divide o mercado com base nos benefcios procurados pelos clientes. Segmentao por grau de utilizao divide o mercado com base no nvel de consumo. Segmentao Psicografia divide o mercado com base no modo como as pessoas pensam e levam suas vidas. 2.5 FORNECEDORES Os fornecedores so empresas que trabalham as matrias primas para que outras empresas possam transform-las em produtos que repassaro para outras que os vendero ao consumidor final. Fornecedores so todas as empresas que suprem as necessidades de outra empresa, seja de matria-prima, servios ou mo-de-obra. Ao tratar de servios, atualmente o termo Terceirizao, que consiste na entrada de um terceiro, seja pessoa fsica ou jurdica, no processo de fabricao de um ou de prestao de algum servio, para facilitar e

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melhorar o produto/servio final. Algumas empresas prestam servios a outras fornecendolhes insumos que a mesma pode no ter tecnologia o suficiente para trabalh-los, e at mesmo em casos de rapidez do servios, talvez as organizaes ao terceirizarem determinado servio visem uma agilidade no processo, pois podem ganha tempo para produzirem outras etapas do produto final. Assim podem ganhar tempo e dinheiro, o que pode sair mais barato para determinadas empresas. Os fornecedores produzem em grande escala, e disponibilizam a outras empresas e produtos a preos muito baixos, pois como fabricam em altas quantidades, o custo do processo acaba se tornando mais barato, e como as organizaes que contratam os produtos de determinados fornecedores compram os produtos em grandes quantidades tambm garantem preos acessveis, e se fidelizado tambm garantem um poder de barganha perante as empresas fornecedores e garantem negociaes mais flexveis. Uma organizao fornecedora tambm pode ter empresas que lhe fornecem produtos. Toda empresas que disponibiliza insumos necessrios aos negcios de outras empresas so fornecedoras independentemente dos setores que elas se enquadram. Assim as empresas se tornam clientes de outras, pois adquirem produtos de outras, sendo que no somente pessoas fsicas podem ser clientes bem como as jurdicas podem tambm fazer suas exigncias demonstrando o seu forte poder de barganha.. Fornecedores existem para agilizar a disponibilidade de produtos acabados ao consumidor final. Fica mais fcil para uma empresa comprar parte de seu produto final de outra e acab-lo do que participar de toda a produo desde a extrao da matria prima, embalagens no caso de empacotamentos e inmeros outros partes do processo at conseguir acabar o produto. Todo o processo se torna muito caro, por isso necessrio para a vida das pessoas que existam pessoas, e das empresas que existam outras organizaes que disponham de recursos capazes de produzir insumos em grande escala para que outras possam trabalhlos e coloc-los a disposio das pessoas no mercado. H dois tipos de fornecedores o Interno e o Externo. Fornecedor Interno: a pessoa ou setor da organizao que entrega um produto ou presta um servio a uma pessoa ou setor da organizao. Fornecedor Externo: a pessoa ou organizao que entrega um produto ou presta um servio a outra organizao. Para se tornar um fornecedor de sucesso preciso v no cliente sua razo de ser e saber o que ele necessita, este fato de vital importncia nos dois ambientes, interno e externo.

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No seguro uma empresa depender de somente um fornecedor, pois pode prejudicar o ciclo de reposio e material, e tambm diminuir a liberdade de negociao, dificultando a reduo do preo de compra. importante fazer uma seleo e avaliao dos fornecedores, que, consiste na reunio de fornecedores com requisitos bsicos e suficientes que atendem as normas e padres preestabelecidos pela organizao. E verificar como est o atendimento deste fornecedor perante a empresa, se consegue cumprir as normas, padres, qualidade e prazo de entrega. 2.6 ANLISE SWOT 2.6.1 Histrico e Sua Criao Embora no tenha definido quem foi o pai da Anlise de SWOT, e sim alguns registros sobre sua origem, segundo HINDLE e LAWRENCE (1994) a anlise de SWOT foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Alguns autores afirma que anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.). Foi desenvolvida para orientao das organizaes, para verificao dos ambientes interno e externo. 2.6.2 Swot SWOT a sigla Stremghts, weaknesss, opportunities and threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) que uma ferramenta mais utilizada para relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao, contudo, pela anlise ambiental que podemos identificar as variveis que influenciam as organizaes e sua administrao. Dentro dessa perspectiva de influncias ambientais, fora significa analisar o ambiente interno da organizao, identificando seus pontos fortes e fraco a prpria caractersticas da empresa, se ela tangvel ou no, que podem ser potencializadas para melhorar seu desempenho. Situaes externas, atuais ou futuras, que, se aproveitadas adequadamente, podem influenciar a empresa positivamente. A anlise externa o estudo da relao existente entre a empresa e o seu ambiente, em relao as oportunidades e ameaas. Esta anlise permite identificar a melhor estratgia

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empresarial. Ao analisar o ambiente externo mundial e nacional, precisamos examinar seus aspectos geogrficos, econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de negcios, a tecnologia, o marketing, finanas, etc. O ambiente externo deve ser analisado pelos administradores estratgicos para criar condies para que a empresa opere com eficcia diante de ameaas do ambiente. Com relao anlise setorial basicamente as cinco foras de Michael E. Porter, que uma das principais autoridades em anlise setorial, so elas; 1) A ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor; 2) A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; 3) A ameaa de produtos ou servios substitutos; 4) O poder de barganha dos compradores e; 5) O poder de barganha dos fornecedores. Neste contexto, KOTLER (2004) tambm faz comentrios sobre o ambiente externo, que composto por foras macroambientais e foras microambientais, que afetam as organizaes de obter lucro. A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, etc. Fatores microambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. Aps a aplicao da anlise de SWOT na organizao, as informaes estaro disponveis para uma leitura transparente, ser mais fcil para o administrador tomar decises em relao os pontos fracos e escolher a melhor oportunidade e melhorar seus o produto ou servio de maneira a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos no mercado de atuao.

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3 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing baseia na anlise de mercado e nas estratgias de marketing incluindo uma avaliao quantitativa e qualitativa dos produtos e servios, segmentao do mercado que a empresa pretende atender, o tamanho desse mercado, o estudo dos pontos fortes e das ameaas dos produtos e servios em relao ao mercado. As estratgias do plano de marketing so orientadas basicamente pelos 4ps, produto, preo, promoo e ponto de venda. O produto relaciona o mix de produtos e servios que sero criados ou melhorados para atender um pblico alvo, ressaltando as diferenas competitivas, a variedade, a qualidade, o design dos produtos, nome da marca, garantias, embalagens e tamanhos. Os preos como sero estabelecidos de forma a facilitar e adicionar valor para o cliente, como descontos, subsdios, Condies, Crditos e Prazo de pagamento. Como sero estabelecidas as Promoes de vendas, Propagandas, Relaes pblicas, Fora de vendas, Marketing direto e indireto. O ponto de vendas enfatiza como sero feitos a distribuio, quais sero os canais de distribuio, a localizao, otimizao de estoques, logstica e cobertura dos distribuidores. O Plano de Marketing identifica oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao, mostra como se posicionar no mercado para obter um lugar desejado. 3.1 PRODUTO
Produto significa a combinao de bens e servios que a empresa oferece para o mercado alvo (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, p48)

Produto aquilo que a empresa coloca disposio do cliente em troca de um valor pode ser um bem de consumo, um servio, algo que algum precisa e que dispe a pagar por ele para usufruir da sua utilidade ou satisfazer um desejo. Para KOTLER (2000) produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. O conhecimento detalhado do pblico-alvo ir permitir agregar outros produtos, dentro da linha de opo do empresrio e responder perguntas tais como: quais produtos produzir e/ou vender? Que novos produtos acrescentar? Quais abandonar? Qual o ciclo de venda que o produto deve ter? Como devemos nos conduzir na gesto desses produtos? E outras perguntas que certamente surgiro.

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3.2 PREO Segundo KOTLER (1998), : O nico elemento do composto de marketing que gera receita; os outros elementos geram custos. O preo tambm um dos elementos mais sensveis do composto de marketing porque pode ser rapidamente modificado, o que no ocorre com as caractersticas de um produto ou com os compromissos assumidos com o canal de distribuio. A formao dos preos tem grande influncia para o plano de marketing, pois na formao dos preos est embutido vrios tipos de custos que a empresa tm, alm disso, preciso saber o preo de mercado do determinado produto ou similar, como os concorrentes esto trabalhando os preos, quanto o consumidor est disposto a pagar e ainda de que forma a empresa vai ter a sua margem de participao ao vender o produto ou servio. O preo em sua grande maioria o primeiro atributo que o consumidor analisa quando quer adquirir um produto, por isso precisa de certo cuidado e exige uma anlise criteriosa para formular uma estratgia de preos competitivos.Ambas as estratgias podem gerar impactos importantes tanto no mercado, como nos resultados econmico-financeiros das empresas, estando geralmente associadas a aspectos intangveis das ofertas, como a qualidade e a imagem dos produtos e servios (cf. ROCHA, 1992). 3.3 PROMOO
Promoo envolve as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientes-alvo a compr-los. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, p48).

Na promoo ocorre a divulgao do produto, colocando suas qualidades e funcionalidades, outros fatores como liquidaes e brindes para clientes tambm so usados para impulsionar as vendas dos produtos. A finalidade da promoo a de facilitar a venda de determinado produto ou servio. Promoo a forma de divulgao do produto sempre elevando o valor na inteno de fazer o pblicoalvo perceber e despertar o interesse e querer adquirir o produto /servio. Um trabalho de comunicao inteligente que diferencie o produto dos demais existentes no mercado e deixe o consumidor convencido de que vai comprar pagando menos pelo por algo que vale mais relacionado ao valor daquele produto ou servio para o consumidor, como sua utilidade, disponibilidade, conforto, facilidade de manuseio, enfim tudo aquilo que sinnimo de qualidade para o cliente, o objetivo de um plano de marketing.

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A promoo pode influenciar os consumidores em todos os estgios do processo de compra, suas mensagens podem lembrar os consumidores que eles tm um problema, e o produto pode resolver e que ele entrega um valor maior do que os produtos concorrentes. 3.4 PRAA
Praa envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponvel aos consumidores alvo (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, p48)

A distribuio deve ser escolhida de acordo com o que se melhor adapta a seu produto/servio, se para a classe alta, voc deve escolher empresas que se adapta ao estilo de seu produto ou servio, o mesmo acontece para outros tipos de servios e produtos. A importncia da disponibilidade do produto muitas vezes uma maneira de somar valor ao produto/servio do ponto de vista do cliente e um diferencial competitivo para empresa. Para a formulao de um plano de marketing preciso correlacionar os canais de distribuio, a logstica de recebimento e distribuio dos produtos de forma a diminuir custos e ao mesmo tempo estar o mais prximo possvel do pblico-alvo. Pensando nisso h uma razo porque nos ltimos anos o comrcio de porta a porta cresceu substancialmente, vrias empresas esto adotando essa estratgia como diferencial competitivo, levando o produto ao cliente, criando rede de relacionamentos atravs de uma linha de produtos.

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4 ESTRATGIA DE NEGCIO

4.1 O QUE ESTRATGIA A palavra estratgia vem do grego strategos a arte do general. Embora existem vrias forma de definir Estratgia, com vrios significados, diferentes em sua amplitude, mais vamos definir estratgia na empresa com um conjunto de metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir os objetivos com mudanas competitivas e abordagens comerciais que o administrador executa para atingir o melhor desempenho da empresa. preciso que as empresas sejam flexveis para responder rapidamente s mudanas competitivas e do mercado, segundo Porter (1980): Estratgias so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. As empresas tem que possuir competncias especiais para se manterem frente de seus rivais. De acordo com Mintzberg (1983), estratgia representa uma adaptao entre um meio ambiente dinmico e um sistema de operaes estvel. Estratgia uma concepo de organizao, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que est inserida. As empresas tm que ser flexveis para atualiza-se nas mudanas que ocorrem frequentemente no mercado, tem que est disposta fazer as mudanas necessrias em termo de tecnologia, estratgia de mercado em fim saber responder rapidamente as alteraes. 4.2 IMPORTNCIA DA ESTRATGIA DA ADMINISTRAO com a estratgia que o administrador da empresa vai criar vantagem competitiva no mercado, vai possibilitar o melhor desempenho, vai fazer atividades mais focadas e eficaz para anlise do ambiente, verificando as oportunidades. O Administrador ideal dever ser capaz de lidar harmonicamente com os interesses da organizao, precisa de estratgica para orientar-se sua equipe e sobre como atingir os objetivos e como seguir a misso da organizao. A estratgia importante para administrao da organizao como um todo, para que cada parte do negcio estejam alinhados com a misso e viso, promovendo as melhores oportunidades de crescimento e defesa do ambiente externo.

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Busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia; a escolha desta estratgia competitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria e nos determinantes da posio competitiva relativa dentro desta indstria (Porter, 1985, p.21) Oliveira 2007 p. 180.

A estratgia de negcio a ao bsica desenvolvida pela empresa para alcanar os objetivos de forma diferenciados, de maneira adequada idealizando um melhor posicionamento da empresa no futuro frente ao seu ambiente. Toda empresa seja qual for o seu porte precisa de uma estratgia de negcios objetivando a manuteno do seu processo de crescimento, para mudar variveis, como a rentabilidade, faturamento, participao de mercado, agregao de valor, etc. bom salientar que para melhorar ou manter essas variveis que compem o processo de crescimento da empresa preciso ser eficiente e planejar. Criar uma estratgia de negcio no tarefa muito fcil, preciso muito esforo e cautela na hora de o administrador pensar qual a melhor estratgia a ser seguida. Qual seja o seguimento que a empresa ir atuar, preciso analisar criteriosamente quem sero os clientes, quais os concorrentes diretos e indiretos, qual a demanda de mercado pelos produtos daquele seguimento, analisar as mudanas de comportamento dos consumidores, qual a perspectiva do ciclo de vida do produto, que mix de produtos criarem, qual a variabilidade do produto, a variabilidade do mercado, a estratgia de marketing do concorrente, como a cadeia de valor da empresa vai suportar essa estratgia, se a empresa tem capacidade para agregar um valor singular aos produtos e servios diferenciando-os da concorrncia. Todas essas questes so variveis pertinentes formulao de uma estratgia de negcios, e quando bem estudadas e analisadas o administrador tem grande chances de sucesso na empresa uma boa chance de fazer frente concorrncia eliminando barreiras e criando oportunidades para a empresa. Dentro do processo de criao da estratgia, todos os departamentos da empresa devero ser analisados, para ficar bem claro como a empresa ir agregar valor aos insumos na hora de comprar, no produto e quando for vender, pois o lucro vem como resultado positivo da eficincia e da eficcia do processo estratgico da organizao como um todo. Uma vez que a estratgia for escolhida, a empresa saber qual a sua posio no mercado, ela deve tomar fortes medidas para comunicar sua posio aos seus consumidores-alvos, monitorar e adaptar a posio com o passar do tempo para ajust-la s mudanas nas necessidades dos consumidores e nas estratgias dos concorrentes.

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5 PLANO FINANCEIRO

Para CHIAVENATO (2007) planejar significa estudar antecipadamente a ao que ser realizada ou colocada em prtica e quais os objetivos que se pretende alcanar. Para ele o planejamento produz um resultado imediato: o plano, que tem um propsito comum: a previso, programao, coordenao de eventos, os quais, se bem-sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. O planejamento a primeira palavra que um empresrio deve ter em mente ao comear a pensar em abrir um negcio. Tudo feito por meio de planejamento. Seja em casa, ao limitar os oramentos do ms, seja ao investir em algo que poder gerar lucros. Ao planejar algum objetivo, as pessoas levantam todas as variveis exteriores que possam interferir no progresso de um negcio ou projeto, ou seja, a fase de conhecimento da prpria idia, conhecer um ambiente obscuro e saber utilizar recursos, estratgias e aes para clarear o caminho. O Plano Financeiro, nada mais que o resultado de um planejamento inicial de um empreendimento. Para iniciar determinado negcio, o primeiro ponto a ser analisado pelos empresrios, o financeiro, o investimento, o dinheiro necessrio para a vida e manuteno do negcio. Os administradores devem estar bem preparados para fazer um levantamento de todos os recursos que tem a disposio para investirem no negcio. A falta de preparo pode gerar transtornos aos investidores, pois qualquer erro mal calculado pode ser vital para a continuidade do negcio. Toda empresa, ao iniciar sua carreira, necessita de algum tempo para se estabilizar e garantir uma fatia dos clientes e do mercado na qual est inserida. Geralmente esse tempo no passa de cinco anos, embora muitas empresas no consigam sobreviver ao segundo ano e fecham suas portas. Isso se d pela carncia dos administradores em traar metas de como utilizar o capital de giro, os recursos disponveis, e o mais importante, quanto utilizar para no zerar o caixa e obter receitas que no sejam menores que as sadas e despesas. No plano financeiro deve ter todos os tipos de clculos matemticos necessrios a contabilidade do negcio. neste plano inicial de um negcio que o administrador deve transcrever a situao financeira, o disponvel em caixa para investir, os recursos a disposio e onde obter novos, as projees de vendas de produtos/servios para obteno da receita necessria para cobrir gastos, despesas e o capital de giro. Fazer um plano financeiro a melhor forma de se preparar para concorrer no mercado. No caso de empresas iniciantes em qualquer ramo de

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negcios, essencial para seu progresso, por estar comeando um negcio, as nicas armas que tem em mos so as estratgias pr-elaboras que sero postas em prtica. Entretanto ainda no conhecem as caractersticas de seus clientes, sabem para quem devem vender mais no sabem como so essas pessoas, com isso as empresas que j possuem uma permanncia no mercado de longa data ainda podem ter vantagem sobre os novos entrantes. Tempo de permanncia no mercado tambm pode ser vital, pois as empresas no se preocupam com inovaes de seu negcio por j estar a algum tempo atuando e no achar necessrias mudanas em sua estrutura. A estabilidade pode ser o principal ponto em que empresas de longa data podem cair se no tiverem o instinto de mudana necessrio, e um plano financeiro atualizado. Geralmente empresas iniciantes so inovadoras, pois o principal atrativo para o consumidor algo novo. Nenhum cliente abandonar suas organizaes ou marcas de preferncias por outras inferiores ou de igual qualidade. Um negcio s prende a ateno das pessoas se aparentarem ser diferente ou oferecer maiores benefcios que os outros. Para se diferenciar das demais concorrentes no mercado necessrio um alto investimento, isso depende da localidade onde se pretende instalar o negcio ou da dimenso de um projeto a ser executado. Esse investimento se torna mais claro ao se fazer um plano financeiro, pois s assim o administrador ter conscincia do que deve fazer e do que pode ser feito, sem prejudicar o investimento inicial. Com base nele possvel prever todas as aes a serem executadas em caso de mudanas no mercado, mas essas aes s podero ser tomadas se houver recursos suficientes a disposio dos administradores, e se o plano financeiro possui receitas guardadas para o caso de emergncia. Contudo o plano deve ser bem elaborado, visando todas as possveis intervenes no ambiente externo, traando projees do quanto deve ser trabalhado para suprir as despesas iniciais e os gastos habituais para que possa obter lucro. Todo negcio bem sucedido teve como base um planejamento oramentrio bem executado, ter em mente o disponvel em caixa, e saber administr-lo, utilizando somente o necessrio para ampliao do negcio, conseqentemente qualquer empresa estar preparada para qualquer crise pois ter recursos suficientes a sua disposio, guardados ao longo de sua vida.

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6 SUSTENTABILIDADE
6.1 O CONCEITO A sustentabilidade traz em seu conceito uma opo de um futuro mais agradvel, para a humanidade e o meio ambiente, nele possvel atender as necessidades do presente sem comprometer o futuro do social, cultural e ambiental da sociedade humana. O desenvolvimento sustentvel a forma consciente de explorar o meio ambiente, a maneira adequada de se utilizar os recursos naturais de forma a atender as demandas da populao atual. A demanda por recursos naturais vem crescendo rpida com o crescimento das populaes, das mudanas de hbitos, com a incorporao de tecnologias avanadas capaz de transformar muito rpido um nmero exorbitante de recursos, so fatores que preocupam e tem levado a discusso por todos os cantos do mundo a questo do desenvolvimento sustentvel. Para alcanar o desenvolvimento sustentvel preciso um planejamento e ter conhecimento que os recursos naturais no so infinitos, alm disso, a natureza tem um tempo estimado bastante elevado na recuperao desses recursos uma vez usados de forma insustentvel, muitas vezes as conseqncias so catastrficas como as mudanas climticas, algo que j assustador assistido por todos nos ltimos tempos. A sugesto do desenvolvimento sustentvel que o uso dos recursos naturais seja feito com qualidade e no com quantidade, reduzindo o uso de matrias primas aumentando o uso da reutilizao e da reciclagem. Para conservar o meio ambiente e os recursos naturais para as geraes futuras preciso desenvolver, criar solues economicamente viveis objetivando a reduo do uso de recursos, diminurem a poluio alm de conservar habitats naturais. Uma da forma mais vivel e econmica para contribuir com o desenvolvimento sustentvel a criao de empresa de reciclagem que reaproveitam os materiais j utilizado na sociedade, esses materiais so reciclados e voltam em forma de matria prima, para serem usados no processo de fabricao de outros produtos.

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7 PLANO DE NEGCIOS

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Fonte - CEMPRE

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Este documento pertence a METAPLASTIC, e suas informaes so de carter reais. Tem a finalidade de apresentar os estudos e anlises de viabilidade para criao de uma empresa de Reciclagem de Plstico em Goiansia.

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8 SUMRIO EXECUTIVO

8.1 ENUCIADO DO PROJETO Este Plano de Negcios tem como finalidade apresentar os estudos e anlise de viabilidade da criao de uma empresa de pequeno porte de Reciclagem de Plstico, a METAPLASTIC LTDA, tem seu foco na produo de plstico granulado, obtido preferencialmente a partir da sucata pr-selecionada de polietileno, destinada s empresas fabricantes de artefatos ou peas plsticas, moldadas principalmente por extruso, injeo e sopro. O perfil apresentado foi dimensionado para processamento de 960 toneladas ano de sucata pr-selecionada de polietileno, resultado na produo de polietileno de alta densidade e baixa densidade.

8.2 APRESENTAO DA EMPRESA 1.1.1 8.2.1 Empreendimento Nome da Empresa: METAPLTIC LTDA. CNPJ: 00.000.000/0001-00 Inscrio Estadual: 00.000.000-00 Endereo: Avenida contorno N 435, esquina com Rua 10 Bairro: Vera Cruz CEP: 76380-000 Fone: 62- 3353-0001 1.1.2 8.2.2 Setor de Atividade O setor da atividade da empresa Industrial. 1.1.3 8.2.3 Forma Jurdica Sociedade Empresria.

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1.1.4

8.2.4 Enquadramento Tributrio Enquadramento Tributrio (mbito Federal) Regime Normal Enquadramento Tributrio (mbito Estadual) ICMS

1.1.5

8.2.5 Capital Social Valores R$ 172.633,00 R$ 172.633,00 R$ 172.633,00 R$ 517.899,00 O recurso total de R$ 517.899,00 ser a somatria da participao de cada um dos % de Participao 33,33% 33,33% 33,33%

Nome dos Scios Baltazar Jos Antnio Vilmar TOTAL

scios que obtero os valores de acordo com o que melhor lhes convir, como venda de bens prprios e financiamentos perante instituies financeiras. Cabe ressaltar tambm que ser aberta a oportunidade para o apoio de empreendedores e outros scios interessados em investir no negcio, e at mesmo a possvel venda do projeto para empresrios que queiram prosseguir com o negcio e montar a indstria. 1.1.6 8.2.6 Indicadores de Viabilidade Ponto de Equilbrio Lucratividade Rentabilidade Prazo de Retorno do Investimento R$ 125.887,40 16,64 % 5,13% 2 anos

8.3 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS A METAPLASTIC ter a participao dos acadmicos concluintes do 4 ano de Administrao de Empresa da UEG Unidade Goiansia e ser dirigida por uma equipe de

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pessoas em condies de aproveitar a oportunidade de promover a sustentabilidade que se apresenta em decorrncia da intensa quantidade de plsticos jogados ao meio ambiente e da grande necessidade de salvar o planeta. Os seus scios fundadores, que acumularo as funes de gerncia e execuo, tm os seguintes perfis. Jos Antnio, acadmico concluinte do curso de Administrao de Empresas pela Universidade Estadual de Gois. Trabalhou durante um ano e meio como cortador industrial de tecidos para confeces na indstria PZK de Jaragu GO e durante sete anos foi agente de correios pela ECT- Empresa Brasileira de Correios e telgrafos atuou em Anpolis, Jaragu e Goiansia. Vilmar, acadmico concluinte do curso de Administrao de Empresas pela Universidade Estadual de Gois. Trabalhou durante um ano no Programa de Erradicao do Trabalho Infantil (Peti) e dois anos na Fundao Nacional da Sade (FUNASA), ambos em Goiansia GO. Baltazar S. Alves, acadmico concluinte do curso de Administrao de Empresas pela Universidade Estadual de Gois. Trabalhou durante sete anos no Planejamento e Controle de Manuteno da empresa multinacional do grupo Anglo American PLC, sendo responsvel pela implantao de diversos indicadores, como de disponibilidade, utilizao e produo e relatrio de anlise de custo. 8.4 O MERCADO POTECIAL - A OPORTUNIDADE A grande oportunidade de mercado identificada pela METAPLASTIC representada pela necessidade das empresas fabricantes de artefatos ou peas plsticas, moldadas principalmente por extruso, injeo, sopro ou empresas que utiliza no seu processo de fabricao plstico reciclado com matria prima. As pesquisas de mercado demonstraram que Goiansia, existe uma grande oferta de plsticos, em mdia 60 tonelada/ms sendo que aos arredores de Goiansia possam ser encontrados mais 70 toneladas para ser aproveitada. Entre eles esto Barro Alto, Uruau, Jaragu e Vila Propicio. De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma mdia de vendas mensais em torno de 80 toneladas o que representa 15% do mercado regional. Conforme a projeo de vendas e a composio dos custos da METAPLASTIC, o produto proporcionar no s a cobertura de todos os custos, bem como um bom retorno

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financeiro para a empresa, o que pode ser comprovado na Projeo dos Resultados e na Anlise de Investimento realizados no Plano Financeiro. O Ponto de Equilbrio foi calculado em R$ 125.887,40, com uma lucratividade de 16,64% ao ms sendo sua rentabilidade sobre o investimento de 5,13%. O tempo estimado em que a METAPLASTIC ir recuperar o investimento inicial (payback) ser de 2 anos. 8.5 RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS

Fonte: Autores do Trabalho.

Tabela 1 Demonstrativo dos Resultados. Atravs do demonstrativo dos resultados podemos verificar, as receita e os custos operacionais para manter seu funcionamento, isto mostra que a METAPLASTIC, ter um lucro em torno de R$ 22.500,00, j descontado o imposto de renda, destinado para remunerao dos scios e para novos investimentos.

8.6 INVESTIMENTO INICIAL

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Fonte: Autores do Trabalho.

Tabela 2 Investimento Inicial

9 A EMPRESA

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9.1 O QUE A EMPRESA A METAPLASTIC LTDA. uma empresa que estar inserida no ramo de economia sustentvel, atravs da reciclagem. Direcionada para a produo de plstico granulado, obtido preferencialmente a partir da sucata pr-selecionada de polietileno, encontrados em resduos plsticos recolhidos em lixes, sistemas de coleta seletiva, sucatas, cooperativas e catadores locais na regio de Goiansia, Barro Alto, Uruau, Jaragu e Vila Propicio. Esta matria prima destinada s empresas fabricantes de artefatos ou peas plsticas, moldadas principalmente por extruso, injeo ou sopro, que busca qualidade e resistncia nos granulados de plstico. Algumas noes fundamentais sobre os principais processos de moldagem para obteno de embalagens plsticas. Moldagem por extruso, essa tecnologia consiste em um cilindro em cujo interior gira um parafuso de rosca sem fim, que promove o transporte do material plstico. Este cilindro aquecido, o plstico amolecido, depois e submetido ao resfriamento em gua corrente natural, logo aps cortando em forma de gro ou pellet. A moldagem por extruso pode ser utilizada para obteno de produtos acabados, como saco plstico ou tubos de PVC. Moldagem por sopro, essa tecnologia permite a confeco de peas ocas, com frascos ou garrafas, alm de embalagem para material de limpeza. O processo basicamente na expanso de um pr-formato aquecido de material plstico, sob ao de ar comprimido, no interior do molde. Logo aps o modelo resfriado com gua e o plstico endurecido permitindo a retirada do objeto. Moldagem por injeo, e a tecnologia mais comum de moldagem de plstico que permite a confeco de utenslios plsticos em geral, como bacias, tampas, caixas e peas de grandes dimenses. Consiste na introduo de uma composio moldvel fundida em um molde fechado, frio ou pouco aquecido por intermdio de presso, fornecido por um mbolo.

______________ 1. Pellet: Partculas de resina plstica criadas por compresso do material original. Matria-prima utilizada na produo de artefatos plsticos.

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9.2 MISSO A misso da METAPLASTIC transformar polmeros plsticos em matria-prima ecolgica de alta qualidade, atravs da reciclagem de plstico, destinados ao abastecimento de insumos para empresas que criam produtos derivados do plstico. 9.3 VISO Consolidar-se no mercado de reciclagem atravs do seu processo tico de fabricao; ser reconhecida nacionalmente pela sua gesto no desenvolvimento de produtos ecolgicos com servios confiveis, em termos de qualidade e segurana do produto; contribuir com o meio ambiente e desenvolver a comunidade local. 9.4 VALORES Ser uma empresa responsvel pelo o que faz, tratando seus funcionrios com respeito, integridade e preservar o meio ambiente, atravs de suas aes, promovendo a gerao de empregos e desenvolvimento econmico da regio. Aliada empresas cuja responsabilidade ambiental de extrema importncia, a METAPLASTIC busca ampliar o conhecimento e dedicao pelo meio ambiente, despertando o cuidado pelas pessoas para com o ambiente. A METAPLASTIC LTDA tem sua base firmada na sustentabilidade e no desenvolvimento da sociedade local, ampliando sua gama na participao da criao de uma nova rotina de vida da populao da cidade de Goiansia. A poltica de negcio baseada na tica e compromisso para com o meio ambiente, contribuindo para diminuio do acmulo de lixo na natureza, estimulando a seleo do lixo pelas pessoas e valorizando com preos justos compra e venda da matria. Alm de exigir compromisso de seus empregados para com a conscincia da limpeza, tem o intuito de sempre trabalhar para melhorar a conscincia das pessoas em preservar e reciclar sempre que possvel quilo que descartado.

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9.5 O OBJETIVO DA EMPRESA Aumentar sua produo e participao no mercado de reciclagem de plstico, sua meta aumentar seu faturamento em 15% at 30 dezembro de 2010, possibilitando uma produo de qualidade e segurana. Pretende, no longo prazo, desenvolver seus fornecedores para que sua produo aumente, contribuindo no maior volume de venda para seus clientes. 9.6 O FOCO O foco da empresa est na nova tendncia do mercado em diminuir a quantidade de matria-prima virgem utilizando mais matria-prima renovvel, ou seja, reciclvel. Com isso atender ao pblico que queira utilizar insumos reciclados pela METAPLASTIC. 9.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL A METAPLASTIC ser constituda como sociedade por cotas de responsabilidade limitada, sendo integrada por trs scios; Baltazar, Jos Antnio e Vilmar, com participaes iguais no capital prprio. Ser instalada em prdio alugado que comporte adequadamente sua estrutura fsica, localizado na Avenida contorno N 435, esquina com rua 10 no Bairro Vera Cruz em Goiansia. Para o funcionamento da empresa dever cumprir algumas exigncias de registro comercial; a) Registro da empresa nos seguintes rgos: - Junta Comercial; - Secretaria da Receita Federal, para obteno do Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ); - Secretaria Estadual de Fazenda; - Prefeitura do Municpio, para obter alvar de funcionamento; - Caixa Econmica Federal, para fazer cadastramento no sistema; Conectividade Social INSS/FGTS; - Corpo de Bombeiros Militar; -Emisso das certides de Uso do Solo e Licenciamento Ambiental.

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9.8 ESTRUTURA FUNCIONAL, DIRETORIA E GERNCIA A METAPLASTIC ter uma estrutura hierrquica simples, por ser uma empresa que est em implantao e suas decises devem ser tomadas no menor tempo possvel. Para tal os trs scios se revezaro na gerncia da empresa em perodos diferentes para melhor controlar a empresa. Em sua fase inicial, os scios desempenharo a mesma funo, no intuito de conhecerem mais o processo do servio, analisando qual rea cabe as habilidades de cada um, para posteriormente, serem criados departamentos para que cada um possa controlar com maior dedicao e autoridade. Os Scios sero os responsveis pela parte administrativa da empresa, junto a uma equipe composta por um Tcnico de Produo, um Auxiliar de Escritrio, um Motorista, um Coordenador de Produo que ser responsvel por outros 9 funcionrios distribudos nas funes de Ajudante, Carregador e Operadores de Mquinas, totalizando 13 funcionrios. 9.9 DESCRIO DA UNIDADE FABRIL A unidade fabril da empresa composta por equipamentos fornecidos pela empresa Kie Mquinas e Plsticos Ltda, sua linha de equipamentos a mais completa para reciclagem de plsticos, com equipamentos novos de ltima gerao. Com estes equipamentos possvel compor linhas completas para processamento de 80 at 140 toneladas mensais para o processamento de PE/PP/PS e PET. No caso de produes maiores pode-se aumentar o nmero de linhas. A seguir segue descrio da linha para processamento de PE/PP/PS e PET.

_______________
2 e 3. PE (Polietileno), PP (Polipropileno), PS (Poliestireno) e PET (Polietileno Tereftalato) so polmeros plsticos utilizados na moldagem de embalagens plsticas, como sacolas, frascos de bebidas, copos e etc, o uso de deles depende da consistncia que os fabricantes querem obter no acabamento de seus produtos.

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Linha para processamento de PE/PP/PS e PET.

Fonte - Kie Mquinas e Plsticos Ltda 2009-10-29

Figura 1 Layout do processo de operao Todo processo tem incio com a seleo do material, passando pela esteira de transporte (fig.nr1), em seguindo para o MOINHO (fig.nr 2) onde o material triturado e prlavado na lavadora (fig.nr3), onde desprendida toda a sujeira do mesmo (papel, terra, etc..). Da lavadora o material segue por um segundo tanque de decantao onde transportado por um conjunto de ps chamado TRANSPORTADOR at uma segunda roda alimentadora (montados no tanque fig.nr 4). Esta roda alimentar o conjunto de SECADORAS (fig.nr.5), que retirar a umidade do material. O transporte do material que sai da secadora pode ser feito opcionalmente pela VENTOINHA (fig.nr.6) at um SILO. O material j triturado e quase seco segue para o AGLUTINADOR (fig nr 7) onde aquecido, totalmente seco e se necessrio pigmentado ou aditivado. O material aglutinado segue ento para a EXTRUSORA (fig.nr.8), onde fundido, homogenizado, plastificado e filtrado. Da extrusora ENSACADOR . o material sai em forma de fios, resfriado em uma BANHEIRA (fig.nr.9) e segue para o GRANULADOR (fig. nr. 10) onde peletizado e ensacado no ser

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Consideraes Gerais: - rea para Instalao do Equipamento: - Moagem: 27m x 3m - Extruso: 16m x 3m -Potncia instalada : 325kw/h -Consumo de gua: 3 4 litros / kg material -Produo Mdia: 250 kg/h x 24 horas x 22 dias ms = 140.000 kg/ms Condies de Pagamento dos Equipamentos: * 30% no pedido * 25% no pedido ,25% no faturamento, Saldo em 3 X iguais Prazo de Entrega: At 60/90 dias da confirmao do pedido. Garantia: 06 meses contra eventuais defeitos de fabricao. No Inclusos no Oramento: Frete, Seguro, Chaves eltricas, viagens e estadias de tcnicos Instrues instalao e start-up feita por nossos tcnicos inclusa. Esta linha completa inclusive para se trabalhar com filmes. No caso de se trabalhar apenas com materiais rgidos (peas, gales, garrafas, etc) pode-se eliminar 02 secadoras e 01 aglutinador. 9.10 REGIME DE PRODUO

Fonte: Autores do Trabalho

Tabela 3 Programa de Produo

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10 PLANO DE OPERAES

10.1 ADMINISTRAO A empresa ser estruturada da seguinte forma, composta pelos os scios que faro o gerenciamento da empresa, os scios acumularo as atribuies principais como, elaborao de relatrios e anlise dos custos de produo entre outros, a medida que a empresa for se desenvolvendo algumas funes ser delegadas entre os setores. O coordenador de produo ficar responsvel pela orientao do quadro funcional da empresa, tendo como meta atingir a produo esperada na linha de produo, garantir a qualidade do produto final. A Estrutura organizacional ser centralizada, com isso permite a reduo de custos operacional e maior eficincia dos scios, podendo adquirir mais experincia tcnica e operacional. A partir do processo de desenvolvimento da empresa essa estrutura poder ser mudada para melhor gesto da empresa. 10.2 COMERCIAL A METAPLASTIC divulgar seus produtos por meio do marketing por folhetos e um a elaborao de Site Institucional, onde ser disponibilizado uma previa da empresa e seus produtos e caractersticas bsicas de cada produto. O cliente poder saber mais de cada processo e etapa de fabricao do produto final. As operaes relacionadas s vendas, sero realizadas no estabelecimento dos clientes por um dos scios representante, que far a apresentao da empresa juntamente com uma amostra do produto e suas caractersticas. Sero concedidos prazos de pagamentos para os clientes de 15 a 30 dias, variando de acordo com a compra. Alm disto os pedidos sero entregues em qualquer lugar da regio sem qualquer nus adicional para o cliente. A METAPLASTIC montar uma parceria com as transportadoras locais, para ser capaz de atender um demanda de at cincos clientes por ms. Far tambm um cadastro dos principais clientes da regio, para montar um banco de dados para uso estratgico de marketing.

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10.3 CONTROLE DE QUALIDADE O controle de qualidade ser um dos princpios fundamentais para a qualidade dos produtos oferecidos, a conquista e a fidelizao do cliente tornar uma participao maior no mercado. O mercado est cada vez mais exigente na qualidade final do produto, essa exigncia faz com que a METAPLASTIC, estabelea um controle padronizado tanto quanto as normas e higiene dos processos de fabricao do produto. Estes controles do processo de fabricao sero tratados rigorosamente para garantir a qualidade do produto final. 10.4 TERCEIRIZAO A METAPLASTIC utilizar da terceirizao para melhor distribuir seus produtos e fazer coleta de sua matria prima, assim sendo necessrio a terceirizao para manter uma estrutura leve e gil. Ser criado uma parcerias entre locadores de caminho e transportadoras. A opo pelo trabalho terceirizado, deu-se pelo fato da empresa estar em processo de insero no mercado garantindo assim que os investimentos sejam mais baixos que a compra de automveis e contratao de pessoas para segurana. Essa estratgia garante uma maior flexibilidade para lidar com situaes que envolvam as funes terceirizadas, pois garante envolvimento e comprometimento maior, principalmente pelas empresas de segurana que h uma imagem a zelar. Quanto aos caminhes, sabe-se que no so baratos de adquirir e como o investimento inicial da empresa j alto, espera-se que com a locao diminua o perodo do payback, que de grande importncia para uma empresa que est se inserindo no mercado. 10.5 SISTEMAS DE GESTO Com essa estrutura simplificada ser necessrio a implantao de um sistema de informatizao para controle das reas, financeira, folha de pagamento e vendas/estoque, que possa disponibilizar informaes para auxiliar na tomada de deciso. Os demais controle como produo e documentao, usaremos o Pacote Office como Excel, Word e Access como ferramenta principal para este tipo de controle.

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10.6 AS PARCERIAS Para que este projeto posar ser tornar vivel ser necessrio recorre as empresas j segmentada no mercado, estabelecer uma pareceria com a empresa KIMPEL e ACEFER no intuito de que forneam uma quantidade satisfatria de matria Prima.

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11 ANLISE DE MERCADO

O setor no qual a METAPLASTIC pretende atuar bastante competitivo, a informao mostra que o ndice de reciclagem mecnica de plsticos (transformao dos resduos plsticos em grnulos para a fabricao de novos produtos) no Brasil de 16,5%. A pesquisa mostra que a indstria da reciclagem de plsticos no Brasil formada por cerca de 2361 empresas recicladoras, 80% delas concentradas na Regio Sudeste. Juntas, faturam cerca de R$ 1,22 bilho e geram 11.500 empregos diretos. Tm capacidade instalada para reciclar 1,05 milho de toneladas por ano, consomem 777 mil toneladas e produzem 703 mil toneladas de plsticos reciclados. 11.1 O SETOR Dados divulgados pelo Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o Compromisso Empresarial para Reciclagem (Cempre), mostram no levantamento o mapa da reciclagem no Brasil que das 2.361 empresas operando no setor, 150 esto na Regio Centro-Oeste. Em Gois se concentram 68 empresas, que se dividem entre recicladores, cooperativas e sucateiros. Atualmente o mercado est valorizando a reciclagem do PET por ser uma matria prima que se encontra com mais facilidade. Por ser um concorrente indireto a Biopet Indstria e Comrcio Brito Ltda. situada em Goinia, est h cinco anos no mercado de reciclagem de Plstico e tem como material de trabalho as garrafas PET. Ela compra a matria-prima de sucateiros ou empresas da regio, em torno de R$ 0,60 a R$ 0,90 o quilo. Faz a moagem e a lavagem e vendem os flakes (flocos) para indstrias do Rio de Janeiro e So Paulo por R$ 1,80 o quilo. Os preos podem variar conforme a qualidade do produto. Em Goiansia, dados de uma cooperativa que faz a coleta do lixo da cidade, tm recolhidos por dia aproximadamente 23,74 toneladas de lixo, deste montante 5,25 toneladas correspondem a materiais que podem ser reciclados como papel plstico (2,95 ton de Plsticos) e metais. Cabe salientar que este valor diz respeito somente ao que recolhido pelo servio publico de coleta de lixo. Alm desta quantidade de materiais recolhidos, na cidade existem outros dois pontos de coleta de lixo reciclvel recolhidos pela cidade por catadores e em empresas.

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O reaproveitamento de materiais j descartados bastante amplo, uma matria prima encontrada em qualquer lugar. Alm do interesse nesta rea ser bastante concreto, pois atualmente as empresas esto aderindo cada vez mais ao Selo Verde. 11.2 OPORTUNIDADE E AMEAAS A localizao geogrfica de Goiansia est longe dos grandes centros onde o acesso a novos mercados so mais competitivos, o tema do negcio propcio para a regio uma vez que a inexistncia de concorrncia direta facilita a penetrao no mercado. Empresas que trabalham com compra e venda de materiais reciclveis esto instaladas em Goiansia e atuam na regio. As empresas do ramo na cidade, somente revendem o produto compensado para empresas que os transformam em matria-prima na regio de Goinia. A atuao de uma processadora de material plstico na regio j seria de grande valia, pois estaria influenciando diretamente na economia da cidade, gerando emprego, reforando e valorizando a questo ambiental na regio. Entre as ameaas identificadas neste ramo de negcio destaca que o mercado da regio proporciona pouca quantidade de matria-prima, que pode dificultar a implantao do projeto, a quantidade atualmente recolhida tanto em Goiansia quanto nas cidades vizinhas em mdia 90 toneladas de sucatas selecionadas de plstico por ms. H dois centros de coleta de materiais reciclveis na regio, a KIMPEL em Goiansia e a ACEFER em Uruau. Estas duas empresas formam uma cadeia de distribuio do material para a BIO PET e COPEL, situadas em Goinia, o que gera dificuldade para conseguir fornecedores locais. Uma empresa que j utilize este material na regio seria de grande importncia pois acabaria como gastos como o transporte para distncias maiores. A cidade cresceria com esta implantao, evidentemente o apoio pela sociedade j visvel, e como as pessoas podem ser beneficiadas tambm com a venda de materiais para cooperativas, logo tem-se em vista um negcio vantajoso com tendncia para atingir grandes propores. Embora o negcio tenha fortes evidncias que levam ao sucesso, no descarta-se a hiptese das empresas que j atuam no mercado na regio resistirem a mudanas no fornecimento e compra do plstico.

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Inicialmente, toda empresa espera lucrar o bastante para garantir que possa pagar os investimentos feitos nela, o preo em relao a compra e venda do plstico e do produto poder oscilar. O processo de fidelizao de clientes tambm poder interferir no preo do produto, uma vez que a participao da empresa no mercado praticamente nula. As primeiras empresas consumidoras do produto final da METAPLASTIC no tero noo da real qualidade do produto, podendo ser encontrada a uma resistncia maior. Como todo negcio est sujeito a influncias tanto internas quanto externas, a vulnerabilidade ao risco sempre grande. Embora parea arriscado a regio tem estrutura para acolher e se comprometer para o sucesso de uma empresa deste porte no mercado. Logo temse em vista um negcio vantajoso com tendncia para atingir grandes propores. 11.3 A CLIENTELA Por se tratar de matria-prima e no de produto acabado, os Clientes da METAPLASTIC sero empresas que utilizem como material na fabricao de seus produtos, o plstico, e preferencialmente aquelas que se preocupam com o progresso do meio ambiente e lidam com materiais renovados. Com os materiais a serem produzidos pela empresa, o foco ser em empresas que fabricam produtos como plstico de alta e baixa densidade, como garrafas Pet, sacolas, copos descartveis e outras. Em contato direto com os clientes foram analisados que h oportunidade de negociao dos produtos. Entre eles um cliente de Goinia, o Senhor HAILTON que representante da empresa AGRO PAIVA (fabricante de mangueiras), que em contado solicitou sua necessidade de 15.000 quilos do produto de PEBD ( Polietileno de Baixa Densidade) por ms, e atualmente seus fornecedores so da Bahia e pagam em mdia R$ 2,00 a R$ 3,00. Em contado direto com outro cliente de So Paulo, a empresa Otherplast Embalagens LTDA, tm a necessidade de 200.000 Kg de PEAD ( Politileno de Alta Densidade) por ms, isso mostra uma grande demanda do produto reciclado, embora a METAPLASTIC no tenha condies de atender sua demanda.

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11.4 SEGMENTAO O segmento de mercado no qual a METAPLASTIC pretende atuar composto basicamente de empresas fabricantes de artefatos ou peas plsticas, moldadas principalmente por extruso, injeo e sopro. O produto final da empresa apenas a matria-prima para que outras o moldem e criem novos produtos. A METAPLASTIC ainda no tm a inteno de ingressar no mercado de fabricao de produtos derivados do plstico, pode ser um investimento para o futuro. O fator fidelizao e uma preocupao que garantir o empenho da empresa e consequentemente o alcance do esperado. A reciclagem bem vista atualmente e a ateno para esse tema tende a aumentar substancialmente, a empresa acompanhar essa demanda garantindo sua completa insero neste mercado com estratgias de ampliaes e mudanas para suportar a crescente oportunidade. Este fato consiste o principal desafio da METAPLASTIC o de consolidar sua marca e tornar fiel o seu pblico-alvo. 11.5 A CONCORRNCIA A METAPLASTIC no ter concorrente direto, sua concorrncia indireta pelo fator que seus possveis fornecedores j esto fornecendo matria prima para outras empresas. 11.6 FORNECEDORES Os Fornecedores em potencial esto Goiansia e Uruau, como a KIMPEL e ACEFER respectivamente, so os dois principais centros que atuam na regio na coleta, seleo, compra e venda de materiais reciclveis. Com isso j garantem pouco conforto pois disponibilizam cerca de 88 toneladas por ms. Mais material ser fornecidos pelas cidades ao redor de Goiansia como Barro Alto, Jaragu e Vila Propcio atravs de coleta e separao implantadas nas mesmas. 11.7 CATADORES Em Goiansia no h cooperativa de catadores, legalizada, apenas catadores que trabalham nas ruas de forma descentralizadas. O que torna difcil a aquisio destes

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trabalhadores j que seu trabalho independente e o utilizam apenas para complementar a renda familiar de outros empregos. 11.8 COOPERATIVA Em Goiansia j existiu uma cooperativa de catadores de lixo reciclvel que faziam a coleta e separao no aterro sanitrio. Contudo o processo no era salubre causando inconformidade legal e ambiental, o que causou a desativao da mesma. O material reciclvel separado pela extinta cooperativa acumulado pelo servio de coleta de lixo do municpio, gerando um montante de 18% do total de lixo produzido pela populao urbana. A cooperativa seria uma grande parceira para o progresso da METAPLASTIC em relao ao fornecimento de material para ser trabalhado. Alm do aliana feita com a empresa a utilizao de uma cooperativa de catadores contribui com a sociedade com vantagens como: Gerao de emprego e renda; Resgate da cidadania dos catadores, em sua maioria moradores de rua; Reduo das despesas com os programas de reciclagem e Reduo de despesas com a coleta.

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12 PLANO DE MARKETING

Por ser uma empresa que no exige muita flexibilidade na diversificao e melhoramento de seu produto a principal estratgia de marketing ser por divulgao com panfletos, catlogos direcionados empresas de interesse no consumo. Desta forma a divulgao dos produtos e valores da empresa alcanar uma rea maior. Despertando o interesse de outros consumidores. E outro ponto muito forte e a divulgao via Internet em Website da Empresa, onde sero expostos todos os procedimentos feitos pela empresa de compra, venda, coleta e informaes a respeito de seus negcio para que outras empresas que estejam distantes da regio possam ter acesso e se interessar. A criao de um Website no muito barata, portanto ser o investimento uma estratgia mais delicada que exigir manuteno e dedicao para que as devidas atualizaes sejam feitas em tempo hbil evitando transtornos aos interessados. Todas as formas de mdias a serem usadas no representam altos investimentos, so alternativas baratas e que no exigem muito dinamismo na captura da ateno das pessoas. O tema Meio-Ambiente j um ponto que as pessoas demonstram seu interesse, e que aliado ao governo local ganha uma fora extra 12.1 PRODUTOS - Granulado de PET ( Polietileno Tereftalato) - Granulado de PEAD ( Politileno de Alta Densidade) - Granulado de PP ( Polipropileno) - Granulado de PS ( Poliestireno) 12.2 A TECNOLOGIA E O CICLO DE VIDA Por ser um processo que no feito manualmente, ser utilizado maquinrio adequado para cada atividade, so mquinas desenvolvidas para o fim e projetada com ala tecnologia e durabilidade. O produto em si, ainda novo no mercado, a pouco tempo a sociedade vem se conscientizando da necessidade em se reaproveitar materiais na fabricao de novos dos mesmos, com isso o ciclo de vida do material reciclado estender-se- por longo

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tempo, ainda est em fase de introduo no mercado e seu crescimento e maturidade ser promissor. 12.3 VANTAGENS COMPETITIVAS A distncia dos grandes centros de reciclagem de plstico, concorrentes diretos, favorece bastante o sucesso do negcio, o que o torna muito vantajoso. Por outros motivos tambm a vantagem bastante visvel, a matria prima ser obtida diretamente com cooperativas de catadores. Com isso o preo da compra ser muito inferior ao da venda do produto j granulado, aumentando substancialmente o lucro da empresa. 12.4 PLANOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Inicialmente a empresa ir direcionar sua ateno na sua implantao e na coleta do material, quando o negcio comear a fluir com mais naturalidade, sero feito investimentos em pesquisas de novos nichos em outras regies, programas para melhor obteno da matria-prima e para a conscientizao da populao trabalhada no intuito de torna-la aliada a empresa contribuindo com a coleta seletiva. Consequentemente, investimentos em novas tecnologias e novas formas de processamentos do produto tambm sero feitos para adaptar a empresa a entrada de novos concorrentes. 12.5 PREO Dados estimados pelas empresas consumidoras do produto final, que demonstram a compra da matria-prima feita em mdia por R$ 2,00 a R$ 3,00, contudo o preos dos materiais reciclados para venda variam de acordo com tipo, nvel de separao, limpeza e colorao, e qualidade de toda a cadeia de produo. Espera-se poder reduzir o preo final, em relao a quantidade de materiais coletados, oferecendo assim o produto mais barato e com qualidade igual ou superior aos demais. 12.6 DISTRIBUIO A quantidade de plstico encontrado em Goiansia no ser suficiente para abastecer a demanda da empresa pelo material. Desta forma ser feita coleta nos municpios ao redor da cidade. Outro fator relevante que o consumidor no se encontra na regio. Por

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isso acordos e contratos sero firmados com empresas transportadoras e tambm por terceirizao, destinados a recolher o material para a empresa e encaminhar o produto granulado aos clientes. Automveis de grande porte sero locados para preencher as faltas dos demais meios de coleta e distribuio

12.7 SERVIOS AO CLIENTE (VENDA E PS-VENDA) A empresa ficar atenta em relao a certificaes exigidas, que promovam uma qualificao positiva em relao a sua estrutura, alm do follow up, para acompanhar melhor seus clientes para melhor atender suas exigncias e necessidades. 12.8 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES O feedback essencial para a sobrevivncia de uma empresa pois garante uma melhor certeza nas tomadas de decises em relao a divulgao, e a mudanas em estrutura. Com isso a METAPLASTIC estar sempre atenta seus movimentos garantido um bom retorno de seus negcios, fidelizando e multiplicando sua gama de clientes.