Integracao Da Gestao de Custos Ao Planej PDF

Universidade Federal do Rio Grande Do Sul
Escola de Engenharia
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil: Construção e
Infraestrutura
Integração da Gestão de Custos ao Planejamento e Controle da

Produção baseado em Localização na Construção
com apoio de BIM
Natacha Sauer
Porto Alegre
2020
NATACHA SAUER
INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS AO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO BASEADO
EM LOCALIZAÇÃO NA CONSTRUÇÃO COM APOIO DE
BIM
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia

Civil: Construção e Infraestrutura da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em
Engenharia
Porto Alegre
2020
NATACHA SAUER
INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS AO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO BASEADO
EM LOCALIZAÇÃO NA CONSTRUÇÃO COM APOIO DE
BIM
Esta dissertação de mestrado foi julgada para a obtenção do título de MESTRE EM

ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo Professor Orientador e pelo Programa de
Pós-Graduação em Engenharia Civil: Construção e Infraestrutura da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 2020
Prof. Carlos Torres Formoso

PhD pela University of Salford / Grã-Bretanha
Orientador
Prof. Ângela Borges Masuero

Coordenadora do PPGCI/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Prof. Daniela Dietz Viana

Doutora pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil
Prof. Dayana Bastos Costa

Doutora pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil
Prof. Eduardo Luís Isatto

Doutor pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil
Dedico este trabalho à minha família, pelo amor e
incentivo em todos os momentos da minha vida. Em
especial à minha afilhada Amália, que há 3 anos alegra
ainda mais os meus dias.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Professor, meu mentor e orientador, Carlos Torres Formoso, por contribuir com o meu
desenvolvimento pessoal e profissional, sempre me incentivando a pensar à longo prazo. Sou grata
por todos os ensinamentos, orientações, contribuições, correções essenciais ao desenvolvimento
deste trabalho. Agradeço a confiança, compreensão e paciência durante todos estes anos.
Agradeço à Construtora pela oportunidade de realizar os estudos deste trabalho, pela confiança
depositada e todo suporte dado. Muito obrigada especial aos diretores pela compreensão e paciência
com meu temperamento em épocas de euforia dissertativa. Meu sentimento de gratidão a Débora
Dadalt, Nicola Peccin, Taíse Dalmás, Pedro Berlitz, Fernanda Benezra, Hemanuel Zofoli e Felipe
Grossi por todo apoio, incentivo, boas risadas, choros, conselhos, palavras positivas, empenho,
dedicação, selfie, stories e stickers, cada etapa desenvolvida e implementada neste trabalho só
aconteceu porque vocês estavam comigo. Muito obrigada Time!
Agradeço à minha família por não me deixar desistir deste sonho. Mãe, obrigada por sempre me
encorajar, pelas palavras positivas e pela tradicional frase: eu quero, eu posso, eu consigo. Mana,
obrigada pelas provocações e puxões de orelha, me ajudaram a sair da zona de conforto. Cunha,
obrigada pela preocupação e disposição de sempre. Amália, obrigada por deixar os meus dias mais
leves, divertidos e coloridos. Pai, por onde estiver, obrigada por sempre me olhar, guiar meus passos
e cuidar de mim.
Agradeço à Trimble pela licença educacional do software Vico Office.
Obrigada ndBIM, em especial ao Antônio Meirelles e Edgar Costa, por todo conhecimento
compartilhado sobre o software Vico Office, foram essenciais para a minha evolução com a
ferramenta e ao desenvolvimento desta pesquisa.
Obrigada família NORIE pelo acolhimento durante todos esses anos. Principalmente aos colegas
do grupo de gerenciamento, e especialmente ao colega e amigo Fabrício de Vargas pelo auxílio no
uso do software Vico Office e ideias em geral e a colega e amiga Fernanda Saidelles por toda essa
troca de experiência e conhecimento durante esses anos, cada contribuição vinda de vocês foi
essencial.
Obrigada Burpee e Lola por todas as lambidas e companhia nesta longa jornada e obrigada CrossFit,
minha terapia “quase” diária para não enlouquecer.
Knowledge is power
Francis Bacon
RESUMO
SAUER, Natacha. Integração da Gestão de Custos ao Planejamento e Controle da Produção

baseado em Localização na Construção com apoio de BIM – Dissertação (Mestrado em
Engenharia Civil) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil: Construção e Infraestrutura,
UFRGS, Porto Alegre
A ineficácia dos sistemas tradicionais de contabilidade de custos na construção civil tem resultado
na dissociação entre o gerenciamento de custos e outros processos gerenciais, contribuindo para
aumentar a fragmentação entre diferentes funções na gestão de empreendimentos. A obtenção
contínua e rápida de dados integrados e confiáveis atualizados é um dos desafios enfrentados por
empresas de construção para nortear as decisões. Nesse contexto, surgiu a abordagem de
planejamento denominada Location Based Management (LBM) que, associada a Building
Information Modelling (BIM), oferece um meio para extrair e integrar informações de maneira ágil
e precisa, além de proporcionar possibilidades de visualização espacial e temporal para facilitar a
comunicação. Entretanto, ainda existem lacunas na prática e na pesquisa sobre a integração do
planejamento e controle da produção (PCP) baseado em localização e a gestão de custos na
construção, e sobre o uso do BIM como facilitador para essa integração. O objetivo desta esta
pesquisa consiste em um modelo de gestão de custos integrado ao PCP com base na abordagem
baseada em localização e com apoio de BIM. É utilizada a técnica da linha de balanço para
representar fluxos de trabalho das obras, enquanto as informações de custos são relacionadas a uma
estrutura hierárquica de localizações. O uso do BIM possibilita a visualização espacial dos planos,
a extração de quantitativos automáticos e a criação de um banco de dados integrado com as
informações de prazo e custo. No sentido de utilizar melhor as informações de custo, este modelo
propõe uma classificação dos custos, visando a distinguir os custos de atividades de transformação,
separados em materiais e mão de obra, de atividades que não agregam valor. Da mesma forma,
buscou-se explicitar os custos variáveis em relação ao tempo e eventos, para permitir a avaliação
do impacto da duração da obra no custo total. A abordagem metodológica utilizada nesta pesquisa
foi Design Science Research (DSR), sendo o modelo desenvolvido em empíricos desenvolvidos em
uma mesma empresa construtora. Concluiu-se que a integração entre a gestão de custos e o
planejamento baseado na localização, com o apoio de BIM, propiciou um controle mais efetivo dos
custos durante a produção, permitindo que as ações de controle da produção analisassem, também,
o impacto financeiro na tomada de decisões. A integração facilitou o planejamento dos custos e a
atualização da projeção do fluxo de caixa, a qual possibilitou a conferência da disponibilidade
financeira. Além disto, simulações 4D e 5D combinadas ao plano de longo prazo permitiu analisar,
discutir e comunicar o fluxo de trabalho e ritmo de produção a todos os envolvidos. De uma forma
geral, esta pesquisa contribuiu para o avanço do conhecimento da gestão integrada de processos em
relação ao tempo e custo por meio do uso da abordagem LBM, do conceito de orçamento com visão
operacional e de BIM para a extração de quantitativos e integração de informações do orçamento e
planejamento.
Palavras-chave: integração, gestão dos custos, planejamento e controle da produção; LBM,

BIM,4D, 5D.
ABSTRACT
SAUER, Natacha. Integration of Cost Management and Location Based Production Planning
and Control in Construction using BIM – Dissertation (Masters in Civil Engineering) -
Graduate Program in Civil Engineering: Construction and Infrastructure, UFRGS, Porto Alegre
The ineffectiveness of traditional cost accountancy systems has resulted in the dissociation between
cost management and other managerial processes in construction, increasing the fragmentation
between different project management functions. Getting integrated, reliable and up-to-date data
quickly is a major challenge for construction companies, so that decision making related to
production management can be supported. In this context, a planning approach named Location
Based Management (LBM) has emerged, which, if associated to Building Information Modelling
(BIM), offer means for obtaining and integrating information, besides making it possible to
visualize 3D and 4D models for facilitating communication. However, there are some gaps in both
in practical and theoretical knowledge on the integration of location-based production planning and
control and cost management in construction, and on how to use of BIM as a facilitator for this
integration. The aim of this research work is to devise a model for cost management, integrated to
production planning and control, based on the location-based approach, with the support of BIM.
The line of balance technique is used for representing workflows in construction sites, while cost
information is connected to a hierarchical location structure. The use of BIM makes it possible to
generate 4D simulations of plans, to automate quantity take-off for cost estimating, and to create an
integrated database of cost and time information. With the aim of improving the way cost
information is used, this model proposes a classification of different types of costs, such as costs of
transformation activities, divided into materials and labor, and non-value-adding activities. Also,
time- and event-related costs are made explicit so that the impact of project duration on total costs
can be assessed. The methodological approach adopted in this investigation was Design Science
Research (DSR), and the proposed model was devised in four empirical studies undertaken in the
same construction company. The conclusion was made that the integration between cost
management and location-based planning, with the support of BIM, made production cost control
more effective, in which the financial impact of decisions can be analyzed. This integration made
it easier to do cost planning, as well as to get an up-to-date cash flow projection, which allows the
availability of financial resources to be checked. Moreover, 4D e 5D simulations, associated to
long-term plans, supported the analysis, discussion and dissemination of information related to
workflows and work rhythm among stakeholders. In general, this research made a contribution to
the knowledge on time and cost integrated management by using Location Based Methods, the
concept of operational cost estimating, and BIM for quantity take-off and integration of cost
estimating and planning information.
Keywords: integration, cost management, production planning and control, LBM, BIM, 4D, 5D.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 16
1.1 MOTIVAÇÃO .................................................................................................................... 16
1.2 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA...................................................................................... 17
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................ 21
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA .............................................................................................. 24
1.5 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................ 24
1.6 DELIMITAÇÕES ............................................................................................................... 25
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................ 25
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO................................................. 27
2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................. 27
2.2 DESPERDÍCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................................................................. 30
2.2.1 Perdas por Making-do ................................................................................................... 30
2.2.2 Falta de terminalidade .................................................................................................. 31
2.2.3 Retrabalho ..................................................................................................................... 31
2.2.4 Trabalho em progresso ................................................................................................. 31
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ........................................... 32
2.3.1 Sistema Last Planner (LPS) .......................................................................................... 33
2.3.2 PCP baseado em locais.................................................................................................. 34
2.3.3 Location-Based Management (LBM) ........................................................................... 36
2.3.4 Integração LBM e LPS ................................................................................................. 38
3 GESTÃO DE CUSTOS NA CONSTRUÇÃO ................................................................ 39
3.1 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE CUSTOS ...................................................................... 39
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS ORÇAMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ......................... 41
3.2.1 Crítica à gestão de custos tradicional .......................................................................... 42
3.2.2 Importância da visão operacional................................................................................ 42
3.3 CURVA DE AGREGAÇÃO DE RECURSOS .................................................................. 43
3.3.1 Críticas à Técnica EVM................................................................................................ 45
3.4 ABORDAGEM LBM NA INTEGRAÇÃO DE PCP E CUSTOS ..................................... 46
4 BIM PARA GESTÃO DE CUSTOS ............................................................................... 47
4.1 BUILDING INFORMATION MODELING ......................................................................... 47
4.1.1 Modelagem paramétrica............................................................................................... 48
4.1.2 Interoperabilidade......................................................................................................... 48
4.1.3 Nível de desenvolvimento (LOD) ................................................................................. 48
4.2 BIM E ESTIMATIVA DE CUSTOS.................................................................................. 49
4.3 BIM NA INTEGRAÇÃO DE PCP E CUSTOS ................................................................. 50
4.4 DIRETRIZES DE MODELAGEM .................................................................................... 52
5 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................... 54
5.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ......................................................................................... 54
5.2 DELINEAMENTO ............................................................................................................. 56
5.3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA CONSTRUTORA ............................................................. 60
5.4 DESCRIÇÃO DAS OBRAS ESTUDADAS ...................................................................... 60
5.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES REALIZADAS POR ESTUDO ................................ 62
5.5.1 Estudo exploratório 1 – Obra A................................................................................... 62
5.5.2 Estudo Empírico 1 – Obra B ........................................................................................ 64
5.5.3 Estudo Empírico 2 – Obra C ........................................................................................ 65
5.5.4 Estudo Empírico 3 – Obra D ........................................................................................ 66
5.6 AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO .......................................................................................... 68
5.7 FONTES DE EVIDÊNCIAS .............................................................................................. 67
6 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 70
6.1 ESTUDO EXPLORATÓRIO ............................................................................................. 70
6.1.1 Diagnóstico do PCP e dos custos da Construtora....................................................... 70
6.1.2 Principais deficiências encontradas ............................................................................. 72
6.1.3 Propostas de ações de melhorias .................................................................................. 74
6.2 ESTUDO EMPÍRICO 1 ...................................................................................................... 74
6.2.1 Modelagem 3D ............................................................................................................... 75
6.2.2 Planejamento da produção baseado em localização .................................................. 75
6.2.3 Planejamento dos custos integrados ao PCP .............................................................. 77
6.2.4 Controle dos custos integrados ao PCP....................................................................... 79
6.2.5 Concepção preliminar do modelo para gestão de custos integrada ao PCP ............ 83
6.2.6 Contribuições do estudo empírico 1 ............................................................................ 83
6.3 ESTUDO EMPÍRICO 2 ...................................................................................................... 84
6.3.1 Modelagem 3D ............................................................................................................... 84
6.3.2 Aprendizado do software BIM de PCP e Custos ........................................................ 85
6.3.3 Elaboração da planilha orçamentária ......................................................................... 86
6.3.4 Planejamento de longo prazo ....................................................................................... 87
6.3.5 Definição dos custos proporcionais ao tempo ............................................................. 89
6.3.6 Etapas fundamentais associadas a modelagem 5D .................................................... 90
6.3.7 Dados planejados ........................................................................................................... 98
6.3.8 Rotina do ciclo de controle sistemático da Produção e Custos ............................... 103
6.3.9 Indicadores de desempenho ....................................................................................... 108
6.3.10 Apresentação dos resultados dos indicadores desempenho .................................... 109
6.3.11 Contribuições do estudo empírico e reflexão sobre as lições aprendidas............... 115
6.4 ESTUDO EMPÍRICO 3 .................................................................................................... 117
6.4.1 Processo de Modelagem 3D ........................................................................................ 117
6.4.2 Formação do modelado BIM federado ..................................................................... 119
6.4.3 Extração de quantitativos e elaboração da planilha orçamentária ........................ 120
6.4.4 Extração de quantitativos por tipologia de apartamento e circulação ................... 124
6.4.5 Definições iniciais de planejamento e divisão dos modelos em localização............ 125
6.4.6 Definição dos custos variáveis em relação ao tempo ................................................ 129
6.4.7 Documentos de referência .......................................................................................... 130
6.4.8 Contribuições do estudo empírico 3 .......................................................................... 132
7 MODELO PARA INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS AO PCP BASEADO
EM LOCALIZAÇÃO COM APOIO DE BIM ........................................................................ 133
7.1 VISÃO GERAL DO MODELO ....................................................................................... 133
7.1.1 Nível de longo prazo .................................................................................................... 134
7.1.2 Ciclo do Nível Planejamento e Controle de Médio Prazo........................................ 140
7.1.3 Ciclo do Nível de Curto Prazo.................................................................................... 143
7.1.4 Avaliação do PCP e Custos......................................................................................... 144
7.2 DIRETRIZES PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO EXECUTIVO ................... 145
7.3 DIRETRIZES PARA DEFINIÇÃO DA LBS .................................................................. 148
7.4 AVALIAÇÃO FINAL DA SOLUÇÃO ........................................................................... 149
7.4.1 Utilidade ....................................................................................................................... 149
7.4.2 Aplicabilidade .............................................................................................................. 151
7.5 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS ...................................................................................... 152
7.6 AVALIAÇÃO DO SOFTWARE...................................................................................... 153
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 156
8.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES.......................................................................................... 156
8.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................... 160
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 162
APÊNDICE A – Quadro de Controle ....................................................................................... 175
APÊNDICE B – Estrutura do Orçamento ............................................................................... 178
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo tradicional de processo ............................................................................... 27

Figura 2 - Modelo de processo da Lean Construction .............................................................. 28
Figura 3 – Descrição dos LOD ................................................................................................. 49
Figura 4 - Relação das fases do estudo e empreendimentos..................................................... 56
Figura 5 - Delineamento da pesquisa ....................................................................................... 57
Figura 6 - Fases propostas por Holmström, Ketokivi e Hameri (2009) aplicadas ao
delineamento............................................................................................................................. 59
Figura 7 – Caracterização as obras estudadas .......................................................................... 60
Figura 8 – Implantação e pavimento tipo da Obra A ............................................................... 61
Figura 9 – Implantação e pavimento tipo da Obra B ................................................................ 61
Figura 10 – Implantação e pavimento tipo das torres 1 e 2 da Obra C .................................... 62
Figura 11 – Implantação e pavimento tipo da Obra D ............................................................. 62
Figura 12 – Desdobramento dos constructos Utilidade e Aplicabilidade ................................ 69
Figura 13 – Resumo das fontes de evidências por estudos....................................................... 68
Figura 14 – Links entre os modelos BIM 3D arquitetônico e estrutural e a implantação geral75
Figura 15 - Linha de balanço planejada para fase 1 da Obra B ................................................ 76
Figura 16 – Sequência executiva entre as equipes de elevação de alvenaria estrutural e reboco
externo ...................................................................................................................................... 77
Figura 17 – Processos escolhidas para desenvolvimento e teste do modelo preliminar .......... 77
Figura 18 - Custo planejado para o andaime fachadeiro da Torre 7 da Obra B ....................... 78
Figura 19 – (a) Distribuição mensal e acumulada dos custos dos processos escolhidos para.. 79
Figura 20 - Atualização da linha de fluxo da Torre 7 ............................................................... 80
Figura 21 - Dados reais no andaime fachadeiro da torre 7 ....................................................... 80
Figura 22 - Análise das perdas da Torre 7 ................................................................................ 81
Figura 23 – Curva S indicador de prazo ................................................................................... 82
Figura 24 - Reprogramação da Obra B ..................................................................................... 82
Figura 25 – Percentual de conclusão até agosto/18 e cálculo da perda projetada por torre ..... 82
Figura 26 – Modelagem BIM da superfície do terreno existente versus terreno da implantação
proposto pelo arquiteto ............................................................................................................. 84
Figura 27 – Obra C - Modelo de Implantação e Modelos BIM por disciplina da Torre 2 ....... 85
Figura 28 – Descrição dos grupos de custos da planilha orçamentária .................................... 86
Figura 29 – Modelo 3D da Torre 1 e Lotes de Produção para os processos da etapa Estrutura
.................................................................................................................................................. 88
Figura 30 –Linha de balanço processos de produção internos das Torres 1, 2 e 3................... 89
Figura 31 – Cálculo dos custos do guindaste baseados no planejamento de longo prazo ........ 90
Figura 32 – Fluxo de trabalho do software Vico Office ........................................................... 91
Figura 33 – Modelos importados via plugin no Revit ao Vico Office ..................................... 91
Figura 34 – Amostra da lista de itens de quantidades (TOI) e lista de quantitativos (TOQ) para
o grupo de laje e paredes deste estudo...................................................................................... 93
Figura 35 –Extração de quantitativos do objeto BIM Viga Baldrame no software VO e Revit
.................................................................................................................................................. 94
Figura 36 – Itens de custos do orçamento referente ao concreto das Vigas Baldrames ........... 95
Figura 37 – Divisão da LBS ..................................................................................................... 96
Figura 38 – Integração Orçamento (5D) e Processos (4D) ...................................................... 98
Figura 39 – Linha de fluxo da Obra C ...................................................................................... 99
Figura 40 – Amostra da Planilha de Custos dos Processo...................................................... 100
Figura 41 – Curva ABC de Material e Mão de Obra.............................................................. 101
Figura 42 – Classificação dos Custos ..................................................................................... 101
Figura 43- Fluxo de Caixa Planejado Geral Obra C............................................................... 102
Figura 44- Curva S planejada geral e por torre da Obra C ..................................................... 102
Figura 45 – Amostra da tabela de Perdas da Obra C .............................................................. 103
Figura 46 – Rotina de controle da produção integrada a gestão de custos ............................. 104
Figura 47 – (a) Planilha eletrônica preenchida pela obra (b) Quadro de Controle do software
VO .......................................................................................................................................... 105
Figura 48 – Linha de fluxo com os dados planejados, executados e projetados da Estrutura 106
Figura 49 – Simulação 4D comparando os estágios de informação planejado e executado .. 106
Figura 50 – Indicador de Desvio de Prazo, Curva S da Obra C ............................................. 110
Figura 51 – Curva S da Obra C .............................................................................................. 110
Figura 52 – Indicador de Desvio de Prazo, Curva S e snapshot Simulação 4D da torre 1 .... 110
Figura 55 – Simulação 4D status planejado versus executado .............................................. 112
Figura 56 – Indicador de Custo Atual e no Término da Obra C ............................................ 112
Figura 57 – Indicador de Aderência ao Lote Obra C ............................................................. 113
Figura 58 – Indicador de Perdas da Obra C ........................................................................... 114
Figura 59 – Atualização do fluxo de caixa ............................................................................. 114
Figura 60 – Atualização da classificação dos custos .............................................................. 115
Figura 61 – Estudo de implantação do terreno com apoio da Modelagem 3D ...................... 117
Figura 62 – (A) Template com famílias padrão de arquitetura, (B) Modelagem da Obra D . 118
Figura 63 – Comparação da modelagem da superfície do terreno proveniente do levantamento
planialtimétrico por topógrafo e por drone ............................................................................. 119
Figura 64 – (A) Modelo Federado completo da Obra D (B) Modelo Federado das Torres da
(C) Modelo Federado da Infraestrutura .................................................................................. 120
Figura 65 – Modelos BIM 3D autorais inseridos no VO para a Torre 2 ................................ 120
Figura 66 – (A) Categorização dos parâmetros dos modelos estruturais (B) Categorização dos
parâmetros dos modelos arquitetônicos ................................................................................. 121
Figura 67 – Tabela dos parâmetros dos itens de custo da Estrutura ....................................... 122
Figura 68 – Novos parâmetros para categorização dos quantitativos .................................... 123
Figura 69 – Modelagem 3D com paredes empilhadas para facilitar a extração de quantitativos
................................................................................................................................................ 123
Figura 70 – (A) Criação de fórmula para aplicar critérios de medição (B) Criação de TOQ 124
Figura 71 – Extração de quantitativos por tipologia de apartamento ..................................... 125
Figura 72 – (A) LBS para os processos de estrutura e acabamentos Obra D (B) LBS para os
processos de fachada Obra D.................................................................................................. 126
Figura 73 – Integração 3D-5D-4D Obra D ............................................................................. 127
Figura 74 – Linha de fluxo da estrutura ................................................................................. 129
Figura 75 – Linha de fluxo dos acabamentos internos dos apartamentos .............................. 129
Figura 76 –Fluxo de Caixa da Obra D.................................................................................... 130
Figura 77 – Curva S Geral da Obra D e Curva S por Torre ................................................... 130
Figura 78– Amostra da planilha com os custos alocadas nos processos ................................ 131
Figura 79 – Distribuição dos custos ....................................................................................... 131
Figura 80 – Visão geral do modelo de integração da gestão de custos ao PCP com apoio de
BIM ......................................................................................................................................... 133
Figura 81 – Integração do PCP a gestão de custos com apoio de BIM .................................. 135
Figura 82 – Indicadores de desempenho ciclo de médio prazo .............................................. 142
Figura 83 – Variáveis dos indicadores de desempenho e critérios ......................................... 143
Figura 84 – Classificação dos custos ...................................................................................... 146
Figura 85 – Descrição da divisão dos custos .......................................................................... 147
Figura 86 – Relações entre as saídas da DSR e os resultados do trabalho ............................. 156
LISTA DE ABREVIATURAS
AEC – Arquitetura, Engenharia e Construção

AIA – American Institute of Architects
BIM – Building Information Modeling
BDI – Bonificação e despesas indiretas
CPM – Critical Path Method
DSR – Design Science Research
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
EE – Estudo Exploratório
EE1 – Estudo Empírico 1
EE2– Estudo Empírico 2
EE3– Estudo Empírico 3
EVM – Earned Value Management – Análise de Valor Agregado
IFC – Industry Foundation Class
IRR - Índice de Remoção de Restrições
LBM – Location-Based Management
LBS –Location Breakdown Structure - Estrutura hierárquica de localização
LOB – Linha de balanço
LOD – Level of Development
LPS – Last Planner System – Sistema Last Planner
MEP - Mechanical, Electrical, and Plumbing
NORIE – Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PLS – Planilha levantamento dos Item de custos
PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida
PPC – Percentual de pacotes completos
PSP – Projeto do Sistema da Produção
WBS – Work Breakdown Structure - Estrutura Analítica de Projeto
WIP – Trabalho em progresso
16
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo inicia com a motivação da pesquisa, seguindo da apresentação do contexto e a

justificativa do tema proposto e do problema de pesquisa (lacuna do conhecimento). Finaliza com
as questões de pesquisa e os objetivos da pesquisa.
1.1 MOTIVAÇÃO
O desenvolvimento desta pesquisa foi motivado inicialmente pela vivência prática da pesquisadora,
em quatro diferentes empresas de distintos setores da indústria AEC (Arquitetura, Engenharia e
Construção), nas quais atuou no planejamento e controle da produção (PCP) e gestão de custos. Na
sua atividade profissional, a mesma percebeu a falta de integração entre os setores envolvidos nestas
atividades, e os problemas que isto causa no que se refere ao desempenho físico e financeiro dos
empreendimentos. Entre as dificuldades vivenciadas pela pesquisadora, destacam-se o
planejamento dos custos e a gestão do fluxo de caixa dos empreendimentos, os quais dependiam da
integração das informações dos setores de PCP e Custos.
Mais recentemente, a pesquisadora passou a atuar no planejamento e controle de obras de habitação

para população de baixa renda, nas quais as margens de lucro são bastante reduzidas. Devido a isso,
o conhecimento dos custos de produção e a gestão dos prazos de construção, como forma de reduzir
custos fixos, são muito importantes para obter o sucesso financeiro desse tipo de empreendimento.
Outro fator que a incentivou na elaboração desta pesquisa é o atual momento de “disruptura digital”
da indústria AEC, denominação utilizada para descrever inovações que geram mudanças por meio
do uso de novas tecnologias, principalmente devido ao uso de BIM. Conceituado como elemento
central no processo de digitalização da construção, o BIM, para cumprir o seu potencial de fornecer
informações precisas, confiáveis, integradas e rápidas, exige diversas mudanças, incluindo a
reorganização dos processos tradicionalmente utilizados na construção.
Com isso, surgiu o interesse em desenvolver modelos e técnicas apoiadas em BIM, que tornem mais
eficazes a integração das informações da gestão de custos e o planejamento e controle da produção,
de forma apoiar as tomadas de decisão. Somando-se a isso, a empresa construtora, na qual a
pesquisadora tem atuado, demonstrou interesse na implementação BIM, criando uma oportunidade
para a realização desta pesquisa em um ambiente real de empreendimentos de construção.
__________________________________________________________________________________________
Integração da Gestão de Custos ao Planejamento e Controle da Produção baseado em Localização na Construção
com apoio de BIM
17
1.2 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA
O ambiente da indústria AEC possui características de complexidade, incluindo o elevado número

de partes e interdependências e o alto grau de incerteza e variabilidade (KOSKELA, 2000). Um
empreendimento de construção é um produto único, que é realizado em canteiros de obra, utilizando
uma organização temporária (KOSKELA; BALLARD, 2003). O produto sendo transformado é
estacionário, enquanto os recursos transformadores (materiais, informações, equipamentos e
pessoas) movimentam-se (SLACK et al., 2006).
Devido às características peculiares da indústria AEC, e considerando os conceitos e princípios da

filosofia da produção enxuta, o processo de produção deve ser visto com um fluxo de materiais ou
informações desde a matéria prima até o produto final (KOSKELA, 2000), sendo esse fluxo
formado pelas atividades de processamento ou conversão, inspeção, movimento e espera
(KOSKELA, 1992). Segundo Koskela (1992), embora todas as atividades despendam custos e
consumam tempo, só as de conversão podem adicionar valor ao produto. Assim, as atividades de
inspeção, movimento e espera são denominadas como atividades de fluxo que não agregam valor
ao produto do ponto de vista do cliente final, também conhecidas como perdas (KOSKELA, 1992).
Em geral, supõe-se que exista um nível muito alto de perdas na construção (FORMOSO et al.,
2011), sendo estas causadas principalmente pela ineficácia do PCP. A ineficácia do PCP acaba
expondo o processo à variabilidade e à incerteza (FORMOSO et al., 2001), que resulta em
mudanças de ritmo, trabalho em progresso (WIP), maiores despesas operacionais, movimentações
desnecessárias, interrupções na execução de atividades, aumento do esforço por unidade de
produção, tempo de produção mais longo, qualidade reduzida, ou seja, menor eficiência (KENLEY;
SEPPÄNEN, 2010). Embora seja difícil medir sistematicamente todos as perdas da construção,
estudos de vários países confirmaram que os resíduos representam uma porcentagem relativamente
grande nos custos de produção (FORMOSO et al., 2011).
Para Ulhôa (2012), as perdas estão diretamente ligadas ao aumento de custo e de prazo. Para
Bulhões (2001), as perdas devem ser expressas em termos de custos para que os empresários do
setor se mobilizem na aplicação de medidas que resultem na sua diminuição ou eliminação. Além
disso, a adoção de sistemas de controle que monitorem os custos durante a produção podem
contribuir para aumentar a eficiência no processo construtivo (BULHÕES, 2001).
De acordo com Laufer e Tucker (1987), custo deveria ser um dos focos principais do PCP, pois um
dos mais importantes objetivos do PCP deve ser a programação do uso dos recursos de maneira
__________________________________________________________________________________________
Natacha Sauer (sauer.nat@gmail.com). Porto Alegre: UFRGS/EE/PPGCI, 2020
18
eficiente (recursos humanos, equipamentos, materiais, capital). Tendo em vista o ambiente incerto
e dinâmico no qual a construção está inserida e o impacto da ineficácia do PCP em termos de custos,
é de suma importância que a gestão dos custos seja integrada ao processo de produção do
empreendimento, para embasar decisões quanto ao planejamento da produção e à programação
financeira do empreendimento (KERN, 2005).
No entanto, os sistemas de gestão de custos tradicionais não são aptos a lidar com a dinâmica,
interdependência e complexidade dos processos que definem os custos ao longo do tempo (KERN,
2005). Além da falta de informação quanto ao planejamento dos custos considerando o aspecto
desembolso, os documentos utilizados são dificilmente atualizados ao longo do tempo. Com isto,
não consideram as modificações que possam ocorrer tendo em vista a natureza complexa do
ambiente de construção (KERN, 2005). Como consequência, a informação gerada por esses
sistemas tem limitado uso como apoio à tomada de decisões para os gestores (KERN, 2005).
De acordo com Marchesan (2001), as deficiências nos sistemas de gestão de custos começam na
orçamentação, com o emprego de composições de custos que utilizam coeficientes de consumo de
materiais e mão-de-obra de origem obscura, que possuem pouco vínculo com a realidade das obras
das empresas. Segundo Kenley e Seppänen (2010), a indústria AEC, geralmente, não mede e
controla os coeficientes de consumo de produção e, devido a isso, o sistema de custos dificilmente
é retroalimento com valores atualizados.
Para Stallworthy (1980), a essência de um sistema de gestão de custos na construção civil é assinalar
a tendência da evolução do empreendimento e avaliar suas implicações em relação ao prazo e custo
final, disponibilizando informações que possibilitam ver, de antemão, a tendência de evolução dos
custos de forma a dirigir esforços para as situações que necessitam de maior atenção (OSTRENGA
et al., 1992). Koskela (2000) afirma que um sistema de gestão dos custos não pode se limitar apenas
aos custos de atividades de transformação, mas, dentro do possível, deve também explicitar os
custos de atividades de fluxos de uma obra.
Kern (2005) destaca a importância da integração de informações do orçamento com as informações

do planejamento da produção e programação de pagamentos. Somente por meio de um controle
integrado entre a produção e custos é possível analisar o impacto do prazo de produção (duração da
obra) no custo final do empreendimento (KERN; FORMOSO, 2013). Attia e Dernold (1994)
afirmam que, quando o tempo e o custo são gerenciados separadamente, o monitoramento de custos
não é confiável, sendo que. no caso de ocorrer aumento de custos ou atrasos de prazo, é difícil que
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com apoio de BIM
19
sua causa seja determinada. Por um lado, Kern e Formoso (2013) salientam que os custos dos
empreendimentos podem se apresentar adequados, se comparados aos custos estimados no
orçamento inicial, mas o andamento da produção pode não alcançar o prazo planejado, impactando
no custo final. Por outro lado, a produção pode estar ocorrendo perfeitamente dentro do prazo
estipulado, porém os custos podem estar muito além do previsto no orçamento (KIM; BALLARD,
2001).
Segundo Formoso (1986), a distinção entre os custos relativos ao tempo e os custos proporcionais
à quantidade podem trazer importantes benefícios à integração entre orçamento e planejamento e
controle da produção. Com objetivo de retratar os custos da forma como os mesmos ocorrem, Cabral
(1988) destaca a necessidade de decompor os item de custos orçados em atividades, sendo que o
critério de decomposição deve seguir uma abordagem operacional, isto é, a sequência e a forma
como as equipes de mão de obra dividem suas tarefas na etapa de produção. Nesta linha, o
orçamento com visão operacional é caracterizado por retratar com fidelidade o processo de
produção do edifício, sendo que principal diferença entre o orçamento convencional e o orçamento
operacional é a consideração do fator tempo (CABRAL, 1988).
Nesse contexto, com objetivo promover a reutilização dos dados e promover a iteração entre os
processos de tempo e de custos (MARTINEZ, 2018), surge a abordagem denominada Location
Based Management (LBM). A abordagem LBM é uma ampliação do planejamento e controle da
produção baseado em localização, com base na premissa de que os empreendimentos de construção
são caracterizados por uma série de locais físicos nos quais trabalho de diferentes tipos e
quantidades devem ser concluídos (KENLEY; SEPPANEN, 2010). Assim, a abordagem LBM
promove por meio da localização a integração do PCP a processos de tempo, custo e qualidade
(KENLEY; SEPPANEN, 2010).
O uso do planejamento baseado em localização para o PCP permite visualizar os fluxos de trabalho,
simular e discutir diferentes estratégias e alternativas para o sequenciamento das atividades, ao
mesmo tempo que traz informações de quando e onde cada atividade vai ser realizada (KEMMER;
HEINECK; ALVES, 2008). Além disso, esta abordagem permite a visualização e identificação de
conceitos importantes ao PCP, tais como o tamanho do lote de produção, lead time (tempo total de
produção de uma tarefa), tempo de ciclo (tempo para completar uma única unidade), ritmo de
produção e sincronia (balanceamento das produtividades a fim de ter um fluxo de trabalho estável),
simultaneidade (atividades acontecendo ao mesmo tempo em diferentes locais), trabalho em
progresso (estoque de produto acabado), sequenciamento das atividades, trajetória das equipes,
__________________________________________________________________________________________
20
buffers, conflitos espaciais e técnicos, e trabalhos já executados (LUCKO; ALVES; ANGELIM,

2014).
Alguns estudos têm sidos realizados no contexto de implementação da abordagem de LBM no PCP
e vem apontando benefícios, tais como Seppänen e Kankainen (2004), Kala et al., (2012), Martinez
(2013), que aplicaram a abordagem LBM em um contexto real, Olivieri (2016) e De Vargas (2018).
Alguns trabalhos buscaram integrar LBM com outros métodos, tais como o sistema Last Planner
(LPS)1 e CPM. Segundo Olivieri (2016), enquanto os elementos do LPS dirigem o tratamento da
variabilidade e das incertezas, características dos empreendimentos de construção, o LBM tem a
principal função de implantação do fluxo ininterrupto e a melhoria dos processos de controle.
Olivieri (2016) e De Vargas (2018) não se aprofundam na análise de custos, mas sugerem que há
benefícios na utilização de LBM para alocação e distribuição dos custos planejados, reais e
projetados, a fim da obtenção do fluxo financeiro do empreendimento.
Segundo Kenley e Seppänen (2010), a abordagem LBM, quando integra os processos de PCP e
gestão de custos, permite visualizar projeções de tendências do empreendimento, e avaliar suas
implicações em relação ao prazo e ao custo final. Por meio da integração, o LBM tem a capacidade
de disponibilizar informações que proporcionam ver, de forma antecipada, problemas relacionados
entre a produção e os custos, contribuindo para a tomada de decisão e para avaliações de
oportunidades.
No entanto, a fragmentação dos setores ainda é um problema comum na indústria da construção

(ALASHWAL; FONG, 2015), resultando em um ambiente de comunicação ineficaz. Diante desse
cenário, um dos desafios enfrentados pela construção é a obtenção contínua e rápida de dados
integrados e confiáveis atualizados, para viabilizar e nortear as decisões (DAVE et al., 2011).
Como forma de responder a esses desafios, o BIM tem sido apontado como uma plataforma central
no auxílio da sincronização, visualização (DAVE, 2013), integração (FIRAT et al., 2010) e
armazenamento (SCHLUETER; THESSELING, 2009) de diferentes tipos de informação. Entre os
benefícios do uso de BIM, destacam-se a melhoria da qualidade e do fluxo de informações durante
o ciclo de vida de um empreendimento, e o apoio à tomada de decisão pelas equipes envolvidas na
concepção, construção e operação do empreendimento (EASTMAN et al., 2011). Para Lee et al.,
(2002), o uso do BIM facilita as análises em diferentes etapas de um empreendimento, por meio da
1
LPS é um modelo hierarquizado para PCP fortemente baseado em conceitos da filosofia da produção enxuta
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
21
manipulação e avaliação dos impactos de alterações dos parâmetros do projeto, fundamentando a

tomada de decisão com novas informações.
Em relação à aplicação de BIM na gestão dos custos de produção, chamado de BIM 5D, a literatura
traz duas abordagens distintas. A primeira se refere ao uso do BIM 5D na estimativa de custos, com
a única função de extrair os quantitativos do modelo 3D (WONG et al., 2011; CHEUNGA et al.,
2012; THOMAS, 2012; ZHOU, 2012; OLATUNJI, 2010; FREI et al., 2013). A outra abordagem é
mais ampla, e considera a importância da integração dos processos de tempo e custo, defende que
um modelo BIM de custos só pode ser construído com base em um modelo BIM que inclua análise
de tempo e construtibilidade (STAUB-FRENCH & KHANZODE, 2007; PANUCHEV; SPIRO,
2006; WITICOVSKI, 2011). Por meio do uso do BIM, espera-se que a eficiência e a precisão de
orçamentos possam melhorar e, por meio da integração das informações dos modelos tempo e custo,
melhorar o planejamento e o controle de custos do empreendimento (MA; LIU, 2014;
WITICOVSKI, 2011).
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
A integração de sistemas de controle de custos e planejamento tem sido uma questão de grande
preocupação para pesquisadores e profissionais da construção (FAN et al., 2015). Vários esforços
foram realizados para integrar os processos de tempo e custo (KERN, 2005; MARCHESAN, 2001;
KENLEY; SEPPÄNEN, 2005), sendo que, nos últimos anos, o BIM tem sido considerado como
meio facilitador para extração e integração de informações (FORGUES et al., 2012; JRADE;
LESSARD, 2015; FENATO, 2017; SANTOS, 2018).
Diversas pesquisas apontam que a principal forma para a integrar as informações de prazo e custo
é por meio da integração das estruturas analíticas de projeto (EAP)2 de orçamento e de planejamento
(HENDRICKSON; AU, 1989; KIM, 1989; RASDORF; ABUDAYYEH, 1991; CAR, 1993;
ISIDORE; BACK, 2002; JUNG; WOO, 2004). Assim, Fan et al. (2015) propuseram um modelo
orientado a objetos que vincula objetos BIM a itens de custo e itens de programação, integrando
automaticamente os itens de custo e os itens de programação. Essas pesquisas têm se concentrado
na resolução de como estruturar e integrar as informações, por meio do uso de codificações e
estruturas analíticas de custo ou explorando o BIM somente como uma tecnologia e desconsideram
o uso das informações integradas durante todo o processo de produção.
2
EAP é a de subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
__________________________________________________________________________________________
22
Wang et al. (2014) apresentaram um modelo BIM 5D para auxílio no controle de custos e prazo,
enquanto Jrade e Lessard (2015) propuseram um sistema integrado de gerenciamento de tempo na
qual uma plataforma baseada na análise de valor agregado foi utilizada em um ambiente virtual
durante as fases de planejamento e construção de um empreendimento. Santos (2018), por sua vez,
elaborou um método que descreve o fluxo de informações para integração dos processos de
orçamento, planejamento e acompanhamento da produção com apoio de BIM, envolvendo pessoas
e tecnologias. Segundo a referida autora, a implementação do método depende da utilização de uma
EAP comum a todos os processos e de um processo cíclico de troca de informações para definição
dos pacotes de trabalho. As soluções apresentadas acima propuseram sistemas integrados de
informações de custo e tempo com apoio de BIM. Entretanto, os trabalhos são limitados às
abordagens tradicionais de planejamento e orçamento, não sendo avaliados também, durante o
acompanhamento da produção, o fluxo de trabalho e o impacto do desvio de prazo em termos de
desvios custos.
Kern (2005) desenvolveu um modelo de planejamento e controle de custos para a fase de

construção, considerando as principais características da natureza dos processos e fatores que
definem os custos dos empreendimentos. Segundo a referida autora, o orçamento deve ter caráter
dinâmico, na medida em que mudanças de projeto ou no processo de produção ou alterações de
contratos resultam em novas definições de custos. Portanto, a gestão de custos deve ser integrado
ao PCP, a fim de considerar o impacto do fator prazo nos custos. No entanto, Kern (2005) não
apresenta formas de avaliar o processo de produção em termos físicos e financeiros durante a
construção.
Kenley e Seppänen (2005), considerando a abordagem LBM, desenvolveram uma ferramenta para
modelar e avaliar em termos de custos, o impacto das interrupções do fluxo de trabalho e do desvio
de avanço físico. Para isso, utilizaram o conceito de localização da abordagem LBM associados a
técnica de análise de valor agregado (EVM)3 para distribuir e avaliar o custo no tempo. Os custos
variáveis em relação ao tempo foram associados a tarefas da produção na etapa de planejamento, e
ao longo da construção foram sendo monitorados e projetados em relação ao prazo. Os referidos
autores se concentraram na análise dos custos variáveis em relação ao tempo.
De Marco et al. (2009) buscaram monitorar os dados de planejamento e custos por meio do
acompanhamento da produção à medida que os recursos são processados. A solução encontrada foi
3
EVM é um método de mensuração do desempenho com foco na integração de Cronograma, Escopo e Custo
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
23
dividir o projeto em localizações uniformes e repetitivas para distribuir as informações planejadas

de custo e tempo, devendo o monitoramento durante a produção ser realizado por meio da análise
de valor agregado (EVM). Na mesma linha, Salmi (2018) elaborou um meio para coleta de dados
automática, de diferentes sistemas de informação, para gerar gráficos de análise de valor agregado
combinados ao uso da abordagem LBM. O mesmo autor elaborou as curvas planejadas
considerando as regras de pagamento dos fornecedores. No entanto, ambas as pesquisas
consideraram apenas os custos relacionados a transformação, sem analisar o impacto do prazo nos
custos. Além disto, a extração de quantitativos por localização de forma manual foi apontada como
um desafio na implementação.
Alguns estudos em Portugal foram elaborados considerando o uso da abordagem LBM associado
aos modelos BIM (SALGADO, 2016; COELHO, 2016; FERREITA, 2015; BAPTISTA, 2015;
JUNIOR, 2016). No entanto, a maioria dos estudos estão concentrados somente na análise dos
software, testando a extração de quantitativos por localização, elaboração da linha de balanço4 e na
integração entre itens de custos e tarefas e na comparação dos diferentes software disponíveis no
mercado.
Nesta linha, Firat et al. (2010) exploraram o fluxo de processo de extração de quantitativos por meio
de modelos BIM e o planejamento baseado em localização, e verificaram a essência do modelo 3D
ser elaborado considerando as diretrizes de modelagem para extração de quantidades. Kala et al.
(2010), por sua vez, implementaram modelos 5D combinados com a abordagem de planejamento
baseado em localização, na construção de um grande hospital. Para ambos estudos, a combinação
do modelo 3D a estimativa de custos, além de fornecer os quantitativos, facilita compreensão e a
divisão do modelo conforme as localizações e promove a integração do orçamento e plano de longo
prazo, fornecendo um fluxo de caixa mais preciso. No entanto, os referidos estudos ficaram restritos
à etapa de planejamento, não abordando o controle de prazo e custos durante a etapa de construção.
A literatura aponta que ainda existem diversos desafios ao uso do BIM, relacionados a diretrizes de
modelagem, tecnologia e fluxo de trabalho (FORGUES et al., 2012). Segundo Smith (2015), o
potencial do uso do BIM na gestão de custos não está sendo alcançado, pois geralmente os modelos
e objetos BIM não contém todas as informações necessárias para a estimativa de custos, exigindo
o desenvolvimento de diretrizes de modelagem e análise das necessidades dos usuários (VARGAS,
2018). Além disto, para o uso eficaz do BIM na gestão de custos, é necessário definir novos fluxos
4
Linha de balanço é uma técnica de programação visual que permite explicitar o fluxo de trabalho
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24
de trabalho que permitam remover as barreiras criadas pela fragmentação dos setores da construção
e pelo comportamento de entregas de projetos lineares e fragmentadas (FORGUES et al., 2012).
Segundo Kala, Seppänen e Stein (2010), embora haja vários estudos de caso sobre o uso de modelos
3D para simulação de custo ou tempo, há poucos estudos sobre o uso integrado de aplicações 5D
combinadas ao planejamento e controle baseado em localização. De fato, Vargas (2018) sugere
explorar a modelagem 5D combinada ao PCP baseado em localização, considerando as decisões
tomadas na produção, de uma forma diferente dos métodos tradicionais que não consideram as
atividades de fluxo
Portanto, diante das lacunas de pesquisas apresentadas, nota-se a necessidade de desenvolver

estudos sobre a integração da gestão dos custos e do planejamento e controle da produção que
considerem os aspectos relacionados a produção como um fluxo e a interação entre prazo e custo
para uma efetiva gestão da construção e que busquem o apoio de BIM como um facilitador para a
extração de informações consistentes e um meio de integração de processos.
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA
Tendo em vista as deficiências e falhas dos sistemas de gestão de custos tradicionalmente utilizados
por empresas construtoras, a questão principal que norteou a realização desta pesquisa consiste em:
Como gerenciar os custos da produção de empreendimentos de construção por meio do

planejamento e controle baseado em localização e com o apoio de BIM?
Como desdobramento da questão principal, foram definidas as seguintes questões secundárias:

a) Quais os benefícios e dificuldades de utilizar BIM na integração da gestão de custos com o
planejamento e controle baseado em localização?
b) Como modelar os custos de produção por meio da integração da gestão de custos ao

planejamento e controle da produção baseado em localização?
1.5 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral deste trabalho consiste em propor um modelo para gestão dos custos integrado ao
processo de planejamento e controle baseado em localização e com o apoio de BIM.
Além do objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos específicos:
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
25
a) Propor uma estrutura de modelagem de custos para permitir um controle mais efetivo das
atividades de transformação e fluxo.
b) Estabelecer critérios para avaliar e mensurar de forma integrada os desvios de prazo e custo
dos empreendimentos.
c) Identificar desafios e oportunidades na utilização de BIM para apoiar a integração do
processo de PCP e gestão dos custos.
1.6 DELIMITAÇÕES
Essa dissertação tem delimitações nos desenvolvimentos dos estudos que devem ser consideradas.
a) A pesquisadora desenvolve atividade profissional na empresa, como Gestora de

Planejamento e Orçamentos desempenhando um papel ativo nos processos gerenciais da
empresa, tendo uma ligação muito acentuada no processo de mudança, o que pode trazer
um viés na análise dos resultados. Além disto, em função deste envolvimento, muitas das
informações referentes a etapa preparatória da pesquisa não foram coletas de maneira
formal.
b) A empresa estava implementando seus processos BIM em paralelo aos estudos. A

pesquisadora, por compor a equipe profissional da empresa, também era responsável por
essa implementação. Os modelos BIM, com exceção do modelo estrutural, foram
desenvolvidos na construtora e, em consequência disso, contêm alguns elementos principais
para a gestão de custos.
c) A empresa construtora é especializada em empreendimentos de habitação para população

de baixa renda. Os estudos empíricos foram desenvolvidos em diferentes empreendimentos
desta empresa. Assim, não é possível generalizar de forma direta seus resultados para outros
tipos de construções e contextos na construção civil.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além do capítulo de introdução, que são descritos contexto e justificativa, problema de pesquisa,
questões de pesquisa e os objetivos, este trabalho dispõe de mais 6 capítulos, como descritos abaixo.
O segundo, terceiro e quarto capítulos são referentes à revisão bibliográfica. O capítulo 2 aborda
conceitos fundamentais da gestão da produção e foca-se principalmente no planejamento e controle
da produção baseado em localização. O capítulo 3, a revisão bibliográfica trata da gestão de custos
__________________________________________________________________________________________
26
da produção, por meio da apresentação de conceitos fundamentais, classificação dos orçamentos e

técnicas de controle. No capítulo 4, conceitos sobre a modelagem BIM estão explicitadas, iniciando
pelos conceitos gerais, uso do BIM para elaboração de estimativas de custos e apresentando a
integração de processos PCP e gestão de custos.
O capítulo 5 apresenta o método de pesquisa, com a descrição da estratégia de pesquisa o

delineamento, a descrição dos estudos e a definição dos constructos definidos para avaliação do
artefato desta pesquisa.
No capítulo 6, está apresentado o desenvolvimento da pesquisa, com a descrição detalhada das

atividades realizadas durante os estudos, bem como seus resultados e análises. O capítulo 7
apresenta o modelo proposto e a avaliação da solução. Por fim, o capítulo 8 é de conclusão da
pesquisa e sugestões para trabalhos futuros.
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com apoio de BIM
27
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Este capítulo trata de conceitos relacionados à gestão da produção e técnicas de planejamento e

controle da produção. O capítulo inicia com a revisão de conceitos fundamentais da construção
enxuta, com o foco nos fluxos da produção e conceito de perdas, e segue para assuntos relacionados
ao planejamento e controle da produção. Posteriormente, são descritos as diferentes abordagens e
técnicas utilizadas para planejar e controlar a produção.
2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
O Sistema Toyota de Produção (STP) nasceu da necessidade de reduzir custos (OHNO, 1997). Na
visão de Shingo (1989), reduzir custos é principalmente reduzir perdas e a sua eliminação é obtida
por meio da racionalização do emprego de todos os recursos de produção (materiais, mão de obra,
máquinas e tempo). A redução dos recursos utilizados, que resulta em custos menores, é alcançada
por meio da eliminação da parcela de recursos desnecessários (GHINATO, 1996). Isto implica
melhorias dos processos de produção, que pode resultar na redução do tempo de execução dos
produtos e aumento da sua qualidade (GHINATO, 1996).
O conceito tradicional de produção, que tem suas origens no Taylorismo, considera o processo
como uma transformação (ou conversão) de recursos (KOSKELA, 1992). Por transformação
entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas, ou seja,
bens ou itens de custos (SLACK et al., 1997). De acordo com esse modelo (Figura 1), o processo
de produção pode ser dividido em subprocessos, que são considerados também como atividades de
transformação. Este conceito é usado implicitamente em muitas práticas na indústria, tais como
orçamento e planejamento (KOSKELA, 1992).
Figura 1 - Modelo tradicional de processo
Fonte: Koskela (1992)

Para Koskela (1992) um processo de produção é um fluxo de materiais ou informações desde a
matéria-prima até o produto final (KOSKELA, 2000; SHINGO, 1996), sendo este formado pelas
__________________________________________________________________________________________
28
atividades de processamento (corresponde à transformação), inspeção, movimento e espera (Figura

2). As atividades de movimentação, espera e inspeção, são denominadas atividades de fluxos
(KOSKELA, 1992), estas atividades não agregam valor ao produto do ponto de vista do cliente. Em
processos complexos, como é o caso da construção de edificações, a maior parte dos custos é
originada das atividades que não agregam valor (BULHÕES, 2009).
Figura 2 - Modelo de processo da Lean Construction
Fonte: Koskela (1992)

Um aspecto importante relacionado ao conceito de processo como fluxo é a introdução do tempo
como recurso de entrada a ser consumindo no processo (KOSKELA, 2000).Neste contexto a
redução do tempo em todo o processo produtivo passa a ser um importante objetivo. Como
consequência, passa a ser importante a redução das atividades que não agregam valor ao produto,
também chamadas de perdas (FORMOSO, 2001).
No mecanismo da função produção (MFP) a produção é considerada como uma rede de processos
e operações (SHINGO, 1989). Os processos, referem-se ao fluxo de produtos de um trabalhador
para outro, ou seja, representam os estágios pelos quais a matéria prima se move até se tornar um
produto. As operações, por outro lado, são as ações executadas para realizar a transformação da
matéria-prima, ou seja, o trabalho realizado pelo trabalhador e pelas máquinas. As operações são
meios utilizados para acionar os processos, visando a realização da produção (ISATTO;
ZUCHETTI, 2014). Assim, a análise dos processos examina o fluxo de material ou produto, e a
análise das operações analisa o trabalho realizado pelo trabalhador e máquinas sobre os produtos
(SHINGO, 1996). Como o produto da construção é estacionário, ocorre a movimentação (fluxo)
dos recursos pelos locais (SLACK et al., 2006).
Tendo como base esses conceitos, Shingo (1996) salienta que para realizar melhorias significativas
no processo de produção, os fluxos de processos e operações devem ser analisados separadamente,
tentando melhorar em primeiro lugar os processos, e a seguir as operações. O mesmo autor aponta
que para isso acontecer devem ser eliminadas as perdas identificadas em cada um deles.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
29
Relacionado ao conceito de processo (produto) e operação (mão de obra e máquinas), surgem duas
formas de caracterizar o fluxo de produção:
a) Fluxo contínuo diz respeito ao produto, no qual a produção de uma peça ou lote pequeno de
itens é realizada por vez, sendo que o item passa de um processo para o seguinte, sem
interrupção (ROTHER; SHOOK, 1999). A ideia é ter sempre uma equipe trabalhando em cada
local, não deixando o produto ocioso.
b) Fluxo ininterrupto diz respeito as operações, visando que as equipes de trabalho ou recursos,
sejam utilizados ininterruptamente, na medida em que se movem continuamente de um local
para outro sem precisar esperar por trabalho (HARRIS; IOANNOU, 1998), o objetivo é sempre
ter produto (local) disponível, para a equipe não ficar ociosa.
O impacto imediato da implementação do fluxo contínuo é a redução do lead time5, ou seja, o

intervalo de tempo entre a entrada da matéria-prima até a saída dos produtos acabados (ROTHER;
SHOOK, 1999). Liker (2004) apresenta os seguintes benefícios decorrentes da implementação do
fluxo contínuo: criação de flexibilidade real, aumento da produtividade, identificação de pontos de
ociosidade e sobrecarga de trabalho no sistema, liberação de espaço e redução do custo de estoques.
A retirada do estoque de produção é fundamental para que os problemas de produção sejam

explicitados e resolvidos (LIKER, 2004; WOMACK; JONES, 1996). Os estoques são materiais
existentes ao longo do fluxo entre as etapas de processamento (LIB, 2003) e podem ser classificados
como: (a) Matéria prima: itens de uma fábrica que ainda não foram processados; (b) Estoques em
processo: itens entre etapas de processamento; (c) Produtos acabados: itens prontos em uma fábrica
aguardando expedição (LIB, 2003; SLACK et al., 1997).
Para Bulhões (2009) a implementação do fluxo contínuo pode ser vista como um mecanismo
indutor de melhoria de todo o sistema de produção. A visão de fluxo adiciona aspectos importantes
ao objetivo “o trabalho desnecessário não é realizado” (KOSKELA; HOWELL, 2002). Nesta visão,
a premissa básica, é a eliminação de desperdício nos processos, onde as reduções do tempo de
produção e da variabilidade são intensificadas (BULHÕES, 2009). Diante desse contexto é possível
verificar a relação da definição de perdas na construção civil ao conceito de processo e operação da
produção (FORMOSO et al., 2002).
5
Lead time é sinônimo de tempo de ciclo, e pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera,
processamento e inspeção) para um produzir um determinado produto, ou para realizar determinada tarefa.
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30
2.2 DESPERDÍCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Formoso et al. (2000) definem perdas, de uma forma mais ampla, sendo qualquer espécie de perda
de recursos – material, tempo (mão-de-obra e equipamentos) e capital – processados por atividades
que geram custo direto ou indireto, mas não adicionam valor para o produto final do ponto de vista
do cliente. Para Ulhôa (2012), perda está diretamente ligada ao aumento de custo, de prazo e de
impacto negativo ao meio ambiente.
Para Koskela, Sacks e Rooke (2012) perda não tem sido um conceito predominante na literatura de
gestão de operações e de gestão da construção. Assim, existe a necessidade de uma análise
conceitual mais aprofundada sobre as perdas na construção, pois as sete categorias de perdas
propostas por Ohno não cobrem todos os problemas existentes na construção. Estudos apontam que
as principais causas de perdas na construção estão relacionadas à falha na gestão, principalmente
no que se refere ao planejamento e controle da produção (KHANH; KIM, 2014).
Perdas como making-do, falta de terminalidade, retrabalho e trabalho em progresso têm sido
apresentados como categorias principais de perdas na construção (VILLAMAYOR, 2016). As
relações entre making-do, retrabalho, falta de terminalidade e trabalho em progresso geram
impactos na construção, tais como redução da produtividade, perda de material, baixa qualidade e
redução da segurança (VILLAMAYOR, 2016).
2.2.1 Perdas por Making-do

Making-do tem sido definida como uma situação na qual uma tarefa é iniciada mesmo com a falta
de um ou mais dos seus recursos ou é continuada quando um desses recursos é cessado (KOSKELA,
2004). De acordo com Pikas, Sacks e Priven (2012), making-do pode ser considerada uma sub
otimização do fluxo de produção. Koskela (2004) atribui a causa de making-do à variabilidade do
processo de produção na construção. Making-do também tem sido associado ao conceito de
improvisação (SOMMER, 2010). Segundo Formoso et al. (2017), a improvisação é utilizada como
um mecanismo para concluir as atividades quando nem todos os recursos estão disponíveis,
podendo ser considerada uma forma de inovação, embora possa resultar em impactos negativos,
tais como redução da segurança, redução da qualidade, redução da produtividade, retrabalho,
desmotivação e perda de materiais. Segundo Cunha (2004), pessoas enfrentam situações no trabalho
em que é necessário executar atividades com o que há disponível para atingir as metas. De acordo
com Sommer (2010), as improvisações surgem como uma maneira de não interromper o fluxo de
trabalho, já que o processo de identificação e remoção de restrições foi ineficaz.
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com apoio de BIM
31
2.2.2 Falta de terminalidade

Falta de terminalidade, na construção, correspondem os processos que são deixadas para trás
quando uma equipe deixa um local de trabalho, sendo frequentemente caracterizadas como um
retrabalho (FIREMAN; FORMOSO; ISATTO, 2013). Segundo Ulhôa (2012), o resultado da falta
de terminalidade é a impossibilidade de iniciar a atividade seguinte, devido à necessidade de retorno
da equipe para finalizar as pendências. De acordo com o autor citado, o retrabalho e o aumento dos
custos e do prazo, também são consequências da falta de terminalidade, além de provocar atraso na
conclusão de diversos serviços e atrapalhar a sequência das atividades (ULHÔA, 2012). A causa de
falta de terminalidade está relacionada à falta de materiais, inadequação dos materiais entregues,
interferência entre duas equipes no mesmo espaço e a falta de mão-de-obra qualificada (EMMIT;
PASQUIRE; MERTIA, 2012). Outra causa de falta de terminalidade está relacionada ao
comportamento das empresas terceirizadas, que tendem a redirecionar seus esforços para frentes de
trabalho com maior quantidade de trabalho disponível, deixando os pequenos detalhes para trás
(SACKS; GOLDIN, 2007).
2.2.3 Retrabalho
Retrabalho é definido como o esforço desnecessário de refazer um processo ou atividade que foi
incorretamente implementada da primeira vez (LOVE, 2002), para atender especificações de
projetos e procedimentos (YE et al., 2010), qualidade (BURATI; FARRINGTON; LEDBETTER,
1992) e requisitos (HWANG et al., 2009). De acordo com Ulhôa (2012), retrabalho implica no
aumento de passos para concluir a atividade, além de causar impacto negativo na sequência das
atividades posteriores. Retrabalho, também tem sido apontado como uma das causas dos desvios de
custos e prazos na construção civil (HWANG et al., 2009). Retrabalho é um tipo de perda
largamente reconhecida, porém não é claro na literatura se retrabalho é simplesmente uma
consequência do desvio de qualidade ou se é também uma consequência de mudanças do cliente ou
de tarefas incompletas (VIANA; FORMOSO; KALSAAS, 2012). As causas que geram retrabalho
são mudanças do cliente, erros e omissões de projeto, mudanças de projeto, erro ou omissão do
fornecedor, mudança de fornecedor, erros e omissões na etapa de execução da construção,
mudanças na etapa de construção e erros de transporte (HWANG, 2006).
2.2.4 Trabalho em progresso

Trabalho em progresso (WIP – work in progress) é considerado como uma perda associada ao
conceito de espera entre processos (BULHÕES, 2009) ou frentes de serviços abertas (SACKS;
RADOSAVLJEVIC; BARAK, 2010). Para Sacks e Partouche (2009), o WIP contribui com o
aumento das durações das atividades. A redução do trabalho em progresso facilita o controle da
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produção e melhora o uso do espaço físico disponível (ISATTO et al., 2000). As causas do WIP
podem estar relacionadas as interferências e mudanças dos clientes (ALVES, 2000), interrupções
nos fluxos de trabalho causados pela alta variabilidade nos processos e à falta de sincronização
(BULHÕES, 2009).
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
A gestão da produção é a atividade de gerenciar os recursos que são destinados à produção e à

entrega de produtos e serviços, e pode trazer diversos benefícios a qualquer organização se bem
empregado, como por exemplo, reduzir custos, aumentar a lucratividade, reduzir a necessidade de
investimentos e aumentar a inovação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Segundo Slack,
Chambers e Johnston (2007), existem três ações na gestão da produção: (a) Projeto do Sistema de
Produção (PSP); (b) Operação do sistema de produção (operação pode ser dividida em
planejamento, controle e correções); e (c) melhoria do sistema de produção. Sendo que, o projeto
do sistema de produção deve existir antes do ato produtivo, a operação durante, e a melhoria pode
ser realizada somente depois do ato produtivo, quando se é capaz de observar como o sistema de
produção se comporta de fato (KOSKELA; BALLARD, 2003).
Segundo Schramm, Costa e Formoso (2006) o PSP tem como propósito analisar e exprimir em um
conjunto de decisões a estratégia de produção pretendida do sistema de produção, formando uma
estrutura de referência para gerenciar as diversas atividades (SCHRAMM; COSTA; FORMOSO,
2006). Segundo os mesmos autores, o plano de longo prazo pode ser considerado um dos resultados
do PSP. Entre as decisões tomadas se encontram a definição do nível de integração vertical, nível
da capacidade produtiva, arranjo físico, fluxos e sincronização de trabalho (SCHRAMM; COSTA;
FORMOSO, 2006). Estas decisões são interdependentes, e se uma delas for alterada as demais
normalmente são afetadas (MEREDITH; SHAFER, 2002).
O PCP consiste em um processo gerencial, que sucede ao PSP, e envolve o estabelecimento de

objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente
quando realizado em conjunto com o controle (FORMOSO et al, 1999). Laufer & Tucker (1987),
consideram o planejamento e controle como um processo, formado pelas seguintes etapas:
preparação do processo, coleta de informações, elaboração dos planos, difusão das informações,
ação e avaliação do processo. Para Laufer e Tucker (1987), o planejamento deve sempre responder
as seguintes questões:
a) O que deve ser feito? (Atividades)

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com apoio de BIM
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b) Onde deve ser feito? (Local)

c) Como as atividades devem ser executadas? (Métodos)
d) Quem deve executar cada atividade e com quais meios? (Recursos)
e) Quando as atividades deveriam ser executadas? (Sequência e tempo)
O controle pode ser definido com um mecanismo por onde o planejamento é monitorado e seu
comportamento é corrigido para assegurar o desempenho conforme o planejado (BALLARD;
HOWELL, 1998). Um plano deve ser implementado em prol deste benefício (OLIVIERI, 2016).
De acordo com Ballard (2000), o desempenho da obra deve ser monitorado em comparação às metas
de prazo e custos, e se variações negativas forem identificadas é necessário aplicar ações corretivas.
Kenley e Seppänen (2010) argumentam que a terminalidade em cada local de trabalho também deve
ser monitorada.
Nos itens seguintes são brevemente descritas duas ferramentas de PCP que foram utilizadas no
presente trabalho, o Sistema Last Planner, (LPS) cujo foco principal é o planejamento nos níveis
de médio e curto prazo e a Linha de Balanço, que é utilizada para o planejamento de longo prazo.
2.3.1 Sistema Last Planner (LPS)

O LPS pode ser entendido como um modelo de PCP que possui o mecanismo para transformar o
que deveria ser feito no que pode ser realizado, formando pacotes de trabalho semanais
(BALLARD, 2000). O LPS contribui para reduzir o risco de propagação da variabilidade
(KOSKELA, 2000), no desenvolvimento de planejamento prospectivo e na redução das incertezas
nas operações da construção (HAMZEH; BALLARD; TOMMELEIN, 2012). No LPS, o PCP é
hierarquizado, normalmente dividido em três níveis: planejamento de longo, médio e curto prazo
(HAMZEH; BALLARD; TOMMELEIN, 2012).
O planejamento de longo prazo tem como horizonte todo o período de construção, sendo realizado
nas fases iniciais do empreendimento, possui um baixo grau de detalhamento, devido às incertezas
presentes no sistema construtivo (BALLARD; HOWELL, 1997). Neste nível são determinados o
ritmo de produção, a estratégia de ataque e as datas marco da obra (FORMOSO et al., 1999) e em
conjunto com os dados do orçamento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatível
com o estudo de viabilidade (FORMOSO et al., 2001).
No planejamento de médio prazo (lookahead), o horizonte de planejamento é móvel, este plano

detalha e ajusta as etapas de Longo Prazo, e permite a identificação e remoção das restrições para
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34
execução das atividades, com o intuito de criar uma janela de confiabilidade para o próximo nível,
o planejamento de curto prazo (BALLARD; HOWELL, 1997).
O planejamento de curto prazo tem o papel de orientar diretamente a execução da obra (FORMOSO
et al., 1999), a inclusão de tarefas no plano depende do comprometimento dos responsáveis pela
execução das mesmas (BALLARD, 2000) e a remoção das restrições relacionadas às mesmas
(BALLARD et al., 2002). Neste nível, deve haver forte ênfase no engajamento das equipes com as
metas estabelecidas, o que pode ser alcançado através de reuniões periódicas (FORMOSO et al.,
1999). O desempenho do planejamento semanal é controlado por meio de um indicador de
eficiência dos planos, o PPC (Percentual de Planos Completos) dado pelo quociente do número de
tarefas concluídas pelo número de tarefas planejadas (BALLARD, 1997).
2.3.2 PCP baseado em locais

O planejamento baseado em locais é uma abordagem utilizada para PCP considerando a relação
entre local e tempo (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010). Kenley e Seppanen (2010) descrevem que o
professor polonês Karol Adamiecki desenvolveu no início do século XX as bases do planejamento
com base em locais. Originalmente baseada em técnicas gráficas e utilizada em 1929 em projetos
inovadores como o Empire State Building. Sendo que em 1940 a técnica de planejamento de Linha
de Balanço (LOB), foi desenvolvida pela Goodyear, expandida na década de 1950 pela US Navy e
objeto de várias pesquisas nas décadas de 1960 e 1970 (KENLEY; SEPPANEN, 2010; TANMAYA
et al., 2012).
Linha de balanço é uma técnica de programação visual que permite ao planejador explicar
explicitamente o fluxo de trabalho (SEPPANEN; KANKAINEN, 2004). É representando em um
diagrama onde se dispõe a escala temporal ou calendário no eixo das abcissas (X) e as localizações
no eixo das ordenadas (Y). Através do uso dos diagramas é possível identificar rapidamente a
localização das equipes de trabalho para uma determinada data, o intervalo de tempo que separa as
diferentes equipes de produção, e os seus ritmos de trabalho (SEPPANEN; KANKAINEN, 2004).
A interpretação dos diagramas permite identificar uma série de deficiências no planejamento, tais
como (OLOFSSON, 2007):
a) Mesma atividade ocorrendo em diferentes localizações ao mesmo tempo;

b) Diferentes atividades ocorrendo ao mesmo tempo na mesma localização;
c) Atividade com pouco prazo e sem buffer
d) Diferentes atividades começando ao mesmo tempo na mesma localização
e) Localizações com elevados períodos sem nenhuma atividade acontecendo.
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com apoio de BIM
35
f) Uso ineficiente do tempo
O conceito da linha de balanço é baseado na definição de um ritmo de produção, representado pela

inclinação das linhas (OLOFSSON, 2007). Entre os conceitos relacionados ao fluxo contínuo
explicitamente utilizados na LOB, destacam-se o tamanho do lote, tempo de ciclo e ritmo de
processos (BULHÕES; FORMOSO, 2004; SCHRAMM; RODRIGUES; FORMOSO, 2006). Uma
das limitações da linha de balanço é a dificuldade de utilizá-la em empreendimentos que possuem
um grande número de processos distintos, visto que a representação de todos estes pode diminuir a
facilidade de entendimento do plano (ARDITI; SIKANGWAN; TOKDEMIR, 2002). A linha de
balanço, ao longo dos estudos, foi sendo ampliada. Atualmente, as ferramentas de linha de fluxo e
takt-time planning também são utilizadas para planejar empreendimentos de construção, (BIOTTO
et al., 2017).
A linha fluxo, termo definido por Mohr (1979), consiste num método derivado da linha de balanço,
sendo, no entanto, a atividade representada por uma única linha, Kenley e Seppänen (2010) afirmam
que esta representação em forma de linha permite a visualização mais clara quando comparada a
linha de balanço mais usual. Entretanto, por ser uma linha, a extensão do trabalho não é visualizada,
mas a sua representação gráfica permite não só inserir informações referentes ao planejamento,
como também informações referentes ao controle da produção (VARGAS; 2018). O conceito de
fluxo, requer que as atividades sejam completadas em sequência e que os recursos fluam
continuamente entre os locais (SEPPÄNEN; EVINGER; MOUFLARD, 2014). A técnica da linha
de fluxo pode ser usada em projetos de característica não repetitiva, a inclinação da linha representa
a taxa de produção, que é a quantidade total de unidades pela duração total (YASSINE et al., 2014).
Takt time planning (TTP) é um método de estruturar o trabalho, de modo que o projeto do sistema
de produção tenha fluxo contínuo, e tem objetivo de elaborar um plano de produção que forneça
um fluxo de trabalho balanceado para um determinado escopo, o que abrange geralmente uma fase
da construção. Ser balanceado significa criar um ritmo de trabalho estável e que corresponda a taxa
de demanda (FRANDSON; SEPPÄNEN; TOMMELEIN, 2015). Sendo assim, é necessário que as
diferentes equipes finalizem o seu trabalho na zona designada na quantidade de tempo definida pelo
takt-time 6 (FRANDSON; SEPPÄNEN; TOMMELEIN, 2015)
6
Takt-time é o ritmo de produção, é a unidade de tempo, dentro da qual um produto deve ser produzido (taxa de
fornecimento) para coincidir com a taxa em que esse produto é demandado (taxa de demanda) (FRANDSON et
al. 2013).
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Biotto et al. (2017) comparam as três diferentes ferramentas baseadas em locais utilizadas para
planejar empreendimentos de construção, as principais diferenças, apontadas pelos autores, estão
listadas:
a) No que diz respeito a inclinação da linha de balanço e da linha de fluxo, dependendo de onde
se inicia e se finaliza a linha, é possível obter o ritmo de entrega ou o ritmo de produção. O
ritmo de entrega é representado por uma linha que liga a conclusão da primeira unidade com a
conclusão da última, enquanto o ritmo de produção liga o início da tarefa na primeira unidade,
até a conclusão da última unidade (SU; LUCKO, 2015).
b) TTP adota um ritmo de produção único para as atividades, ditado pelo takt-time, a fim de
reduzir o trabalho em progresso (FRANDSON; SEPPÄNEN; TOMMELEIN, 2015), enquanto
as demais técnicas citadas estão preocupadas com a utilização dos recursos, sem
descontinuidade no fluxo ao longo das zonas de trabalho, e com a possibilidade de ritmos
variáveis em diferentes zonas de trabalho (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010). A linha de balanço
geralmente representa o ritmo de entrega, enquanto a linha de fluxo representa o ritmo de
produção (SU; LUCKO, 2015). No takt-time planning, a inclinação representa o takt-time.
c) Em relação aos buffers, o TTP incorpora estes dentro da capacidade de produção das equipes,
sendo o tempo de ciclo das atividades menor do que o takt-time, em um contraponto com as
demais (linha de balanço e linha de fluxo) que geralmente inserem buffers entre atividades
críticas (FRANDSON; SEPPÄNEN; TOMMELEIN, 2015).
2.3.3 Location-Based Management (LBM)

Location-Based Management (LBM) é uma técnica de PCP para empreendimentos de construção,
sendo o produto de um processo de pesquisa iniciado com a LOB e com o método de fluxo de
trabalho, adicionando aspectos importantes no processo de construção que podem ser omissos em
outras técnicas, como o fluxo de trabalho contínuo e as restrições de locais. (OLIVIERI et al., 2015).
LBM utiliza o diagrama no formato de linha de fluxo como forma de visualização dos planos
(KENLEY; SEPPÄNEN, 2010) e possui um grande foco no processo de controle da produção
(OLIVIERI; GRANJA; PICCHI, 2016).
As localizações como unidade de análise está no centro da abordagem LBM, sendo usados como a
principal divisão de trabalho, utilizados para planejar, analisar e controlar o trabalho na medida em
que ele flui por estas zonas de trabalho (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010). Na abordagem LBM,
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com apoio de BIM
37
considera-se que um local deve estar completamente executado antes de iniciar o trabalho em outro
local (SEPPÄNEN et al., 2015).
Os locais são definidos por uma estrutura hierárquica de localização (LBS), no qual um nível
superior inclui de forma lógica todos os níveis de localizações inferiores (KENLEY; SEPPÄNEN,
2010). A LBS é uma parte importante da abordagem LBM, pois indica como é o fluxo de recursos,
ajudando a explicitar as restrições de cada local (OLIVIERI, 2016). Diferentes fases de construção
podem ter diferentes lógicas para divisão dos locais, sendo o mais importante ter o mesmo nível da
LBS para as tarefas da mesma fase, o compartilhamento da LBS reduz a complexidade e aumenta
a eficácia do sistema (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010).Cada nível da LBS possui um propósito
diferente, o nível mais alto é usado para otimizar a sequência de construção, nesse nível, as
estruturas são independentes em cada zona de trabalho, permitindo que essas sejam executadas em
qualquer sequência ou até em paralelo (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010). Os níveis intermediários
são usados para planejar o fluxo de produção da estrutura e geralmente refletem restrições físicas.
Já nos níveis mais baixos, devem ser aplicáveis à maioria das especialidades em execução em uma
determinada fase, e pequenas o suficiente de forma que apenas uma especialidade pode
efetivamente estar trabalhando no local. Nesse nível deve ser possível de planejar e controlar os
detalhes e acabamentos (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010).
Essencialmente, o LBM é composto pela etapa de planejamento, que ocorre antes da construção, e
a etapa de controle, que ocorre durante a construção (SEPPÄNEN et al., 2014).Essa abordagem,
serviu como ponto de partida para o desenvolvimento desta pesquisa, sendo denominada neste
trabalho de Planejamento e Controle da Produção baseado em Localização.
Na etapa de planejamento, o LBM combina taxas de produção, quantidades e consumo de recursos

em locais específicos para estimar as durações das atividades (BUCHMANN-SLORUP, 2012). O
LBM é baseado na movimentação dos recursos pelo canteiro de obras e tem como propósito
maximizar o uso fluxo ininterrupto dos recursos, a produtividade e reduzir perdas e riscos
(SEPPÄNEN; EVINGER; MOUFLARD, 2014), ao mesmo tempo que está relacionado a redução
do trabalho em progresso, a fim de buscar aproximar-se de um fluxo contínuo (SACKS, 2016), e
na adoção de lotes pequenos, a fim de facilitar o controle da produção e permitindo uma maior
aprendizagem ao longo da etapa de controle (VALENTE et al., 2014).
Segundo Kenley e Seppänen (2010), as informações que dizem respeito à etapa de controle da
abordagem LBM podem ser classificadas em quatro diferentes estágios: linha de base, plano atual,
progresso e projeção. A linha de base diz respeito ao compromisso do contratado e do cliente, sendo
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estas informações alteradas somente quando essas bases de comprometimento entre os dois são
alteradas (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010). O plano atual traz informações a respeito de como se
dará a produção com base nas informações disponíveis, enquanto a informação de progresso diz
respeito como a produção tem avançado, e a informação de projeção usa as informações de todos
os outros estágios para descrever como possivelmente se dará a produção no futuro (KENLEY;
SEPPÄNEN, 2010).
As projeções são baseadas nas produções reais, que são extrapoladas para o futuro. Estas assumem
que a produção continuará com a taxa atual (em vez do planejado), a menos que ações de controle
sejam tomadas (SEPPÄNEN et al., 2013). Este tipo de previsão encoraja os gerentes a reagirem aos
problemas cedo o suficiente para tomarem ações efetivas. As projeções absorvem os buffers antes
de impactar as próximas tarefas (LOWE et al., 2012; SEPPÄNEN et al., 2013).
2.3.4 Integração LBM e LPS

Segundo Seppänen et al. (2015), LPS e LBM são ferramentas do sistema de planejamento e controle
baseados na filosofia lean, que podem atuar em conjunto, visando a redução do desperdício e o
aumento da transparência, previsibilidade e fluxo ininterrupto, trazendo grandes benefícios, se
comparados a implementações isoladas de cada sistema. Sob um enfoque crítico, o LPS é um
sistema que apresenta dificuldades na medição do desempenho de um empreendimento a partir da
execução de atividades no curto prazo (HUBER; REISER, 2003). No entanto, o LPS tem a
vantagem de lidar com as incertezas características dos processos de construção civil (HAMZEH
et al., 2012). O LBM confere mais transparência ao processo de planejamento e controle da
produção ao contemplar aspectos importantes como o fluxo de trabalho e restrições de locais
(KENLEY; SEPPANEN, 2010; BUCHMANN-SLORUP, 2012).
Assim, enquanto LPS foca nos aspectos sociais e de comprometimento do planejamento, o LBM
estrutura as informações, permitindo a visualização do fluxo de trabalho e a análise de desempenho
futuro. O planejamento de médio prazo pode utilizar os dados de progresso e previsão do LBM
combinados com a identificação de restrições do LPS, como um aviso antecipado para avaliar de
forma colaborativa os efeitos de desvios no projeto (SEPPÄNEN et al., 2010; 2013). No curto
prazo, a integração dos sistemas serve para comparar as atividades planejadas na semana com o
previsto no plano LBM (SEPPÄNEN et al., 2015).
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com apoio de BIM
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3 GESTÃO DE CUSTOS NA CONSTRUÇÃO
A gestão de custos na construção civil possui diversas funções, como por exemplo, estimativas,
planejamento dos custos, controle dos custos, contabilidade de custos e controle financeiro
(SALMI, 2018). A essência de um sistema de gestão de custos na construção civil é monitorar a
evolução de empreendimentos e avaliar as suas implicações em relação ao custo final. Cabe a esse
sistema, disponibilizar informações que possibilitam ver, de antemão, a tendência do
desenvolvimento dos custos e prazos, criando, desta forma, um sistema de advertência para
gerenciar interações e alterações que porventura houver (STALLWORTHY, 1980). Desta forma, o
sistema de gestão de custo deve estar em plena sintonia com o sistema de gestão da empresa de uma
forma ampla, a fim que os gerentes possam utilizar plenamente as informações geradas, atualizadas
ao contexto da organização (BORNIA, 2012).
Segundo Ducker (1995), a importância do sistema de gestão de custos não está somente na precisão
de valores ou em seu detalhamento, mas no prazo de disponibilidade e na relevância de seu
conteúdo. Sendo importante que as informações geradas enfatizem fatores que precisam de atenção
num tempo hábil, para que decisões futuras sejam tomadas (PLOSSL, 1999).
3.1 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE CUSTOS
Um sistema de custeio tem como função primordial atribuir o custo de produtos e serviços. De
acordo com Kliemann Neto e Antunes Júnior (1990), o processo de custeio pode ser considerado
uma combinação conveniente de princípios e métodos de custeio, visando possibilitar a obtenção
das informações necessárias à organização em um dado momento.
De um modo mais geral, o princípio determina qual informação o sistema deve gerar e o método
diz respeito como a informação será obtida e relaciona-se com os procedimentos do sistema. A
rigor, qualquer método pode ser aplicado com qualquer princípio (BORNIA, 2012).
O princípio de custeio é a lógica utilizada para a proceder a determinação dos custos que serão
alocados aos produtos e aos processos da empresa, de acordo com o objetivo e/ou período de tempo
no qual se realiza a análise. Eles classificam os custos em fixo e variáveis de acordo com o volume
de atividade da empresa. Custos fixos são aquelas que permanecem constantes no curto prazo,
independente do volume de produção da empresa (BORNIA, 2012). Os custos variáveis estão
intimamente relacionados com a produção e variam diretamente com o nível de produção
(BORNIA, 2012).
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40
A metodologia de custeio se referem a como os dados serão processados para obtenção das
informações (BORNIA, 2002). Para sua utilização, é necessária a classificação dos custos em
diretos e indiretos, de acordo com a facilidade de alocação dos custos ao objeto de custeio.
Denominam-se custos diretos aqueles facilmente rastreáveis ao objeto de custo, enquanto os custos
indiretos são aqueles dificilmente atribuídos ao objeto de custo, necessitando, normalmente, utilizar
um critério de rateio (ANTUNES JR, 1998). Na construção civil, o sistema de custeio tem como
produto final o orçamento da obra, que normalmente é produzido nas primeiras fases do
empreendimento. Os custos na construção civil podem ser classificados de acordo com dois
critérios: modo incidência (diretos ou indiretos) e volume de produção (variáveis e fixos), descritos
a seguir:
a) Custo direto: são aqueles custos diretamente apropriados aos produtos (MARTINS, 1982).
São os custos de mão de obra direta, materiais e equipamentos
b) Custo indireto: são aqueles no qual se faz necessário algum fator de rateio para a
apropriação, pois têm correspondência com vários produtos (LIMA, 2000).
c) Custo fixo: são custos que se mantém inalterados ao longo de uma determinado período
de tempo mesmo quando ocorrem mudanças associadas ao volume de produção
(TRAJANO,1985).
d) Custo variável: são custos que variam proporcionalmente ao volume de produção

(TRAJANO, 1985).
A diferenciação de custos fixos e variáveis depende, fundamentalmente, do horizonte de tempo

considerado. Muitos custos fixos a curto prazo, quando um período de tempo um pouco mais longo
é considerado se tornam variáveis. O custo de um equipamento alugado, por exemplo, pode ser fixo
dentro de um mês, porém ser variável dentro de um ano (JOHNSON; KAPLAN, 1987;
HORNGREN; FOSTER; SRIKANT, 1990). São considerados como custos diretos todos aqueles
referentes aos insumos da obra, como, por exemplo, os custos de materiais, equipamentos, mão-de-
obra e encargos sociais, sendo os custos indiretos aqueles referentes à administração, ao financeiro
e aos impostos (GOLDMAN, 1997; LIMMER, 1996; DIAS, 2003).
Outro ponto a ser considerado por um sistema de gestão de custos, a respeito da ocorrência dos
custos variáveis, é a diferença temporal que pode haver entre o momento que um recurso é adquirido
pela empresa (gasto), quando o recurso é consumido (custo) e quando o recurso é pago aos
fornecedores (desembolso). Como uma atividade é composta por diferentes insumos, é necessário
distinguir como ocorrem o desembolso dos custos de cada um de seus insumos (PETERS, 1984).
Geralmente o desembolso referente ao custo da mão de obra ocorre dentro do mês da realização da
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com apoio de BIM
41
atividade, tendo em vista que grande parte das empresas o pagamento da mão é realizado pelo
critério de medição da produção (PETERS, 1984). Por outro lado, o desembolso dos custos dos
materiais pode se dar em meses anteriores, no mês de execução ou em meses seguintes, com valor
parcelado ou não, a depender da forma de pagamento estipulada com o fornecedor (PETERS, 1984).
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS ORÇAMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A literatura considera, pelo menos, três tipos distintos de orçamento na construção civil: (a)
orçamento voltado para viabilidade ou paramétrico; (b) orçamento convencional; e (c) orçamento
operacional ou executivo (CABRAL, 1988; BAZANELLI, 2003; KNOLSEISEN, 2003; KERN,
2005; MARCHIORI, 2009)
O orçamento para viabilidade ou paramétrico, é utilizado em fases em que ainda não há projetos
completos, tendo por objetivo fornecer um valor aproximado do custo total de um empreendimento.
O seu cálculo é feito a partir de dados históricos de custos, por meio de comparação com projetos
similares e de índices que fornecem médias de custos praticados pelo mercado (MATTOS, 2006).
O orçamento convencional, é elaborado a partir de composições de custos, dividindo os itens de

custos em partes e orçando por unidade de item de custo (ANDRADE, 1996). Seu objetivo é
calcular os custos totais da construção, sem levar em consideração o modo como o trabalho será
conduzido no canteiro (CABRAL, 1988; MARCHIORI, 2009). No orçamento convencional os
itens de custos são organizados de acordo com agrupamentos funcionais, itens de custos de mesma
natureza, sob o ponto de vista de sua função no produto edificação, por exemplo: itens de custos
relacionados à estrutura, à vedação ou aos acabamentos. Segundo Cabral (1988), a mão de obra é
considerada proporcional à quantidade de item de custo e, dessa forma, o orçamento não considera
fatores como local, momento e dificuldade de execução, que influenciam nos custos da mão de
obra.
No orçamento operacional ou executivo os custos são modelados de acordo com a forma como eles
ocorrem ao longo do tempo, levando em conta como o processo de produção do edifício é realizado
(ANDRADE, 1996). Este tipo de orçamento segue a abordagem operacional por decompor os itens
de custos conforme as operações necessárias para a execução da obra (CABRAL, 1988; SKOYLES,
1968; ASHWORTH; SKITMORE, 2005), sendo que a mão de obra própria é orçada a partir da
composição de equipes e da duração que estas equipes levam para concluir uma operação. Assim,
o custo da mão de obra e equipamentos são considerados proporcionais ao tempo e os materiais
proporcionais às quantidades de item de custo, levando em conta constantes de consumo
(GALVÃO; HEINECK; KLIEMANN, 1990; ANDRADE, 1996). Portanto, a principal diferença
__________________________________________________________________________________________
42
entre o orçamento executivo ou operacional e o orçamento convencional é a consideração dos

processos de produção, a partir da forma como o planejamento é realizado.
3.2.1 Crítica à gestão de custos tradicional

Na gestão de custos tradicional as atividades são compostas por itens de custos isolados, com
enfoque apenas nas atividades de conversão, ou seja, transformação de insumos em produto final
(BALLARD, 2000). Nesta prática orçamentária não são considerados de maneira explícita os fluxos
físicos entre as atividades de conversão, tais como atividades de transporte ou espera de material,
as quais, embora não agreguem valor ao produto final, são geradoras de custos (KOSKELA, 2000).
Os orçamentos convencionais dificultam a gestão de custos devido o distanciamento entre o modo

de como ocorre a produção e a forma de apresentação dos custos (CABRAL, 1988; KERN, 2005;
MARCHIORI, 2009). Kern (2005) ressalta que também, há uma falta de transparência dos
coeficientes empregados, não sendo informado aos usuários a variabilidade dos consumos e os
contextos nos quais estes coeficientes foram gerados. Segundo Marchesan (2001), uma das causas
que torna a gestão de custo ineficiente é o fato de as informações serem apresentadas de forma
agregada, ou seja, os custos serem registrados de forma totalizada por agrupamentos funcionais, ao
invés de estarem segregados de acordo com o momento de execução dos itens de custos. Nessa
situação, há dificuldades para se buscar no orçamento, informações que auxiliem na medição e no
pagamento dos itens de custos executados.
3.2.2 Importância da visão operacional

O orçamento com visão operacional é apontado por alguns autores (HEINECK, 1986; CABRAL,
1988; RUSSEL et al., 1997; SKOYLES, 1964) como uma técnica que permite avaliar implicações
relativas ao processo de produção no custo do empreendimento, tais como método construtivo,
prazo, entre outros. O orçamento operacional é elaborado a partir do planejamento da obra, que
determina as operações necessárias para a execução de um determinado item de custo. Os custos
sendo apresentados de acordo com a programação da obra, a gestão de custos é facilitada,
integrando-se o controle da programação das operações com seus custos (SKOYLES, 1968). O
termo item de custo, em contraponto a visão tradicional, é entendido como um conjunto de
operações, que resultam em uma parte funcional da obra, podendo envolver diversas categorias de
mão de obra (CABRAL, 1988). Operação é uma tarefa executada por um mesmo tipo de mão de
obra ou máquina, de forma contínua, sem interrupção, com início e término bem definidos
(CABRAL; 1988).
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
43
No orçamento operacional, os custos com mão de obra própria são considerados variáveis em
relação ao tempo ao invés de apenas à quantidade física executada (GALVÃO; HEINECK;
KLIEMANN, 1990), sendo definida a partir da composição de equipes e da duração para concluir
uma operação. Galvão, Heineck e Kliemann (1990) afirmam que, para facilitar a gestão, é
necessário que os custos de materiais sejam separados dos custos de mão de obra. Kern (2005)
acrescenta que a separação dos custos de mão de obra e de material facilita a gestão de financeira,
uma vez que, de modo geral, o pagamento da mão de obra é feita após a execução da operação,
enquanto a aquisição do material é feita em um momento anterior e o pagamento pode ser feito de
forma parcelada.
Galvão, Heineck e Kliemann (1990) destacam outras considerações para a elaboração do orçamento
como: (a) os custos de consumos mensais são proporcionais ao tempo (água, telefone, luz, etc.); (b)
as taxas de lucro, de administração e de leis sociais são agregadas em um único valor ao invés de
serem diluídas em todos os itens; (c) os equipamentos e as instalações de canteiros são
especificados, assim como seus critérios de reutilização, vida útil e depreciação, sendo seus custos
orçados pelo prazo em que permanecerem na obra; (d) os tempos de mobilização e desmobilização
de canteiro devem ser deixados de forma explícita; e (e) as unidades dos materiais devem seguir a
unidade de compra.
O custo planejado para a realização da operação pode ser comparado com custo real na execução
da operação, logo após a sua conclusão. Desse modo, o orçamento operacional possibilita o
rastreamento dos custos, promovendo mais transparência do orçamento, favorecendo a
identificação de desvios (monitoramento) e possibilitando uma atuação efetiva da função controle
sobre as atividades.
Desse modo, o orçamento operacional deixa rastreável a forma como o empreendimento será
executado, explicitando quais operações, quais equipamentos, quantos funcionários nas equipes,
que instalações de canteiro e qual a duração da obra (GALVÃO; HEINECK; KLIEMANN, 1990),
favorecendo a identificação de desvios (monitoramento) e possibilitando uma atuação efetiva da
função controle sobre as atividades (SKOYLES, 1968).
3.3 CURVA DE AGREGAÇÃO DE RECURSOS
A curva de agregação de recursos é uma ferramenta de controle de empreendimentos que integra

programação da produção e custos (KIM; BALLARD, 2001). Conforme Heineck (1986), consiste
na integração do orçamento com um plano de obra, com o objetivo de expressar o desenvolvimento
__________________________________________________________________________________________
44
do consumo de recursos (mão de obra, materiais) de cada período da produção ao longo do tempo,
podendo ser medido o progresso da obra, conforme os itens de custos são realizadas (HEINECK,
1986; KIM; BALLARD, 2001).
A curva de agregação de recursos é utilizada de duas formas: não cumulativa e cumulativa. Através
da forma não cumulativa, é possível controlar a mobilização de recursos e a intensidade com que
estes devem ser alocados na obra, a ferramenta permite aos gestores a visualização de períodos com
maior consumo de recursos, de acordo com o planejamento da produção e com as condições de
pagamento acertadas com fornecedores (KERN, 2005). Por meio desta ferramenta, o progresso do
empreendimento pode ser monitorado, permitindo visualizar a previsão dos custos e receitas do
empreendimento, ou seja, o fluxo de caixa (NEALE e NEALE, 1989; STALLWORTHY, 1980).
A curva de agregação cumulativa, também chamada de curva S, representa o valor acumulado dos
recursos desde o início da obra até sua conclusão (KERN, 2005). Entre as suas contribuições na
gestão dos custos, quando combinado ao fluxo de receitas, é a identificação do momento que
começam a ocorrer os lucros do empreendimento (HEINECK, 1986).
Segundo Kern (2005) para a realização do planejamento dos custos através de curvas de agregação,
são necessárias informações de caráter essencialmente estimativo, geradas pelos setores de
orçamento, produção, suprimentos e contratos. A realização dos ciclos de controle e replanejamento
dos custos baseia-se em informações atualizadas ao longo do tempo, alguns referentes a contratos
estabelecidos e outras relativas a estimativas mais precisas. O ciclo de planejamento e controle deve
ser realizado em tempo real para que a informação gerada tenha caráter proativo, baseada, por sua
vez, em informações frequentemente atualizadas.
As curvas de agregação de recursos cumulativas, nas quais são dados pesos para cada atividade,
normalmente em função do seu custo, corresponde ao que é conhecido na literatura internacional
como método do valor agregado (earned value method - EVM) (KIM; BALLARD, 2000). Por meio
deste método é possível estabelecer indicadores quanto a avanços físicos e custos da produção
(KERN, 2005). O EVM monitora três dimensões: valor planejado, valor agregado e custos reais
(SNYDER, 2014). Valor agregado é um conceito simples, que tem foco na relação entre os custos
reais consumidos e o trabalho realizado no projeto. O objetivo está no desempenho realmente obtido
em relação ao que foi gasto, ou seja, o que foi obtido em relação ao gasto financeiro para atingir
aquele resultado (VARGAS, 2010). Entre as principais vantagens do uso do EVM encontram-se a
integração do gerenciamento de custos e tempo, a transparência do escopo do projeto (VALLE;
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
45
SOARES, 2006), alertas antecipados sobre problemas e a previsibilidade dos desvios (NADER-
POUR; MOFTD, 2011; VALLE; SOARES, 2006).
3.3.1 Críticas à Técnica EVM

Diversas dificuldades, problemas práticos e desvantagens são apontadas no uso da técnica EVM.
Czernigowska (2008) identificou que é essencial avaliar quais são os custos incluídos na análise do
valor agregado, pois existem defasagens entre o trabalho concluído e as despesas, uma vez que o
trabalho é pago quinzenalmente ou mensalmente e as condições de pagamento para subcontratados
e entregas de material podem variar. A avaliação dos custos reais com base nas faturas pode ser
problemática, pois os atrasos no pagamento e as faturas também podem incluir custos causados por
outras tarefas. É importante separar os custos indiretos dos custos específicos das tarefas na
comparação de custos reais com os orçados (CZERNIGOWSKA, 2008). Outra dificuldade
apontada é a dificuldade na determinação da porcentagem de conclusão de algumas tarefas
(BRANDON; DANIEL, 1998; CZERNIGOWSKA, 2008; DE MARCO; NARBAEV, 2013).
Segundo Kim e Ballard (2010), a técnica EVM é uma ferramenta eficaz sob a suposição que as
atividades são independentes, como EVM é baseado no modelo de conversão, não são reconhecidos
outros fenômenos além da simples transformação de “entradas” em “saídas”. Como o critério de
controle é valor financeiro agregado, os gerentes de projetos podem realizar tarefas
antecipadamente visando a demonstrar resultados imediatos no EV (valor agregado) a curto prazo,
mesmo sacrificando o fluxo de trabalho e, consequentemente, o desempenho posterior no projeto.
E como a preocupação é com a “saída” (entrega), cada equipe de trabalho priorizará seus interesses
ao invés colaborar com o fluxo de trabalho (KIM; BALLARD, 2000). Portanto, a técnica EVM
ignora os conceitos de fluxo de trabalho e não diferencia entre operações geradoras e não geradoras
de valor, o que pode resultar em durações mais longas e custos maiores do que o necessário, além
de possivelmente exceder o cronograma e o custo em relação ao orçamento (KIM; BALLARD,
2000).
Para Seppänen e Kenley (2010) o custo real do trabalho realizado considera apenas o custo total,
independentemente dos compromissos nos quais os custos foram baseados, e como alguns custos
ocorrem antes da produção e alguns custos após a produção, é muito difícil comparar os custos reais
com o cronograma, pois não é possível saber quais custos correspondem a qual produção. Além
disso, o indicador de desempenho de prazo do valor agregado não leva em consideração onde o
trabalho foi realizado, portanto é silencioso sobre a eficiência da produção, os custos reais são
baseados em compromissos e contratos que podem assumir desperdício de produtividade. Portanto,
segundo os mesmos autores o EVM avalia apenas o desempenho em relação ao desempenho orçado,
__________________________________________________________________________________________
46
faz previsões baseadas no progresso histórico, não considera compromissos ou projeções futuras,
como, os efeitos de durações mais longas de tarefas nos custos indiretos.
3.4 ABORDAGEM LBM NA INTEGRAÇÃO DE PCP E CUSTOS
O LBM tem a proposta de ampliar os conceitos de PCP, a fim de promover a integração dos
processos de tempo e custo por meio da LBS (KENLEY; SEPPANEN, 2010). Segundo Kenley e
Seppänen (2010) um dos impulsionadores mais importantes do feedback da produção é o controle
dos custos, sendo desejável que em um PCP baseado em localização, os custos, também sejam
estimados de acordo com a LBS.
No LBM o pagamento é considerado um grande motivador de comportamento (KENLEY;

SEPPÄNEN, 2005), diante disso, os pagamentos no método LBM são baseados na conclusão dos
trabalhos distribuídos nos locais. Os trabalhos não concluídos ou realizados fora de sequência não
são pagos, antes de 100% executados e antes da execução de 100% da sequência prevista
anteriormente. Essa atitude contribui para cumprimento do fluxo interrupto de trabalho (KENLEY;
SEPPÄNEN, 2005).
A estimativa de custo baseada em locais extrai os quantitativos dos itens de orçamento de acordo
com a LBS. Como cada item do orçamento tem um custo unitário e um consumo de mão de obra,
portanto, é possível calcular, de forma automática, para cada localização, o custo e as horas
necessárias para concluir o trabalho. No LBM somente os itens de custo direto estão vinculados as
tarefas, para cálculo dos custos relativo ao tempo, o que é similar a abordagem operacional em que
é necessário desenvolver um método alternativo, Kenley e Seppänen (2005) sugerem que para cada
custo relativo ao tempo deve ser calculado um custo unitário e multiplicado pela duração de todo o
projeto ou pelas tarefas que afetam o determinado custo.
Os mesmos autores afirmam que, quando são conhecidos quantidades, datas de início e término e
taxas de produção em todos os locais, é possível calcular uma estimativa de pagamentos. Como as
datas e os valores dos pagamentos são determinados pelo plano, é possível assumir uma curva de
valor planejado levando em consideração as regras de pagamentos. A partir do uso dessas curvas,
Kenley e Seppänen (2005) combinam o uso da técnica EVM com LBM. Segundo os autores,
enquanto a técnica EVM analisa o desempenho geral dos custos de produção, a abordagem LBM,
através da etapa de controle, alerta antecipadamente os problemas, permitindo uma reação rápida
de correção.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
47
4 BIM PARA GESTÃO DE CUSTOS
Nesse capítulo são apresentados alguns conceitos fundamentais de BIM, como conceito de
interoperabilidade e nível de desenvolvimento (LOD). Após, é explicado o uso de BIM para
estimativas de custos e o uso do BIM para integração dos processos de PCP, com objetivo de
apresentar estudos desenvolvidos, vantagens percebidas e desafios encontrados. Para finalizar são
apresentados diretrizes de modelagem.
4.1 BUILDING INFORMATION MODELING
Building Information Modeling (BIM) é considerado como uma mudança tecnológica e processual
emergente dentro da indústria da construção (SUCCAR, 2009). Segundo Hardin e Mccool (2015),
BIM continua a ser construído à medida que a indústria da construção encontra novas maneiras de
usar as informações disponíveis, portanto, seus conceitos estão em constante evolução, tendo a cada
novo estudo uma nova contribuição para o avanço do uso e aplicações, por consequência,
contribuindo ao desenvolvimento de definições e percepções sobre os conceitos e processos.
BIM pode ser definido como um conjunto interativo de políticas, processos e tecnologias que geram
uma metodologia para gerenciar informações essenciais do projeto e empreendimento por meio de
um formato digital (SUCCAR, 2011) composta por objetos paramétricos inteligentes, em todo o
ciclo de vida da edificação (EASTMAN et al., 2001). BIM é qualificado com o potencial de atuar
como uma plataforma central, auxiliando a sincronização, visualização (DAVE, 2013), integração
(FIRAT et al., 2010) e armazenamento de diferentes tipos de informação, tais como dados
geométricos, semânticos e tipológicos (SCHLUETER; THESSELING, 2009), além de facilitar a
interoperabilidade e a troca de informações com as demais aplicações e ferramentas de software
relacionadas (MIETTINEN; PAAVOLA, 2014).
Azhar (2011) indica as principais utilizações de BIM: (a) visualização de projetos em três
dimensões; (b) rápida geração de desenhos técnicos, quando a criação de desenhos, cortes e plantas
é realizada baseado no modelo 3D; (c) utilização de BIM para verificação de códigos e
regulamentações; (d) estimativas de custo rápidas e precisas (BIM 5D); (e) visualização do
sequenciamento do produto (BIM 4D); (f) verificação de conflitos, interferências e detecção de
colisões entre diferentes disciplinas; (g) análise gráfica de possíveis falhas; e (h) gestão do uso,
planejamento dos espaços e manutenção de edificações.
__________________________________________________________________________________________
48
4.1.1 Modelagem paramétrica

Eastman et al. (2011) definem a modelagem paramétrica como uma metodologia geral para
definição de modelos por meio de restrições e parâmetros variados, que funciona como um meio
para embutir conhecimento em modelos de edificações (LEE; SACKS; EASTMAN, 2006). Os
objetos paramétricos correspondem aos componentes de construção previstos e necessários para a
futura construção real. Os parâmetros e regras determinam a geometria e algumas propriedades e
características não geométricas, e permitem que os objetos se atualizem automaticamente de acordo
com o controle do usuário ou mudanças de contexto (EASTMAN et al., 2008). As informações dos
modelos BIM são inseridas e extraídas por meio destes parâmetros. As tecnologias que permitem
aos usuários produzirem modelos de construção que consistem em objetos paramétricos são
consideradas ferramentas BIM de autoria (EASTMAN et al., 2008).
4.1.2 Interoperabilidade
A interoperabilidade é a capacidade de troca de dados entre aplicativos de maneira que facilita o
fluxo de trabalho e muitas vezes facilita sua automação, a interoperabilidade elimina a necessidade
de copiar informações manualmente, sendo mais fácil a troca de modelos, pois os formatos de
arquivos de troca são neutros e possuem padrões de modelagem (EASTMAN et al., 2011). O
principal padrão usado é o Industry Foundation Classes (IFC), criado pela International Alliance
for Interoperability (IAI), que consiste em um formato aberto e neutro de arquivo de dados utilizado
para descrever, trocar e compartilhar informações (EASTMAN et al., 2011).
4.1.3 Nível de desenvolvimento (LOD)

O nível de desenvolvimento (Level of Development – LOD) é uma referência para apresentar o nível
de confiabilidade e o conteúdo dos modelos BIM nas várias fases do processo de projeto e
construção (BIMFORUM, 2016). Cinco níveis de desenvolvimento (100, 200, 300, 400, 500) foram
sugeridos pelo American Institute of Architects (AIA). Além destes, é acrescido o LOD 350 pelo
BIMForum (2016). As definições destes níveis, propostos pela AIA e BimForum, são descritos na
Figura 3.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
49
Figura 3 – Descrição dos LOD

os elementos são representados graficamente no modelo de forma genérica, por meio de símbolos ou
LOD
demais representações aproximadas. Os elementos não são representações geométricas, mas
100
informações agregadas aos objetos do modelo;
os elementos são representados graficamente como um sistema, objeto ou conjunto genérico

LOD
aproximado, com quantidades, forma, localização e orientação. Os elementos podem ser
200
reconhecidos como os componentes que representam ou como volumes para reserva de espaço;
LOD os elementos são representados graficamente como um sistema, objeto ou conjunto específico, que é
300 preciso em termos de quantidade, forma, localização e orientação;
os elementos do modelo são representados graficamente como um sistema, objeto ou conjunto
LOD
específico em termos de quantidade, tamanho, forma, localização, orientação e interfaces com outros
350
sistemas construtivos;
os elementos são representados graficamente como um sistema, objeto ou conjunto específico, que é
LOD
preciso em termos de quantidade, forma, localização e orientação, com detalhamento que permite a
400
fabricação, montagem e obtenção de informação para instalação;
os elementos são representações verificadas in loco, precisos em termos de quantidade, tamanho,

LOD
forma, localização e orientação. Não há avanço relacionado à um nível superior de informação
500
geométrica ou não geométrica, se comparado ao nível anterior.
Fonte: elaborado pela autora
4.2 BIM E ESTIMATIVA DE CUSTOS
A automação dos processos de levantamento de quantidades é uma das principais vantagens do uso
do BIM (FORGUES et al., 2012). De modo geral, Eastman et al. (2011), apresentam três
procedimentos do uso do BIM como suporte ao processo de orçamentação vinculado ao uso da
tecnologia. A primeira opção consiste em exportar quantitativos para um software de orçamentação,
nesse caso, os softwares BIM de autoria extraem os quantitativos por meio da exportação de tabelas,
sendo necessário, uso auxiliar de software de planilhas eletrônicas. A segunda opção consiste em
utilizar um software BIM específico para o levantamento de quantitativos, que importa dados de
software de autoria BIM. A terceira opção consiste em usar uma ferramenta BIM capaz de conectar-
se diretamente a um software de orçamentação. Nas duas primeiras opções o BIM contribui apenas
a automatização do levantamento de quantidades. O terceiro caso se diferencia, por possibilitar o
mapeamento dos objetos BIM (FORGUES et al., 2012). Neste trabalho é empregado a opção
número três.
Contudo, nem todos os itens de um orçamento são possíveis de extração de um modelo 3D

(COSTA; SERRA, 2014), nem sempre o processo de extração de quantidades, relacionados ao
produto, é totalmente automatizado (MONTEIRO; MARTINS, 2013; FENATO, 2017), além dos
software BIM não fornecerem quantitativos de acordo com os critérios de medições utilizados
(MONTEIRO; MARTINS, 2012; FENATO, 2017).
__________________________________________________________________________________________
50
Uma das causas da falta de informações de custos, segundo Staub-French et al. (2003), é o fato da
modelagem ser elaborada com foco no produto, ou seja, os componentes são inseridos no modelo
para atender a composição do produto, sem se preocupar com o processo adotado para sua produção.
Além disso, outros obstáculos relacionados a quantificação extraída de modelos BIM para a gestão
da produção são a falta de diretrizes para modelagens (FIRAT et al., 2010) e a carência de estruturas
padronizadas para esse tipo de informação (STAUB-FRENCH et al., 2003; ARAM; SACKS;
EASTMAN, 2014).
Para Forgues et al., (2012) ainda existem diversos desafios e oportunidades no processo de
estimativas de custos e BIM, segundo os mesmos autores, as tecnologias disponíveis ainda não
estão suficientemente maduras, o fluxo de entrega tradicional de projetos, de forma linear e
fragmentada, cria barreiras e limites no potencial uso de BIM 5D e também destacam a importância
da integração dos fluxos de trabalho entre as aplicações 3D, 4D e 5D, a interpretação e conferência
dos dados extraídos.
Diante disso, diversos estudos vem sendo realizados, com objetivo de criar soluções para a falta de
informações e automatização dos processos de orçamentação a partir de BIM, entre elas, o uso de
parâmetros tipo texto para complementar as informações necessárias para a elaboração de
orçamento (LEUNG, 2013), o desenvolvimento de ontologias e sistemas de classificação para a
conexão automática entre os objetos BIM e as composições de custo de um banco de dados (LEE;
KIM; YU, 2014) e o desenvolvimento de frameworks para racionalização dos processos de
quantificação e a estimativa de custos com o uso de BIM (ARAM; SACKS; EASTMAN, 2014).
4.3 BIM NA INTEGRAÇÃO DE PCP E CUSTOS
O uso do BIM na gestão de custos, não está limitado com a única função de extrair os quantitativos
dos objetos BIM para elaboração de estimativas, segundo Staub-French e Khanzode (2007), o BIM
5D, deve ser um processo iterativo com os processos 3D e 4D, sendo um modelo 5D construído
baseado em um modelo BIM 4D que inclua análise de tempo e construtibilidade. O modelo BIM
4D é fundamental para o levantamento de custos, pois o fator tempo exerce influência na relação
entre quantidade de recursos para a execução das operações e duração da obra (PANUCHEV;
SPIRO, 2006; STAUB-FRENCH; KHANZODE, 2007). Por outro lado, o modelo BIM 5D também
interage com o BIM 4D, pois fornece quantitativos para o estabelecimento da duração dos processos
(FIRAT et al., 2010).
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
51
Alguns benefícios relacionados a modelagem 4D encontram-se a comunicação do planejamento

para os diferentes intervenientes envolvidos na concepção e construção do empreendimento
(CHAU; ANSON; ZHANG,2004), a visualização do fluxo do produto, o acesso das informação no
canteiro de obras, a visualização espacial das interferências entre atividades ocorrendo em um
mesmo local, e a visualização espacial do progresso da construção do empreendimento (SACKS,
2016).
Para Witicovski (2011) quando os modelos BIM 4D são integrados aos modelos BIM 5D, é possível
melhorar o planejamento e o controle de custos do empreendimento, promover reuniões mais
colaborativas, gerar ferramentas de controle da produção mais visuais e comunicar os planos às
equipes gerenciais e operacionais de modo que todos tenham a informação clara (KOO; FISCHER,
2000).
Assim, nesta pesquisa com reconhecimento da integração dos processos e a importância do fator
tempo na gestão de custos, é considerado que o modelo BIM 5D representa o conjunto de processos
a partir dos quais é possível planejar e controlar os custos de construção de forma precisa e integrada
ao PCP, representado pelo modelo BIM 4D, ao longo do ciclo de vida.
Para proporcionar integração dos modelos BIM 4D e BIM 5D, Firat et al. (2010) apresentaram os
princípios envolvidos na evolução da extração de quantitativos de um modelo BIM durante a fase
de projeto e construção. Os autores usam a terminologia BCIM (Building Construction Information
Model), para referir ao modelo 3D associado ao planejamento baseado em localização BIM 4D e
aos custos BIM 5D. Segundo os autores, a extração de quantitativos acontece em três etapas, sendo
duas na etapa de projeto e outra na etapa de construção. A primeira extração de quantitativos ocorre
na fase inicial do projeto, para elaboração da estimativa de custo paramétrica para definição do
custo-alvo. A segunda extração ocorre a partir do modelo BCIM para elaboração de uma estimativa
de custo detalhada. A terceira extração é feita durante a etapa de construção e fornece uma lista de
quantidades para solicitação de materiais. Quanto mais cedo a informação for extraída menor seu
grau de precisão (FIRAT et al., 2010).
Outro exemplo, refere-se o trabalho de Jrade e Lessard (2015), que com objetivo de integrar BIM à
técnica EVM, criaram um sistema integrado de gestão do tempo e custo (ITCMS), por meio dos
softwares MS Project, MS Excel, Revit, Quantity Takeoff e Navisworks. O ITCMS foi dividido em
quatro módulos: visualização do Modelo 3D, estimativa de custo, programação e análise EVM. Por
meio da integração dos dados dos módulos visualização, estimativa de custo e programação, tem-
__________________________________________________________________________________________
52
se o modelo 5D. Durante a construção do empreendimento, com base nos dados de progresso da
construção, o módulo EVM é usado para avaliar o desempenho físico e financeiro.
Segundo Santos (2018), para que a integração ocorra de forma eficaz, a informação deve estar
disponível e centralizada, e automatizadas sempre que possível, em um única plataforma permitindo
um entendimento fácil, além de permitir rápidas modificações das informações quando for
necessário, fornecendo informações em tempo hábil para auxiliar na tomada de decisão.
Neste trabalho, a utilização de modelos BIM 4D combinados com linha de fluxo, evidenciados por
Vargas (2018) surge com um potencial a ser explorado e investigado juntamente com a gestão de
custos, a fim de entender como permitem estudar sequencias executivas, analisar os custos variáveis
em relação ao tempo e identificar oportunidades de economia.
4.4 DIRETRIZES DE MODELAGEM
A base de dados geradas pelo modelo BIM pode ser integrada às atividades de planejamento,
orçamentação, controle de obra, comissionamento, operação e até mesmo às de demolição ou reuso
futuro. Porém, para que esta integração não exija retrabalho, é necessário definir no início do
processo quais são as funcionalidades do modelo BIM. Para isso, recomenda-se a elaboração do
plano de execução BIM (PEB).
O PEB é entendido como um procedimento (HADZAMAN et al., 2016) que descreve e guia todo
o processo colaborativo do uso do BIM a um projeto específico (HOLZER, 2015) e possui o
objetivo de melhorar a entrega do projeto, dos modelos de informação (HADZAMAN et al., 2016).
Segundo Boton e Forgues (2018), o PEB contém: (a) as informações do projeto, incluindo as metas,
estratégias de entrega e marcos, os usos do BIM e os entregáveis do modelo BIM; (b) os recursos e
o planejamento do BIM, incluindo a estrutura do modelo, a infraestrutura tecnológica e o
cronograma; e (c) a colaboração e as trocas de informação, incluindo os procedimentos de
colaboração, a equipe e suas funções, os principais contatos, os protocolos de troca de informações
e os formatos dos entregáveis.
Quando a extração de quantitativos é considerada como um dos usos do BIM, Aram, Eastman e
Sacks (2014) explicam que há três requisitos críticos, que devem ser cumpridos, para a eficiência
do modelo BIM para custos, sendo eles: (a) estar preparados para que deles possam ser extraídos
corretamente os quantitativos para as estimativas de custos; (b) conter todas as informações
necessárias para extração dos quantitativos, sem necessidade de ajustes manuais e retrabalhos; e (c)
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
53
conter informações completas requeridas pelas tarefas de quantificação e estimativa de custos. Para
cumprir esses requisitos, é necessário, descrever no BEP, quais são as unidades de medição e como,
ou seja, qual critério de medicação para cada objeto BIM. A adoção de critérios de medição, comum
nos orçamentos executivos, podem exigir que elementos sejam subdivididos e às vezes até
nomeados de modo diferente para possibilitar o uso de diferentes critérios e unidades de medição.
Firat et al., (2010) salientam que é importante verificar as regras de cálculo do software escolhido
e compatibilizá-las com os critérios estabelecidos no orçamento. Enquanto, Lee, Kim e Yu (2014)
recomendam elaborar o modelo de forma que os objetos sejam capazes de representar a execução
da obra.
Quando a simulação 4D é considerada como um dos usos do BIM, Vargas et al. (2018) orientam:
(a) identificar se o software 4D escolhido permite a divisão geométrica dos elementos, e como isso
é feito; (b) definir como os objetos BIM são categorizados e atribuídos as tarefas; (c) definir como
as informações das simulações são utilizadas e quais as saídas do modelo 4D (por exemplo, vídeos
instantâneos, manipulação do modelo BIM para visualização dinâmica); (d) definição do LOD dos
elementos 3D de acordo com as necessidades do plano (por exemplo, parede como uma camada
singular ou composta de tijolos, argamassa, gesso e pintura); e (e) definição se as operações serão
simuladas e, se for o caso, modelar áreas de estoque, equipamentos, instalações temporárias e
acessos.
Quando a integração de tempo e custo é considerada como um dos usos do BIM, Vargas (2018)
orienta, devido à natureza distinta das tarefas do planejamento e dos componentes de custo, as
decisões das necessidades do modelo devem ser analisadas colaborativamente. Para atender
extração de quantitativos segundo os critérios de medição e associação as tarefas conforme o plano.
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54
5 MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa adotado neste trabalho. São abordados a estratégia de
pesquisa utilizada, o delineamento da pesquisa, as fontes de evidência e a descrição dos estudos, na
qual são apresentados a empresa construtora e os empreendimentos estudados e as atividades
realizadas. Por fim, são apresentados os constructos utilizados na avaliação do modelo proposto.
5.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Tendo em vista a natureza do problema e das questões de pesquisa apresentados no capítulo 1,

constatou-se a necessidade de desenvolvimento de estudos empíricos inseridos em processos
gerenciais em um ambiente real de uma organização. Neste caso, a pesquisadora teve um papel
ativo na própria realidade que estava sendo investigada, participando e intervindo nos processos
observados e na implementação de mudanças, e coletando evidências que possibilitassem um
melhor entendimento dos fenômenos observados.
Esta pesquisa adota a abordagem Design Science Research (DSR), também denominada de pesquisa
construtiva, a qual tem por objetivo desenvolver conceitos de soluções inovadores que resolvam
classes de problemas práticos e, ao mesmo tempo, possibilitem uma contribuição teórica (LUKKA,
2003). A DSR tem caráter prescritivo (MARCH; SMITH, 1995), uma vez que se busca resolver
problemas de forma sistemática, explorando novas alternativas para resolução dessas situações, ao
mesmo tempo que se explica o processo de resolução de problemas (HOLMSTRÖM; KETOKIVI;
HAMERI, 2009). As características fundamentais da pesquisa construtiva são (LUKKA, 2003):
a) Focar-se em problemas relevantes do mundo real para serem resolvidos na prática;

b) Produzir uma construção inovadora para resolver um problema inicial do mundo real
c) Implementar a construção desenvolvida, e então, testar sua utilidade e aplicabilidade na
prática.
d) Envolver o pesquisador e participantes de forma colaborativa, na qual é esperado um
aprendizado baseado na implementação
e) Conectar-se explicitamente a um conhecimento teórico prévio
f) Atentar-se às reflexões das descobertas empíricas baseadas na teoria
Na DSR, o desempenho do artefato está relacionado ao ambiente no qual se opera, portanto, o

artefato deve ser avaliado a partir de critérios estabelecidos, considerando o ambiente particular na
qual foi desenvolvido ou aplicado (MARCH; SMITH, 1995). Existem vários tipos de artefatos, tais
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com apoio de BIM
55
como constructos, modelos, métodos e instanciações (MARCH; SMITH, 1995; VAN AKEN, 2004;
DRESCH et al., 2015), podendo estes ser inovações propostas por pesquisadores ou desenvolvidos
por meio de teorias pré-existentes (KASANEN et al., 1993), porém nunca descobertos (LUKKA,
2003). March e Smith (1995) afirmam que os produtos ou artefatos devem ser avaliados segundo
critérios de valor ou utilidade.
Apesar desta pesquisa ser posicionada como DSR, esta possui, também, características similares à
estratégica da Pesquisa Ação (Action Research - AR), a qual é caracterizada por permitir a
participação ativa da pesquisadora no fenômeno observado (THIOLLENT, 2005). Assim, a DSR é
entendida como um modo de produção de conhecimento e a pesquisa-ação como uma das formas
possíveis de alcançar a produção do conhecimento.
Thiollent (2005) define a pesquisa-ação como um tipo específico de pesquisa com base empírica
que é concebida e realizada por meio de uma ação, em que os pesquisadores e algumas pessoas
participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo. Esta estratégia de
pesquisa é indicada para estudos cujo objetivo é a mudança na organização, no processo, no grupo
ou no indivíduo (MEDINA, 1898; THIOLLENT, 1997; 1998). É caracterizada por ciclos de
aprendizagem, envolvendo cinco estágios: diagnóstico, planejamento de ação, ação, avaliação e
reflexão (SUSMAN; EVERED, 1978). Segundo Dick (1992) a pesquisa-ação tem dois objetivos: a
ação para trazer a mudança nas organizações e a pesquisa para aumentar o entendimento do tema
em estudo. Pode ser entendida como um processo cíclico, composto primeiramente de intenções, e
após a ação, por críticas e revisões, representando cada ciclo uma oportunidade de aprendizagem
(DICK, 1993). Sein et al. (2011) afirmam que o desenvolvimento de artefatos na DSR pode estar
relacionado com a AR, e propõem um método de pesquisa chamado Action Design Research, no
qual um artefato é concebido pela interação do pesquisador com o contexto organizacional durante
o seu desenvolvimento e uso. Cole et al (2005) sugerem a adição de uma fase de “reflexão” para o
DSR para aumentar o aprendizado, e a adição de uma fase de “construção” na AR para concretizar
a aprendizagem e enquadrar a da AR como uma forma de DSR.
O produto principal desta investigação é um artefato do tipo modelo que visa a solucionar problemas
relacionados a integração da gestão de custos e o PCP baseado em localização de empreendimentos
de construção. A pesquisa foi concebida, desenvolvida, implementada e avaliada em colaboração
com uma empresa construtora especializada em obras de baixa renda. A participação da empresa
nos ciclos aprendizagem e reflexões incorporadas na fase de implementação, típicos da AR,
contribuíram para o desenvolvimento do modelo.
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56
5.2 DELINEAMENTO
A pesquisa foi composta de quatro estudos divididos em dois estágios, sendo cada estudo
desenvolvido em uma obra distinta da mesma empresa construtora, denominada de Construtora no
presente trabalho (Figura 4).
Figura 4 - Relação das fases do estudo e empreendimentos

Estágio da
Estudos Empreendimentos
pesquisa
Estudo Exploratório Obra A
A
Estudo Empírico 1 Obra B
Estudo Empírico 2 Obra C
B
Estudo Empírico 3 Obra D
O delineamento da pesquisa é apresentado na Figura 5. Utilizou-se como referência as etapas do

processo de pesquisa construtiva proposto por Kasanen, Lukka e Siitonen (1993) e Lukka (2003):
(1) encontrar um problema de relevância prática e teórica; (2) obter um entendimento geral e amplo,
estabelecendo conexão com as teorias relacionadas; (3) desenvolver uma solução inovadora para o
problema; (4) e implementar e avaliar a solução; (5) testar a solução e avaliar a contribuição prática;
e (6) identificar e avaliar as contribuições teóricas. As etapas também estão associadas as fases
definidas por Holmström, Ketokivi e Hameri (2009): (A) compreensão e incubação da solução; (B)
desenvolvimento da solução; e (C) análise teórica e reflexão. Dessa forma, na Figura 6 é ilustrado
como as etapas da pesquisa relacionam-se às fases descritas pelos referidos autores.
O primeiro estágio da pesquisa foi composto pelo estudo exploratório e estudo empírico 1 e foi
marcado pela busca de uma lacuna de conhecimento, ao mesmo tempo em que se buscou a
compreensão de um problema real da Empresa Construtora. Para isso, uma revisão bibliográfica
inicial orientou a pesquisadora na escolha do tema. Em seguida, buscou-se compreender em
profundidade os temas de PCP baseado em localização, gestão de custos e BIM, que perdurou por
todo o desenvolvimento deste trabalho. No estudo exploratório, na Obra A, foi realizado um
diagnóstico dos processos de PCP e gestão de custos da Construtora, durante o qual foram
identificadas oportunidades de melhorias e possibilidades do uso do BIM como apoio nos
processos. Como resultado do estudo exploratório, a pesquisadora identificou o problema, propôs
um conjunto de diretrizes para melhorar o planejamento e controle da produção e a gestão de custos
da Construtora, e apontou possibilidades do uso do BIM na integração das informações.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
57
Figura 5 - Delineamento da pesquisa
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Ainda no estágio A, foi realizado o estudo empírico 1 na Obra B. Neste estudo, foram
implementadas melhorias relacionadas ao PCP, a partir do diagnóstico realizado no estudo
exploratório, e obteve-se uma compreensão inicial da integração dos processos de PCP baseado em
localização e a gestão de custos. Ao final do estudo, foi definido o escopo do modelo proposto,
sendo elaborada uma concepção preliminar do mesmo. Neste estudo foi necessária a realização de
alguns ciclos de aprendizagem, sendo necessário voltar à etapa de entendimento profundo do
problema, após o início do desenvolvimento do artefato.
O estágio B deste trabalho foi composto pelos estudos empíricos 2 e 3. Neste estágio foi
desenvolvida e implementada a versão final do artefato. No estudo empírico 2 (EE2), na obra C, a
concepção preliminar proposta no estágio A foi implementada, testada e refinada, e através de ciclos
de aprendizagem, a versão final do modelo foi emergindo ao longo deste estudo. No estudo EE2,
por meio da identificação de melhorias e lições aprendidas no estágio A, foi proposta uma nova
divisão e classificação de custos e uma nova estrutura orçamentária com visão operacional, com o
objetivo de promover um processo de gestão de custos mais transparente e que permitisse a
integração dos itens de custos do orçamento aos processos do plano de longo prazo.
Como um dos objetivos desta pesquisa era entender como as ferramentas BIM podem contribuir
para a integração dos processos de PCP baseado em localização e gestão dos custos, a autora
despendeu um grande esforço para obter um entendimento avançado da ferramenta BIM 5D
escolhida. Para isso, participou de treinamentos e realizou vários testes práticos com a ferramenta
para refinamento do conhecimento e entendimento do fluxo de trabalho.
Portanto, a operacionalização do modelo ocorreu por meio do uso do software Vico Office e
modelos BIM, o que permitiu a extração de quantitativos de forma automática, assim como a
vinculação dos objetos BIM ao orçamento, elaboração do planejamento baseado em localização e
a integração das informações de orçamento e planejamento. Durante a etapa de construção da obra
C, foi definido a rotina, baseado no LPS, para controle, monitoramento e atualização dos planos.
Neste estudo a pesquisadora obteve entendimento profundo de como controlar os custos
proporcionais ao tempo e como identificar e mensurar o custo de algumas perdas. Através da
modelagem BIM 3D, extração de quantitativos, integração do modelo 3D ao orçamento (5D) e
planejamento (4D), a pesquisadora propôs diretrizes de modelagem para padronização e
categorização das informações. Após a compreensão e diversos refinamentos, a versão final do
modelo foi desenvolvida, implementada e testada com apoio do software Vico Office.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
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O estudo empírico 3 foi realizado na obra D, e durante este estudo, a etapa de planejamento inicial
do modelo proposto foi implementada, testada e refinada com apoio do software Vico Office. O
modelo BIM 3D de arquitetura do empreendimento foi elaborado através do uso das diretrizes de
modelagem propostas no estudo empírico 2, enquanto os modelos estruturais e de instalações foram
analisados e compatibilizados. Na fase de desenvolvimento e teste foram realizados diversos ciclos
de planejamento, para refinamento do modelo proposto.
O produto do estágio B foi a versão final do modelo, na qual foram definidos os processos da etapa
inicial de planejamento e a rotina de coleta de dados e atualizações durante a construção, com
objetivo de obter um controle simultâneo de tempo e custo, e para identificar e a mensurar as perdas
do processo construtivo e calcular o custo do tempo. Ao final deste estudo, na fase de análise e
reflexão, houve uma discussão dos resultados com representantes da Construtora, o que também
contribuiu para avaliação da solução e identificação das contribuições práticas.
Como ilustrado na Figura 6 no estudo exploratório iniciou a compreensão e incubação da solução

descritas por Holmstrom et al (2009), e também as etapas de encontrar um problema e obter um
entendimento de Lukka (2003). O estudo empírico 1 envolveu a primeira e segunda fase descrita
por Holmstrom et al (2009) porque concepção preliminar do artefato foi sendo desenvolvida através
de testes empíricos na obra B. A etapa 2 envolveu as três fases descritas por Holmstrom et al (2009),
primeiramente a versão preliminar do artefato foi sendo refinada através de testes empíricos nas
obras C e D. Durante o desenvolvimento ocorreram processos cíclicos de refinamento e em alguns
momentos foi necessário retornar a etapa anterior para entendimento do problema.
Figura 6 - Fases propostas por Holmström, Ketokivi e Hameri (2009) aplicadas ao delineamento
__________________________________________________________________________________________
60
5.3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA CONSTRUTORA
A Construtora tem sede administrativa na cidade de Porto Alegre – RS. Foi fundada em 1991 e atua
na área de construção e incorporação. Seu acervo técnico é composto de diferentes tipos de obras,
execução de obras comerciais, industriais, residenciais de alto padrão, habitações populares e obras
de infraestrutura. Desde 2010, a atuação da Construtora está focada exclusivamente no setor de
habitação de segmento econômico. Esta empresa foi escolhida por possuir um sistema de
planejamento e controle formalizado e por ter interesse em melhorar seus processos de
planejamento e controle da produção e gestão de custos. Além disto, a pesquisadora compõe o
quadro de funcionários, tendo o cargo Gestora de Planejamento e Orçamentos desde novembro de
2016.
5.4 DESCRIÇÃO DAS OBRAS ESTUDADAS
As quatro obras estudas nesta pesquisa são empreendimentos de habitação de interesse social
pertencente ao programa MCMV da Caixa Econômica Federal (CEF), com apartamentos de 44m²
compostos por sala de estar, cozinha/área de serviço, banheiro, dormitório de casal e dormitório de
solteiro. Além das unidades habitacionais, todos os empreendimentos possuem portaria central,
salão de festas, brinquedoteca, fitness, quadra esportiva, playground, quiosques, piscina adulto e
infantil, bicicletário e vagas de estacionamento. As obras C e D também possuem um prédio para
estacionamento (garagem). Na Figura 7 estão relacionadas as características das obras estudadas.
Figura 7 – Caracterização as obras estudadas
nº de nº de nº de Tipologias Prédio Área
Obra Localização
torres pav. aptos de aptos Garagem Condominial
Obra A Porto Alegre 13 4e5 248 2 Não Sim
Obra B Viamão 11 4 352 3 Não Sim
Obra C Gravataí 3 10 260 3 Sim Sim
Obra D Canoas 3 7e8 250 5 Sim Sim
Fonte: elaborado pela autora.
a) OBRA A: localizada em Porto Alegre- RS, é composta por 248 apartamentos, distribuídos
em treze torres de quatro e cinco pavimentos com quatro apartamentos por andar. Neste
empreendimento havia uma planta baixa tipo e uma planta baixa PNE.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
61
Figura 8 – Implantação e pavimento tipo da Obra A
Fonte: Construtora
b) OBRA B: localizada em Viamão- RS, é composta por 352 apartamentos, distribuídos em

onze torres de quatro pavimentos com oito apartamentos por andar. Neste empreendimento
havia dois tipos de planta baixa de apartamento tipo e uma planta baixa de apartamento
PNE. O empreendimento foi dividido em três fases de construção, sendo a fase 1, composta
pelas Torres 6. 7, 9, 10, e 11, objeto desta pesquisa.
Figura 9 – Implantação e pavimento tipo da Obra B
Fonte: Construtora
c) OBRA C: localizada em Gravataí - RS, composta por 260 apartamentos, distribuídos em
três torres de dez pavimentos, sendo a torre 1 e a torre 2 com oito apartamentos por
pavimento, e a torre 3 com 10 apartamentos por pavimento. Neste empreendimento havia
dois tipos de planta baixa de apartamento tipo e uma planta baixa de apartamento PNE.
__________________________________________________________________________________________
62
Figura 10 – Implantação e pavimento tipo das torres 1 e 2 da Obra C
Fonte: Construtora
d) OBRA D: localizada em Canoas- RS, composta por 250 apartamentos, distribuídos em três
torres de 7 e 8 pavimentos. Neste empreendimento havia três tipos de planta baixa de
apartamento tipo e dois tipos de planta baixa de apartamento PNE.
Figura 11 – Implantação e pavimento tipo da Obra D
Fonte: Construtora
5.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES REALIZADAS POR ESTUDO
5.5.1 Estudo exploratório 1 – Obra A

Este estudo foi conduzido entre os meses de setembro e dezembro de 2017 e as atividades realizadas
neste estudo foram: (a) diagnóstico do sistema de produção (b) Identificação das principais
deficiências e possíveis melhorias (c) Seleção dos software BIM. As principais fontes de evidência
foram participação em reuniões de planejamento e controle da produção e de gestão de custos,
realização de visitas semanais à obra, e análise dos documentos.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
63
Diagnóstico do sistema de produção: o diagnóstico foi elaborado pela pesquisadora a partir da

análise da sua rotina de trabalho, e dos demais setores da empresa. Ao longo do tempo, durante a
execução de suas atividades, observação participativa em reuniões de PCP e custos, observações
diretas, análise de arquivos (cronogramas, orçamentos, planilhas das reuniões de curto prazo,
indicadores, fotos aéreas) e entrevistas abertas com os colegas de trabalho a pesquisadora coletou
os dados para execução do diagnóstico. A pesquisadora durante este período participou
semanalmente das reuniões de curto prazo, totalizando 16 reuniões, nas quais buscou entender o
andamento das mesmas, incluindo a atuação dos diferentes participantes, os principais problemas
enfrentados, como era feito o controle de produção, incluindo a utilização do indicador PPC e a
identificação e remoção de restrições. Além disso, a pesquisadora participou da reunião mensal de
gestão de custos, totalizando 4 reuniões. Nesta reunião eram analisados os custos (a planilha
orçamentária), as perdas de materiais e os indicadores gerais da obra. A reunião tinha duração de
4h e participavam dessa reunião o Engenheiro da Obra e o Diretor Técnico. A análise dos dados
permitiu a pesquisadora realizar observações para a elaboração do diagnóstico e contribuiu para
entender a origem de diversos problemas vivenciados na obra A.
Identificação das deficiências e de possíveis melhorias: foram realizadas 16 visitas a obra A, durante
estas visitas observou-se o andamento da obra de uma forma geral, buscou-se observar os processos
em execução, avaliar o fluxo de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. As visitas
contribuíram para entender o contexto e as dificuldades enfrentadas. Por observação direta,
entrevista aberta com o engenheiro da obra, análise das planilhas e análise dos contratos foi possível
identificar o fluxo de trabalho planejado e compará-lo ao executado, identificar os lotes de produção
e os principais desperdícios. Baseado nas informações coletadas, um conjunto de melhorias nos
processos PCP e gestão dos custos foram propostas.
Seleção dos software BIM: a empresa estava em processo de implementação BIM no setor de
engenharia durante o desenvolvimento desta pesquisa. Para a seleção do software utilizado para a
modelagem 3D foi levada em consideração o conhecimento e a experiência da equipe da empresa.
Com isso, optou-se por utilizar o software Revit. Para modelagem 4D e 5D foi escolhido
considerando o potencial da ferramenta para trabalhar com a abordagem baseada em localização e
na integração das informações. Logo, o Vico Office foi a ferramenta selecionada para o
desenvolvimento dos estudos. O uso do software foi viabilizado pela empresa desenvolvedora, a
qual disponibilizou a licença para o desenvolvimento desta pesquisa.
__________________________________________________________________________________________
64
5.5.2 Estudo Empírico 1 – Obra B

O EE1 foi realizado na obra B da Construtora, entre setembro de 2017 e agosto de 2018. As
atividades realizadas neste estudo foram: (a) elaboração do planejamento de longo prazo (b)
identificação e definição dos custos por lote de produção e dos custos variáveis ao tempo (c)
desenvolvimento da concepção preliminar do modelo. A seguir, as atividades são descritas.
Elaboração do plano de produção de longo prazo: as oportunidades de melhorias identificadas no

estudo exploratório 1 contribuíram para a elaboração do plano de longo prazo da obra B. Esta
atividade foi composta de uma reunião de 4h com a equipe de produção da obra B para a definição
dos tamanhos dos lotes de produção e transferência, sequenciamento, equipes e ritmo. Após a
reunião, a pesquisadora elaborou o plano de longo prazo por meio da técnica da linha de balanço,
diagrama de precedência, planilha de capacidade e histograma de recursos.
Identificação e classificação dos custos variáveis às quantidades e ao tempo: o orçamento da Obra

B já estava definido e elaborado quando a pesquisadora iniciou a pesquisa, sendo este elaborado na
forma tradicional, em que muitos custos são estimados como verba. Nesta atividade, foi
desenvolvido, a partir do orçamento da obra, uma proposta de orçamento baseado em localização,
sendo alguns itens de custos críticos da obra escolhidos para fazer parte deste estudo, entre eles:
alvenaria estrutural, laje pré-moldada, reboco externo e pintura externa. Os custos foram
classificados em custos variáveis em relação às quantidades e ao tempo. Foram considerados como
custos variáveis ao tempo somente os equipamentos.
Desenvolvimento da versão preliminar do modelo de planejamento e controle dos custos: para dar
início a elaboração do modelo, foi explicado ao diretor da construtora os principais benefícios de
extração de dados a partir do uso da localização. O desenvolvimento do orçamento baseado em
localização foi elaborado no Excel sem apoio das ferramentas BIM. Para dar suporte ao
desenvolvimento do modelo, buscou-se uma análise crítica do sistema de custo da empresa por
meio da identificação dos pontos mais críticos e problemas enfrentados pela empresa e pela obra B,
que poderiam representar oportunidades de melhoria. A análise foi realizada a partir das
participações de 9 reuniões mensais de custos com duração de 4h, participação de 28 reuniões de
curto prazo com duração de 1h30, e 28 visitas ao canteiro de obras na qual foram realizadas
observações diretas e, registros fotográficos, da análise de arquivos fornecidos pela empresa e por
meio de entrevistas abertas realizadas com diretor da Construtora e engenheiro da obra B. As lições
aprendidas neste estudo foram aplicadas no estudo empírico 2.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
65
5.5.3 Estudo Empírico 2 – Obra C

O estudo empírico 2 foi realizado no período de julho de 2018 e outubro de 2019 na Obra C. As
atividades deste estudo foram: (a) modelagem 3D (b) treinamento do software BIM 5D (c)
elaboração do orçamento com visão operacional (d) elaboração do planejamento de longo prazo (d)
operacionalização do modelo com apoio do BIM (e) consolidação e implementação do modelo final
Modelagem 3D: foram definidas as finalidades do modelo e, na sequência, as estratégias e critérios

utilizados para a modelagem 3D. O modelo da estrutura, das instalações hidrossanitárias e das
instalações elétricas foram desenvolvidos pelos seus respectivos projetistas. A pesquisadora
juntamente com os estagiários da Construtora, elaborou, baseado no projeto 2D, o modelo BIM 3D
arquitetônico. O processo de modelagem 3D ocorreu de forma iterativa e cíclica com a elaboração
do orçamento com visão operacional e o plano de longo prazo, sendo necessário realizar algumas
modificações no modelo 3D em determinados momentos.
Treinamento do Software BIM 5D: durante este estudo alocou-se grande parte do tempo para o
entendimento e análise da ferramenta e das etapas necessárias para a manipulação do software. A
aprendizagem do Vico Software, é bastante complexa por se tratar de uma ferramenta completa, e
por ser pouco utilizado no Brasil, por essa razão a pesquisadora contou com apoio da consultoria
online de uma empresa portuguesa.
Elaboração do orçamento com visão operacional: inicialmente, por meio das lições aprendidas nas
etapas anteriores, foi proposto uma divisão de custos e uma nova estrutura da planilha orçamentária
para a obra C, com objetivo de facilitar o controle de custos durante a etapa de construção e deixar
o processo de controle mais transparente. Os custos foram classificados em custos indiretos e
diretos, fixos e variáveis. Os quantitativos dos custos variáveis em relação às quantidades foram
extraídas dos modelos 3D e os custos variáveis em relação ao tempo foram vinculados ao plano de
longo prazo. A pesquisadora apresentou a nova proposta de planilha orçamentária ao diretor da
Construtora para discussão e, após a aprovação do diretor, ela foi implementada e testada durante o
EE2.
Elaboração do planejamento de longo prazo: foi realizada em setembro 2018 uma reunião de
planejamento de longo prazo da obra C. Participaram desta reunião a equipe da engenharia do
escritório, o engenheiro de produção, o diretor da Construtora e a pesquisadora. Nesta reunião foi
definido a sequência executiva da obra, o ritmo da produção, os equipamentos e o nº de equipes
para as atividades iniciais de fundação e de estrutura. Por meio dos dados coletados na reunião, a
pesquisadora elaborou o planejamento de longo prazo da obra C e baseado na duração das tarefas a
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66
pesquisadora calculou os itens de custos variáveis ao tempo e com isso definiu o custo e prazo total
de construção da obra C. A linha de balanço da obra C foi inicialmente elaborada em Excel e depois
elaborada no software Vico Office. Após a elaboração do planejamento e orçamento da obra C, foi
realizado uma reunião para apresentação dos planos a equipe da obra, participaram dessa reunião a
equipe de engenharia da sede, o engenheiro da obra, o diretor da empresa e a equipe de produção
da obra C.
Operacionalização do modelo com apoio do BIM: a partir de fevereiro de 2019, o modelo integrado
da gestão de custos e o PCP baseado em localização com apoio do BIM foi sendo desenhado, testado
e refinado com o uso software Vico Office. Durante a etapa de construção, foram realizadas
discussões a respeito das estratégias de controle da produção e custos, a fim de definir a realização
do controle da execução do empreendimento ao longo das semanas de acompanhamento da
evolução da obra. Dados reais de produção foram coletados semanalmente. Uma planilha de
controle de datas foi atualizada semanalmente pela equipe da obra, sendo coletados, além das datas
de início e término, o número de trabalhadores e eventuais problemas que aconteciam. Os dados
reais coletados foram inseridos no software Vico Office e cálculo de tendências foram analisadas
durante o estudo. As informações de tendências foram utilizadas ao longo das reuniões de PCP e
custos para apoiar a tomada de decisão. A pesquisadora participou de 16 reuniões de planejamento
de médio prazo e 16 reuniões de gestão dos custos. Nas reuniões eram visualizados os modelos
BIM 4D e 5D para analisar diferentes cenários, visualizar o plano de longo prazo e inserir as
informações de controle da produção. Também, eram utilizados relatórios com listas de processos
a serem executadas em um horizonte de médio prazo, uma tabela contendo o avanço físico por
localização, um quadro de controle que apresentava de forma visual o andamento das atividades de
todo o empreendimento combinados as curvas de agregação de custo.
Consolidação e implementação do modelo final: após diversos ciclos de refinamentos e aprendizado

a versão final do modelo foi definida. Durante todo o estudo foi realizado um mapeamento das
etapas envolvidas com o objetivo de identificar as etapas necessárias para desenvolvimento da
integração do PCP e a gestão de custos, o que contribuiu a consolidação do modelo, resultado deste
trabalho. Ao final do estudo foi realizada uma reunião final de apresentação dos resultados dos
estudos para Construtora.
5.5.4 Estudo Empírico 3 – Obra D

O estudo empírico 3 foi realizado no período de janeiro a outubro de 2019 na obra D. Durante este
estudo a etapa do modelo referente ao nível de longo prazo foi implementada e testada. As
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
67
atividades deste estudo foram: (a) modelagem 3D; (b) implementação e refinamento do modelo; e
(c) análise e reflexão final
Modelagem 3D: similar a obra C, a Construtora elaborou internamente os modelos 3D

arquitetônicos, e os modelos estruturais, hidrossanitárias e elétricos foram elaborados pelos seus
respectivos projetistas. Através do aprendizado da modelagem 3D do EE2, a pesquisadora, em
conjunto com a equipe de modelagem BIM da Construtora, desenvolveu um template com famílias
e parâmetros padronizados para categorização dos itens de quantidade dos objetos BIM no software
Vico Office.
Implementação e Refinamento: foi operacionalizado o modelo proposto no EE2 através do uso do

software Vico Office. Durante este estudo a estrutura de custo proposta no EE2, sofreu algumas
alterações, de modo a deixar mais simples e possibilitar um controle mais fácil e rápido durante a
etapa de construção. O desenvolvimento desta etapa contemplou a organização e categorização dos
objetos BIM para extração precisa dos quantitativos, definição da estrutura hierárquica de
localização, elaboração da planilha orçamentária, elaboração do planejamento de longo prazo,
integração do orçamento e planejamento, simulação 4D/5D e a elaboração de todos os documentos
de referência. Foram feitas simulações 4D/5D e análises a fim de atender o prazo de entrega da
obra, entender o fluxo, verificar possibilidades de economia de custo variáveis em relação ao tempo,
definir o número de equipes para as tarefas mais críticas, ritmos e folgas de capacidade, para então
definir qual a melhor estratégia para o plano de longo prazo. A pesquisa encerrou antes do início da
obra, e por essa razão, a etapa de controle não foi implementada e testada no EE3.
Análise e reflexão final: durante essa etapa, a pesquisadora obteve compreensão do fluxo de
desenvolvimento dos modelos BIM para atendimento das necessidades das etapas de orçamentação
(5D) e planejamento (4D).
5.6 FONTES DE EVIDÊNCIAS
A Figura 12 contém o resumo das fontes de evidências por estudo utilizadas nesta pesquisa, nesta
figura estão relacionados as fontes de evidências e o nº de participação em cada reunião, conforme
apresentado anteriormente na descrição de cada estudo.
__________________________________________________________________________________________
68
Figura 12 – Resumo das fontes de evidências por estudo
ESTUDOS
FONTES DE EVIDÊNCIAS
EE EE1 EE2 EE3
Participação de reuniões de PSP (nº) ---- 1 3 3
Participação de reuniões de Curto Prazo (nº) 16 28 5 ---
Participação de reuniões de Médio Prazo – Produção (nº) --- --- 16 ---
Participação de reuniões de Médio Prazo – Custos (nº) 4 9 16 ---
Visitas à obra (nº) 16 28 8 2
Observação participante Sim Sim Sim Sim
Análise de documentos Sim Sim Sim Sim
Percepção da pesquisadora Sim Sim Sim Sim
Observação direta Sim Sim Sim Sim
Entrevistas abertas Sim Sim Sim Sim
Análise de dados Sim Sim Sim Sim
Fonte: Elaborado pela autora
5.7 AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO
O artefato proposto foi avaliado considerando dois constructos: Utilidade e Aplicabilidade. Para a
definição dos critérios de avaliação, relacionados a cada constructo, foram priorizados os critérios
definidos por March e Smith (1995) quando aplicados ao contexto da pesquisa.
Quanto à utilidade do modelo, entende-se que esse pode ser considerado útil se houver melhoria no
processo de tomada de decisão pelo emprego do modelo de planejamento e controle dos custos da
produção e BIM. Esta melhoria pode ser advinda do aumento da confiabilidade e do aumento da
transparência das informações provenientes da modelagem BIM, da padronização do processo de
planejamento e controle dos custos a produção, na integração das informações para a tomada de
decisão e na flexibilidade na geração de cenários para tomada de decisão.
Quanto a aplicabilidade foi analisado o uso do modelo, facilidade de comunicação, eficiência e

possibilidade de continuidade do uso pela empresa. Além de dados quantitativos obtidos ao longo
da implementação do modelo proposto, foram considerados dados qualitativos a partir da
observação participante em reuniões, discussões e conversas informais com os envolvidos nos
estudos. A Figura 13, apresenta o desdobramento dos Constructos Utilidade e Aplicabilidade com
as respectivas fontes de evidências utilizadas para avaliação as quais referem a dados coletados ao
longos dos estudos, conforme descrito na Figura 12.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
69
Figura 13 – Desdobramento dos constructos Utilidade e Aplicabilidade

FONTES DE
SUBCONSTRUCTOS DESCRIÇÃO
EVIDÊNCIAS
Utilidade do modelo na análise e identificação
Confiabilidade de quais as fontes de informação foram Análise de documentos;
utilizadas para a tomada de decisão.
Utilidade do modelo no uso de ferramentas Observação participante;
Transparência visuais para discussão e divulgação do
planejamento e orçamento. Avaliação da
implementação;
Utilidade do modelo proveniente da
UTILIDADE
padronização do processo de planejamento,

Padronização Percepção da
controle dos custos e coleta de dados para a
pesquisadora;
tomada de decisão.
Utilidade do modelo para melhor Entrevistas abertas;
entendimento da interrelação entre as
Integração
informações de tempo e custo para a tomada
de decisão
Registro do número de
Utilidade do modelo através da simulação
cenários simulados e da
Flexibilidade BIM 4D/5D de diversos cenários de execução
solicitação por novos
para a tomada de decisão.
cenários
Registro do número de
Aplicabilidade do modelo através da
participantes para a
Uso facilidade de uso, participação e integração
tomada de decisão;
das pessoas envolvidas.
Observação participante
APLICABILIDADE
Aplicabilidade do modelo através da

facilidade de comunicação, entendimento dos
Comunicação Observação participante
modelos BIM e de obtenção das informações
desejadas.
Esforço envolvido na obtenção das Comparação dos
Eficiência
informações proposta pelo modelos esforços entre estudos
Aplicabilidade da continuidade ao uso do Entrevistas abertas

Continuação
modelo em empreendimentos futuros Observação direta
__________________________________________________________________________________________
70
6 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos no estágio A, referente ao estudo exploratório
e estudo empírico 1, e no estágio B, referente aos estudos empíricos 2 e 3. Cabe ressaltar que todos
os valores financeiros apresentados são fictícios, por questões de confidencialidade dos dados da
empresa.
6.1 ESTUDO EXPLORATÓRIO
6.1.1 Diagnóstico do PCP e dos custos da Construtora

Durante a realização do estudo exploratório na obra A estavam sendo executadas as atividades de
alvenaria estrutural, reboco de argamassa externo, reboco interno de gesso liso, instalações
hidrossanitárias e elétricas, revestimento cerâmico de parede e piso e forro de gesso acartonado.
O processo de gestão de custos iniciava no estudo de viabilidade do empreendimento, que tem o

objetivo de verificar o resultado financeiro do empreendimento, sendo o valor de venda das
unidades habitacionais definido com base em preços praticados no mercado e em valores
determinados pela CEF, enquanto o custo de construção era definido com base nas planilhas
orçamentárias padrão da Construtora e o estudo de implantação. Eram utilizadas planilhas
eletrônicas para a realização deste estudo.
Os custos de construção eram formados pelos custos das unidades habitacionais, da infraestrutura,
das áreas condominiais, da equipe administrativa, dos projetos e dos custos indiretos. A partir do
estudo de implantação do terreno, os quantitativos eram extraídos manualmente e multiplicados
pelos preços unitários da planilha orçamentária padrão, os preços unitários eram retroalimentados
a partir de dados históricos da empresa. Para estimar os valores das redes hidrossanitárias da
infraestrutura, o engenheiro orçamentista elaborava um croqui, baseado na sua experiência, para
estimar os quantitativos. Para cálculo do custo das unidades habitacionais, a partir dos projetos 2D,
os quantitativos eram extraídos manualmente. Para cada tipologia de apartamento e para circulação
condominial eram extraídos os quantitativos manualmente por ambiente (sala, quarto, cozinha e
banheiro) para a área de teto, o perímetro das paredes, largura e altura de janelas e portas, extensão
da parede hidráulica de banheiro e cozinha, perímetro da parede do box do banheiro e a extensão
da frente do box do banheiro. A partir destes quantitativos, a planilha padrão era preenchida. Alguns
itens de custos da planilha orçamentária possuíam composições de custos, mas a grande maioria
eram valores globais e unitários estimados de acordo com os dados históricos da empresa. Os custos
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
71
de equipamentos eram calculados em função do prazo estimado de execução da obra. Se a obra

apresentasse a lucratividade conforme o esperado, o negócio era fechado, e o estudo de viabilidade
era cadastrado no software de gestão da construtora, tornando-se a primeira versão do orçamento
do empreendimento.
Mensalmente uma reunião de custo era realizada com o objetivo de analisar o relatório de custos
mensal, elaborado pelo engenheiro da obra com participação do engenheiro orçamentista.
Participavam desta reunião o diretor técnico, o engenheiro da obra e o engenheiro orçamentista.
Para cada item do orçamento era informado um percentual de execução, que, multiplicado pelo
valor orçado total do item, gerava o valor agregado, isto é o quanto deveria ter sido gasto até o
momento para executá-lo, a comparação do valor agregado com o valor realizado informava o
desvio financeiro no período e o desvio financeiro projetado para o término da obra. Ao final do
relatório o indicador de custo era calculado dividindo o desvio financeiro projetado pelo valor total
do orçamento geral.
Mensalmente a construtora também controlava as perdas de alguns materiais, tais como: blocos
cerâmicos, argamassa de assentamento, concreto, argamassa de revestimento externo, cerâmica,
selador, tinta, fios, entre outros. Este controle tinha como base o percentual de perda orçado para
cada material. A obra calculava a quantidade estimada de consumo como base no projeto e
comparava com a quantidade efetivamente consumida de cada material. A diferença era
multiplicada pelo preço unitário contratado de cada material. A partir desses dados, a perda
monetária real era calculada para cada material, sendo esta planilha analisada de forma isolada na
reunião mensal de custos, sem uma análise em conjunto com o relatório de custos.
Mensalmente o engenheiro orçamentista atualizava o fluxo de caixa da Construtora, por meio da

atualização da Planilha de Levantamento de Item de custos (PLS)7 a qual definia a previsão de
receita e despesa de cada obra em andamento. O processo era simples, sendo utilizados os valores
estimados, e não, os reais contratados para estimar as despesas.
O processo de planejamento e controle da produção da Construtora era desenvolvido em dois níveis

hierárquicos: um nível de longo prazo e outro de curto prazo. Cabia ao departamento de engenharia
elaborar um plano de longo prazo, baseado nos projetos disponíveis. A preparação do plano era
baseada PLS, sendo esta preenchida com os meses de execução das tarefas. Não havia definição de
datas de início e término, somente definição do mês de execução. Não foi encontrado na obra A um
7
Ferramenta padrão da CEF para medir o avanço físico das obrar para o pagamento das medições mensais
__________________________________________________________________________________________
72
plano da estratégia de execução da obra, porém em conversa com o engenheiro da obra, o mesmo
informou que havia sido definido uma estratégia de execução no início da obra, mas a mesma não
havia sido formalizada.
Mensalmente ocorria a vistoria da CEF, na qual o fiscal verificava os serviços realizados e preenchia
a PLS. O acompanhamento do plano de longo prazo consistia na comparação do percentual
planejado no longo prazo com o percentual medido pela CEF. Não havia análise do fluxo de
trabalho e das atividades executadas.
No nível de curto prazo, era realizada semanalmente uma reunião de planejamento e controle, da
qual participavam o engenheiro da obra, o mestre de obras, os inspetores, técnico de suprimentos,
estagiário e encarregado de cada subempreiteiro. Nesta reunião era elaborado, em conjunto com a
equipe, um plano com as tarefas a serem executadas na semana seguinte. A análise de cumprimento
dos pacotes de trabalho da semana anterior era realizada pelo estagiário, que informava o percentual
de avanço físico executado por pacote de trabalho. O indicador de curto prazo era a média dos
percentuais de avanço físico dos pacotes de trabalho. Outra característica encontrada no PCP da
construtora foi a ausência do planejamento de médio prazo formal, portanto, não havia análise de
remoção de restrições.
A equipe administrativa da obra possuía dois técnicos de edificações, na função de inspetores, cuja
sua principal responsabilidade era verificar a qualidade dos serviços executados. A Construtora
possuía fichas de verificação de serviços, que deviam ser preenchidas de acordo com critérios para
cada serviço. O inspetor abria a ficha antes do serviço iniciar, realizava controles intermediários,
quando necessário, e fechava a ficha quando o serviço estava completamente pronto, sem nenhum
problema de qualidade, o pagamento do subempreiteiro era liberado.
6.1.2 Principais deficiências encontradas
O diagnóstico possibilitou a identificação de deficiências existentes no sistema de planejamento e

controle da produção e gestão dos custos da Construtora, apresentadas a seguir:
(a) Dificuldade de organizar o próprio tempo de trabalho: segundo Laufer e Tucker (1988) o
tempo dispensado à elaboração do planejamento deve ser livre de pressões, facilitando os
processos de deliberação e ponderação, indispensáveis a tomada de decisão. Os referidos
autores recomendam a existência de um especialista dedicado a esta função, que trabalhe
com cooperação com a gerência. Conforme ficou evidenciado nos dados coletados, a
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
73
engenheira responsável pelo planejamento de longo prazo, também era responsável pela
elaboração de estudos de viabilidades financeiras, orçamentos e atualização dos relatórios
de custos. O mesmo ocorre na obra, o engenheiro de obras possuía um acúmulo de funções
e dificilmente dispunha de tempo adequado para o planejamento.
(b) Ausência de planejamento de médio prazo e de integração dos planos: de acordo com
Ghinato (1996), o planejamento deve ser realizado em todos os níveis gerenciais da
organização e ser integrado de maneira a manter os mesmos integrados. Por meio da
integração, pode-se alinhar metas entres os planos de longo, médio e curto prazo, facilitando
o controle e a identificação dos recursos necessários à execução das tarefas no canteiro
(BERNARDES, 2001). A Construtora possuía apenas dois níveis de planejamento, o plano
de longo e curto prazo, e estes não eram integrados. A falta de integração das decisões
operacionais com o plano de longo prazo pode causar a elaboração ou atualização de planos
de maneira inconsistentes, tornando difícil o cumprimento dos prazos estipulados. As
decisões tomadas no curto prazo devem repercutir nos planos de médio e longo prazo. A
principal função do plano de médio prazo é identificar e remover as restrições no ambiente
produtivo e gerencial a tempo hábil de minimizar ou impedir interferências ao fluxo de
trabalho, causando por vezes, atrasos na execução dos itens de custos. A inexistência desses
planos diminui a visibilidade de identificação da necessidade de aquisição de alguns tipos
de materiais. Sem esta identificação precisas de datas, pode ocorrer interrupções no
abastecimento de materiais na obra, causando descontinuidade e paralisação as operações
no canteiro (BERNARDES, 2001).
(c) Ausência de um orçamento executivo: O orçamento é tido como principal documento

relativo aos custos de um empreendimento, que são divididos em custos diretos referente à
execução das atividades de transformação e em custos indiretos. As tomadas de decisões
relacionadas à gestão de custos envolvem diversas áreas da empresa, sendo necessário
avaliar o impacto de cada decisão no custo total do empreendimento. Na Construtora, o
orçamento inicial, era usado como ferramenta para o controle dos custos.
(d) Falta de planejamento dos custos: a falta de planejamento dos custos, é tida como uma das
grandes dificuldades dos sistemas de gestão de custos, tradicionalmente empregados em
empresas construtoras. O planejamento dos custos exerce uma influência importante na
gestão de obras. Na Construtora, era elaborado somente um fluxo de caixa a nível macro,
isto é, considerando um desembolso global por mês, não havendo um processo sistemático
para sua elaboração.
__________________________________________________________________________________________
74
(e) Controle informal e ineficaz: o controle dos custos no decorrer da produção era realizado
através da comparação do custo total previsto com o real, e era calculado uma tendência, ou
seja, a produção é considerada linear. Os controles normalmente eram defasados, não sendo
realizados em tempo real. Como resultado, a informação não era gerada em tempo hábil
para a tomada de decisões corretivas eficazes.
6.1.3 Propostas de ações de melhorias

Através do diagnóstico realizado e da identificação das principais deficiências, foi possível
compreender que, dadas as características peculiares dos empreendimentos de habitação econômica
(repetitividade, interdependência, pequena margem de lucro, grande tamanho das obras), é
importante tomar uma série de decisões relativas à maneira como o empreendimento deve ser
executado, anteriormente ao início do processo de execução, exercendo influências na primeira
elaboração do plano de longo prazo e na elaboração do orçamento executivo. Durante a execução
da obra, deve haver ciclos de controle sistemáticos nos níveis de médio e curto prazo. Assim, foi
elaborada uma proposta de melhorias, a qual foi apresentada ao diretor da Construtora, sendo a
mesma composta dos seguintes itens:
a) Definição do Projeto do Sistema de Produção em conjunto com a equipe da obra antes da
obra iniciar.
b) Uso do planejamento baseado em localização para elaborar o plano de longo prazo com
objetivo de definir os fluxos de trabalho e ritmos de produção
c) Uso do orçamento executivo com caráter dinâmico e visão operacional integrado ao plano
de longo e médio prazo.
d) Uso da modelagem BIM como apoio na extração dos quantitativos e como facilitador na
integração dos processos de PCP e gestão dos custos.
6.2 ESTUDO EMPÍRICO 1
Devido às deficiências apontadas no estudo exploratório, foram inicialmente implementadas as

melhorias relacionadas ao planejamento e controle da produção baseado em localização e em um
segundo momento foi elaborado o orçamento com visão operacional. Em paralelo à etapa de
construção, foi criada uma rotina preliminar para controle integrado de produção e custos. Durante
a realização deste estudo, a modelagem BIM foi elaborada apenas com o intuito de obter
entendimento inicial dos requisitos para uso dos modelos no PCP e na gestão dos custos, portanto
a mesma não foi usada como apoio para extração das informações.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
75
6.2.1 Modelagem 3D
A Construtora estava no processo de implementação BIM quando esta pesquisa foi desenvolvida.
O software adotado para a modelagem 3D do empreendimento foi o Revit 2017. O modelo
estrutural foi fornecido pelo projetista e o modelo arquitetônico foi elaborado durante o período de
um contrato de consultoria de BIM, pela equipe da Construtora (Figura 14). O objetivo inicial da
Construtora, ao modelar os empreendimentos em BIM, estava relacionado ao ganho de experiência
e conhecimento para elaboração do procedimento de contratação de projetos BIM. A Construtora
definiu os principais usos dos modelos: (a) Detecção precoce de problemas do projeto; (b)
Planejamento e Controle; (c) Extração de quantitativos para elaboração de estimativas de custos
Figura 14 – Links entre os modelos BIM 3D arquitetônico e estrutural e a implantação geral
Fonte: Construtora
6.2.2 Planejamento da produção baseado em localização

Nessa etapa foram tomadas decisões relacionadas a escolha de equipamentos, leiaute do canteiro,
capacidade produtiva, fluxos de trabalho, sincronização entre os processos de produção. Essas
decisões quando tomadas anteriormente à execução do empreendimento podem contribuir para a
mitigação dos efeitos da variabilidade e da incerteza, as quais são inerentes aos sistemas de
produção (KOSKELA, 2000; BALLARD et al., 2001; SCHARAMM, 2004)
Em setembro de 2017 foi realizada a reunião inicial de planejamento, quando ocorreu a definição
das localizações, sequência executiva e plano de ataque da Obra B. Participaram dessa reunião a
engenheira orçamentista, a engenheira de produção da obra B e o diretor técnico. Nesta reunião a
pesquisadora apresentou aos mesmos, as melhorias propostas no estudo exploratório. O foco na
elaboração do planejamento foi o uso do fluxo ininterrupto dos recursos, redução dos desperdícios
e redução do prazo da obra. Neste estudo foi considerado apenas a Fase 1 da Obra B, sendo definida
a seguinte sequência executiva entre as torres: torre 7, torre 11, torre 10, torre 6, torre 9. Para o
planejamento dos processos de estrutura, alvenaria estrutural e laje pré-moldada, as torres foram
divididas em pavimentos e os pavimentos em lados A e B separados pela junta de dilatação. Os
demais serviços foram planejados por pavimentos.
__________________________________________________________________________________________
76
No ciclo de execução dos processos de estrutura e reboco externo foram utilizados andaimes
fachadeiro como equipamento de proteção coletiva. No decorrer da obra, também, foi decidido
utilizá-lo para a pintura externa. Esse tipo de equipamento tem um preço de locação considerado
elevado pela empresa, sendo o cumprimento do prazo das atividades vinculados ao mesmo
importantes para não ocorrerem custos extras.
O fluxo de trabalho planejado foi representado em uma linha de balanço, conforme a Figura 15.
Como a obra tinha caráter repetitivo, as quantidades de itens de custos eram as mesmas nos
diferentes lotes de produção, sendo também a duração das atividades iguais. Os processos da
estrutura foram planejadas com duração de uma semana para cada lado do pavimento e o processo
de montagem de laje pré-moldada foi planejada para um dia, estando está relacionado ao custo de
locação de guindastes. Quanto aos demais processos, estes foram planejados com o ritmo de uma
semana por pavimento. Com o objetivo de sincronizar e nivelar a produção, foram definidas duas
equipes para a elevação de alvenaria e montagem de laje pré-moldada e uma única equipe para
execução do reboco externo. A sequência executiva definida da equipe 1, foi Torre 7, Torre 10 e
Torre 9, e para a equipe 2, Torre 11 e Torre 6. Para sincronizar as equipes 1 e 2 de alvenaria com a
equipe única de reboco externo, foi definido o início da elevação da torre 11 com o término do
reboco externo da torre 7. A sequência executiva está representada na Figura 16.
Figura 15 - Linha de balanço planejada para fase 1 da Obra B
Para as atividades finais de acabamentos, metais, louças e portas de madeiras, foi considerado o
ritmo de produção de uma semana a cada dois pavimentos. Como são atividades de alto valor
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
77
financeiro, suscetíveis a furto, vandalismo e danificação, foram planejadas para os últimos meses
da obra, de forma sequencial, o que causou, como pode ser observado na Figura 15, períodos sem
trabalhos em algumas torres.
Figura 16 – Sequência executiva entre as equipes de elevação de alvenaria estrutural e reboco

externo
6.2.3 Planejamento dos custos integrados ao PCP

Nesta fase, buscou-se obter uma compreensão de como estimar e distribuir no tempo os custos
necessários à produção do empreendimento. Portanto, a fim de facilitar o aprendizado e
desenvolvimento da solução foram escolhidos os processos de elevação da alvenaria estrutural,
montagem da laje pré-moldada, execução do reboco externo e execução da pintura externa (Figura
17).
Figura 17 – Processos escolhidas para desenvolvimento e teste do modelo preliminar

Para iniciar o processo de planejamento dos custos, os processos da linha de balanço escolhidos
foram relacionados aos itens do orçamento. Para cada processo, identificou-se no orçamento os
itens de custos variáveis em relação às quantidades e ao tempo. Nesta etapa, foi realizada uma
análise crítica da estrutura do orçamento da Obra B e identificou-se que o orçamento não possuía
caráter dinâmico, isto é, não levava em consideração as diversas alterações que ocorrem no processo
__________________________________________________________________________________________
78
de projeto, produção e na forma contratual, e também não refletia as etapas do processo construtivo
efetivamente executadas. Essas características dificultam a integração direta entre plano de longo
prazo e orçamento.
Primeiramente, os quantitativos dos itens de custos variáveis em relação com às quantidades foram
extraídos dos projetos 2D de acordo com a localização planejada. O somatório da multiplicação dos
quantitativos por localização pelos seus respectivos custos unitários, definiu o custo total do
processo. Na etapa de planejamento dos custos foi utilizado os custos unitários orçados, porém, ao
longo da obra, os custos foram atualizados com os custos acordados com os fornecedores
(comprometidos). Considerando as datas de início e término planejadas extraídas da linha de
balanço, os custos variáveis em relação às quantidades, dos processos escolhidos, foram distribuídos
ao longo tempo.
Para estimar os custos variáveis em relação ao tempo, foi considerado apenas os itens de custos dos
andaimes fachadeiro e guindastes, sendo estes alocados nos processos de acordo com sua utilização
e os custos calculados com base nas durações. Para exemplificar, na Figura 18, esta apresentado o
cálculo para o andaime fachadeiro da torre 7. O andaime fachadeiro foi utilizado durante a execução
da alvenaria estrutural, montagem da laje, reboco externo e pintura externa. Na execução de
alvenaria estrutural, o andaime vai sendo montado em paralelo com sua evolução, por essa razão, a
data de início por pavimento é diferente. A data final, corresponde ao término de execução da
pintura externa.
Figura 18 - Custo planejado para o andaime fachadeiro da Torre 7 da Obra B
O resultado da distribuição no tempo dos custos dos processos escolhidos da fase 1 da obra B, está
apresentado na Figura 19(a) pela curva de agregação de recursos acumulada e mensal Na Figura
19(b) é apresentado o custo total dos processos escolhidos, considerando os custos variáveis em
relação às quantidades e ao tempo da Torre 7.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
79
Figura 19 – (a) Distribuição mensal e acumulada dos custos dos processos escolhidos para
(b) custo dividido em custos variáveis em relação às quantidades e ao tempo da T7
PROCESSOS
TORRE 7
ALVENARIA (m²) LAJE (und) REBOCO (m³) PINTURA (m³)
Quantidades R$
variáv
248.321 R$ 208.871 R$ 77.229 R$ 33.007

Custo
Tempo R$ 37.029 R$ 30.800 R$ 5.491 R$ 5.982

R$ TOTAL R$ 285.350 R$ 239.671 R$ 82.721 R$ 38.990
R$ Unitário R$ 89,22 R$ 29.958,92 R$ 51,85 R$ 24,44
6.2.4 Controle dos custos integrados ao PCP

O controle dos custos ocorreu no período de setembro de 2017 a agosto de 2018. O objetivo da
coleta de dados era obter um entendimento de como mensurar a produtividade, calcular as projeções
de prazo e custos, e tornar visíveis os desperdícios em termos de custos. Nesta etapa para controle
dos custos foi aplicada uma rotina de coleta de dados, para isso, a obra semanalmente enviava as
datas de início e término das atividades. A pesquisadora visitava a obra toda a semana, nas sextas-
feiras, quando preenchia uma planilha de controle de execução das atividades com objetivo de fazer
uma conferência dos dados enviados pela obra. A pesquisadora também fazia registros fotográficos
e realizava uma análise das condições do local: se as atividades estavam apresentando terminalidade
e se o fluxo de trabalho estava sendo cumprido.
O plano de longo prazo foi representado em formato de linha de fluxo (Figura 20), de forma a
conter em um único gráfico as datas planejadas, realizadas e projetadas. Por meio dessa
atualização os custos variáveis em relação ao tempo eram analisados. A partir dos dados
coletados, a linha de fluxo era atualizada com as datas de início e término reais. Na Figura 20 é
apresentado como exemplo, a atualização, realizada em julho de 2018, dos processos escolhidos
__________________________________________________________________________________________
80
para a torre 7. As linhas contínuas representam os processos planejados, as linhas tracejadas

representam a execução real do processo, e a linha tracejada com ponto representa a reprogramação.
Figura 20 - Atualização da linha de fluxo da Torre 7

Os custos variáveis em relação ao tempo foram atualizados de acordo com os dados reais de
previsão dos processos. Na
Figura 21, é apresentado os dados reais e a diferença quando comparados aos dados planejados para
o andaime da torre 7, apresentados anteriormente na Figura 18. Ao analisar a
Figura 21, nota-se que os andaimes fachadeiro foram utilizados 5 meses a mais em relação ao plano
inicial, o que ocasionou um desvio de custo de R$ 14.656,80 representando um desperdício de 92%
no uso dos andaimes fachadeiro da torre 7.
Figura 21 - Dados reais no andaime fachadeiro da torre 7
REALIZADO - ANDAIME TORRE 7 DIFERENÇA
início término dias meses R$/meses R$ total EM MESES
PAV 1 23/out 12/set 324 11 673,00 7.403,00 -5
PAV 2 23/out 12/set 324 11 673,00 7.403,00 -5
PAV 3 04/nov 12/set 312 10 673,00 6.730,00 -5
PAV 4 22/nov 12/set 294 10 673,00 6.730,00 -5
COB 29/jan 12/set 226 8 299,20 2.393,60 -4
TOTAL REALIZADO R$ 30.659,60 R$ 14.656,80 92%
A partir da análise da coleta de dados e do fluxo de produção, foi possível entender os principais
motivos para ocorrência do desvio de 5 meses, conforme segue. O processo de elevação da alvenaria
contribuiu com 10 dias a mais na duração do processo, sendo que o tempo de ciclo planejado de 5
dias por lado teve uma duração média de 6,25 dias. A espera do projeto da alvenaria da platibanda
contribuiu com 30 dias adicionais, sendo que durante este período o andaime fachadeiro ficou em
espera sem uso. A baixa produtividade da elevação da alvenaria da platibanda contribuiu com mais
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
81
5 dias. O atraso na entrega dos contramarcos das esquadrias de alumínio causou atraso no início do
processo de reboco externo, resultando em 30 dias adicionais, sendo que durante este período o
andaime fachadeiro também ficou em espera sem uso. O reboco externo iniciou em fevereiro de
2018, sendo planejado um ritmo de 5 dias por pavimento (25 dias úteis ao total), mas teve duração
de 2 meses, finalizando em abril de 2018, sendo contabilizados 33 dias a mais na tarefa do reboco
externo. Problemas com a qualidade foram detectados, e devido à política da empresa de pagar o
fornecedor somente quando atividade estiver terminada e com qualidade, o subempreiteiro precisou
refazer alguns trechos que não estavam de acordo com os procedimentos da empresa.
Adicionalmente, houve demora na definição das cores da fachada, o que ocasionou atraso na
negociação, contratação e entrega das tintas, resultando em 32 dias adicionais. A pintura externa
iniciou em junho de 2018, sendo planejados 25 dias. Porém, os meses de junho e julho foram
caracterizados por muitas chuvas o que resultou em vários dias impraticáveis. A pintura externa
teve duração de 3 meses e foram considerados 40 dias a mais para esse processo.
Na Figura 22 é apresentado a análise dos custos por processo da Torre 7. A diferença dos custos em
função do aumento do prazo foram classificados como desperdícios, tendo como resultado, perda
de 3% no processo de elevação da alvenaria estrutural, perda de 6% no processo de montagem de
laje pré-moldada, perda de 4% na execução do reboco externo, e perda de 23% na pintura externa.
Como o custo de produção de elevação da alvenaria era sete vezes maior que o custo de pintura
externa, o valor total do desperdício nos dois processos era semelhante, embora no processo de
pintura o desperdício represente mais. Considerando os processos escolhidos, a torre 7 apresentou
perda de 4,7%. Essa análise foi realizada para todas as torres, e como resultado tem-se que a fase 1
da obra B até agosto de 2018 apresentava 4% de desperdício, considerando os processos escolhidos.
Figura 22 - Análise das perdas da Torre 7
PROCESSOS
TORRE 7
ALVENARIA (m²) LAJE (und) REBOCO (m³) PINTURA (m³)
Quantidades R$
variáv
248.321 R$ 208.871 R$ 77.229 R$ 33.007

Custo
Tempo R$ 45.511 R$ 45.756 R$ 8.482 R$ 14.956

R$ total sem perda R$ 285.350 R$ 239.671 R$ 82.721 R$ 38.990
Perda (R$) R$ 8.482 R$ 14.956 R$ 2.991 R$ 8.974

R$ total com perda R$ 293.832 R$ 254.627 R$ 85.712 R$ 47.963
Perda (%) 2,97% 6,24% 3,62% 23,02%
Para representar o avanço físico da produção da obra B foi utilizada a curva S planejada (Figura
19),). Para isso os custos orçados foram fixados e, mensalmente, através dos dados coletados de
__________________________________________________________________________________________
82
data de início e término, a mesma foi atualizada. O indicador de prazo da obra B no mês de agosto
de 2018, considerando os processos escolhidos, era de 92%.
Figura 23 – Curva S indicador de prazo
A obra B foi reprogramada, pois apresentava um atraso de 3 meses, considerando os processos

escolhidos, na
Figura 24 estão apresentados os datas da reprogramação, por delas foi possível projetar o total de
perdas por torre (Figura 25), a principal causa destas perdas foi o tempo de espera de definições de
projetos e contratações, como obra tem caráter repetitivo, houve um ciclo de aprendizagem e as
perdas reduziram significativamente nas torres 6 e 9, como pode ser observado na Figura 25.
Figura 24 - Reprogramação da Obra B
Figura 25 – Percentual de conclusão até agosto/18 e cálculo da perda projetada por torre

__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
83
6.2.5 Concepção preliminar do modelo para gestão de custos integrada ao PCP

A concepção preliminar do modelo foi orientada pelas proposições de que a integração da gestão
de custos com a gestão da produção envolve dois processos: (a) o projeto do sistema da produção
(PSP) e (b) o PCP. O primeiro tem objetivo, antes do início da fase de produção, discutir e traduzir
a estratégia de produção desejada em um conjunto de decisões sobre o sistema de produção e de
custos, formando uma estrutura de referência para gerenciar as diferentes atividades (SCHRAMM,
2009). O segundo define o que deve ser produzido, quando, por quem e por quanto tempo, durante
a fase de produção de obra, por meio de ciclos de planejamento e controle que deve envolver a
gestão de custos. Propõe-se que a informação gerada pela gestão de custos integrada ao PCP possua
um caráter mais operacional, através da consideração da natureza do processo de produção e da
aquisição dos recursos, além de ser frequentemente atualizada ao longo do tempo.
6.2.6 Contribuições do estudo empírico 1

As contribuições deste estudo estão relacionadas à compreensão inicial de como associar o plano
de longo prazo aos custos variáveis em relação às quantidades e ao tempo, de forma a integrar as
informações para traduzir em termos de custos, as alterações do planejamento da produção, para
apoiar a tomada de decisões.
Constatou-se durante a análise da estrutura orçamentária da Construtora, que sua principal falha
está na desconsideração da natureza dos custos, isto é, não levar em consideração as diversas
alterações que ocorrem no processo de projeto, produção e na forma contratual, e também não
refletir as etapas do processo construtivo efetivamente executadas. Esta desconsideração, não
permite lidar com as interdependências entre os processos que definem os custos ao longo do tempo,
dificulta a classificação dos custos das atividades de transformação e dos custos variáveis em
relação ao tempo. Para promover a integração e tornar rastreável o controle de custos durante a fase
de produção, foram propostas alterações na planilha de controle para os processos estudados. Para
estimar e distribuir no tempo, os custos variáveis em relação ao tempo, foram considerados os
andaimes fachadeiro e guindaste, sendo estes alocados às atividades em função da sua utilização.
Este estudo mostrou a importância da integração da gestão de custos ao PCP, principalmente por
explicitar os custos variáveis em relação ao tempo. Percebeu-se também a importância de controlar
os custos de forma cíclica no decorrer de toda a fase de execução da obra, comparando os desvios
entre os custos planejados e os custos reais, com análise das possíveis causas, permitindo a tomada
de decisão em relação a ações corretivas ou preventivas em tempo hábil. Foi também constatado
que este sistema de gestão integrada deve ser simples, no sentindo de ser fácil de implementar e
entender, de forma a ser amplamente utilizado na gestão dos empreendimentos. Por fim, este estudo
__________________________________________________________________________________________
84
permitiu constatar que a modelagem BIM pode agilizar a extração de informações e facilitar a
integração entre os processos de PCP e gestão de custos.
6.3.1 Modelagem 3D
Como já mencionado, a Construtora estava no processo de implementação BIM durante a
elaboração dessa pesquisa. Os projetos estruturais, hidrossanitários e elétricos da Obra C foram
modelados no software Revit 2019 pelos escritórios responsáveis por cada disciplina. O projeto
arquitetônico foi entregue somente em 2D, ficando a cargo da equipe BIM da Construtora a
elaboração dos modelos BIM 3D. A comunicação e a troca de informações entre a Construtora e os
escritórios de projetos foi realizada por meio de reuniões e e-mails.
A modelagem BIM 3D iniciou em março de 2018, a partir do estudo de implantação do

empreendimento, com a finalidade de reduzir custos de terraplenagem e contenções. O projetista
estrutural modelou a superfície do terreno existente e a comparou com a superfície do projeto de
implantação proposta pelo arquiteto (Figura 26). Durante uma reunião entre projetistas estruturais,
arquiteto, equipe de engenharia da Construtora e diretor da Construtora, foi analisado o estudo, e
por meio de decisões tomadas colaborativamente, foi possível reduzir o volume de terraplenagem
em 10% e de contenções pela metade.
Figura 26 – Modelagem BIM da superfície do terreno existente versus terreno da implantação

proposto pelo arquiteto
Fonte: Construtora
A elaboração do modelo BIM 3D arquitetônico foi baseada nos projetos 2D de Arquitetura, e nos
projetos 2D e modelos BIM 3D da Estrutura. Como no projeto arquitetônico as paredes são
representadas com 15 cm de espessura e na planta de modulação a primeira fiada os blocos
cerâmicos têm 14 cm, a equipe de engenharia da Construtora não possuía uma referência para iniciar
a modelagem. Por essa razão, para integrar adequadamente a modelagem arquitetônica e estrutural
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
85
foi aguardado a entrega do modelo estrutural em LOD 300 para iniciar a modelagem arquitetônica.
Este modelo LOD 300 foi a referência para a elaboração tanto da modelagem arquitetônica como
da modelagem das instalações (MEP8). Os modelos e projetos foram entregues de forma gradual e
sequencial, o que permitiu a equipe BIM da Construtora revisar, compatibilizar e resolver alguns
problemas de projetos durante sua etapa de desenvolvimento.
Em relação à modelagem dos elementos, a Construtora, como estava no início da implementação,

não possuía padrões de modelagem, ficando a critérios dos projetistas a definição de quais famílias,
parâmetros e nomenclatura utilizar. Cada disciplina foi modelada em um arquivo RVT9, os quais
foram integrados e localizados nas coordenadas corretas através de links em um arquivo federado
chamado Implantação, que contempla todo o empreendimento, apresentado na Figura 27. Na
modelagem arquitetônica, as paredes foram modeladas como elementos de tipologia composta,
sendo criadas famílias para cada uma das composições diferentes de paredes. Ao final da
modelagem havia 49 tipologias de paredes. Já o piso e forro foram modelados separadamente da
laje, pois a laje era modelada pelo projetista estrutural.
Figura 27 – Obra C - Modelo de Implantação e Modelos BIM por disciplina da Torre 2
Fonte: Construtora
6.3.2 Aprendizado do software BIM de PCP e Custos

Como a obra C iniciou a execução das fundações em outubro de 2018, a pesquisadora elaborou
inicialmente o orçamento com visão operacional e o planejamento baseado em localização com
apoio de uma planilha eletrônica, sendo os quantitativos para elaboração do orçamento extraídos
dos Modelos 3D pelo software Revit. Após diversos ciclos de aprendizado e testes no software Vico
Office, em abril de 2019 a pesquisadora concluiu a elaboração da modelagem 5D, composta pelo
8
mechanical, electrical, and plumbing
9
Extensão dos arquivos do software Revit
__________________________________________________________________________________________
86
modelo federado vinculado ao orçamento e planejamento e iniciou a etapa de controle, inserindo os

dados reais coletados em obra.
6.3.3 Elaboração da planilha orçamentária

Como ação de melhoria identificada no estudo exploratório, a pesquisadora propôs a elaboração do
orçamento com visão operacional após a entrega dos projetos executivos e modelos com LOD 300,
resultando em uma nova estrutura da planilha orçamentária. Tais mudanças foram apresentadas e
discutidas, com o Diretor Técnico da Construtora, que, após uma revisão, aprovou a nova estrutura.
Os custos foram distribuídos em oito grupos para facilitar a integração com o planejamento de longo
prazo e tornar o controle dos custos mais transparente e rastreável durante a execução. Para cada
grupo de custos, uma planilha orçamentária foi elaborada. A Figura 28descreve o escopo para cada
um dos grupos.
Figura 28 – Descrição dos grupos de custos da planilha orçamentária

Grupo de Custos Descrição
1 Projetos Verbas para elaboração dos diversos projetos e aprovações com os órgãos legais.
Itens relacionados a impostos, comissões de vendas, assessorias, despesas
Despesas bancárias, seguros, registros de imóveis, terreno, marketing, rateio das despesas
2
Indiretas do escritório central que variam de acordo com o nº de unidades do
empreendimento e o prazo de execução.
Itens de mão de obra e material referente a execução das torres. O custo é variável
3 Habitação
com as quantidades, e os quantitativos são extraídos dos modelos BIM.
Itens referentes a material e mão de obra para execução terraplenagem, redes
hidrossanitárias, instalações elétricas, bacias de drenagem, castelo d’água, entre
4 Infraestrutura
outros itens de custos. O custo é variável com as quantidades, e alguns
quantitativos são extraídos dos modelos BIM.
Itens de mão de obra e material referente a execução salão de festa, fitness,
Equipamentos
5 piscina, playground, quadra poliesportiva, entre outros. O custo é variável com
Comunitários
as quantidades, e os quantitativos são extraídos dos modelos BIM.
Itens referentes a locação ou compra de máquinas e equipamentos para execução
Máquinas e da habitação, infraestrutura e equipamentos comunitários. O custo é variável ao
6
Equipamentos tempo, os quantitativos são extraídos do plano de longo prazo, de acordo com a
duração das tarefas.
Itens referentes a equipe administrativa responsável pelo gerenciamento e
Administração execução da obra. O custo é estimado de acordo com o prazo de execução
7
da Obra adicionada um percentual de encargos sociais, proveniente dos dados históricos
da empresa.
Instalações Itens referentes a implantação do canteiro de obras, consumos mensais do
8 Provisórias e canteiro (água, energia elétrica, material de expediente) e consultorias e testes de
Consumos qualidade.
Aos grupos de custos variáveis em relação às quantidades (habitação, infraestrutura e equipamentos

comunitários) e ao tempo (máquinas equipamentos, administração da obra, instalações provisórias
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
87
e consumo), foi elaborado o orçamento com visão operacional, com objetivo de identificar os itens
de custos e outras variáveis que possuíam influência direta no custo da obra, tais como prazo da
obra, tamanho da equipe gerencial, utilização dos equipamentos e seus tempos de permanência em
obra. A elaboração do orçamento operacional ocorreu de forma paralela às definições de logística
e planejamento de longo prazo, e o processo construtivo foi analisado detalhadamente para
elaboração da estimativa de custo. Como os critérios de medição para extração dos quantitativos,
contratação e desembolso são diferentes para itens mão de obra e material, foram criados itens
distintos no orçamento para estes recursos. Como a Construtora trabalha com mão de obra
terceirizada na produção e realiza o pagamento dos subempreiteiros por lotes de produção em
função da terminalidade, os itens de mão de obra ao invés de serem detalhados por operação e
quantificadas por tempo, foram detalhados por processos, em função dos critérios de medição.
6.3.4 Planejamento de longo prazo

Em setembro de 2018, foi realizada a reunião inicial de planejamento, da qual participaram a equipe
de engenharia do escritório, engenheiro da obra e o diretor técnico da Construtora. Nesta reunião
foi definido a sequência de execução, a rede de precedência, o tamanho dos lotes de produção por
processo, e o número de equipes para os processos iniciais de fundação, estrutura e instalações.
Como a obra era financiada pela CEF, ocorriam medições mensais, sendo a liberação de parcelas
proporcionais à quantidade produzida e ao percentual de vendas. Com objetivo de manter o fluxo
de caixa positivo, a Construtora nos primeiros 3 meses de obra executava somente as fundações,
em ritmo lento. Para os processos estacas, vigas baldrames e contrapiso foi planejado uma única
equipe para as três torres. A sequência executiva levou em consideração o status de conclusão dos
projetos executivos de fundação. Neste momento, o projeto da Torre 1 aguardava o término do
serviço de terraplenagem, para verificação das cotas e conclusão dos projetos de contenção do
subsolo. Por essa razão, a sequência executiva definida para estes processos iniciais foi Torre 2,
Torre 3 e Torre 1. O lote de produção definido foi torre, visto que acontecem somente no nível das
fundações, e o prazo planejado por torre foi de 11 semanas. Note na Figura 29 o subsolo da Torre
1 destacado pela cor amarela.
A partir dos dados coletados de produtividade do processo de elevação da alvenaria estrutural da

Obra B do EE1, considerou-se na obra C o tempo de ciclo de alvenaria de sete dias a cada quatro
apartamentos. Como a obra C é composta por três torres de 10 pavimentos, sendo Torre 1 e Torre
2 com 8 apartamentos por pavimento (80 aptos por torre) e a Torre 3 com 10 apartamentos por
pavimento (100 aptos), eram necessários em torno de 455 dias para execução da alvenaria. Como o
prazo de conclusão da obra eram 24 meses, foi necessário considerar uma equipe de alvenaria para
__________________________________________________________________________________________
88
cada torre. Para definição do lote de produção do ciclo da estrutura, cada pavimento foi divido na
junta de dilatação em lado A e lado B (Figura 29), o que permitiu a sincronia entre os processos de
elevação da alvenaria e montagem das lajes pré-moldadas.
Figura 29 – Modelo 3D da Torre 1 e Lotes de Produção para os processos da etapa Estrutura
Para o processo de instalações hidrossanitárias foi considerada uma equipe única para atender as
três torres, sendo um pavimento o lote de produção, e o tempo de ciclo de uma semana por
pavimento. Ao analisar a linha de balanço da Figura 30, é possível identificar que a equipe executa
as instalações até alcançar os processos de estrutura, deixando sempre a folga de um pavimento, e
se desloca para outra torre.
O fechamento da obra quanto à estanqueidade dependia do término da execução dos processos

telhado e funilaria, liberando o início dos processos de revestimento em pasta de gesso, fechamento
de shaft em gesso acartonado, forro de gesso. O shaft de gesso acartonado é predecessor do processo
de impermeabilização dos banheiros, que é predecessora do processo de revestimento cerâmico.
Como a estanqueidade da obra ocorre após 48 semanas nas torres 1 e 2, e 53 semanas na torre 3, foi
definido na reunião de planejamento o fechamento do shaft com bloco cerâmico de 9 cm nos
banheiros e cozinhas. Com esta definição, foi liberado o início dos processos de fechamento de
shaft, reboco interno, impermeabilização dos banheiros e revestimento cerâmico, logo após o
término das instalações hidrossanitárias. O início de execução do processo de reboco externo foi
vinculado ao término da execução da Elevação de Alvenaria do 5º andar. Para os demais processos
de acabamentos e instalações, foram considerados tempos de ciclo de 1 semana, lote de produção
por pavimento e uma equipe para cada torre. O fluxo de trabalho planejado foi representado em
uma linha de balanço, elaborado inicialmente em planilha eletrônica, conforme a Figura 30. Nesta
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
89
reunião, também foram definidos os equipamentos e o layout do canteiro de obras, localização dos
silos de argamassa e localização da instalação dos elevadores cremalheiras.
Figura 30 –Linha de balanço processos de produção internos das Torres 1, 2 e 3
6.3.5 Definição dos custos proporcionais ao tempo

Similar ao estudo empírico 1, os custos de máquinas e equipamentos, administração da obra e
consumos variáveis em relação ao tempo, foram vinculadas à duração dos processos ou ao prazo
total do empreendimento. Para cada lote de produção de montagem de laje pré-moldada (lado), foi
considerado um dia de guindaste. Em relação ao andaime fachadeiro, foi considerada sua montagem
progressiva com a evolução da alvenaria e desmontagem após o término do reboco externo. Já o
manipulador telescópico10 foi vinculado ao início da alvenaria da torre 2 até o término do 6º
pavimento de alvenaria da torre 3, enquanto a instalação dos elevadores cremalheiras foram
planejados no início da elevação da alvenaria do 5º andar por torre e sua desmontagem foi vinculada
ao início de funcionamento dos elevadores definitivos. Na Figura 31 o cálculo do número de diárias
por tipo de guindaste e o desembolso mensal é apresentado.
Equipamento utilizado para o transporte e içamento de materiais

10
__________________________________________________________________________________________
90
Figura 31 – Cálculo dos custos do guindaste baseados no planejamento de longo prazo
6.3.6 Etapas fundamentais associadas a modelagem 5D

Como já mencionado, foi utilizado o software Vico Office (VO) para a modelagem BIM 5D. Na
Figura 32 é apresentado o fluxo de trabalho do software. O desenvolvimento do modelo BIM 5D
do EE2 para facilitar o aprendizado e implementação, limitou-se ao estudo do grupo de custos da
Habitação, referentes às torres. Não foram considerados neste estudo, os equipamentos
comunitários, prédio garagem e infraestrutura. Os custos variáveis em relação ao tempo, referentes
aos grupos de custos, Máquinas e Equipamentos, Instalações Provisórias e Consumos e
Administração da Obra foram vinculados ao planejamento de longo prazo, com uso de planilha
eletrônica, já apresentado no item 6.3.5.
Para iniciar, conforme ilustrado na Figura 32, os modelos 3D foram importados ao software VO via
plugin no software Revit, não sendo necessário trabalhar com os arquivos em formato IFC. Foram
importados seis arquivos, sendo um arquivo para cada modelo arquitetônico por torre (3x) e um
arquivo para cada modelo estrutural por torre (3x). Os modelos MEP não foram importados para o
software VO porque a Construtora estimava os custos das instalações por apartamento, pavimento
ou torre, não sendo necessário na etapa de orçamento extrair quantitativos dos componentes
hidráulicos. Como no modelo arquitetônico, os blocos da alvenaria estrutural foram modelados
como sendo uma camada da parede composta, a fim de tornar o arquivo mais leve e evitar a
sobreposição dos elementos, foram deletados os blocos cerâmicos nos modelos estruturais antes da
importação (Figura 33). Esta ação não prejudicou a extração dos quantitativos, porque o item de
custo de mão de obra terceirizada de alvenaria estrutural é orçado por m² e os materiais são
estimados multiplicando a metragem quadrada por um consumo de unidades de blocos cerâmicos
por m².
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
91
Figura 32 – Fluxo de trabalho do software Vico Office
Fonte: adaptado de Trimble (2018)

Figura 33 – Modelos importados via plugin no Revit ao Vico Office
Na sequência, no módulo Takeoff Manager do software VO, para extração automática dos
quantitativos, os objetos BIM foram categorizados em uma lista. O software VO classifica os
objetos BIM em itens conforme os parâmetros escolhidos. Cada arquivo de modelo pôde ser
__________________________________________________________________________________________
92
classificado de maneira diferente, o que proporcionou flexibilidade e agilidade para extração das
informações de quantidades. Neste estudo, classificou-se os objetos dos seis modelos, através dos
parâmetros “Família e Tipo”, isto é, todos os objetos BIM da mesma família e mesmo tipo,
independentes do arquivo de origem do Modelo 3D, foram agrupados em um único item na lista de
quantidade. No software VO cada item de quantidade é chamado de TOI (takeoff item), e cada TOI
possui uma lista de quantidades (takeoff quantity – TOQ) que depende do tipo de objeto BIM
(paredes, lajes, janelas, portas, entre outros), como por exemplo, objetos BIM paredes tem TOQ
diferente de objetos BIM lajes, na Figura 34, está representado os TOQ para o objetos BIM lajes e
paredes deste estudo
Após a categorização, os itens (TOI) foram analisados e algumas vezes foram agrupados ou
separados a fim de atender as necessidades de vinculação destes à estrutura de custos e ao plano de
longo prazo, algumas vezes, foi necessário voltar ao software de autoria e modificar os parâmetros.
O software VO possui o diferencial de quantificar os objetos BIM através do seu próprio algoritmo,
fornecendo informações de quantitativos (TOQ) superiores aos disponibilizados nos softwares BIM
de autoria. Ao comprar as imagens da Figura 35 é possível identificar a diferença do processo de
extração de quantitativos do objeto BIM viga baldrame extraído do software VO comparado aos
quantitativos extraídos da mesma viga baldrame no software Revit. Como é possível observar na
Figura 35 o processo de extração de quantitativos no software Revit exigiu a criação e customização
de fórmulas e tabelas. Enquanto o software VO, pelo seu algoritmo calculou os quantitativos,
apresentados na Figura 35 reduzindo o número de fórmulas a serem criadas. No entanto, o software
VO exige tempo de processamento de cálculo de quantitativos.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
93
Figura 34 – Amostra da lista de itens de quantidades (TOI) e lista de quantitativos (TOQ) para
o grupo de laje e paredes deste estudo
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94
Figura 35 –Extração de quantitativos do objeto BIM Viga Baldrame no software VO e Revit
Após a categorização e análise dos objetos BIM, a planilha orçamentária do grupo de custos
Habitação foi inserida no software VO. Como o software atende o conceito de organização do
orçamento em uma estrutura analítica, foi possível, inserir todos os níveis da planilha orçamentária
com visão operacional proposta e descrita no item 6.3.3. Neste estudo, as composições de custo não
foram inseridas no software VO, não sendo utilizada a coluna referente as perdas de materiais. Com
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
95
a estrutura de orçamento criada, o passo seguinte foi a associação dos objetos BIM ao orçamento
para que se possa obter os quantitativos dos itens de custos.
O custo total (Base Cost) para cada item de custo foi calculado multiplicando seu quantitativo (Qty),
pelo seu custo unitário (Unit Cost) conforme Eq1. Os quantitativos (Qty), foram determinados
multiplicando a quantidade de origem (Source Qty), por uma taxa de consumo (Consumption), por
uma taxa de perda (Waste), conforme Eq2. A quantidade de origem foi extraída dos modelos 3D
através da vinculação dos quantitativos (TOI.TOQ) aos itens de custo do orçamento.
Custo total= Quantidade x Preço Unitário Eq. 1
Quantidade = Source Qty x Taxa de Consumo x Taxa de Perda Eq. 2
A vinculação do orçamento com a lista de quantidades, permite, de forma visual, identificar os

objetos BIM e os quantitativos (TOQ) que foram considerados no cálculo de cada item de custo,
facilitando a comunicação e o entendimento da equipe da obra sobre o escopo de cada item do
orçamento. Na Figura 36, os itens de custos referentes às Vigas Baldrames (Vigas de Fundação) é
apresentado como exemplo, por motivo de confidencialidade, as colunas com informações de custos
foram ocultadas.
Figura 36 – Itens de custos do orçamento referente ao concreto das Vigas Baldrames
Durante a vinculação do orçamento à lista de quantidades, foram identificados diversos erros de

modelagem e incompatibilidades de projetos, sendo necessário, comunicar os projetistas
responsáveis para correção dos modelos nos arquivos BIM de autoria. Esta etapa possibilitou a
__________________________________________________________________________________________
96
percepção da importância do processo de modelagem, quanto à padronização dos parâmetros,

coordenação dos entregáveis BIM, boas práticas de colaboração entre construtora e projetistas e a
qualidade do modelo para a extração precisa e correta dos quantitativos.
Após a elaboração do orçamento e associação aos objetos BIM, o modelo 3D foi divido em
localizações, conforme a divisão apresentada na Figura 37. A estrutura foi dividida em torres no
primeiro nível, com a finalidade de permitir uma certa flexibilidade, sendo possível iniciá-las em
qualquer sequência ou construí-las simultaneamente. No segundo nível, as torres foram divididas
em pavimentos e num terceiro nível em pavimentos foram divididos em lados A e B. O nível 3 foi
utilizado para planejar o fluxo de produção das atividades da estrutura. O software automaticamente
distribuiu as quantidades pelas localizações, com atualização automática em relação ao plano.
Figura 37 – Divisão da LBS
Em um primeiro momento, foi realizada a divisão em um quarto nível, dividindo os lados em

apartamentos. Porém, essa divisão exigiu muito do hardware, o que tornou o processamento lento,
inviabilizando a mesma. Percebeu-se também, durante a etapa de controle, que a divisão por
apartamento dificultaria a etapa de coletas de dados, optando-se assim por planejar os processos de
acabamento no nível 2, ou seja, por pavimentos, visando a tornar o modelo mais fácil e simples.
Definida a LBS, a próxima etapa, foi inserir os processos segundo a LOB (Figura 38). Com objetivo
de promover a integração do plano de longo prazo (4D), a estrutura do orçamento (5D) e o modelo
do produto (3D), sendo os itens de custos apropriados aos processos. Como cada item de custo pode
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
97
ser apropriado a apenas um processo, a elaboração da estrutura orçamentária com visão operacional
facilitou esta apropriação. A integração 3D-5D-4D promoveu a transferência de informações dos
objetos BIM, quantidades e custos aos processos 4D. O cálculo das durações foi baseado no ritmo
definido na LOB inicial.
Foi necessário inserir um índice de produtividade a cada processo para calcular sua duração, para
isso foi considerado o ritmo de produção da LOB inicial. Para calcular o índice de produtividade
foi dividido a duração total do processo previsto na LOB inicial pelo seu quantitativo. Por exemplo,
a duração de montagem de lajes foi planejada com a duração de 1 dia para cada lado do pavimento,
totalizando uma duração de 60 dias. Para definir o índice de produtividade foi escolhido item de
custo do orçamento referente à mão de obra do subempreiteiro, em m², o qual dividindo-se o
quantitativo extraído do modelo 3D (11.028,94 m²) pela duração total definida na LOB (60 dias),
resultando o fator de produtividade de 0,005 h/m² . A Figura 38 mostra o que foi descrito. Esse
cálculo foi realizado, somente, por causa da operacionalização o software VO.
Como o plano de longo prazo no software VO foi elaborado após o início da execução da obra, a
sequência executiva entre os processos alterou. Foi decidido que o processo do shaft do banheiro
seria de gesso acartonado e, portanto, executado após a estanqueidade da torre. Essa decisão já foi
considerada no orçamento e no plano de longo prazo elaborados no software VO.
Por fim, para obter o plano de longo prazo do empreendimento (Figura 39), a sequência de execução
dos processos foi definida no software, baseado na sequência definida na reunião de planejamento.
Assim, relações de precedência entre os processos foram criadas, o que permitiu definir as primeiras
regras de precedências entre processos. Cada processo foi associado a um nível da LBS de acordo
com a LOB, sendo que esta associação definiu tamanho dos lotes de produção.
Um dos principais diferenciais do software VO devido à funcionalidade de dividir o modelo em

localizações, é a automatização de algumas tarefas de planejamento, após criação dos processos,
associação do orçamento aos processos e associação dos processos ao LBS. Ou seja, o software
identifica onde os objetos BIM se encontram e cria os processos por localização
__________________________________________________________________________________________
98
Figura 38 – Integração Orçamento (5D) e Processos (4D)
Para proteção da produção no plano de longo prazo inicial (Figura 30), foram inseridos buffers de
tempos nos processos. Consequentemente, o plano de longo prazo foi gerado como linha de fluxo,
o que definiu as datas de início e término para cada processo em cada localização, como os itens de
custos estão integradas aos processos, o custo foi distribuído por processo por localização
automaticamente pelo software VO. Ao término dessa etapa foram gerados os documentos de
referência.
6.3.7 Dados planejados

Após definição do plano de longo prazo, foram gerados os documentos de referência chamados
nesta pesquisa de dados planejados. Para gerar os documentos de referência, foram considerados e
exportados para uma planilha eletrônica dois relatórios do software VO. O relatório Custos
Alocados nos Processos11, que integra os processos de produção aos itens de custos do orçamento.
Por meio desse relatório foi possível identificar os itens de custos por processos e determinar as
regras de desembolso para cada item de custo. Estas informações foram combinadas ao Relatório
Completo 12. O Relatório Completo foi usado como banco de dados central com as informações de
11
Chamado no software VO de Current bill of quantities
12
Chamado no software VO de Completion Report
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
99
prazo e custo integradas por localização. Os dois relatórios foram combinados com apoio de uma
planilha eletrônica. A partir da associação dos dados foi possível gerar o fluxo de caixa inicial da
obra C e a Curvas S para controle do Percentual de Desvio de Prazo. Na fase de controle, durante a
construção, os documentos de referência serviram como orientação e referência no cálculo dos
indicadores de desempenho. Os documentos de referência gerados são listados abaixo:
a. Orçamento Geral: é o documento que estima todos os custos do empreendimento, devidamente

quantificados e multiplicados pelos respectivos preços unitários, cuja somatória define o preço
total. Um exemplo da estrutura do orçamento é apresentado no apêndice.
b. Plano de longo prazo: é o documento que contém a meta de prazo, processos de produção,
ritmos, fluxo de trabalho e duração (datas de início e término). É apresentado como uma linha
de fluxo elaborada no software VO. A linha de fluxo para os processos da etapa estrutura e dos
acabamentos internos dos apartamentos é apresentada na Figura 39. Para facilitar a
apresentação, os processos dos acabamentos da circulação e dos processos de acabamentos
externos da fachada foram apresentados em outros diagramas, também como linha de fluxo.
Figura 39 – Linha de fluxo da Obra C
c. Quadro de Controle Visual: documento que contém os processos da produção distribuídos

por LBS. Durante a produção este documento foi atualizado semanalmente, e foi a base de
referência para o cálculo dos indicadores de terminalidade e aderência ao lote. Um exemplo
do quadro de controle visual é apresentado no apêndice.
__________________________________________________________________________________________
100
d. Planilha de Custos dos Processo: é o documento que contém a descrição dos custos
processos de produção considerando apenas os itens de custos diretos e que agregam valor.
Na Figura 40 é apresentado uma amostra desse documento. Como pode ser observado a
coluna MT/MO classifica os custos em Material (MT) e Mão de obra (MO) e a coluna Grupo
classifica os custos conforme a Curva ABC13. As colunas referentes aos custos unitários e
totais foram ocultados devido à confidencialidade de informações. A partir desse documento
durante a etapa de construção os dados executados, referente aos custos desembolsados e
comprometidos foram inseridos por item de custo e os percentuais de progresso físico foram
inseridos por processo. Por meio desse documento, o percentual de avanço financeiro14 foi
comparado ao avanço físico para análise crítica de prazo e custo.
Figura 40 – Amostra da Planilha de Custos dos Processo
e. Classificação ABC: documento que contém as informações da classificação dos custos

conforme a Curva ABC, com objetivo de destacar os custos mais relevantes. Na Figura
41 é possível verificar o número de itens de custos de material e mão de obra que
representam 80% do custo total. A classificação foi separada em material e mão de obra
13
Classifica os custos segundo Pareto, ordenando a informação por relevância
14
Nesta pesquisa considera o avanço financeiro considerando os estoques de materiais em obra, isto é, custos
desembolsados que ainda não foram processados, e, portanto, não incidem no progresso físico
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
101
porque na Construtora o setor de suprimentos negociava os materiais e o engenheiro da

obra a mão de obra. Com isso, cada setor sabia os custos mais relevantes
Figura 41 – Curva ABC de Material e Mão de Obra

f. Distribuição dos Custos: documento que contém as informações da classificação dos
custos e grupos de custos do orçamento inicial. Por meio deste documento foi possível
identificar quanto representava os custos variáveis relativos ao tempo no custo total da
obra. Na Figura 42 é apresentada a classificação dos custos da Obra C.
Figura 42 – Classificação dos Custos
__________________________________________________________________________________________
102
e) Fluxo de Caixa: documento que contém as informações de desembolso da obra mensal e

acumulados. Para sua elaboração foi considerado o planejamento dos custos e as regras de
desembolso. Na Figura 43 é apresentado o fluxo de caixa mensal e acumulado para Obra C.
Figura 43- Fluxo de Caixa Planejado Geral Obra C
f) Curva S: é o documento que distribui os custos direto no tempo. Estes custos foram fixados,
e durante a etapa de construção foram a referência para o cálculo do percentual de desvio
de prazo. A Figura 44 apresenta a curva S geral e por torre da Obra C
Figura 44- Curva S planejada geral e por torre da Obra C
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
103
g) Tabela de Perdas: documento que contém os materiais com a respectiva perda considerada
nos coeficientes das composições de custos. Durante a construção estes insumos foram
controlados. A Figura 45 representa uma amostra para a tabela de perdas da Obra C
Figura 45 – Amostra da tabela de Perdas da Obra C
a) Simulação 4D: contém a simulação da sequência construtiva das atividades de

transformação da Obra.
6.3.8 Rotina do ciclo de controle sistemático da Produção e Custos
Durante a etapa de construção da Obra C, a pesquisadora realizou o controle da produção e dos

custos por meio de um ciclo de controle sistemático realizados nos níveis de médio e curto prazo.
A etapa de controle iniciou em outubro de 2018 e finalizou em outubro de 2019. Durante a fase de
construção da Obra C, a rotina do controle sistemático do PCP e custos foi sendo construída e a
versão final está representada na Figura 46. A rotina de coleta de dados reais da produção foi
realizada semanalmente, enquanto a rotina de coleta dos custos reais mensalmente.
O ciclo de controle iniciava com a coleta de dados executados da produção. Semanalmente, um

auxiliar técnico da Construtora atualizava o Quadro de Controle Visual15 e o enviava por e-mail à
equipe de engenharia do escritório. Para o preenchimento era levado em consideração se a atividade
já havia começado e se estava em andamento, sendo informados a data de início, o percentual de
conclusão. Porém, se a execução havia sido paralisada, eram informados a data de início, o
percentual de conclusão, a data de paralisação e o motivo da paralização. Se a atividade havia
Documento de referência, ver item anterior e apêndice

15
__________________________________________________________________________________________
104
iniciado e terminado sem interrupções, a data de início e término eram informadas. Durante este
processo também era verificada a conclusão dos pacotes de trabalho do plano de curto prazo para
cálculo do PPC.
Figura 46 – Rotina de controle da produção integrada a gestão de custos
Após receber os dados executados da produção coletados pela obra, as mesmas eram inseridas
no quadro de controle do software VO pela pesquisadora ou estagiária de engenharia. Esta
ferramenta permitiu facilmente visualizar as informações do status de produção das atividades por
meio da escala de cores: vermelho representava que a atividade iniciou e foi interrompida; amarelo
indica que começou e continua sendo executado, mas em atraso; azul indica que iniciou e não está
atrasada; e verde indica que o processo foi concluído. Com isto foi possível controlar a aderência
ao lote, terminalidade e trabalho em progresso. Na Figura 47 está sendo apresentado uma amostra
como exemplo do quadro de controle. No apêndice 01 consta o quadro total atualizado para o dia
25/10/19.
Os dados executados da produção inseridos no Quadro de Controle eram salvos automaticamente

no banco de dados do software VO e representados também na linha de fluxo. O software calcula
uma possível projeção para cada processo, a partir de uma análise de tendência, sendo está
representada na linha de fluxo. Na Figura 48 foram selecionadas as atividades referentes ao ciclo
de estrutura (alvenaria, laje in loco e laje pré-moldada) para representar os dados planejados, dados
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
105
executados e dados projetados na linha de fluxo no software. Os dados planejados são representados
por uma linha contínua, os dados executados como uma linha pontilhada, e a informação de
projeção por uma linha tracejada. Por meio desta representação, foi possível verificar e avaliar de
forma visual as tendências de produção, medir o ritmo e o tempo de ciclo das atividades.
Figura 47 – (a) Planilha eletrônica preenchida pela obra (b) Quadro de Controle do software VO
__________________________________________________________________________________________
106
Mensalmente, a gestora de planejamento e custos analisava o progresso físico por meio da

comparação dos dados planejados e executados e calculava os indicadores de desempenho. Essa
ação possibilitava a identificação dos processos que apresentavam atrasos e verificar se ocorriam
impactos na continuidade das atividades sucessoras. Esta ação permitiu verificar os problemas e
definir ações corretivas, evitando os atrasos em cascata e custos variáveis com tempo
desnecessários. Foram feitos snapshots da Simulação 4D para apresentar de forma visual o
progresso físico planejado e executado (Figura 49).
Figura 48 – Linha de fluxo com os dados planejados, executados e projetados da Estrutura
Figura 49 – Simulação 4D comparando os estágios de informação planejado e executado
O plano de médio prazo era elaborado durante a reunião mensal de planejamento. Na reunião, a
pesquisadora apresentava à equipe de produção, equipe do escritório e diretor técnico da
Construtora o desempenho de prazo da Obra C e alertava a ocorrência de possíveis problemas. Esta
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
107
reunião tinha o objetivo de encontrar soluções aos problemas detectados, de forma colaborativa,
promover aprendizagem e elaborar o plano de médio prazo para 90 dias.
Para apoiar a tomada de decisão, eram simulados e analisados cenários quanto ao impacto de prazo
e custo por meio da Simulação 4D do VO. Durante a simulação 4D, o software não informa dados
de desembolso, sendo, para isso, necessário utilizar uma planilha eletrônica como ferramenta
auxiliar, considerando as regras de pagamentos e os custos variáveis em relação ao tempo.
A pesquisadora continuou elaborando a planilha padrão de controle de custos da empresa e ao longo

do estudo foi propondo refinamentos. Para isso eram coletados os custos reais e comprometidos16
e atualizado o orçamento executivo com os dados executados. Nesta etapa, à medida em que a obra
foi sendo executada e os recursos consumidos e comprometidos, o orçamento executivo da obra foi
sendo atualizado, a fim de considerar a dinâmica e incerteza do ambiente.
Não foi possível inserir no software VO os dados reais de custos, sendo necessário utilizar uma
planilha eletrônica para integrar as informações de custo e prazo. As informações do banco de dados
do software VO foram exportados para uma planilha eletrônica e associados aos dados executados
de custos. Essa planilha passou a ser utilizada como um banco de dados com objetivo de elaborar
relatórios de desempenho, integrando tempo e custo, bem como facilitar a identificação de desvios
dos processos.
Uma vez realizadas as atualizações, era analisado o progresso financeiro. Os custos variáveis em
relação ao tempo eram recalculados e projetados considerando o progresso físico, enquanto os
demais custos foram analisados pela comparação dos dados planejados e dados executados. Essa
análise teve um caráter proativo, indicando uma previsão de comportamento futuro dos custos e
apontando possíveis problemas. Por meio da comparação dos dados executados e dados planejados,
os indicadores foram calculados.
A reunião de gestão de custos ocorria mensalmente. Participavam dessa reunião a equipe de

engenharia do escritório e o engenheiro da obra. Durante esta reunião era analisado o impacto do
desvio de prazo em termos de custos. A associação dos dados projetados de custos ao plano de
médio prazo e a consideração as regras de desembolso resultava na atualização da projeção do fluxo
de caixa da Obra C.
Em suma, o ciclo de controle sistemático permitiu o controle proativo e a identificação de possíveis
problemas antes que estes ocorressem, tal como identificar ações corretivas para permitir que a
Os custos foram extraídos do sistema de gestão financeira da empresa (software Sienge)

16
__________________________________________________________________________________________
108
produção continuasse com as taxas de produção planejadas, de forma a iniciar no prazo processo
sucessores.
6.3.9 Indicadores de desempenho
Para avaliar o desempenho do empreendimento durante a etapa de produção foram utilizados
indicadores de frequência semanal e mensal. Semanalmente, para medir a eficácia do cumprimento
do plano de curto prazo o indicador de percentual de pacotes concluídos (PPC) era calculado.
Mensalmente foram calculados indicadores para o PCP e de Custos.
Para avaliar o desempenho do PCP foram utilizados os indicadores de: desvio de prazo, aderência
ao lote, desvio de ritmo e terminalidade. As fórmulas e variáveis dos indicadores, estão apresentadas
no capítulo 7.
a. Desvio de Prazo tem objetivo de medir o progresso físico até a data de atualização. O
indicador de desvio de prazo é a razão entre o valor acumulado executado e o valor
acumulado planejado representado na curva S. No entanto, análise isolada do indicador de
prazo não indica as causas dos desvios, e não indica se o fluxo de trabalho está sendo
cumprido. Por isto a análise dos indicadores de desvio de prazo foi realizada sempre em
conjunto com os indicadores de aderência ao lote, de ritmo e de terminalidade.
b. Aderência ao Lote mostra a aderência dos processos executados a nível de longo prazo,
considerando a LBS planejada. O seu cálculo foi realizado por meio das informações do
quadro de controle visual do software VO, sendo a diferença entre o número de lotes
executados e número de lotes planejados até o período.
c. Desvio de Ritmo mede o comportamento do ritmo de produção por processo. Permite
analisar o risco de atrasos em processos sucessores. Para seu cálculo, foram comparados o
ritmo planejado e o ritmo médio executado para cada processo.
d. Falta de terminalidade envolve o monitoramento da conclusão com qualidade dos
processos planejados, para o seu cálculo também foi utilizado o quadro controle visual. O
indicador de falta de terminalidade é calculado pela relação, em porcentagem, entre o total
de atividades com falta de terminalidade e o total de atividades em andamento (VARGAS,
2018).
Para reportar o desempenho dos custos foram utilizados os indicadores de desvio de custo atual,
desvio de custo no término, perdas e a análise da classificação dos custos
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
109
a. Desvio de custo atual calcula financeiramente e percentualmente a diferença entre os

custos reais e os custos orçados na data de atualização. Para isso, deve ser considerado o
estoque de materiais em obra e também as medições dos subempreiteiros (desembolso).
b. Desvio de custo no término, se refere à atualização do orçamento, executivo, ou seja,
considera os custos atuais, custos comprometidos e a projeção de comportamento dos custos
variáveis em relação ao tempo, o seu cálculo estima a previsão de custos no término da obra.
c. Perdas refletem em termos financeiros as perdas dos materiais previamente definidos, seu
cálculo compara o percentual de perda orçado e real. Para isso, os quantitativos executados
até a data de atualização são extraídos do modelo BIM e comparados aos quantitativos de
materiais comprados descontando o estoque em obra. A diferença entre esses quantitativos
representa a perda do material. Para mensurar financeiramente a perda, multiplica-se pelo
preço unitário contratado.
Através da atualização e análise da classificação dos custos foi possível identificar a variação dos
custos e avaliar onde ocorreriam os principais desvios. Para gerar essa informação foi utilizado a
estimativa de previsão de custos no término da obra.
6.3.10 Apresentação dos resultados dos indicadores desempenho

Neste item, são apresentados os resultados dos indicadores de desempenho e a previsão da Obra C
até o final desse estudo. A última atualização dos dados reais ocorreu dia 25/10/19. A obra C, no
decorrer dos ciclos mensais de controle, não apresentou desvios de prazos negativos, como pode
ser observado no gráfico da Figura 50, logo, interpreta-se que a obra se encontrava adiantada em
relação ao plano de longo prazo. No entanto, como mencionado no item anterior, para conferência
do cumprimento do fluxo de trabalho e ritmo de produção, a análise do indicador desvio de prazo
proveniente da Curva S foi analisado em conjunto com os indicadores de aderência ao lote, controle
do ritmo e terminalidade. Como a execução das tarefas de cada torre ocorrem simultaneamente
foram avaliados os indicadores de prazo por Torre.
A Torre 1, durante todo o período de controle, apresentou indicador de desvio de prazo negativo
(Figura 52), causado pelo atraso de execução da estrutura do subsolo, como é possível observar nas
imagens da Simulação 4D representados pela cor azul. O ritmo planejado para execução do subsolo
era 20 dias, no entanto o ritmo executado foi 75 dias (Figura 52). Esse atraso impactou na execução
de todas as atividades sucessoras, através do quadro de controle (Figura 57A), as cores vermelhas
representam os processos por lotes de produção que se encontram em atraso.
__________________________________________________________________________________________
110
Figura 50 – Indicador de Desvio de Prazo, Curva S da Obra C
Figura 51 – Curva S da Obra C
Figura 52 – Indicador de Desvio de Prazo, Curva S e snapshot Simulação 4D da torre 1
A Torre 2 apresentou indicador de desvio de prazo positivo, devido o início mais cedo do ciclo da
estrutura, como pode ser observado na Simulação 4D. Na última atualização o indicador de prazo
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
111
era de 104% (Figura 53), por meio do quadro de controle e indicador de aderência ao lote, foi
possível identificar os processos que se encontravam atrasados e adiantados (Figura 57B). A torre
2 apresentou, na última atualização, os processos Reboco Interno, Selagem, Fechamento de Shaft e
Impermeabilização do Box, na média, 3 lotes adiantadas e os processos de Contrapiso, Funilaria e
Caixinhas 1 lote atrasado.

A Torre 3, durante todo o período de controle se encontrou adiantada, isso ocorreu devido ao
adiantamento dos processos do ciclo da estrutura (Figura 54). Na última atualização o indicador
desvio de prazo é 133%, estando 14% adiantada em relação ao planejado (Figura 54). No quadro
de controle é possível identificara quantidade de lotes adiantadas por processos. (Figura 57C).
__________________________________________________________________________________________
112
No cenário geral da Obra C a indicador de desvio prazo era 102%, foi possível interpretar que o
adiantamento dos processos da Torre 3, desvio de prazo igual a 133%, e o atraso das atividades da
Torre 1, desvio de prazo igual a 73%, se compensaram. No entanto, ao analisar o indicador de prazo
em conjunto com a aderência ao lote, ritmo planejado e terminalidade foi possível identificar quais
processos estavam apresentando atrasado e analisar quais ações de controle deviam ser tomadas
para a obra recuperar o os desvios e manter o fluxo planejado. Em relação ao indicador de
terminalidade a obra C estava com dois lotes de produção com problemas de qualidade,
representando um indicador de 28 % na última atualização. A Figura 55 apresenta uma Simulação
4D com comparando os dados planejados e executados da Obra C na respectiva data, comparada a
uma foto aérea na mesma data.
Figura 55 – Simulação 4D status planejado versus executado
Em relação aos indicadores de custos (Figura 56), o desvio de custo atual da obra C apresentou no
mês de agosto indicador positivo de 0,97 isto representa que a obra está desembolsando menos que
o previsto, no entanto, nos meses de janeiro e março apresentou indicador negativo devido aos
custos adicionais dos processos de fundação e subsolo. Em relação ao indicador de custo no término
(Figura 56), a Obra C apresentou na última medição indicador negativo de 1,02, isto significa que,
considerando todas as contratações até o momento da atualização a tendência no final da obra é que
o custo será superior ao orçado.
Figura 56 – Indicador de Custo Atual e no Término da Obra C

__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
113
Figura 57 – Indicador de Aderência ao Lote Obra C

TAREFAS DO PLANO DE LONGO PRAZO
IMPERMEABILIZ
LAJE IN LOCO
GROUT, PAVS,
CONTRAPISO
SHAFT APTOS
LAJE/ESCADA
ESQUADRIAS
CONTRAPISO
ESTRUTURA
COLUNAS E
GESSO LISO
FUNDAÇÃO
ALVENARIA
FUNILARIA
CAIXINHAS
MONTAGEM
CERÂMICA
SUBSOLO
TELHADO
EMENDAS
ESTACAS
VIGAS DE
SELAGEM
INTERNO
REBOCO
RAMAIS
FIAÇÃO
FORRO
LO T E S D E
AÇÃO
WC
P R OD UÇÃ O
COB 28/10 8/11 25/11 9/12 10/1

P AV 10 17/10 18/10 23/10 11/11 3/12 19/12 8/1 15/1 22/1 29/1 19/2 30/3 9/3 12/5 2/6
P A V 09 27/9 4/10 4/11 26/11 12/12 19/12 8/1 15/1 22/1 12/2 23/3 3/3 5/5 26/5
P A V 08 4/9 12/9 24/10 19/11 5/12 12/12 19/12 8/1 15/1 29/1 16/3 25/2 27/4 19/5
P A V 07 14/8 15/8 22/8 3/10 11/11 28/11 5/12 12/12 19/12 8/1 22/1 9/3 19/2 17/4 12/5
A
TORRE 1
P A V 06 23/7 24/7 31/7 11/9 4/11 21/11 28/11 5/12 12/12 19/12 15/1 2/3 13/2 9/4 5/5
P A V 05 2/7 3/7 10/7 21/8 28/10 13/11 21/11 28/11 5/12 12/12 8/1 24/2 30/1 2/4 27/4
P A V 04 10/6 11/6 19/6 30/7 21/10 6/11 13/11 21/11 28/11 5/12 19/12 17/2 24/1 26/3 17/4
P A V 03 20/5 21/5 29/5 9/7 14/10 30/10 6/11 13/11 21/11 28/11 12/12 10/2 20/1 19/3 9/4
P A V 02 26/4 29/4 29/4 8/5 17/6 7/10 23/10 30/10 6/11 13/11 21/11 5/12 27/1 14/1 12/3 2/4
P AV 01 4/4 15/4 5/4 12/4 27/5 30/9 16/10 23/10 30/10 29/1 12/2 26/2 6/4 13/3 19/5 9/6
FUND 19/12 11/2 14/3 11/2
A D ER ÊN C IA
a a a a -3 0 -3 -3 -8 -4 -2 0 0 -1 0 0 0 0 0 0 0 0
A O LOT E
R IT M O
pla ne ja do
17 20 7 20 8 8 8 5 5 5 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
R IT M O
e xe c uta do
26 20 7 76 10 8 8 TOTAL DESVIO
% pla ne ja do 100% 100% 100% 100% 100% 84% 100% 100% 80% 57% 25% 0% 0% 15% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 50%
- 13%
% e xe c ut a do 100% 100% 100% 100% 74% 84% 66% 66% 5% 0% 0% 0% 0% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 37%
COB 4/9 17/9 2/10 16/10 9/9

P AV 10 26/8 27/8 30/8 26/9 17/10 18/9 7/11 22/11 2/12 10/12 17/12 13/1 6/1 4/3 25/3
P A V 09 5/8 6/8 13/8 18/9 11/9 31/10 14/11 26/11 3/12 10/12 6/1 17/12 26/2 18/3
P A V 08 12/7 15/7 22/7 11/9 3/10 4/9 24/10 7/11 18/11 26/11 3/12 17/12 10/12 19/2 11/3
P A V 07 21/6 24/6 1/7 2/9 26/9 28/8 17/10 31/10 10/12 3/12 12/2 4/3
TORRE 2
B P A V 06 30/5 31/5 7/6 12/8 18/9 21/8 10/10 24/10 4/11 11/11 19/11 3/12 26/11 29/1 26/2
P A V 05 9/5 10/5 17/5 19/7 9/9 14/8 3/10 17/10 28/10 4/11 11/11 26/11 19/11 22/1 19/2
P A V 04 16/4 17/4 25/4 28/6 28/8 7/8 26/9 10/10 21/10 28/10 4/11 19/11 11/11 15/1 12/2
P A V 03 26/3 27/3 3/4 6/6 21/8 30/7 18/9 3/10 14/10 21/10 28/10 11/11 4/11 8/1 29/1
P A V 02 26/2 27/2 27/2 13/3 16/5 14/8 23/7 11/9 26/9 7/10 14/10 21/10 4/11 28/10 19/12 22/1
P AV 01 5/2 14/2 6/2 13/2 24/4 7/8 16/7 4/9 18/9 10/12 17/12 6/1 20/1 13/1 11/3 1/4
FUND 1/11 3/12 15/1
A D ER ÊN C IA a
a a a a a a a a -2 -1 -1 +1 +4 +2 +3 +4 0 0 0 0
A O LOT E
R IT M O
pla ne ja do
9 20 10 8 8 8 5 5 5 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
R IT M O
e xe c uta do
13 23 6 8,4 8,6 9 5 4 6,5 13 15 3 7 2 6 TOTAL DESVIO
% pla ne ja do 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 84% 30% 40% 30% 45% 0% 0% 0% 0% 58%
3%
% e xe c ut a do 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 76% 60% 100% 0% 90% 55% 59% 55% 63% 0% 0% 0% 0% 61%
COB 20/12 15/1 29/1 19/2 7/1

P AV 10 6/12 9/12 12/12 23/1 13/2 30/1 20/2 27/2 5/3 12/3 26/3 30/4 8/4 12/6 3/7
P A V 09 7/11 8/11 19/11 16/1 30/1 23/1 13/2 20/2 27/2 5/3 19/3 23/4 1/4 4/6 26/6
P A V 08 10/10 11/10 21/10 9/1 23/1 16/1 30/1 13/2 20/2 27/2 12/3 15/4 26/3 28/5 19/6
P A V 07 11/9 12/9 23/9 13/12 16/1 9/1 23/1 30/1 13/2 20/2 5/3 7/4 20/3 21/5 12/6
TORRE 3
P A V 06 14/8 15/8 23/8 14/11 20/12 23/1 23/1 30/1 13/2 27/2 31/3 13/3 14/5 4/6
C P A V 05 16/7 17/7 25/7 17/10 22/11 13/12 9/1 16/1 23/1 30/1 20/2 24/3 9/3 7/5 28/5
P A V 04 17/6 18/6 27/6 18/9 24/10 6/12 20/12 9/1 16/1 23/1 13/2 17/3 3/3 29/4 21/5
P A V 03 20/5 21/5 29/5 21/8 26/9 13/12 20/12 9/1 16/1 30/1 10/3 25/2 22/4 14/5
P A V 02 18/4 22/4 30/4 23/7 28/8 22/11 6/12 13/12 20/12 9/1 23/1 3/3 19/2 14/4 7/5
P AV 01 21/3 22/3 22/3 1/4 25/6 14/11 29/11 6/12 12/3 19/3 2/4 8/5 15/4 19/6 10/7
FUND 26/11 14/1 14/2
A D ER ÊN C IA a a a
A O LOT E
+3 +1 +2 +2 +5 -4 +4 +1 0 +4 0 0 0 0 0 0 0 0
R IT M O
pla ne ja do
15 20 12 10 10 10 5 5 5 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
R IT M O
e xe c uta do
12 12 8 9,5 6 8 9 40 9 6 TOTAL DESVIO
% pla ne ja do 100% 100% 100% 84% 84% 84% 84% 50% 40% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 39%
14%
% e xe c ut a do 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 49% 100% 0% 40% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 53%
Le ge nda
12/9 Lote Executado
26/9 Lote não executado em atraso
Lote não executado no prazo
Lote em execução
Lote em execução atrasado
Lote com falta de terminalidade
Data atual
Em relação ao indicador de perdas, a Obra C apresentou resultado positivo de 49%, o que significa
que consumiu apenas 49% da perda orçada. A perda de equipamentos tem relação direta com o
cumprimento do prazo, e como pode ser observado na Figura 58 tanto o elevador cremalheira como
__________________________________________________________________________________________
114
andaime fachadeiro da Torre 1 consumiram mais que o previsto, enquanto a Torre 2 e 3, devido ao
adiantamento do prazo, apresentaram consumo inferior.
Figura 58 – Indicador de Perdas da Obra C

Para entendimento do indicador do desvio de custo no término, a classificação dos custos foi
atualizada considerando as tendências, ou seja, o valor projeto para o término da obra (Figura 60).
Foi possível analisar que o aumento de custo foi caracterizado pelo aumento dos custos variáveis
em relação às quantidades, sendo que, além de alguns itens serem contratados a um preço superior
ao orçado também houve alterações e adição de escopo. Por fim, combinando os dados de previsão
de prazo e de custos, um novo fluxo de caixa para Obra C foi gerado (Figura 60).
Figura 59 – Atualização do fluxo de caixa
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
115
Figura 60 – Atualização da classificação dos custos
6.3.11 Contribuições do estudo empírico e reflexão sobre as lições aprendidas

O EE2 teve duração de 1 ano e 4 meses e foi durante o seu desenvolvimento que modelo final
emergiu, contribuindo para os principais resultados e lições aprendidas desta pesquisa. A concepção
preliminar do modelo do EE1 foi utilizada como ponto de partida, e primeiramente, por meio da
análise crítica da estrutura orçamentária proposta no primeiro estudo, a pesquisadora propôs uma
nova divisão e uma nova organização da planilha orçamentária com objetivo de facilitar a
integração da gestão de custos ao planejamento de longo prazo e tornar o controle de custos durante
a produção mais transparente e rastreável. Os custos foram classificados nas categorias fixos e
variáveis, e diretos e indiretos. A divisão de custos em fixos ou variáveis, com um enfoque
operacional, ou seja, variáveis em relação às quantidades, ao tempo ou a eventos, variáveis em
relação ao valor de venda resulta em informações relevantes para apoiar a tomada de decisões, tais
como: a representação dos custos fixos nos períodos de produção, identificação e mensuração dos
custos relacionados as durações das tarefas ou do empreendimento. Tais informações chamam a
atenção dos gestores quanto à importância de seguir o planejamento para evitar variações de custos.
Classificar os custos em diretos e indiretos permitiu identificar, calcular e controlar as despesas
indiretas, que tradicionalmente são considerados como um percentual de BDI.
Além disto, a subdivisão dos custos diretos em material e mão de obra possibilitou aplicar os
critérios de medição padrões da Construtora e aplicar regras de desembolso distintas, considerando
__________________________________________________________________________________________
116
por exemplo a diferença de pagamento que existe entre ambos, o que permitiu a criação de um fluxo
de caixa mais fidedigno e auxiliou a Construtora na tomada de decisão em relação à produção. A
divisão por grupos de custos possibilitou agrupar os itens de custos para os quais os quantitativos
são extraídos dos modelos BIM e dos itens de custos que são vinculados às durações de atividades
definidas no planejamento de longo prazo.
Em paralelo ao desenvolvimento da estrutura orçamentária e planejamento de longo prazo da Obra

C, a pesquisadora obteve conhecimento avançado do software VO, considerado como o mais
adequado para os conceitos adotados no modelo proposto nesta pesquisa. A importância deste
aprendizado concentrou-se no entendimento da operacionalização dos módulos, ferramentas e no
entendimento do fluxo de trabalho, para permitir a extração automática dos quantitativos dos
modelos BIM e a integração do Modelo BIM 3D ao orçamento e ao plano de longo prazo.
Como o software é baseado na abordagem do planejamento baseado em localização, o plano de

longo prazo foi representando através de linha de fluxo. O Modelo Federado BIM foi divido em
localizações, em função da estratégia de execução da obra, sequenciamento, tamanho dos lotes de
produção e transferência. Como a tipologia da obra estudada é residencial com caráter repetitivo,
sendo dividido em torres, pavimentos e lados, a divisão da LBS não apresentou dificuldades. Por
meio do uso dos modelos BIM constatou-se que é possível extrair as informações de quantitativos
de forma automática para elaboração do orçamento com visão operacional. No entanto, a extração
correta e precisa de informações para elaboração do orçamento com uso do Vico Office, exige um
LOD mínimo de 300, maturidade e controle de qualidade elevada dos modelos 3D.
Durante a construção do empreendimento, uma rotina para controle sistemático foi definido. Por
meio dessa rotina foi destacado a importância do preenchimento do quadro de controle, para que
ações de controle corretivas ou preventivas fossem analisadas e estudadas. Em relação aos sistemas
de indicadores do PCP foi identificado que a atualização quadro de controle com os dados
executados permitiu monitorar o trabalho em progresso, o ritmo de produção, interrupção do fluxo
de trabalho, variabilidade no tempo de ciclo e a aderência ao lote. A combinação do indicador de
desvio de prazo da curva S, aderência ao lote, percentual físico por processos e desvio de ritmo
proporcionou uma análise completa dos desvios da produção e entendimento das principais causas
para auxiliar na tomada de decisão. Em relação aos sistemas de indicadores para a gestão de custos,
devido ao comportamento dos custos e a diferença temporal que existe entre gasto e desembolso, o
percentual de avanço físico e financeiro são distintos. Por essa razão, para cálculo dos indicadores
de custo, o banco de dados extraído dos relatórios do software VO foi combinado aos dados de
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
117
custos reais. Foi realizada uma análise mais abrangente em relação aos custos desembolsados,
custos a pagar, custos previstos e custos a comprometer, com objetivo de identificar o percentual
de avanço financeiro, encontrar os desvios de custos.
6.4.1 Processo de Modelagem 3D

Similar ao EE2, os projetos estruturais, hidrossanitários e elétricos foram desenvolvidos e
modelados em Revit 2019 pelos escritórios responsáveis. O projeto arquitetônico foi entregue
somente em 2D, cabendo à equipe BIM da Construtora elaborar os modelos BIM 3D do projeto
arquitetônico. A comunicação e a troca de informações entre a Construtora e os escritórios foi
realizada por meio de reuniões e e-mails. Durante este estudo empírico 3, a Construtora estava
implementando o software BIM 360 DOCS da Autodesk, como repositório, visualizador e meio de
comunicação dos modelos.
Incialmente foi realizado o estudo de implantação com a finalidade de reduzir os custos de

terraplenagem, fundações e contenções. Para isso o projetista estrutural modelou a superfície do
terreno existente para comparar com a superfície do projeto de implantação proposta pelo arquiteto,
(Figura 61). Em fevereiro de 2019, durante uma reunião de projetos entre arquiteto, projetista
estrutural, projetista de fundações, equipe de engenharia e diretor da Construtora, o estudo foi
analisado e algumas decisões chaves foram tomadas em relação ao projeto de fundações, estrutural
e instalações.
Figura 61 – Estudo de implantação do terreno com apoio da Modelagem 3D
Diferentemente da Obra C, a modelagem do projeto arquitetônico foi baseada na planta baixa da 1ª

fiada de alvenaria estrutural, sendo elaborado em paralelo ao modelo do projeto estrutural. Os
projetos e modelos BIM foram entregues de forma gradual e sequencial, o que permitiu a equipe
BIM da Construtora revisá-los e compatibilizar diferentes projetos, eliminando problemas nos
__________________________________________________________________________________________
118
mesmos durante o seu desenvolvimento. Alcançando o LOD 300, os modelos arquitetônicos e

estruturais foram enviados aos projetistas de instalações para desenvolvimento dos modelos MEP.
A partir das lições aprendidas do EE2, foram estabelecidos padrões de modelagem dos objetos BIM
e organização dos arquivos dos modelos arquitetônicos e estruturais. A equipe de BIM da
Construtora desenvolveu um template no Revit (Figura 62) com famílias e padrões para a
modelagem arquitetônica, para facilitar a extração e categorização de informações e quantitativos.
Figura 62 – (A) Template com famílias padrão de arquitetura, (B) Modelagem da Obra D
(C) modelos 3D por disciplina da Torre 3.

Como no estudo EE2 foi constatado que a modelagem de parede composta dificulta a extração de
quantitativos e vinculação entre os objetos BIM e a estrutura orçamentária no software VO, as
paredes do projeto arquitetônico da Obra D foram modeladas como paredes empilhadas, isto é, cada
camada de revestimento foi modelado como um objeto da família parede independente. Em abril
de 2019, a construtora contratou o serviço de drone para escaneamento e modelagem das condições
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
119
existentes do terreno, o que permitiu aumentar a precisão de extração de quantitativos de dos

volumes de terra da terraplenagem em 30% (Figura 63).
Figura 63 – Comparação da modelagem da superfície do terreno proveniente do levantamento

planialtimétrico por topógrafo e por drone
6.4.2 Formação do modelado BIM federado

Similar ao EE2, foi utilizado o software BIM 5D Vico Office e aplicado o mesmo fluxo de trabalho
apresentado na Figura 32. Para formação do modelo BIM federado, os modelos 3D foram
importados ao software VO via plugin no software Revit. Pelos motivos similares do EE2, optou-
se por não importar os modelos MEP. Para a importação do modelo BIM estrutural, similarmente
ao EE2, os blocos cerâmicos foram deletados. Inicialmente foi inserido o empreendimento completo
no software VO (Figura 64A), porém durante a elaboração do orçamento, o arquivo exigiu muito
do hardware o que inviabilizou utilizar o modelo completo do empreendimento. Para isso, dois
projetos foram criados no software sendo, um para as Torres (Figura 64B) e outro referente aos
Equipamentos Comunitários, Infraestrutura e Prédio Garagem (Figura 64C). Essa operação
inviabilizou criar regras de precedência entre o planejamento das Torres e o planejamento da
Infraestrutura.
Foi percebido, durante a importação dos modelos estruturais, que alguns objetos BIM não estavam
sendo importados corretamente. Para resolver o problema, foi necessário deletar os objetos BIM
dos contramarcos dos modelos estruturais e criar novos modelos somente para os contramarcos sem
link entre os arquivos do Revit. Por essa razão, foi necessário importar 27 modelos ao software VO.
Sendo 15 modelos referentes aos contramarcos, 5 modelos por torre e 12 modelos referentes a
arquitetura, estrutura, fundações e reservatórios, sendo 4 modelos por torre (Figura 65). Através das
informações extraídas dos objetos BIM dos contramarcos foram aplicados os critérios de medição
de vãos, sendo estes muito importantes para extração correta dos quantitativos. Já para o modelo da
implantação, foi importado um único arquivo.
__________________________________________________________________________________________
120
Figura 64 – (A) Modelo Federado completo da Obra D (B) Modelo Federado das Torres da (C)
Modelo Federado da Infraestrutura
Figura 65 – Modelos BIM 3D autorais inseridos no VO para a Torre 2
6.4.3 Extração de quantitativos e elaboração da planilha orçamentária

Neste estudo, a modelagem 5D compreendeu o grupo de custos da habitação, os equipamentos
comunitários, prédio garagem e infraestrutura. Os custos variáveis em relação ao tempo, referentes
a Máquinas e Equipamentos, Instalações Provisórias e Consumos e Administração da Obra, foram
vinculados ao planejamento de longo prazo com uso de uma planilha eletrônica. No entanto, em
função de limitações de tempo para o término desta pesquisa, ocorreu a integração tempo e custo
apenas para o grupo de custos habitação.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
121
Quando os modelos Arquitetônicos e Estruturais alcançaram o LOD 300 o orçamento executivo da

Obra D foi elaborado. Para isso, foi replicado a organização e as estruturas das planilhas de
orçamentos definidas no EE2. Neste estudo, o orçamento com visão operacional dos custos
variáveis em relação às quantidades foi elaborado diretamente no software VO.
Para extração automática dos quantitativos, no módulo Takeoff Manager do software VO, cada tipo
de modelo foi categorizado a partir de diferentes parâmetros. Em um primeiro momento, os modelos
arquitetônicos foram categorizados por meio dos parâmetros “Família, Tipo e Fbk” (Figura 66B).
Como os blocos cerâmicos do modelo estrutural foram substituídos por objetos BIM da família
parede nos modelos arquitetônicos, foi criado o parâmetro Fbk para a extração correta e precisa dos
quantitativos da alvenaria estrutural de acordo com a resistência dos blocos cerâmicos. Os modelos
estruturais foram organizados e categorizados a partir dos parâmetros “Família, SIM_Componente,
SIM_Grupo e Localização” definidos no modelo estrutural ((Figura 66A). No entanto, através dessa
categorização ainda foi necessário organizar, reunir e separar manualmente alguns objetos BIM
(TOI), o que consumiu bastante tempo.
Figura 66 – (A) Categorização dos parâmetros dos modelos estruturais (B) Categorização dos
parâmetros dos modelos arquitetônicos
No decorrer dessa experiência, a pesquisadora, em conjunto com a Equipe BIM da Construtora,

definiu critérios de padronização dos parâmetros para tornar a vinculação dos objetos BIM ao
orçamento mais fácil e rápido. Como consequência disso, foram definidos sete parâmetros no
software Revit por arquivo de modelo e os modelos foram exportados novamente ao software
VO.
__________________________________________________________________________________________
122
Na Figura 67, está apresentado, como exemplo, a tabela dos parâmetros para os itens de custo do
Processo Estrutura. O parâmetro Vico 1, refere-se ao grupo de custos principal (Habitação), O Vico
2 refere-se ao nível 1 da EAP de custos (Estrutura), o Vico 3 ao nível 2 da EAP de custos. Os
parâmetros Vico 4, Vico 5, Vico 6 foram utilizados quando houve necessidade de especificar o tipo
de objeto, características ou localizações. O Vico 7, parâmetro tipo instância, foi utilizado como
parâmetro para especificar, quando necessários, as resistências dos materiais.
Figura 68 apresenta a importação dos parâmetro do software Revit ao software VO e como os

parâmetros foram categorizados no software VO, o que impactou diretamente na organização lista
de quantitativos (TOI). Foi utilizada a mesma categorização para todos os 27 modelos importados.
Após a categorização dos objetos BIM, a planilha orçamentária foi elaborada novamente no
software VO. Neste estudo, algumas composições de custos para formação dos custos unitários
foram inseridas, com objetivo de solucionar o problema encontrado no EE2, referente ao cálculo
incorreto de quantitativos provenientes do percentual de perdas.
Figura 67 – Tabela dos parâmetros dos itens de custo da Estrutura
Vico 1 Vico 2 Vico 3 Vico 4 Vico 5 Vico 6 Vico 7

tipo tipo tipo tipo tipo tipo instância
especificar especificar
Contrapiso
espessura resistência
especificar pav (térreo, tipo, especificar
Pilar
cobertura ou reservatório) resistência
Estrutura in especificar pav (térreo, tipo, especificar
Viga
loco cobertura ou reservatório) resistência
especificar especificar pav (térreo, tipo, especificar
Laje
espessura cobertura ou reservatório) resistência
especificar família especificar
Bloco Cerâmico
(família 14 ou 19) resistência
3. Estrutura
UC02 Edif
especificar tipo
Alvenaria (pilarete, cinta, especificar
Graute
verga, contra- resistência
verga)
Isopor (Junta)
Taipá
especificar
Escadas
resistência
especificar especificar pav (térreo, tipo, especificar
Lajes
Estrutura pré- espessura cobertura ou reservatório) resistência
moldada especificar
Graute Lajes
resistência
especificar
PAV's perímetro
resistência
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
123
Figura 68 – Novos parâmetros para categorização dos quantitativos
O custo total para cada item de custo foi calculado similar ao EE2. A vinculação objetos BIM e
orçamento permitiu identificar, de forma visual, os objetos BIM (TOI) e os quantitativos (TOQ)
que foram considerados no cálculo para cada item de custo do orçamento, o que facilitou a
comunicação e o entendimento da equipe da obra sobre o escopo considerado. A modelagem de
paredes empilhadas17 também facilitou a vinculação da lista de quantidades e orçamento, bem como
a visualização nas simulações 4D (Figura 69).
Figura 69 – Modelagem 3D com paredes empilhadas para facilitar a extração de quantitativos
Quando todas camadas de uma parede são modelados como objetos BIM independentes
17
__________________________________________________________________________________________
124
Para aplicar os critérios de medição vão para aos itens de custos de mão de obra, foram utilizados
os objetos BIM dos contramarcos das esquadras de alumínio, esquadrias de ferro e das portas de
madeira que foram categorizados por meio dos parâmetros Vãos de Portas Internas e Vãos de
Esquadrias Externas. No módulo Takeoff Pad, foram criadas fórmulas customizadas o que originou
um novo TOQ. Como exemplo, na Figura 70, apresenta os critérios de vãos no cálculo dos
quantitativos ao item de custo referente à mão de obra de alvenaria estrutural. Percebe-se, portanto,
que o software VO possui o diferencial de permitir a criação de diferentes fórmulas para objetos
BIM.
Durante a vinculação do orçamento aos itens da lista de quantidades, foram encontradas diversas
oportunidades de economia, sendo a maioria relacionada a soluções dos modelos estruturais, tais
como: supressão de vigas de concreto moldado in loco acima das portas do elevador, redução da
altura das vigas baldrame de contorno, e alteração do projeto de fundações do prédio garagem. Toda
vez que o modelo era alterado, era necessário importar novamente ao software VO. Não foi
contabilizado financeiramente a redução de custos decorrentes destas mudanças, mas em
depoimento do diretor da Construtora, o mesmo informou que, além de reduzir, simplificou o
processo construtivo.
Figura 70 – (A) Criação de fórmula para aplicar critérios de medição (B) Criação de TOQ
(C) Fórmula somando diferentes objetos BIM para extração dos quantitativos
6.4.4 Extração de quantitativos por tipologia de apartamento e circulação

Durante a execução da obra o lote de produção dos processos de acabamentos são os apartamentos.
No entanto, quando inserido esse nível de localização, o software VO exigiu muito hardware
tornando o processamento muito lento. Portanto, com objetivo de fornecer informações de
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
125
quantitativos para auxiliar a gestão de suprimentos da obra, foi criado um arquivo no software VO
com cada tipologia de apartamento para a extração dos quantitativos de revestimentos internos. Essa
informação auxiliou o engenheiro da obra na contratação de materiais e mão de obra e também no
plano de logística para abastecimentos durante a execução (Figura 71).
Figura 71 – Extração de quantitativos por tipologia de apartamento

6.4.5 Definições iniciais de planejamento e divisão dos modelos em localização
Em agosto de 2019, foi realizada a reunião inicial de planejamento, da qual participaram a equipe
de engenharia, engenheiro da obra e o diretor técnico da Construtora. Nesta reunião foi definido o
plano de ataque, a sequência de execução inicial, a rede de precedência, o tamanho dos lotes de
produção por processos, e o número de equipes para os itens de custos iniciais de fundação, estrutura
e instalações. Similar ao EE2, como a obra era financiada pela CEF, a receita era proporcional à
produção e às vendas, e por motivo de fluxo de caixa, a construtora nos primeiros 3 meses de obra
executa somente as fundações e os equipamentos comunitários. Para os processos de estacas, vigas
baldrames e contrapiso foi definido uma única equipe para as três torres. A sequência executiva foi
definida como T1-T2-T3. Nesta reunião também, foram definidos os equipamentos e o layout do
canteiro de obras, a localização dos silos de argamassa, e a localização dos depósitos de materiais.
Após definições iniciais de planejamento e elaboração do orçamento no VO, a pesquisadora dividiu

o modelo federado, no software VO, em localizações. Neste estudo foi utilizado o recurso Location
Systems do VO, tanto para o projeto das Torres como para o da Implantação. Através do Location
Systems (Sistemas de Localizações) foi possível criar diferentes LBS para o mesmo projeto. O
projeto das Torres foi dividido em dois Sistema de Localizações, Estrutura/Acabamentos e Fachada,
enquanto o projeto de Implantação, foi dividido em três Sistema de Localização: Infraestrutura,
Equipamentos Comunitários e Prédio Garagem.
__________________________________________________________________________________________
126
No projeto das Torres, primeiramente foram inseridos os Sistemas de Localização que representam
o nível 2 da LBS. Para o sistema de localização Estrutura e Acabamentos, no nível 3, foi feito uma
divisão por Torres (Torre 1, Torre 2, Torre 3) com a finalidade de representar a independência da
sequência da Estrutura. No nível 4, cada torre foi dividida em A e B, no quinto nível em cada lado
foi divido em pavimentos. O nível 5 foi utilizado para planejar o fluxo de produção das atividades
da estrutura e dos acabamentos. Para o sistema de localização Fachada, no nível 3. Foi feita uma
divisão por Torres (Torre 1, Torre 2, Torre3) com a finalidade de representar a independência
sequência de execução dos revestimentos no nível 4, sendo cada torre foi dividida em frente, lados
e fundos, e no nível 5 em grupos de pavimentos, conforme a execução (Figura 72).
Figura 72 – (A) LBS para os processos de estrutura e acabamentos Obra D (B) LBS para os
processos de fachada Obra D

No projeto de Implantação, primeiramente foi inserido os Sistemas de Localizações. O prédio
garagem foi dividido em lado A e lado B. Os equipamentos comunitários foram segmentados de
acordo com os prédios: Salão de Festa, Quadra, Piscina, Playground, Portaria, Depósito de lixo e
Quiosques e a infraestrutura em setores de 1 a 5.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
127
Com objetivo de promover a integração do planejamento (4D) e da estrutura do orçamento (5D) ao

modelo (3D), cada processo foi associada a um Sistema de Localização e os itens de custos do
orçamento foram vinculados aos processos. Como no EE2, a integração 3D-5D-4D promoveu a
transferência de informações de quantidades e custos aos processos 4D (Figura 73). Devido à
similaridade entre os processos construtivos, os ritmos e sequências para Obra D foram os mesmos
definidos para a Obra C. Para obter o fator de produtividade a ser inserido no software VO para
cálculo da duração (dias) ou volume de trabalho (horas), foi dividido o ritmo definido na LOB pelo
quantitativo do lote de produção extraído do modelo 3D.
Figura 73 – Integração 3D-5D-4D Obra D
Foi necessário reproduzir a sequência de execução dos processos definidos na reunião de

planejamento inicial, no software VO. Com isso, foram criados relações de precedências entre
__________________________________________________________________________________________
128
as processos, o que permitiu definir as primeiras regras de precedências. Cada processo foi
associado a um sistema de localização e a um nível da LBS que consequentemente definiu o
tamanho dos lotes de produção das atividades.
O fluxo de trabalho planejado para os processos da estrutura foi diferente dos processos de
acabamentos. Para os processos da estrutura foi definido a sequência executiva o pavimento da lado
A e após o mesmo pavimento do lado B, com objetivo de sincronizar o ciclo de elevação da
alvenaria e montagem das lajes pré-moldadas, enquanto para os acabamentos, como os acessos do
lado A e do lado B são independentes, primeiro foram planejados o fluxo de trabalho de todos os
pavimentos da Torre A e após todos os pavimentos da Torre B. Para os processos de estrutura foram
considerados três equipes simultâneas entre as torres e para os processos de acabamentos foram
consideradas duas equipes simultânea, sendo o fluxo da equipe 1 torre 1A, torre 2A e torre 3B e
fluxo da equipe 2 torre 1B, torre 2B e torre 3A.
Para proteger a produção foram inseridos buffers. Como resultado, a linha de fluxo foi gerada, o
definindo, automaticamente, as datas de início e término para os processos em cada localização. Por
efeito da integração do orçamento e o planejamento, o custo estimado foi distribuído para cada
processo.
Como resultado, o plano da produção baseado em localização da Obra D foi gerado através do uso
de linhas de fluxo. Como o fluxo de trabalho e a sequência executiva entre os processos da estrutura
e dos acabamento são distintos e também pela diferença do sistema de localização dos processos da
fachada, com objetivo de apresentar o plano de forma clara, foram geradas linha de fluxo para os
processos da estrutura (Figura 74), processos de acabamentos internos dos apartamentos (Figura
75), processos de acabamentos internos da circulação, processo de reboco externo e pintura externa.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
129
Figura 74 – Linha de fluxo da estrutura
Figura 75 – Linha de fluxo dos acabamentos internos dos apartamentos
6.4.6 Definição dos custos variáveis em relação ao tempo

Similar ao EE 2, após a elaboração do plano de longo prazo, os custos variáveis em relação ao
tempo foram vinculados à duração dos processos ou prazo total do empreendimento. Para cada
lote de produção da montagem de laje pré-moldada (lado) foi considerado uma diária de
guindaste. Quanto ao andaime fachadeiro, foi considerada sua montagem progressiva com a
__________________________________________________________________________________________
130
evolução da elevação da alvenaria e desmontagem após término do reboco externo. O

manipulador telescópico foi considerado durante o período da elevação da alvenaria
6.4.7 Documentos de referência

Ao término dessa etapa, similar ao EE2, foram gerados os documentos de referência que constituem
os dados planejados. A Figura 76 apresenta a atualização do fluxo de caixa da obra D, sendo
possível observar, que nos primeiros meses o valor de desembolso é reduzido.
Figura 76 –Fluxo de Caixa da Obra D
A Figura 77 apresenta a Curva S geral da Obra D e por torres, neste estudo foram considerados
percentuais de avanço semanais. A Curva S é a referência para o cálculo do desvio de prazo no ciclo
de médio prazo.
Figura 77 – Curva S Geral da Obra D e Curva S por Torre
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
131
Na Figura 78 está apresentado uma amostra da planilha dos Custos dos Processos. A partir desta
planilha os custos reais são controlados, e os percentuais de progresso físico e financeiro são
comparados.
Figura 78– Amostra da planilha com os custos alocadas nos processos
Na Figura 79 está apresenta a classificação dos custos em diretos e indiretos e fixos e variáveis.
Figura 79 – Distribuição dos custos
__________________________________________________________________________________________
132
6.4.8 Contribuições do estudo empírico 3
No estudo empírico 3 foi implementada a primeira etapa do modelo proposto nesta pesquisa,
referente a integração do plano de longo prazo e a gestão de custos. Neste estudo, o orçamento com
visão operacional relacionado aos custos variáveis em relação às quantidades e o plano foram
elaborados diretamente no software VO.
O objetivo inicial deste estudo era a criação de modelo federado único da Obra D, isto é o modelo
3D das torres, infraestrutura, equipamentos comunitários e prédio garagem no software Vico Office.
No entanto, no decorrer do estudo, durante a elaboração do o orçamento com visão operacional,
ocorreram problemas de processamento e constatou-se que o hardware disponível não tinha a
capacidade de processamento desejada. Por essa razão, foram separados em dois arquivos, sendo
um relacionado às torres e outro à infraestrutura, prédio garagem e equipamentos comunitários. No
entanto, devido ao tempo da pesquisa houve a integração tempo-custo somente para o grupo de
custos Habitação.
Neste estudo, as paredes foram modeladas com camadas independentes, facilitando a extração de
informações e a integração do modelo 3D ao orçamento no software VO. Da mesma forma, a
criação do template para os modelos arquitetônicos com a biblioteca padrão da Construtora elevou
a maturidade e o controle da qualidade do modelo, tornando o processo de extração de quantitativos
mais rápido e preciso. Foram definidos parâmetros semânticos de tipo e instância baseados na
estrutura orçamentária para facilitar a categorização dos objetos e o processo de orçamentação no
software VO. Durante a elaboração do orçamento, foi possível identificar itens de custos que ainda
não haviam sido orçados, facilitando a compreensão do escopo do empreendimento. Da mesma
forma, foram identificadas diversas oportunidades de redução de custos a partir da compatibilização
dos projetos. Neste estudo, similar ao EE2, a linha de fluxo combinada com a simulação 4D
contribuiu para analisar o fluxo de trabalho.
Ao final do estudo, os mesmos documentos de referências do EE2 foram gerados. Por fim, a partir
das relações observadas entre os estudos empíricos, foi possível verificar que a integração do PSP
a gestão de custos no EE2 pode ser replicada no EE3 e devido a similaridades das obras pode ser
considerado como um processo padrão da Empresa.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
133
7 MODELO PARA INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS AO PCP BASEADO

EM LOCALIZAÇÃO COM APOIO DE BIM
Neste capítulo é apresentado o modelo para integração da gestão de custos ao PCP baseado em
localização com apoio de BIM, que constitui o objetivo principal deste trabalho. Ao final do capítulo
foi realizada a avaliação da solução.
7.1 VISÃO GERAL DO MODELO
O modelo proposto é fundamentado na revisão bibliográfica, assim como nos resultados obtidos ao
longo dos estudos realizados neste trabalho. O seu desenvolvimento foi orientado pelas proposições
de que a gestão de custos deve ser integrada a gestão de produção desde as decisões iniciais do PSP
e durante toda a etapa de construção do empreendimento, por meio de ciclos de controle
sistemáticos. A Figura 80 apresenta a visão geral modelo, o qual está dividido nos níveis de longo,
médio e curto prazo, conforme é adotado no LPS, e em processos de PCP, Custos e Integração
Custos-PCP.
Figura 80 – Visão geral do modelo de integração da gestão de custos ao PCP com apoio de BIM

O nível de longo prazo deve ocorrer antes da etapa de construção, e consiste na elaboração do plano
de longo prazo, orçamento executivo e atualização do fluxo de caixa do empreendimento, sendo
estes documentos denominados de dados planejados. Durante a etapa de construção, por meio de
__________________________________________________________________________________________
134
um de ciclo de controle sistemático ocorrem os níveis de médio e curto prazo, com objetivo de
controlar a produção e custos de forma integrada e projetar atividades futuras, para que as decisões
sejam tomadas a partir de dados de progresso físico e financeiro atualizados. Os dados projetados
retratam as tendências e projeções de tempo e custos realizadas no nível de planejamento de médio
prazo e os dados executados retratam o progresso real da produção e dos custos coletadas nos ciclos
de controle de médio e curto prazo. O modelo é explicado em detalhes na sequência, sendo
representado de forma detalhada na Figura 81.
7.1.1 Nível de longo prazo

Entrada de Informações: A primeira etapa do processo consiste na entrada das informações
iniciais provenientes do estudo de viabilidade financeira, do planejamento estratégico, modelos 3D,
projetos e especificações do empreendimento.
(A) Planejamento estratégico: faz parte dos estágios iniciais do empreendimento e informa
objetivos globais quanto a prazo, custo e qualidade, a partir dos requisitos dos clientes
finais.
(B) Viabilidade financeira: informa a estimativa inicial de quanto custa o empreendimento e
a projeção de receitas.
(C) Projetos e especificações disponíveis: informam o escopo do produto. Considera-se que
nessa etapa há limitações de informações disponíveis, visto que, durante a execução do
empreendimento, normalmente são necessárias modificações ou detalhamentos.
(D) Modelos BIM 3D autorais18: a principal finalidade do modelo BIM 3D no modelo
proposto é a informação precisa dos objetos BIM na LBS e a extração precisa dos
quantitativos. Para as informações alcançarem o nível de precisão adequado, o modelo 3D
deve possuir um nível de maturidade elevada, sendo que os modelos devem estar
compatibilizados e ter passado por um controle de qualidade
Nessa etapa, o software BIM para PCP e Custos19 deve ter sido selecionado. A escolha do software
influencia no fluxo dos processos do modelo proposto, principalmente em relação à definição de
parâmetros e diretrizes de modelagem e divisão da LBS. Recomenda-se o uso de um software que
realize o rastreamento dos objetos BIM considerados no orçamento e possua ferramentas para
elaboração do planejamento baseado em localização.
18
Não faz parte do modelo a etapa de coordenação e compatibilização dos projetos e modelos. É considerado
como entrada de informação o modelo compatibilizado com LOD 300 e com os parâmetros necessários para a
extração dos quantitativos.
19
Também chamado de software BIM de análise
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
135
Figura 81 – Integração do PCP a gestão de custos com apoio de BIM
Fonte: Elaborada pela autora
__________________________________________________________________________________________
136
Modelo BIM Federado: consiste na união de todos os modelos BIM autorais, sendo que, para isto,
os mesmos devem ser exportados para o software BIM de PCP e Custos escolhido.
Processos de Custos: consiste na estimativa do custo total da obra, tendo como resultado o
orçamento executivo, que é o documento que contém a descrição de todos os custos do
empreendimento, devidamente quantificados e multiplicados pelos respectivos preços unitários,
cuja somatória define o preço total. Neste modelo, o orçamento executivo é entendido como uma
meta que é móvel ao longo do tempo. É elaborado considerando as composições de custos unitários
(CCU)20 do banco de dados da construtora, (que deve ser alimentado por dados reais de obras
concluídas), processos e prazos de produção, escolha de equipamentos especiais e definição de
algumas atividades de fluxo principais. Durante a etapa de construção o orçamento executivo requer
atualizações na medida em que ocorrem alterações na definição do produto e dos processos de
produção, assim como alterações de ritmo e prazo. A atualização dos custos de forma rápida permite
a avaliação do impacto no custo total num tempo hábil para a realização de ações preventivas e
corretivas. A determinação do orçamento executivo inicial é composta pelas seguintes etapas:
(A) Divisão em grupos de custos e elaboração da estrutura da planilha orçamentária: nesta

etapa a planilha orçamentária para cada grupo de custos é elaborada. Este modelo propõe
uma classificação dos custos de acordo com sua facilidade de alocação e volume de
produção, e uma divisão em grupos de custos em função da fonte (modelos BIM, plano de
longo prazo ou entrada de informações) de extração dos quantitativos. O objetivo desta
divisão é facilitar a integração e apropriação dos itens de custos aos processos de produção
e tornar transparente os custos que dependem do prazo e os custos das atividades que
agregam valor. A fim de entender mais a fundo a divisão dos grupos e a classificação dos
custos e facilitar a elaboração da planilha orçamentária foram propostas diretrizes no item
7.2.
(B) Cálculo do grupo de custos relativos às vendas: são calculados a partir das projeções de
receitas. Estes itens não são relacionados à gestão da produção, e, portanto, não são da
alçada do engenheiro da obra. No entanto, devem ser considerados para a elaboração do
fluxo de caixa.
(C) Cálculo dos grupos de custos variáveis em relação às quantidades: nesta subetapa os
quantitativos relativos às atividades de transformação são extraídos dos modelos 3D e
20
Composições de custo são formadas pelo conjunto de insumos (materiais ou mão de obra) necessários para a
realização de uma unidade, são associados a um coeficiente de consumo e preço unitário retirados do banco de
dados da construtora.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
137
associados aos itens de custo, de acordo com os critérios de medição. Para a extração dos
quantitativos, orienta-se categorizar as informações do modelo 3D em função dos
parâmetros, em uma tabela de quantidades. A lógica para desenvolvimento desta etapa é
identificar os quantitativos que são necessários por objeto BIM e o critério de medição que
deve ser utilizado para calcular cada item de custo. Os preços unitários são provenientes
CCU da construtora ou tabela de preços de subempreiteiros. É importante que as perdas de
materiais consideradas nos coeficientes das CCU sejam apresentadas de forma explícita, a
fim de possibilitar o seu controle durante a etapa de construção. Para isto, recomenda-se
utilizar uma planilha auxiliar durante a produção para controle de perdas dos materiais.
(D) Cálculo dos grupos de custos variáveis em relação ao tempo ou eventos e custos fixos:
são definidos na etapa de integração Custos – PCP, apresentada na sequência, sendo
calculados após a elaboração do plano de longo prazo. Cada item de custo variável em
relação ao tempo ou eventos deve ser vinculado à duração do empreendimento, processo
específico ou conjunto de processos. Esta ação define os quantitativos e a unidade da
variável de tempo. Os preços unitários devem ser armazenados no banco de dados da
construtora. Estes grupos são formados por custos diretos e indiretos da produção
(equipamentos, instalações provisórias, administração da obra) e indiretos do negócio
(projetos, despesas indiretas do escritório central). Somente os custos relacionados com a
produção da obra são de gestão do engenheiro da obra. No entanto, todos devem ser
considerados no fluxo de caixa.
(E) Orçamento executivo: É o documento que contém a descrição de todos os custos do
empreendimento, contendo a soma de todos os grupos de custos.
Processos de PCP: para a elaboração do plano de longo prazo, sugere-se a utilização da linha
de balanço, ou outra ferramenta de planejamento baseada em localização, dada sua
característica de fornecer, de forma gráfica e de fácil compreensão, a trajetória e ritmos de
produção e informações de duração, cuja elaboração deve levar em conta a redução dos estoques
em processo, a sincronia entre processos, a redução do tamanho dos lotes e a continuidade dos
fluxos de trabalho.
(A) Projeto do Sistema de Produção (PSP): Antes do início da execução da obra, deve ser
realizado um conjunto de reuniões envolvendo a equipe da obra para a elaboração do PSP.
Diferentes categorias de decisão são envolvidas, tais como o sequenciamento dos processos
da unidade base21, dimensionamento dos recursos de produção, planejamento dos fluxos de
é uma unidade repetitiva que pode ser representada por um pavimento, um apartamento, uma casa.
21
__________________________________________________________________________________________
138
trabalho, balanceamento e sincronização de equipes, definição dos equipamentos de

transporte vertical, análise de interferências de equipamentos de proteção coletiva,
dimensionamento de instalações do canteiro, planejamento da logística e leiaute do canteiro
de obras.
(B) Estrutura hierárquica de localização (LBS): A definição da LBS é o ponto central do
modelo proposto, pois representa a divisão das unidades bases, lotes de produção e
transferência22, previstos no PSP. Ao elaborar a LBS, busca-se definir pequenos lotes de
produção, visando reduzir o tempo de ciclo dos processos, gerar um maior efeito
aprendizado e facilitar o controle da produção (KOSKELA, 2000). Após a elaboração da
LBS os quantitativos relativos às atividades de transformação devem ser extraídos do
Modelo 3D Federado. Com objetivo de facilitar a definição da LBS, foram propostas
diretrizes no item 7.3.
(C) Processos de produção e durações: ao definir um processo de produção, deve-se levar em
consideração que este consome os mesmos recursos (mão de obra, material e equipamentos)
e pertence ao mesmo nível da LBS23. A duração do processo é resultado da definição do
ritmo de produção e tempo de ciclo, devendo atender aos prazos estabelecidos no
planejamento estratégico.
(D) Sequência executiva: representa o fluxo entre os processos de produção e entre os níveis
da LBS. Deve-se estabelecer uma rede de precedência entre os processos e entre as
localizações. Nesta etapa também são definidos os lotes de transferência. É importante a
definição de uma sequência que busque eliminar atividades que não agregam valor e
descontinuidades no trabalho das equipes (BIOTTO, 2012).
(E) Plano de longo prazo: é o documento que contém a meta de prazo, definindo os processos,
ritmos, fluxo de trabalho e duração das atividades (datas de início e término).
(F) Simulação 4D: surge como resultado da associação do plano de longo prazo aos objetos
BIM do modelo federado e possibilita visualizar espacialmente o sequenciamento das
atividades de transformação da obra. Neste modelo não foi considerado o planejamento
logístico na Simulação 4D (BORTOLINI, 2011), por essa razão a mesma fica limitada à
visualização somente das atividades que agregam valor, sendo essencial a análise conjunta
com o plano de longo prazo para a compreensão do fluxo da produção, ritmos e buffers.
22
representa a quantidade de lotes de produção prontos da equipe predecessora que libera o início da equipe
sucessora.
23
o nível da LBS define o tamanho do lote de produção, isso é, o que e quanto deve ser processado por vez.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
139
Integração Custo-PCP: tem como resultado o planejamento dos custos e a formação da projeção
do fluxo de caixa atualizada do empreendimento. Primeiramente, dados de durações relevantes para
estimar os custos variáveis em relação ao tempo ou a eventos e os custos fixos devem ser extraídos
do plano de longo prazo. Após, os itens de custos variáveis em relação às quantidades são associadas
aos processos do plano de longo prazo. Esta ação define o planejamento dos custos, isto é o custo
de cada processo, em cada localização, distribuído no tempo24. O custo em cada localização é
calculado por meio dos quantitativos por localização (LBS) extraídos do modelo 3D e preço unitário
provenientes do orçamento executivo.
(A) Simulação 5D: é a associação dos objetos BIM ao planejamento de custos das atividades
de transformação. Por meio dessa associação é possível visualizar o escopo associado aos
itens de custos e aos processos. Similarmente à simulação 4D, é restrito as atividades que
agregam valor.
(B) Fluxo de Caixa: é o planejamento de custos combinado às regras de desembolsos e
simulações de receitas. Nesse momento, caso haja diferenças substanciais em relação à
previsão de receitas e despesas preparada no início do empreendimento, pode-se refinar as
metas presentes no plano de longo prazo.
Refinamento do plano de longo prazo: a partir das análises das simulações 4D e 5D, do plano de
longo prazo, buffers e fluxo de caixa, pode-se avaliar a necessidade de estudo de novas alternativas
e cenários do sistema de produção. Nesta fase as decisões do planejamento podem ser refinadas
com o auxílio dos modelos BIM. Por meio destas simulações, é possível identificar possibilidades
de economia, principalmente, identificando por meio da análise dos custos variáveis em relação ao
tempo e eventos e das atividades que não agregam valor ao produto.
Dados Planejados: composta pelos documentos gerados nos processos de PCP, custos, e integração
Custo-PCP. Durante a etapa de construção, os dados planejados são a referência no controle de
prazo e custo do empreendimento. Os documentos sugeridos são: (a) Orçamento Executivo Inicial;
(b) Plano de longo prazo; (c) Quadro de Controle Visual; (d) Planilha dos Custos dos Processos; (e)
Curva ABC; (f) Fluxo de Caixa; (g) Curva S; (g) Planilha de Controle de Estoque e Perdas dos
Materiais e Equipamentos.
Difusão da informação: os dados planejados devem ser difundidos de acordo com as necessidades
dos usuários. A transmissão do plano pode ocorrer por meio de reuniões no escritório da empresa
ou canteiro de obras. A apresentação desta informação é muitas vezes o evento que formaliza o
baseado nas datas de início e término definidas no plano de longo prazo

24
__________________________________________________________________________________________
140
início da obra. Nesta fase, devem ser definidos a rotina e os responsáveis pela coleta de dados reais
(executados) na obra e a periodicidade das reuniões dos níveis de médio e curto prazo, bem como
a apresentação da sistemática de controle a todos os envolvidos
7.1.2 Ciclo do Nível Planejamento e Controle de Médio Prazo
O ciclo de médio prazo tem o objetivo de controlar e planejar em um horizonte móvel a produção
e os custos, devendo ser identificadas e eliminadas as restrições para que as atividades planejadas
no nível de curto prazo possam ser efetivamente executadas.
(A) Coleta de informações: as informações que servem de base à elaboração do plano de médio
prazo são os dados planejados no plano de longo prazo, dados reais coletados no curto prazo
e os dados reais de custos desembolsados e comprometidos.
(B) Atualização dos documentos de referência: por meio dos dados reais coletados os
documentos de referência que contêm os dados planejados (orçamento executivo, planilha
dos custos dos processos, quadro de controle e planilha de perdas) são atualizados com os
dados executados (reais). Nesta etapa, à medida em que a obra é executada e os recursos
são consumidos e comprometidos, o orçamento executivo da obra deve ser atualizado, a fim
de considerar a dinâmica e incerteza do ambiente.
(C) Análise do progresso físico-financeiro: nesta etapa são analisados os dados executados e
as tendências de produção e de custos, baseadas no progresso real físico e financeiro. Os
custos variáveis em relação ao tempo ou eventos e custos fixos devem ser recalculados em
função da tendência de produção. A análise de tendências tem um caráter proativo e pode
contribuir na detecção de problemas25, indicando uma previsão de comportamento futuro
dos custos e da produção. Por meio da comparação dos dados executados e dados
planejados, o desempenho do empreendimento é mensurado, visto na sequência.
(D) Preparação dos planos: nesta etapa, orienta-se a realização de duas reuniões de ciclo de
médio prazo, sendo uma para planejamento dos custos e outra para planejamento e controle
de médio prazo da produção propriamente dito. O objetivo desta etapa é encontrar
colaborativamente soluções aos problemas detectados e promover aprendizagem.
A preparação do plano de médio prazo26 consiste em analisar as tarefas que devem ser
realizadas em um prazo (em geral 4 a 12 semanas) mais próximo da execução (BALLARD,
2000). De uma maneira geral, o plano de longo prazo é analisado, conforme horizonte de
25
Problema é o resultado indesejável de um processo
26
Também chamado de lookahead (BALLARD, 2000)
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
141
planejamento estabelecido para o médio prazo. Os processos do longo prazo são detalhadas
para definir os pacotes de trabalho27. Para cada um dos pacotes são analisadas as restrições
para início do trabalho (VIANA, 2011).
A preparação do plano de custos consiste em combinar as informações atualizadas do
orçamento executivo ao plano de médio prazo e a reprogramação28 da obra considerando
quando houver, as regras de desembolso já contratadas. Para facilitar, pode ser considerado
a regra de desembolso somente dos custos mais significativos do empreendimento29. Os
demais podem ser considerados levando em conta o momento do gasto30, isto é, a data de
início do plano de longo ou médio prazo. Esta ação permite estabelecer metas mais precisas
referentes a gastos e desembolsos baseado no plano de médio prazo e contratos reais com
fornecedores e subempreiteiros.
(E) Difusão da informação: o plano de médio prazo da produção deve ser difundido entre os
membros da equipe de produção da obra. A projeção de fluxo de caixa é encaminhado para
o setor financeiro da construtora.
(F) Indicadores de desempenho: tem o objetivo de avaliar o desempenho da produção e dos
custos com objetivo de auxiliar as tomadas de decisão. Os indicadores sugeridos estão
descritos na Figura 82, sendo as variáveis envolvidas descritas na Figura 84.
Durante a etapa de construção, o plano de longo prazo elaborado está sujeito a ajustes devido à
variabilidade e a incerteza presentes na operação do sistema de produção. Assim, novas
informações provenientes do controle nos níveis de médio e curto prazo podem demandar
mudanças no plano de longo prazo do empreendimento. Logo, novas alternativas de plano
podem ser simuladas por meio das ferramentas do modelo proposto e pelos modelos BIM 4D
ou 5D. Após a análise de alternativas com o apoio da visualização 4D, o tomador de decisão
pode escolher a melhor alternativa de plano a seguir no empreendimento.
27
Um pacote de trabalho deve descrever a ação, o elemento e o local de produção
28
Reprogramação é atualização do plano de longo prazo, considerando o que já foi executado
29
Grupo A - proveniente da classificação de custos ABC
30
Consumido na produção
__________________________________________________________________________________________
142
Figura 82 – Indicadores de desempenho ciclo de médio prazo

Indicador Fórmula Objetivo
LP Mostrar a aderência dos processos
Aderência ao Eq. 3
ALP (%) = × 100 considerando a LBS a nível de longo
Lote LP prazo
Acompanhar a falta de terminalidade
por LBS, suas causas específicas de
uma forma sistemática. Permite
LP visualizar os locais nos quais
T(%) = 100 − Eq. 4
Terminalidade LP + LP processos posteriores iniciaram sem
× 100 que os anteriores fossem finalizados.
O indicador de 100% representa que
todos os processos foram concluídos
com terminalidade
RM Medir o desvio de ritmo por processo,
Desvio de Eq. 5
DR(%) = × 100 para possibilitar analisar o impacto do
Ritmo R desvio nos processos seguintes
Medir a partir da Curva S o avanço
% Avanço CO físico acumulado executado em Eq. 6
Físico %F = × 100
CO termos de custo orçado (custos
Executado
congelados)
Medir a partir da Curva S o avanço
% Avanço CO físico acumulado planejado em Eq. 7
Físico %F = × 100
CO termos de custo orçado (custos
Planejado
congelados)
%F Medir a partir da Curva S o indicador
% Desvio de Eq. 8
DP(%) = × 100 de desvio prazo em ternos de custos,
Prazo %F se >100% a obra está adiantada
𝐶𝑅 Medir o desvio de custos atual. Eq. 9

DP(%) = × 100 Considera-se os custos
Desvio de 𝐶𝑂
desembolsados, estoque de material
Custos Atual
em obra (ainda não foi processado) e
DP(R$) = 𝐶𝑂 − 𝐶𝑅 pagamentos de subempreiteiros Eq. 10
𝐶𝑅 Medir o desvio de custos no término.

Desvio de DP(%) = × 100 Eq. 11
Considera-se as informações do
Custos no 𝐶𝑂
orçamento atualizado com os dados
Término
DP(R$) = 𝐶𝑂 − 𝐶𝑅 reais de desembolso e contratos Eq. 12
𝑃𝐷𝑅 Medir a perda da obra de materiais, Eq. 13

% de perdas PD(%) = × 100
PDO equipamentos e retrabalhos
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
143
Figura 83 – Variáveis dos indicadores de desempenho e critérios
Variáveis Critérios
LPCON = quantidade acumulada de lotes
Número de lotes concluídos no quadro de controle
concluídos
LPPLAN = quantidade acumulada de lotes
Número de lotes planejados no quadro de controle
planejados
LPEXE= quantidade de lotes em andamento Número de lotes em execução no quadro de controle
LPT = quantidade de lotes com falta de Número de lotes com falta de terminalidade no quadro
terminalidade de controle
CO TOT = Custo orçado total planejado Custo total planejado da Curva S
CO PLAN = Custo orçado acumulado do Custo planejado acumulado da Curva S na data de

progresso planejado atualização
CO EXE = Custo orçado acumulado do Custo do progresso acumulado da Curva S,
progresso executado proveniente da atualização do quadro de controle
CRAT = Custo real atual (R$) Custo real desembolsado
Custo planejado na data de status, considera-se estoque
COAT = Custo orçado atual (R$)
de materiais e pagamento dos subempreiteiros
CRTR = Custo real no término (R$) Custo total da última atualização do orçamento
COTR = Custo orçado no término (R$) Custo total da 1ª versão do orçamento executivo
PDO = Perda Orçada (R$) Custo da perda orçada de acordo com progresso físico
Custo da perda real (de acordo com desembolso),
PDR = Perda Real (R$) calcula-se reduzindo a quantidade consumida pela
quantidade de projeto (extraído do modelo BIM)
7.1.3 Ciclo do Nível de Curto Prazo
O ciclo de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a execução da obra, por meio da
designação de pacotes de trabalho às equipes de produção (BERNARDES, 2001).
(A) Coleta de informações: durante esta etapa é realizada a coleta de dados reais do status de
produção31, sendo verificada a conclusão dos pacotes de trabalho32, a terminalidade dos
processos por LBS e o avanço físico. Durante esta etapa, o desempenho do planejamento
semanal é controlado por meio do indicador de eficácia dos planos (PPC -Percentual de
Pacotes Concluídos) e da identificação das causas da não conclusão de pacotes. PPC é o
quociente do número de tarefas concluídas do plano semanal pelo número de tarefas
planejadas do plano semanal (BALLARD, 1997).
Dados executados
31
Também chamado de tarefa

32
__________________________________________________________________________________________
144
T
PPC = × 100 Eq. 14
T
Variáveis Critérios
Número de tarefas concluídas
Quantidade de tarefas concluídas do plano semanal
(TC)
Quantidade total de tarefas planejadas no plano
Número de tarefas planejadas (TP)
semanal
Após, um novo ciclo semanal inicia, com a elaboração do planejamento de curto prazo
colaborativamente entre os envolvidos e a disseminação da informação. As informações
que baseiam o planejamento de curto prazo são o plano de médio prazo e o plano de curto
prazo controlado no ciclo anterior (dados reais de execução da produção).
(B) Preparação do Plano de Curto Prazo: tem objetivo de planejar os pacotes de trabalho a
serem executados no horizonte de uma semana, e deve possuir um mecanismo de puxar as
tarefas do plano de médio prazo que estão com as restrições removidas. Elabora-se nesta
etapa uma proposta de plano de curto prazo a ser apresentada na reunião de negociação das
metas (BERNARDES, 2001).
(C) Difusão do Plano de Curto Prazo: ocorre em dois estágios. O primeiro se refere a reunião
de discussão das metas, quando as informações são trocadas entre o engenheiro, o mestre
de obras, subempreiteiros e encarregados das equipes de produção. O segundo estágio
ocorre por meio do contato verbal ou visual entre os encarregados e os demais funcionários
que integram a equipe de produção (BERNARDES, 2001). Na reunião, inicialmente é
apresentado o plano de curto prazo controlado do ciclo anterior, de forma a possibilitar que
todos identifiquem a razões pelas quais algumas metas não foram cumpridas conforme o
planejado (BERNARDES, 2001).
7.1.4 Avaliação do PCP e Custos

Ao final da obra, deve-se elaborar a avaliação final do processo de PCP e Custos, com ampla
participação de envolvidos, com o objetivo de buscar melhores resultados em empreendimentos
futuros. Diferentes aspectos relacionados ao resultado final obtido no empreendimento devem ser
analisados e avaliados. Dentre estes, podem ser destacados os preços pagos e avaliação de
fornecedores e subempreiteiros em termos de prazo, comprometimento e produtividade. As
informações dessa etapa devem retroalimentar o banco de dados da Construtora, com objetivo de
atualizar os preços e coeficientes de consumos das CCU, para melhorar a qualidade de orçamentos
futuros.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
145
7.2 DIRETRIZES PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO EXECUTIVO
A proposta de utilização do orçamento executivo vai ao encontro do proposto por Kern (2005). A
elaboração do orçamento deve ser baseada em projetos e especificações, Modelos BIM 3D,
contratos, e também devem ser levadas em consideração as informações quanto ao processo
produtivo, tais como prazos de execução, utilização de equipamentos especiais e atividades de fluxo
principais. O banco de dados atualizados com as CCU pode ser usado. Desta forma, além do custo
das atividades de transformação (orçamentos tradicionais), é possível considerar o custo de algumas
atividades de fluxo do processo de produção.
No sentido de buscar utilizar melhor as informações de custo, este modelo propõe, que os custos de
atividades de transformação sejam separados em materiais e mão de obra. Da mesma forma, espera-
se que os custos variáveis em relação ao tempo e eventos sejam explícitos, para auxiliar os gestores
na avaliação do impacto do prazo da obra no custo total.
O orçamento tem caráter dinâmico, sendo atualizado ao longo da etapa de construção a partir de
definições de projetos, produção, contratos e reprogramações da produção. Este orçamento permite
levar em consideração a dinamicidade e incerteza do ambiente da obra, tendo um caráter proativo,
na medida que são disponibilizadas informações atualizadas para apoiar a tomada de decisão.
O modelo propõe uma classificação dos custos levando em consideração a facilidade de alocação e
o volume de produção ou das vendas, para apoiar na tomada de decisões e tornar rastreáveis os
custos das atividades de transformação e alguns custos das atividades de fluxo. Na Figura 84 a
classificação dos custos é apresentada.
A classificação de acordo com a facilidade de alocação, divide os custos em diretos e indiretos.

Custos diretos são aqueles facilmente rastreáveis ao processo de produção, enquanto os custos
indiretos, normalmente são consumidos por mais de um processo, necessitando utilizar um critério
de rateio (BORNIA 2012). Os custos diretos estão relacionados às atividades de transformação, e
são divididos em material, mão de obra e equipamentos. Os custos indiretos podem ser tanto custos
da produção, como custos do negócio do empreendimento, normalmente consumidos pela
administração central. Por essa razão, os custos indiretos são classificados em indiretos da produção
e despesas indiretas do negócio.
__________________________________________________________________________________________
146
A classificação dos custos de acordo com o volume de produção ou das vendas divide os custos em
fixos e variáveis. Custos fixos são aqueles que permanecem constantes33, independentes do volume
de produção ou das vendas. Por outro lado, os custos variáveis estão intimamente relacionados com
o volume de produção e número de vendas, sofrendo variações ao longo do período (BORNIA,
2012). No modelo propõe-se que os custos fixos sejam classificados em função da sua recorrência,
sendo divididos em: início da obra, mensal e término da obra. Entende-se como início da obra o
período desde a contratação da obra até a mobilização do canteiro de obras; como mensal, o período
entre a mobilização e a desmobilização da obra; e como término da obra, o período de
desmobilização até o último desembolso. Aos custos variáveis é proposta a classificação em
variáveis em relação ao tempo ou eventos, variáveis em relação às quantidades e variáveis
relacionados às vendas. Os custos variáveis em relação às quantidades referem-se às atividades de
transformação da obra.
Figura 84 – Classificação dos custos
O modelo, também, propõe a divisão do orçamento executivo em grupos de custos, organizados de

acordo com a fonte das informações de quantitativos (modelos BIM, plano de longo prazo ou
33
O horizonte tempo considerado nessa classificação é mensal.
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
147
entrada de informações). Cada grupo de custos é composto por uma planilha orçamentária
subdividida em subgrupos e itens de custos. Os itens de custos referem-se aos itens geradores de
custos e os subgrupos têm a função de organizar e hierarquizar a informação. A planilha
orçamentária pode ser uma estrutura padrão da construtora, fornecendo informações para criação
de parâmetros nos modelos BIM autorais.
Figura 85 – Descrição da divisão dos custos

Classificação
Fonte das
Grupos de Custos Descrição
Facilidade Volume de informações
de Alocação Produção
são verbas para elaboração dos diversos projetos e Indireto Plano

1 Projetos Fixo
aprovações com os órgãos legais. Negócio Estratégico
são itens relacionados a impostos, comissões de Indireto Viabilidade
vendas, assessorias, despesas bancárias, seguros, ou Plano
Despesas registros de imóveis, terreno, marketing, rateio das Fixo e Estratégico ou
2
Indiretas despesas do escritório central que variam de acordo Negócio Variável Plano de
com o nº de unidades do empreendimento, o prazo de Longo Prazo
execução e vendas da Produção
Itens de mão de obra e material referente a execução das

3 Habitação torres. O custo é variável em relação às quantidades, e Direto Variável
os quantitativos são extraídos dos modelos BIM.
Itens referentes a material e mão de obra para execução
terraplenagem, redes hidrossanitárias, instalações
elétricas, bacias de drenagem, castelo d’água, entre
4 Infraestrutura Direto Variável Modelo BIM
outros itens de custos. O custo é variável em relação às
3D
quantidades, e alguns quantitativos são extraídos dos
modelos BIM.
Itens de mão de obra e material referente a execução
salão de festa, fitness, piscina, playground, quadra
5 Áreas Comuns poliesportiva, entre outros. O custo é variável em Direto Variável
relação às quantidades, e os quantitativos são extraídos
dos modelos BIM.
Itens referentes a locação ou compra de máquinas e
equipamentos para execução da habitação, Direto ou
Locação de infraestrutura e equipamentos comunitários. Os custos Indireto Fixo e
6
Equipamentos variáveis em relação ao tempo, os quantitativos são Variável
extraídos do plano de longo prazo de acordo com a Produção
duração das tarefas.
Itens referentes a equipe administrativa responsável Plano de
pelo gerenciamento e execução da obra. O custo é Indireto Longo Prazo
Administração
7 estimado de acordo com o prazo de execução adicionada Fixo da Produção
da Obra
um percentual de encargos sociais, proveniente dos Produção
dados históricos da empresa.
Instalações Itens referentes a implantação do canteiro de obras,
Provisórias e consumos mensais do canteiro (água, energia elétrica, Fixo e
8 indireto
Consumos material de expediente) e consultorias e testes de Variável
Mensais qualidade.
__________________________________________________________________________________________
148
Diante disso, recomenda-se definir os itens de custos dos grupos das atividades de transformação
(exemplo na Figura 85 são os grupos 3,4 e 5), com base nos processos de produção e em itens
distintos de material e mão de obra. O preço dos itens de material são provenientes das CCU. As
perdas de processo consideradas nos coeficientes das CCU, devem ser apresentadas de forma
explícita, para facilitar o controle durante a construção. Na Figura 85 é apresentado a descrição dos
grupos de custos definidos nos EE2 e EE3.
7.3 DIRETRIZES PARA DEFINIÇÃO DA LBS
A estrutura hierárquica de localização (LBS) é o ponto central do modelo proposto, pois representa
a divisão das unidades bases, lotes de produção e transferência previstas no PSP. A definição da
LBS é realizada antes do início da obra, fazendo parte do planejamento no nível de longo prazo.
Uma localização deve ser pequena o suficiente para gerar o efeito aprendizado, facilitar o controle
da produção e remover os buffers implícitos, e ser a mais genérica possível, de forma a atender os
processos de uma mesma etapa da obra, os lotes de produção e transferência. Cada localização deve
ser espacialmente bem definida, permitindo que tanto os elementos do modelo BIM, como os
quantitativos e atividades que agregam valor e custos sejam subdivididos e alocadas nelas
(VARGAS, 2018).
A LBS deve retratar a lógica de execução e atender as necessidades da produção, sendo que cada
uma das hierarquias de localização (LBS) tem um propósito diferente. Pode ocorrer a situação de
que apenas uma LBS não atenda a lógica de execução dos processos. Nestes casos, são definidos
sistemas de localização distintos, dividindo-se o mesmo espaço físico de maneiras distintas, de
forma a criar LBS independentes (VICO, 2016).
De maneira geral, ao elaborar LBS deve ser levado em consideração que o nível mais alto é usado
para definir o plano de ataque da obra, ou seja, a sequência de construção. Mesmo que nenhum
processo seja definido por este nível, essa divisão permite que o conjunto de processos que não
possuem dependências físicas ocorram em qualquer sequência ou simultaneamente (por exemplo,
o nível 1 pode ser torres). Já os níveis intermediários são usados para planejar o fluxo de produção
da estrutura e geralmente refletem restrições físicas (por exemplo, o nível 2 pode ser pavimentos ou
lados dos mesmos). Os níveis mais baixos são usados para planejar detalhes e acabamentos, ou seja,
quando as restrições físicas da estrutura forem eliminadas, sendo possível ter diversas equipes
trabalhando simultaneamente. Este nível de divisão possibilita a redução do tamanho do lote, o
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
149
controle de terminalidade e WIP durante a execução (por exemplo, o nível 3 pode ser por
apartamento ou espaço).
Dependendo dos software a ser utilizado, após a definição da LBS, é necessário inserir nos modelos
3D autorais o parâmetro com as informações de localização ou em alguns casos separar ou agrupar
objetos BIM para refletir os lotes de produção considerados.
7.4 AVALIAÇÃO FINAL DA SOLUÇÃO
Com base nos constructos de utilidade e aplicabilidade do modelo, definidos no item 5.6, foi
realizada a avaliação da solução proposta.
7.4.1 Utilidade
O constructo utilidade foi avaliado pela pesquisadora em relação à contribuição do emprego do
modelo no processo de tomada de decisão, tendo em vista que a disponibilidade de informações
úteis e oportunas para tomada decisão é o maior objetivo de um sistema de gestão dos custos. A
avaliação foi organizada e realizada segundo cinco subconstructos definidos na Figura 13.
A avaliação quanto a confiabilidade da informação indicou que a utilização do modelo de gestão

de custos integrado ao PCP e BIM possibilita uma gestão confiável, fornecendo informações para
a tomada de decisão tanto do PCP como nos custos. Nos estudos EE2 e EE3, a elaboração do
orçamento com visão operacional associado ao modelo BIM 3D permitiu identificar objetos BIM
que ainda não haviam sido orçados, contribuindo para conferir o que foi considerado em cada item
de custo e o que compõe cada processo do plano de longo prazo. O uso do banco de dados integrado
com as informações do PCP e Custos contribuiu para o rastreamento das informações, o que tornou
as análises de tendência mais precisas e, portanto, mais confiáveis na tomada de decisão. Contudo,
foi necessário o uso de uma planilha eletrônica auxiliar, trazendo um risco na possibilidade de erro
nas configurações das planilhas ou até mesmo perdas de informações.
Na avaliação quanto à transparência, as ferramentas visuais do modelo proposto se mostraram

úteis para análise, discussão, divulgação e avaliação dos planos e metas relacionados a prazo e a
custo, tanto no nível de longo prazo como no médio e curto prazo. A modelagem BIM 3D aumentou
o a clareza e o entendimento dos projetos, e quando associados ao plano de longo prazo gerou a
simulação 4D, que permitiu identificar visualmente o sequenciamento dos processos. A adoção da
ferramenta linha de fluxo para o planejamento baseado em localização, permitiu a análise do fluxo
de trabalho, do balanceamento das equipes e do ritmo de produção e inserir informações reais dos
fluxos de produção, no entanto a extensão do trabalho não pôde ser visualizada. Por exemplo, o uso
__________________________________________________________________________________________
150
do quadro de controle durante o EE2 permitiu identificar de forma fácil, rápida e visual o status de
produção por processo e por localização, o que permitiu calcular e comunicar à equipe de produção
os indicadores de aderência ao lote e terminalidade. A comparação entre as imagens da Simulação
4D planejada e executada contribuiu para tornar a comunicação dos principais desvios mais
transparente a todos envolvidos. Em relação à gestão de custos, o uso do orçamento com visão
operacional associado ao modelo BIM 3D permitiu que a obra entendesse o escopo de cada item de
custo tornando transparente as considerações de orçamento. Outra vantagem encontrada, está
relacionada ao detalhamento e associação dos custos variáveis em relação ao tempo e o plano de
longo prazo, que possibilitou a visualização dos custos ao longo tempo e auxiliou a tomada de
decisões com objetivo de reduzir os custos indiretos decorrentes do atraso de prazo, como no
exemplo da Torre 1 do EE2.
No que diz respeito à padronização, a implementação no EE3 no nível de longo prazo do modelo
proposto, mostrou que os processos sistêmicos do modelo integrado do PCP e Gestão de Custos
podem ser replicados em obras similares, permitindo a retroalimentação e comparação dos
resultados das obras e mantendo os dados históricos sempre atualizados, possibilitando a realização
de ações corretivas, quando necessário, em futuras obras. Da mesma forma, a padronização de
famílias e parâmetros dos modelos BIM 3D foi útil para extração precisa e rápida dos quantitativos,
estando também relacionado ao subconstructos de confiabilidade das informações. A divisão do
modelo em localizações permitiu a definição de lotes de produção com o mesmo tamanho para os
processos pertencentes à mesma lógica de execução, possibilitando uma análise mais precisa da
sincronia de produção.
A integração dos dados de custos ao PCP com o apoio de BIM permitiu a centralização dos dados
em uma única planilha, a partir da qual foram geradas a Curva S para controle do prazo, relatório
dos custos dos processos para o controle de custos durante a construção e o fluxo de caixa do
empreendimento. A integração dos dados também foi útil na definição dos custos variáveis ao
tempo, auxiliando na verificação de oportunidades de redução de custos. A integração dos dados
representa um ganho, tendo em vista que uma das falhas diagnosticadas na Construtora era a falta
de informações completas para apoiar a tomada de decisões relativas à produção.
Em relação à flexibilidade na tomada de decisão, o modelo proposto atendeu às necessidades de

modificações do plano e de análises de diferentes alternativas em um tempo relativamente curto.
Foi possível simular cenários e avaliar a demanda de capacidade sobre os critérios de
disponibilidade de mão de obra e fluxo de caixa. Contudo, como o cálculo dos custos variáveis em
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
151
relação ao tempo não pôde ser feito no software VO, uma planilha eletrônica foi utilizada como
software auxiliar, o que tornou esta etapa um pouco lenta, porém útil para analisar o impacto do
prazo no custo.
7.4.2 Aplicabilidade
A avaliação do modelo quanto à aplicabilidade foi organizada e realizada segundo quatro
subconstructos: uso, comunicação, eficiência e continuação, definidos na Figura 12.
Em relação ao uso, foi captada a percepção dos usuários quanto sua facilidade, participação e
integração durante a aplicação do modelo integrado. As pessoas envolvidas na operacionalização
do modelo foram: a gestora de planejamento e orçamentos da Construtora, a equipe BIM da
Construtora, composta de dois assistentes de engenharia e dois estagiários, o engenheiro
responsável da obra, o assistente técnico e o Diretor técnico da Construtora. O engenheiro da obra
do EE2, ao receber o plano de longo prazo em formato de linha de fluxo, em um primeiro momento
demonstrou dificuldade e receio em utilizá-lo. Porém, ao longo do andamento da obra, através da
análise dos indicadores de desempenho de aderência ao lote, controle de ritmo e desvio de prazo, o
engenheiro passou a ter confiança nas informações, e passou a utilizar o plano proposto. Em relação
ao preenchimento da planilha do status de produção, inicialmente ficou sob responsabilidade da
estagiária de engenharia da obra, porém, a mesma apresentou dificuldade de preenchimento, em
função da falta de conhecimento e do acúmulo de tarefas. Em função disso, no decorrer da obra,
devido a importância da coleta correta de informações de produção para o cálculo das tendências
de prazo e custos, a responsabilidade do preenchimento passou ao assistente técnico. Para isto, foi
necessário fazer alguns ajustes para tornar o preenchimento mais fácil.
Em relação à comunicação, o modelo proposto considera a utilização dos modelos BIM e a

simulação 4D e 5D nas reuniões de planejamento. Observou-se nas reuniões um grande interesse
por parte dos engenheiros de obras em visualizar o modelo e os gráficos gerados no software VO e
a planilha orçamentária vinculada ao Modelo BIM. Durante a realização dos estudos EE2 e EE3,
foi possível observar, o interesse por parte da equipe da obra, em visualizar como os quantitativos
foram extraídos dos modelos BIM. Esta troca de informações entre a Equipe BIM da Construtora e
a equipe da Obra, também evidenciou que o modelo proposto contribuiu com a comunicação e
obtenção das informações.
Em relação a eficiência, foi analisado o esforço envolvido na obtenção das informações proposta
pelo modelo. Foi possível comparar os esforços envolvidos durante o EE2, no qual o modelo
emergiu e o EE3, no qual o nível de longo prazo do modelo foi implementado. O EE2 foi
__________________________________________________________________________________________
152
caracterizado pela curva de aprendizagem, sendo que incialmente a pesquisadora dedicou bastante
tempo para aprendizado do software VO, ao mesmo tempo que a equipe BIM da Construtora, estava
no processo de aprendizagem da modelagem 3D no software Revit. No entanto, os resultados do
EE3 mostraram que após domínio dos pacotes de software, padronização de famílias e parâmetros
dos Modelos BIM 3D, padronização dos grupos de custos e da estrutura orçamentária, ocorreu
redução no tempo envolvido, tornando o modelo proposto mais fácil de ser utilizado. No entanto,
como o processo de modelagem 3D foi bastante interativo entre Equipe BIM e projetistas, as horas
dispendidas não foram contabilizadas. Durante a etapa de controle do EE2, também foi possível
observar, após a rotina de monitoramento implementada, a coleta de dados e atualização do quadro
de controle do software se tornou mais eficiente envolvendo, 4h por semana do assistente técnico
para coleta de informações em obra e 4h da estagiária da Equipe BIM para atualização do quadro
de controle no software VO. Com objetivo de extrair o fluxo de caixa atualizado mensalmente, a
obra C foi reprogramada no ciclo de controle mensal, esta ação foi avaliada pela percepção da
pesquisadora, com baixa eficiência. Como não foi possível salvar o plano inicial de longo prazo no
software VO, foi necessário operar a etapa de atualização e reprogramação por meio de um arquivo
em paralelo, demandando bastante tempo.
Em relação a continuação, a Construtora tem a intenção de utilizar o modelo proposto nos

empreendimentos futuros. O modelo passou a ser previsto no procedimento de Planejamento de
Obras, assim, pretende-se realizar o PCP baseado em localização a partir do uso de linha de balanço
e o orçamento executivo de caráter dinâmico. Os grupos de custos, planilha orçamentária, relatórios
e indicadores de desempenho, propostos nesta pesquisa, também passaram a ser padrões da
Construtora. Em relação ao modelo BIM, o desenvolvimento desta pesquisa contribuiu na
implementação BIM da Construtora e as famílias e parâmetros desenvolvidos no EE3 foram
considerados no procedimento BIM de obras futuras.
7.5 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS
O trabalho contribuiu para o avanço do conhecimento da gestão integrada de processos de tempo e

custo por meio do uso de alguns conceitos da abordagem LBM na elaboração do plano de longo
prazo, uso do LPS no controle durante produção, alguns conceitos do orçamento com visão
operacional para a estimativa de custos e uso do BIM na extração de quantitativos e na integração
de informações do orçamento ao plano de longo prazo.
A Localização foi conceituada como o local onde se encontra um processo de produção. A partir
da estrutura hierárquica de localização (LBS) as localizações foram padronizadas para um conjunto
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
153
de processos, esta ação tornou o controle da produção mais confiável, permitindo analisar desvio
de ritmos e improdutividades. Por meio do de rede de precedência a sequência executiva da unidade
base e entre as unidades base puderam ser consideradas na elaboração do plano de longo prazo.
Processo de produção foi conceituado considerando como conjunto de atividades de

transformação, movimentação e espera necessárias para a produção. Sendo que, um processo deve
considerar o consumo dos mesmos tipos de recurso (material, mão de obra e equipamento) em todos
as localizações. Isso permitiu que o custo fosse distribuído de forma correta na LBS por meio dos
coeficientes de consumo, preço unitário e quantidades por localização. Esse conceito foi utilizado
para elaborar o plano de longo prazo e para visualização e controle do fluxo de trabalho.
A classificação de custos como variáveis em relação às quantidades e ao tempo definiu os custos

das atividades de transformação e algumas atividades de fluxo. A classificação permitiu analisar o
impacto dos custos em relação ao prazo. Através da classificação dos custos em indiretos e diretos
foi possível mensurar a representatividade dos custos que não agregam valor no montante total da
obra, tornando esta informação de custo transparente e rastreável durante o controle da produção.
O planejamento de custos por meio a integração das informações do orçamento executivo

associado ao plano de longo prazo distribuiu o custo no tempo no momento do gasto, ou seja,
quando os recursos foram consumido. O planejamento dos custos associados as regras de
desembolso geravam o fluxo de caixa.
BIM 5D foi conceituado como Orçamento 5D quando era feito a extração automática dos
quantitativos das atividades de transformação e a rastreabilidade dos objetivos BIM e Simulação
5D é o conceito que considera as informações do Orçamento 5D integradas e distribuídas no plano
de longo prazo (4D) e uso das informações de prazo para estimar o custos variáveis em relação ao
tempo ou eventos.
7.6 AVALIAÇÃO DO SOFTWARE
O software utilizado nesta pesquisa foi o Vico Office do fabricante Trimble, uma suíte de produtos
contendo módulos integrados 3D, 4D e 5D. Trata-se de uma solução do tipo “integrada”, que por
meio de plugins disponíveis para softwares como Autodesk Revit® ou ainda da importação de
arquivos IFC, que permite o controle de revisões e a sincronização das informações alteradas nos
modelos de autoria durante todo o processo de desenvolvimento de um empreendimento. A
pesquisadora durante este trabalho despendeu bastante tempo para aprender a ferramenta, como o
__________________________________________________________________________________________
154
Vico Office é uma solução pouco utilizada no Brasil, há poucos trabalhos desenvolvidos e cases
utilizando a ferramenta.
Em relação a solução 4D, o Vico Office é a evolução do software DynaProject, software de

planejamento que considera a abordagem do planejamento baseado em localizações. Sendo assim
ele possui o diferencial de elaborar o planejamento por meio de programação visual, rede de
precedências e levando em consideração o fluxo de trabalho. Além disso ele possui a ferramenta de
divisão do modelo de acordo com a LBS planejada. Essa ferramenta divide o modelo em
localizações e viabiliza situações de desenvolvimento de orçamentos e planejamento quando não se
possui acesso ao modelo de autoria no formato nativo, além de permitir a geração de distintas
visualizações do orçamento e planejamento de execução. A operação de dividir o modelo em
localizações é simples. As divisões verticais são feitas de forma rápida, alterando os níveis de cortes,
no entanto, as divisões horizontais são feitas de forma manual, o que despendeu bastante tempo.
Neste trabalho foi considerado somente a elaboração do plano de longo prazo no Vico, de uma
forma geral, o software atendeu todas as necessidades. A pesquisadora apresentou dificuldades
somente para salvar o planejamento inicial. Sendo necessário operar as reprogramações em outros
arquivos e integrar as informações por meio do uso de planilhas eletrônicas.
A etapa de controle de médio prazo, referente o monitoramento e atualização do plano de longo

prazo foi executado no software. O quadro de controle visual foi o relatório mais utilizado pela
pesquisadora durante este trabalho, sendo possível controlar o fluxo de trabalho e identificar
rapidamente os lotes de produção que estavam atrasados, em execução ou inacabados. Por meio
dele os indicadores de aderência ao lote e terminalidade foram calculados. Este relatório foi uma
ferramenta visual utilizados por toda a equipe de produção.
Em relação a solução 5D, o software Vico Office possui o diferencial de elaboração do orçamento,
associação e mapeamento dos objetos BIM. Além de possibilitar por meio da padronização dos
parâmetros dos objetos BIM e estrutura orçamentária, a automatização da associação dos objetos
BIM ao orçamento. Neste trabalho a pesquisadora definiu esta padronização, porém não testou a
automatização.
Outra vantagem do software está relacionada a extração de quantitativos, a solução apresenta um

algoritmo próprio que proporciona mais rapidez quando comparado a um softwares BIM de autoria
ou de custos. A solução possui flexibilidade para criar distintas regras de medição e extração de
informações dos elementos construtivos, foi possível criar regras de quantificação de acordo com
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
155
os critérios de medição adotados na Construtora. No entanto, o software exige um tempo longo de

processamento, que depende do tamanho do arquivo, nos estudos realizados o cálculo demorou até
1h30min e diversas vezes foi necessário recalcular a lista de quantidades.
Em relação ao controle dos custos, não foi possível inserir no software os custos reais por item de
orçamento, para isso foi necessário utilizar uma planilha eletrônica auxiliar para associação dos
dados. Da mesma forma, a operação de definir regras de pagamentos para cada recurso não
funcionou, devido a isso, foi necessário elaborar o fluxo de caixa com apoio da planilha eletrônica.
Da mesma forma, não foi possível inserir os custos indiretos (Overhead Costs).
O software exigiu muito do desempenho do hardware, exigindo que o computador possua uma
configuração mínima para processamento. Foi necessário uma configuração mínima de 16GB de
RAM. Devido a essa exigência de hardware a pesquisadora não conseguiu dividir o modelo
federado em apartamentos e também não conseguiu inserir a obra por completa, sendo necessário
trabalhar com arquivos distintos. Devido a isso, as programações do planejamento da infraestrutura
e das torres não estavam associadas, o que dificultou analisar as precedências entre os processos.
De uma maneira geral o software atendeu as necessidades para elaboração do plano de longo prazo,
orçamento executivo e facilitou a integração de prazo e custo. Como sugestão de melhoria ao
software, a pesquisadora sugere:
 Integração entre os módulos Schedule e o modelo BIM: ao escolher uma atividade do plano,
a mesma seja destacada no Modelo, considerando os objetos BIM de forma a possibilitar a
rastreabilidade do plano da mesma forma que é possível fazer no orçamento.
 Possibilidade de importar os custos reais de forma automática, e distribuí-lo nas
localizações conforme o progresso físico.
 No módulo Estimate distribuir os custos na LBS igualmente a distribuição de quantitativos,
evitando a necessidade de gerar relatórios.
__________________________________________________________________________________________
156
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
8.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES
A pesquisa teve como motivação a oportunidade de resolver um problema prático relacionado a

integração dos processos de gestão de custos e PCP de uma Construtora especializada em obras
residenciais para população de baixa renda. Para isso a pesquisa adotou a abordagem DSR como
modo de produção de conhecimento e a pesquisa-ação como uma das formas possíveis de alcançar
a produção do conhecimento. A pesquisadora teve participação ativa no contexto organizacional
com objetivo principal de propor um modelo para gestão dos custos integrado ao processo de
planejamento e controle baseado em localização com o apoio de BIM a fim de resolver o
problema prático promovendo mudança nos processos, ao mesmo tempo que contribuiu com a
teoria existente. A pesquisa foi composta de quatro estudos, divididos em dois estágios,
desenvolvidos na Construtora, sendo o estágio A composto do EE e EE1, e o Estágio B do EE2 e
EE3. Por meio de ciclos de aprendizagem e reflexões incorporadas na fase de implementação, o
conhecimento evoluiu ao longo dos estudos, contribuindo para o desenvolvimento do modelo.
É importante destacar que, embora o artefato principal desta pesquisa seja o modelo proposto, há
três tipos de resultados desta pesquisa, de acordo com o exposto por March e Smith (1995),
conforme indicado na Figura 86. Logo, além de propor um modelo, este trabalho, compreendeu a
definição e o refinamento de um conjunto de conceitos relacionados à integração da gestão de custos
com o PCP baseado em localização, assim como a implementação deste modelo na Construtora
especializada em obras residenciais para população de baixa renda.
Figura 86 – Relações entre as saídas da DSR e os resultados do trabalho

Saídas da DSR Resultado do trabalho
Modelo Modelo integrado da gestão de custos e o PCP baseado em

localização e com apoio de BIM
Constructos Definição e refinamento de constructos relacionados ao

planejamento e controle da produção e de custos na construção civil
implementação do modelo em duas obras da Construtora permitiu

Implementação desenvolvê-lo, refiná-lo e avaliá-lo quanto a sua utilidade e
aplicabilidade
O modelo proposto integra a gestão de custos ao projeto e gestão de sistemas de produção, desde
as decisões iniciais do PSP e ao longo do PCP durante toda a etapa de construção do
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
157
empreendimento, para que os impactos das decisões de prazo e custos sejam avaliadas de forma
integrada. O modelo proposto representa uma contribuição pelo fato de que esta é uma atividade
gerencial pouco explorada no setor da construção, e também se refere a um tema pouco explorado
na literatura. A principal contribuição do modelo desta pesquisa é que o mesmo permite a integração
da gestão dos custos ao PCP baseado na abordagem LBM. O fluxo de trabalho da produção é
representado por meio da Linha de Balanço e as informações relacionadas a produção e aos custos
são detalhadas e integradas através da estrutura hierárquica de localizações e o uso do BIM
proporciona a visualização espacial dos planos, a extração de quantitativos automáticos e criação
de um banco de dados integrado com as informações de prazo e custo.
O modelo proposto, diferentemente do trabalho de Kern (2005) considerou avaliação de

desempenho dos processos de tempo e custo durante a construção e propôs diretrizes para a
elaboração do orçamento executivo para de tentar explicitar os custos das atividades de
transformação e fluxo, com objetivo de tornar o controle de custos durante a produção mais
transparente e rastreável.
No modelo proposto, similar ao trabalho de Vargas (2018) o planejamento de longo prazo deve ser
elaborado considerando a abordagem baseado em localização. Para isso, a definição da estrutura
hierárquica de localização deve fazer parte das decisões iniciais de planejamento. A estrutura
hierárquica de localização tem objetivo de representar a execução da obra, a partir dela são definidos
os lotes de produção, unidades base e lotes de transferência. Em relação ao trabalho Vargas (2018)
o modelo avançou na macrofase de Definição da Estrutura de Custo e no processo de Controle de
Custo. O modelo foi implementado durante 1 ano e 2 meses na construção da Obra C, o que
contribuiu no avanço do conhecimento. Além de implementar o uso do indicador de terminalidade,
proposto pelo autor.
Em relação ao trabalho de Kenley e Seppänen (2005) o modelo avançou no uso da abordagem LBM
para a integração dos PCP e gestão de custos de uma forma global, considerando os custos
proporcionais em relação às quantidades e ao tempo. Além de usar os modelos BIM para a extração
e integração da informação.
Com relação aos objetivos específicos, o primeiro proposto foi “propor uma estrutura de
modelagem de custos para permitir um controle mais efetivo das atividades de transformação
e fluxo durante a produção”. O modelo requer o uso do orçamento com visão operacional para
descrever os custos de produção do empreendimento, e também propõe uma divisão e classificação
dos custos para facilitar a integração com os processos do plano de longo prazo. O modelo orienta
__________________________________________________________________________________________
158
que os custos variáveis em relação às quantidades dos recursos de material e mão de obra sejam
descritos em itens de custos separados e que expressem os processos de produção da obra e queos
quantitativos sejam extraídos dos modelos BIM, aplicando os critérios de medição quando
necessário. Já em relação aos custos variáveis em relação ao tempo, tais como equipamentos, mão
de obra própria, entre outros, orienta-se que os quantitativos sejam extraídos do plano de longo
prazo, associando-os a um processo, conjunto de processos ou ao prazo total de construção do
empreendimento.
A divisão e classificação de custos e a estrutura orçamentária com visão operacional, proposta pela
pesquisadora, promoveu o processo de planejamento e controle de custos mais transparente e
rastreável e possibilitou a integração dos itens de custos aos processos do plano de longo prazo. A
classificação dos custos variáveis, forneceu subsídios importantes para a tomada de decisões, como:
a representação dos custos fixos nos períodos de produção, identificação e mensuração dos custos
relacionados as durações dos processos e do empreendimento, que serviu como alerta para chamar
a atenção dos gestores quanto a importância de seguir o plano para evitar variações de custos. Já a
classificação dos custos pela facilidade de alocação, possibilitou identificar, calcular e controlar as
despesas indiretas, que tradicionalmente, são considerados como percentual de BDI. A subdivisão
dos custos diretos em material e mão de obra, permitiu aplicar os critérios de medição padrões da
Construtora e aplicar regras de desembolso distintas aos itens, considerando a diferença de
pagamento entre os itens de material e de mão de obra. Esta ação possibilitou a criação de fluxos
de caixa mais fidedignos e auxiliou a Construtora na tomada de decisão em relação a produção.
A divisão por grupos de custos possibilitou agrupar os itens de custos que os quantitativos são
extraídos dos modelos BIM, identificando as atividades de transformação e dos itens de custos que
são vinculados as durações do plano de longo prazo, identificando alguns custos de atividades de
fluxo. Em relação aos custos das atividades de fluxo, a mensuração ficou restrita aos custos
classificados como indiretos. No entanto, existem custos que não agregam valor que não puderam
ser mensurados, como exemplo, o tempo de setup do guindaste para a montagem das lajes. Bem
como as perdas relacionadas a operação, como a mão de obra é terceirizada, o pagamento é feito
após a terminalidade do processo. Não sendo contabilizado o tempo gasto com movimentação e
espera dos trabalhadores.
O segundo objetivo específico consistiu em “estabelecer critérios para avaliar e mensurar de

forma integrada os desvios de prazo e custos dos empreendimentos”. A proposta para atingir
este objetivo foi operacionalizar o modelo a partir de dois ciclos sistemáticos de controle, curto e
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
159
médio prazo e por três tipos de documentos, planejados, projetados e executados, organizados por
meio de um banco de dados central de informações de prazo e custos integrados. Os dados
planejados se referem às metas estabelecidas no nível de longo prazo, ou seja, os dados do plano de
longo prazo e do custo inicial do orçamento. Já os dados executados, se referem aos dados reais de
prazo coletados pela obra e os dados reais de custos desembolsados e comprometidos. E os dados
projetados retratam as tendências e projeções de tempo e custos realizadas no ciclo de médio prazo.
Por meio da comparação dos dados executados e dados planejados, o desempenho do
empreendimento foi mensurado.
Em relação aos sistemas de indicadores, a atualização do quadro de controle com os dados

atualizados da produção permitiu monitorar o trabalho em progresso e as interrupções do fluxo de
trabalho, e definir indicadores para mensurar o ritmo de produção, a terminalidade e a aderência ao
lote. Estes indicadores combinados com o indicador de desvio de prazo da Curva S propiciou uma
análise completa da produção e entendimento das principais causas dos desvios para auxiliar na
tomada de decisão.
Em relação aos sistemas de indicadores para a gestão de custos, o banco de dados central foi
combinado aos dados de custos reais e comprometidos. Por meio da análise conjunta dos custos
reais e comprometidos e das tendências do plano de longo prazo, o orçamento era constantemente
atualizado, possibilitando calcular a projeção dos custos no futuro e identificar as variações de custo
relacionados aos custos variáveis em relação ao tempo.
Outro benefício encontrado relacionado a integração da gestão de custos ao PCP baseado em

localização é o gerenciamento de pagamentos por localização, isto é vincular os pagamentos dos
subempreiteiros a terminalidade dos processos por lote de produção. Esta ação contribui para
facilitar a implementação de alguns conceitos Lean, tais como a redução do tamanho do lote,
controle do trabalho em progresso e aumento da terminalidade.
O terceiro objetivo específico consistiu em “identificar desafios e oportunidades na utilização

de BIM para apoiar a integração do processo de PCP e gestão dos custos”. Por meio do uso
dos modelos BIM, constatou-se que é possível extrair as informações dos custos variáveis em
relação às quantidades de forma automática para elaboração do orçamento. No entanto, a correta
extração de informações exige um LOD mínimo de 300, maturidade e controle de qualidade elevada
dos modelos 3D. O controle de qualidade se refere a verificação de incompatibilidades entre
modelos, duplicidades de objetos BIM, nomenclaturas e ao uso de famílias, parâmetros e
__________________________________________________________________________________________
160
características que retratem de forma fiel o produto a ser construído. Em relação a maturidade34
espera-se um BIM level 2, ou seja, uso da modelagem 3D para a colaboração e interoperabilidade.
Este nível requer um compartilhamento integrado de dados entre as partes envolvidas com a
finalidade de promover a abordagem colaborativa. Portanto, o desafio encontrado está na
verificação da qualidade e no controle de alterações dos modelos antes e durante o processo de
orçamentação no software VO.
O uso do BIM facilitou a integração dos processos de PCP e gestão de custos. No entanto, exigiu a
elaboração de um orçamento mais detalhado, considerando a sequência executiva e processos da
obra. Um dos desafios encontrados está relacionado à característica da construção civil elaborar os
orçamentos focado na estimativa dos custos considerando somente as atividades de transformação,
aos critérios de medição que exigem a definição de fórmulas e parâmetros na extração dos
quantitativos e ao uso da mão de obra terceirizada, que vincula o pagamento ao término do processo
e não considera as atividades de fluxo.
Por fim, conclui-se que a integração dos processos da gestão de custos e PCP baseado em
localização propiciou um controle mais efetivo dos custos durante a produção, permitindo que as
ações de controle da produção analisassem, também, o impacto financeiro na tomada de decisão. A
integração facilitou o planejamento dos custos e a atualização da projeção do fluxo de caixa, a qual
possibilitou a conferência da disponibilidade financeira. O BIM contribuiu para a extração
automática dos quantitativos das atividades de transformação e visualização do escopo de cada item
de custo. Da mesma forma a Simulação 4D combinada ao plano de longo prazo permitiu analisar,
discutir e comunicar o fluxo de trabalho e ritmo de produção a todos os envolvidos.
8.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir do processo de elaboração deste trabalho, emergiram alguns tópicos, identificados como
oportunidades a serem investigados em trabalhos futuros.
a) Aplicar o modelo, resultado deste trabalho, considerando mão de obra direta como própria,
isto é, classificada como um custo variável em relação ao tempo, para análise das
contribuições da integração.
b) Aplicar o modelo em contextos com menor repetitividade para avaliar sua utilidade,
aplicabilidade e refinar a solução.
34
Succar (2008)
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
161
c) Testar o modelo, resultado deste trabalho, com apoio de outro ou combinação de outros
softwares.
d) Considerar no modelo proposto, além do Modelo BIM do Produto35 o Modelo BIM do
Processo36 e verificar a utilidade para o PCP integrada a gestão de custos.
e) Elaborar um ambiente digital que promova a automação do controle de status de produção,
por meio da integração da inspeção da qualidade, medições de subempreiteiros e atualização
do quadro de controle.
f) Elaborar um ambiente digital que promova a aplicabilidade de rastreamento em tempo real
de dados de controle. Com objetivo de coletar dados baseados na localização e no tempo
dos trabalhadores e equipamentos, a fim de mensurar e analisar as atividades de fluxo.
objetos BIM que compõem a edificação com quantidades, tamanho, forma, localização e orientação
35
objetos BIM que representem os estoques, vias de circulação de equipamentos e pedestres e acesso ao canteiro
36
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com apoio de BIM
__________________________________________________________________________________________
Térreo
Pav 10
Pav 2
Pav 3
Pav 4
Pav 5
Pav 6
Pav 7
Pav 8
Pav 9
Fund
Plat
Res
LBS
LADO
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
início/Fim
Gabarito
AB
FUNDAÇÕES E CONTRAPISO
Estacas
AB
Vigas de fundação
AB
Instalações enterradas
AB
Contrapiso
AB
A
Alvenaria
B
A
ESTRUTURA
Montagem da laje pré-
moldada
B
A
Grout da laje pré-moldada

B
Laje moldado in loco

AB
Colunas (Shafts)
AB
INST HIDRO
Ramais
AB
Colunas Chuveiros
AB
Colunas Agua Fria - Shaft

AB
Circulação
INST ELÉT
Caixinhas
AB
CD's
AB
Impermeabilização calha
AB
COBERTURA
Estrutura telhado - madeira

AB
Telhas + manta
AB
Funilaria
AB
APÊNDICE A – Quadro de Controle
175
com apoio de BIM
__________________________________________________________________________________________
Térreo
Pav 10
Pav 2
Pav 3
Pav 4
Pav 5
Pav 6
Pav 7
Pav 8
Pav 9
Fund
Plat
LBS
Res
LADO
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Início
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
Fim
início/Fim
Caimento e mureta do box
AB
Reboco interno banheiro
AB
Shaft
AB
banheiro, cozinha
Impermeabilização box
AB
Gesso liso Apartamentos
AB
Gesso liso Circulação
AB
Cerâmica e azulejo
AB
banheiro e cozinha
Esquadrias alumínio
AB
Forro
AB
banheiro e cozinha
Portas de madeira
AB
Fiação
AB
Cerâmica circulação ACABAMENTOS INTERNOS

AB
Forro
AB
circulação
Shaft circulação
AB
Passa mão
AB
Selador teto
AB
Textura teto
AB
Selador paredes
AB
Textura paredes
AB
Louças
AB
Metais
AB
Pintura 1ª demão
AB
Pintura 2ª demão
AB
Tomadas e interruptores
AB
176
177
__________________________________________________________________________________________
178
APÊNDICE B – Estrutura do Orçamento

Código Descrição
02 FUNDAÇÕES
02.001 ESTACAS
02.001.001 Estacas - Material
02.001.002 Estacas - Mão de obra
02.002 VIGAS DE FUNDAÇÃO
02.002.001 Vigas de Fundação - Material
02.002.002 Vigas de Fundação - Mão de obra
02.003 VIGAS DE CONTENÇÃO
02.003.001 Vigas de Contenção - Material
02.003.002 Vigas de Contenção - Mão de obra
03 ESTRUTURA
03.001 CONTRAPISO ARMADO
03.001.001 Contrapiso Armado - Material
03.001.002 Contrapiso Armado - Mão de obra
03.002 ESTRUTURA MOLDADA IN LOCO
03.002.001 Estrutura moldada in loco - Material
03.002.002 Estrutura moldada in loco - Mão de obra
03.003 ALVENARIA ESTRUTURAL
03.003.001 Alvenaria Estrutural - fbk 10Mpa, fak 7MPa, fgk 20MPa
03.003.002 Alvenaria Estrutural - fbk 7Mpa, fak 4MPa, fgk 15MPa
03.003.003 Alvenaria Estrutural - Itens diversos/comuns
03.003.004 Tratamento de juntas - Material
03.003.005 Alvenaria Estrutural - Mão de obra
03.004 ESTRUTURA PRÉ-MOLDADA DE CONCRETO
03.004.001 Estrutura Pré-Moldada - Fabricação
03.004.002 Estrutura Pré-Moldada - Grout e Montagem
04 ESQUADRIA
04.001 ESQUADRIA DE ALUMÍNIO
04.001.001 Esquadria de Alumínio - Material
04.001.002 Esquadria de Alumínio - Mão de obra
04.002 ESQUADRIA DE MADEIRA
04.002.001 Esquadria de Madeira - Material
04.002.002 Esquadria de Madeira - Mão de obra
04.003 ESQUADRIA DE FERRO
04.003.001 Esquadria de Ferro - Material
04.003.002 Esquadria de Ferro - Mão de obra
05.002 IMPERMEABILIZAÇÃO - CALHA COBERTURA
05.002.001 Impermeabilização - Calha Cobertura - Material
05.002.002 Impermeabilização - Calha Cobertura - Mão de obra
06 COBERTURA
06.001 TELHADO
06.001.001 Telhado - Material
06.001.002 Telhado - Mão de Obra
07 REVESTIMENTO INTERNO DE PAREDE
07.001 SHAFT
07.001.001 Shaft - apartamento
07.001.002 Shaft - circulação
08 FORRO
08.000.001 Forro - Material
08.000.002 Forro - Mão de obra
09 REVESTIMENTO EXTERNO
09.001 CHAPISCO E REBOCO EXTERNO
09.001.001 Chapisco e Reboco Externo - Material
09.001.002 Chapisco e Reboco Externo - Mão de obra
09.002 ELEMENTOS DE FACHADAS
09.002.001 Elementos de Fachada - Material
09.002.002 Elementos de Fachada - Mão de obra
10 PINTURAS
10.001 PINTURAS INTERNAS (parede e teto)
10.001.001 Pinturas Internas - Material
10.001.002 Pintura Interna - Mão de obra
10.002 PINTURA DA FACHADA
10.002.001 Pintura Externa - Material
__________________________________________________________________________________________
com apoio de BIM
179
10.002.002 Pintura Externa - Mão de obra

11.004 RODAPÉS E SOLEIRAS
11.004.001 Rodapés e Soleiras - Material
11.004.002 Rodapé e Soleira - Mão de obra
12 INSTALAÇÕES
12.001 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS
12.001.001 Instalações Elétricas - Material
12.001.002 Instalações Elétricas - Mão de obra
12.002 ENTRADA DE ENERGIA E PAINÉIS DE MEDIÇÃO
12.002.001 Entrada de Energia e Painéis de Medição - Material
12.002.002 Entrada de Energia e Painéis de Medição - Mão de obra
12.003 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS
12.003.001 Instalações Hidrossanitárias - Material
12.003.002 Instalações Hidrossanitárias - Mão de obra
12.003.003 Instalações Hidrossanitárias - Reservatórios
12.004 APARELHOS SANITÁRIOS E METAIS
12.004.001 Aparelhos Sanitários e Metais - Material
12.004.002 Aparelhos Sanitários e Metais - Mão de obra
12.006 PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO
12.006.001 Proteção Contra Incêndio - Material
12.006.002 Proteção Contra Incêndio - Mão de Obra
12.007 INSTALAÇÕES MECÂNICAS
12.007.001 Bombas (aquisição das bombas)
12.007.002 VentoKit
__________________________________________________________________________________________

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Universidade Federal do Rio Grande Do Sul

Integração da Gestão de Custos ao Planejamento e Controle da

INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS AO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia

INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS AO

Esta dissertação de mestrado foi julgada para a obtenção do título de MESTRE EM

Porto Alegre, 2020

Prof. Carlos Torres Formoso

Prof. Ângela Borges Masuero

Prof. Daniela Dietz Viana

Prof. Dayana Bastos Costa

Prof. Eduardo Luís Isatto

Agradeço à Trimble pela licença educacional do software Vico Office.

SAUER, Natacha. Integração da Gestão de Custos ao Planejamento e Controle da Produção

Palavras-chave: integração, gestão dos custos, planejamento e controle da produção; LBM,

Figura 1 - Modelo tradicional de processo ............................................................................... 27

AEC – Arquitetura, Engenharia e Construção

Este capítulo inicia com a motivação da pesquisa, seguindo da apresentação do contexto e a

Mais recentemente, a pesquisadora passou a atuar no planejamento e controle de obras de habitação

1.2 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA

O ambiente da indústria AEC possui características de complexidade, incluindo o elevado número

Devido às características peculiares da indústria AEC, e considerando os conceitos e princípios da

Kern (2005) destaca a importância da integração de informações do orçamento com as informações

buffers, conflitos espaciais e técnicos, e trabalhos já executados (LUCKO; ALVES; ANGELIM,

No entanto, a fragmentação dos setores ainda é um problema comum na indústria da construção

manipulação e avaliação dos impactos de alterações dos parâmetros do projeto, fundamentando a

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Kern (2005) desenvolveu um modelo de planejamento e controle de custos para a fase de

dividir o projeto em localizações uniformes e repetitivas para distribuir as informações planejadas

Portanto, diante das lacunas de pesquisas apresentadas, nota-se a necessidade de desenvolver

1.4 QUESTÕES DE PESQUISA

Como gerenciar os custos da produção de empreendimentos de construção por meio do

Como desdobramento da questão principal, foram definidas as seguintes questões secundárias:

b) Como modelar os custos de produção por meio da integração da gestão de custos ao

1.5 OBJETIVOS DA PESQUISA

Além do objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos específicos:

a) A pesquisadora desenvolve atividade profissional na empresa, como Gestora de

b) A empresa estava implementando seus processos BIM em paralelo aos estudos. A

c) A empresa construtora é especializada em empreendimentos de habitação para população

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

da produção, por meio da apresentação de conceitos fundamentais, classificação dos orçamentos e

O capítulo 5 apresenta o método de pesquisa, com a descrição da estratégia de pesquisa o

No capítulo 6, está apresentado o desenvolvimento da pesquisa, com a descrição detalhada das

2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Este capítulo trata de conceitos relacionados à gestão da produção e técnicas de planejamento e

2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Figura 1 - Modelo tradicional de processo

Fonte: Koskela (1992)

atividades de processamento (corresponde à transformação), inspeção, movimento e espera (Figura

Figura 2 - Modelo de processo da Lean Construction

Fonte: Koskela (1992)

O impacto imediato da implementação do fluxo contínuo é a redução do lead time5, ou seja, o

A retirada do estoque de produção é fundamental para que os problemas de produção sejam

2.2 DESPERDÍCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

2.2.1 Perdas por Making-do

2.2.2 Falta de terminalidade

2.2.4 Trabalho em progresso

2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

A gestão da produção é a atividade de gerenciar os recursos que são destinados à produção e à

O PCP consiste em um processo gerencial, que sucede ao PSP, e envolve o estabelecimento de

a) O que deve ser feito? (Atividades)

b) Onde deve ser feito? (Local)

2.3.1 Sistema Last Planner (LPS)