e Controle Estatistico do Processo CEP Segunda Edi¢gaoCONTROLE ESTATISTICO DO PROCESSO (CEP) Manual de Referéncia ‘Segunda edicao, publicado em julho de 2005 Primeira edigo publicada em 1992, segunda impressio em marco de 1995 (somente nova capa) Copyright © 1992, © 1995, © 2005 DaimlerChrysler Corporation, Ford Motor Company ¢ General Motors CorporationCONTROLE ESTATISTICO DO PROCESSO CEP PREFACIO da Segunda Edigio Este Manual de Referéncia foi desenvolvido pelo Grupo de Trabalho de Controle Fstatistico do Processo (CEP), sancionado pela Forga Tarefa dos Requisitos da Qualidade para Fomecedores da DaimlerChrysler, Ford e General Motors e sob os auspicios da Sociedade Americana para a Qualidade (ASQ) e do Grupo de ‘Agio da Incistria Automotiva (AIAG). © Grupo de Trabalho responsdvel por esta segunda edigd0 foi preparado pelas equipes da Qualidade e de Avaliaga0 do Fomecedor da DaimlerChrysler Corporation, Delphi ‘Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation, Omnex, Inc. ¢ Robert Bosch Corporation, trabalhando em colaborago com 0 Grupo de Agao da Indkstria Automotiva (AIAG). A Forga Tarefa padroniza os manuais de referéncia, reportando os formatos e a nomenclatura técnica usados pela DaimlerChrysler, Ford e General Motors em seus respectivos sistemas de avaliacio do fornecedor. Consegiientemenie, este Manual de Referéncia pode ser usado por qualquer fomecedor para desenvolver informagdes que respondam aos requisitos de qualquer um dos sistemas de avaliagao do fomecedor da DaimlerChrysler, Ford ou General Motors. Esta segunda edigdo foi preparada para atender as necessidades e reconhecer as alteragies realizadas dentro da indtistria automotiva com relagio as téenicas do CEP que surgiram desde a publicagao original do manual em 1991 © manual é uma introducdo a0 controle estatistico do proceso. Nao tem a intencio de limitar a evolugiio de métodos CEP adaptados para processos ou produtos espectficos. Embora estas orientagdes abordem a ‘maioria das situagdes que ocorrem normalmente em um sistema CEP, ainda podem restar dividas. Essas diividas devem ser encaminhadas ao grupo de Garantia da Qualidade para Fomecedores (GQF) do cliente. Em caso de dividas sobre como entrar em contato com o grupo apropriado do GOF 0 representante do eseritério de compras do cliente poder auxiliar, A Forga Tarefa gostaria de agradecer aos Vice-Presidentes Peter Rosenfeld da DaimlerChrysler Corporation, ‘Thomas K. Brown da Ford Motor Company ¢ Bo Andersson da General Motors Corporation por sua lideranca € comprometimento; & AIAG pelo desenvolvimento, produgio e distribuicio do manual; aos lideres da Forca ‘Tarefa Hank Gryn (DaimlerChrysler Corportion), Russ Hopkins (Ford Motor Company) e Joe Bransky (General Motors Corporation), que com sua contribuicao permitiram que este manual atendesse as necessidades espectficas da indstria automotiva. ‘O manual foi traduzido em portugués e editado pelo IQA — Instituto da Quatidade Automotiva, Agradecemos aos profissionais do IQA envolvidos na coordenago dos trabalhos de edigo e pelo competente trabalho de interface feito junto & AIAG (Automotive Industry Action Group), para sancionamento das tradugdes. Mais informagées sobre essa ¢ outras publicagies relacionadas a Qualidade no setor automotive podem ser obtidas através do site: www.iqa.org.br ou pelo e-mail: publicacoes@iqa.org,br.¢eAGRADECIMENTOS da Segunda Edicao © contetido deste documento foi efetivado pelo consenso dos Membros do Subcomité da Equipe Tarefa representando a DaimlerChrysler, Ford e General Motors respectivamente, cujas assinaturas de aprovago aparecem abaixo © a que agradecem profundamente a contribuigao significativa de Gregory Gruska da Ommnex Inc., Gary A. Hiner da Delphi Corporation e David W. Stamps da The Robert Bosch Corp. Os aperfeigoamentos mais recentes incluem a atualizagio do formato para atender a documentacao ATAG/ISO/TS 16949:2002 atual, mais esclarecimentos e exemplos para tornar o manual mais fécil para 0 usuario e dreas adicionais que ndo foram incluidas ou ndo existiam quando o manual original foi escrito. © atual subcomité de revisdo € liderado por Mike Down da General Motors Corporation com a participagao de Todd Kerkstra e Dave Benham da DaimlerChysler Corporation, Peter Cvetkovski da Ford Motor Company, Gregory Gruska, representante da Omnex Inc. e ASQ, Gary A. Hiner da Delphi Corporation ¢ David W. Stamps da The Robert Bosch Corp. Michael H. Down Todd Kerkstra General Motors Corporation DaimlerChrysler Corporation Peter Cvetkovski David R. Benham Ford Motor Company DaimlerChrysler Corporation¢®CONTROLE ESTATISTICO DO PROCESSO CEP PREFACIO da Primeira Edigiio Este Manual de Referéncia foi preparado pelas equipes de qualidade e de avaliago do fornecedor da Chrysler, Ford ¢ General Motors, trabalhando sob o auspicio da Divisio Automotiva da Sociedade Americana para 0 Controle de Qualidade (ASQC) - Forga Tarefa dos Requisitos da Qualidade para Forecedores, em colaboragio com o Grupo de Agio da Industria Automotiva (AIAG). A intengdo da Forga Tarefa da ASQC/AIAG € padronizar os manuais de referéncia, formulirios para relat6rios © nomenclatura técnica usados pela Chrysler, Ford ¢ General Motors em seus respectivos sistemas de avaliagio do fomecedor. Garantia de Qualidade do’ Fornecedor. Exceléncia da Qualidade Total e Objetivos para Exceléncia. Conseqientemente, este Manual de Referéncia pode ser usado por qualquer fornecedor para desenvolver informagées que respondam aos requisitos de qualquer um dos sistemas de avaliagio do fornecedor da Chrysler, Ford ou General Motors. ‘Até agora, ndo havia uma abordagem formal e unificada na indtistria automotiva no que se refere a um controle estatistico do processo. Determinados fabricantes ofereciam métodos a seus fornecedores, enquanto outros ndo tinham requisitos espectficos. No esforco de simplificar ¢ diminuir a variagio nos requisitos de qualidade do formecedor, Chrysler, Ford ¢ General Motors decidiram desenvolver, ¢ através do AIAG, distribuir este manual. A'equipe de trabalho responsivel pelo contetido do Manual foi liderado por Leonard A. Brown da General Motors © manual deveria ser considerado como uma introdugio ao Controle Estatistico do Processo (CEP). Nao tem a intengao de limitar a evolugio de métodos estatisticos adaptados para processos ou produto especifico nem a intengo de abranger todas as técnicas de CEP. Perguntas relativas a métodos alternativos deveriam ser dirigidas ao grupo de qualidade do cliente. A Forga Tarefa gostaria de agradecer: a lideranga ¢ comprometimento dos Vice-Presidentes Thomas T. Stallkamp da Chrysler, Clinton D. Lauer da Ford e Donald A. Pais da General Motors; a competéncia técnica trabalho érduo das equipes de avaliacao do foecedor ¢ da qualidade; e as contribuigies valiosas do Grupo de Agdo da Indistria Automotiva (na pessoa do Diretor Executive Joseph R. Phelan do AIAG) no desenvolvimento, producdo ¢ distribuicao deste manual de referéncia, Gostariamos também de agradecer o grupo de leitura ASQC liderado por Tripp Martin da Peterson Spring, que fez a revistio do manual e durante esse processo fez contribuigGes valiosas para 0 objetivo e o conteddo. Bruce W. Prince Coordenador da Forga Tarefa Sandy Corporation Troy, Michigan Dezembro, 1991AGRADECIMENTOS aa Primeira Edigio © consenso conjunto do conteddo deste documento foi efetivado através dos Membros do Subcomité da Equipe Tarefa representando a General Motors, Ford e Chrysler, respectivamente, cujas assinaturas de aprovagdo aparecem abaixo ¢ a quem agradecemos profundamente a contribuicio significativa de Pete Jessup da Ford Motor Company, que foi responsével pelo desenvolvimento da maioria do material encontrado nos capitulos I, Ie IIL eno Apéndice deste documento. Harvey Goltzer da Chrysler Corporation contribuiu. com conceitos relativos & capabilidade do processo e estudos de capabilidade, encontrados na secio de Introdugio do Capitulo I. Jack Herman da Du Pont contribuiu com alguns dos conceitos relativos aos indices de capabilidade e de desempenho ¢ a importincia da variabilidade de medigéo, encontrado em partes dos capitulos Il¢ IV, respectivamente. A Divisio de Forga Motriz. (“Powertrain”) da General Motors contribuiu com os comentirios © exemplos relativos a formagio de subgrupos e ao supercontrole do provesso. A segdo no Capitulo TT que fornece a ‘compreensas sobre a capabilidade do processo e seus problemas relacionados foi desenvolvida pelo Comité de Andlise Estatistica da General Motors Corporate. Este comité também contribuiu para 0 desenvolvimento do Capitulo TV, Processo para Anilise dos Sistemas de Mediglo, bem como para alguns itens do Apéndice. Finalmente, contribuigo valiosa em todas as segées do manual foi fornecido pelos representantes do ASQC Greg Gruska, Doug Berg e Tripp Martin, Leonard A. Brown, Victor W. Lowe, Jr David R. Benham, GM. Ford Chrysler vii@ INDICE CAPITULO L. Melhoria Continua e Controle Estatstico do Processo Introducao... Seis Topicos.. CAPITULO I - Segao A. Prevencao Versus Deteceao. CAPETULO I Sega B essere Um Sistema de Controle do Proves CAPITULO I -Segio C ‘Variagio: Causas Comuns e Especiais. CAPITULO I - Sesio D..... ‘Ages Locais e Ages Sobre o Sistema CAPITULO I = Segi0 E ssvssrseestsersenarnenetnenenennene Controle do Processo e Capabilidade do Processo.... Controle versus Capabilidade. Indices do Process CAPITULO I - Segao F (0 Ciclo de Melhoria do Processo e o Controle do Processo. CAPITULO I - Segd0 Gmnenneennen Cartas de Controle: Ferramentas para o Controle e a Melhoria do Process. Como eles, fcionan? Abordagem: a on CAPITULO I -: Secio Herons Uso Efetivo e Beneficios das Cartas Controle. CAPITULO I Cartas de Controte. Introdugdo Cartas de Controle para Varidveis. Cartas de Controle de Atributos Elementos das Cartas de Controle CAPITULO II - Segio A Cartas de Controle do Processo Etapas Preparatérias Mecinica da Carta de Controle. Estabelecimento dos Limites de Controle. Interpretagao do Controle Estatistico... Comentarios Finai Extensdo dos Limites de Controle para Controle Continuo. CAPITULO Il - Seg0 B sevessssstsetseineretnereeneneestneememennenstnsenene Definigdo dos Sinais “Fora de Controle”. Ponto Além dos Limites de Controle.. Padroes ou Tendéncias dentro dos Limites de Control Critérios das Causas Especiais. Comprimento Médio da Seqiiéncia (CMS). CAPITULO II - Segdo C.... Formulas das Cartas de Control Cartas de Controle para Varidves.. 1 1 3 vod 7 7 9 9 3 3Cartas das Médias ¢ Amplitudes (X, R) “ 9 Cartas da Média e do Desvio Padrao (X, 5}. 83 85 Caras da Mediana eda Amplitude (X, R) Cartas de Valores Individuais ¢ Amplitude Mével (X, AM ) Cartas de Controle para Atributos. ‘As Cartas de Controle para os Itens Nao-Conforme.. Proporeo de Nao-Conformidades (Carta p).. Carta do Niimero de Nao Conformidades (Carta np) Carta do Niimero de Nao Conformidades por Unidade (Carta w), Carta do Niimero de Nao Conformidades (Carta ¢) CAPITULO IIL Outros Tipos de Cartas de Controle: Introducao Cartas com Base em Probabilidades . Cartas de Controle para Pequenas Lotes Cartas para Detectar Pequenas Mudancas Cartas Nao Normais. Multivariadas . Outras Cartas. Cartas de Controle de Regressic Cartas de Valores Residuais Cartas Autoregressivas Cartas de Zonas. CAPITULO IV... Compreendendo «Capabiidade do Proceso 0 Desempento do Processo para Dados do Tipo Varidveis... Introdugao CAPITULO IV - Seco A. Definigdes de Termos do Processo . “Medias do Processo para Processos Previsiveis. Indices - Tolerdncias Bilaterais.. Indices ~ Tolerdncias Unilaterais... CAPITULO IV - Seco B..... Descrigdo de Condigdes. Processamento de Distribuiges Nao Normais e Multivariadas - Relacionamento entre Indices e Proporcao de Nao Conformidades Distribuicdes Nao Normais Usando Transformagdes: ; Distribuigdes Nao Normais Usando Formas Nao Normais. Distribuigdes Muttivariadas. sen CAPITULO IV - Seco Cssne ‘Uso Sugerido das Medidas do Processo.. © Conceito da Fungo Perdt.... Alinhamento do Processo aos Requisitos do Cliente APENDICE A .. ‘Comentérios sobre Amostragem.. Efeitos da Formacao dos Grupos. Dados Autocorrelacionados.Exemplo de Processo de Varios Fluxos. 162 Efeitos do Tamanho da Amostra sobre os Indices. APENDICE B... ‘Comentarios sobre as Causas Especiais Supercontroleou Sobreajuste Processos que Dependem do Tempo . Padroes RepetitivOS 0.0 on APENDICE C.. Procedimento de Selecio para Uso das Cartas de Controle Descritas Ni APENDICE D svessesenevengnnnernnntne Relagdo entre Cya,€ Outros indices. APENDICE Ensen Tabela de Constantes e Férmulas para Cartas de Controle APENDICE F oe Exemplo de Calculos Conjunto de Dados... Anélise Dados Estatisticos do Didmetro. Conclusao: . APENDICE G wns Glossério de Termos e Simbolos Termos Utilizados neste Manual. Simbolos Usados Neste Manual APEENDICE Hi aessssssnnnsssnnnnnoessnrnnnsnnnennnennni Referéncias e Sugestdes de Leituras APENDICE I... indice de Capabili xiLISTA DE ILUSTRACOES Figura LL: Um Sistema de Controle de Proceso Figura 2: Variago ~ Causas Comuns e Especiais. Figura 1.3: Controle do Processo e Capabilidade do Processo Figura 14: 0 Ciclo de Methoria do Processo. Figura 15: Cartas de Controle Figura IL.1: Dados para Varidveis Figura IL2: Dados do Tipo Atributos...... Figura IL3: Blementos das Cartas de Controle Figura Ila: Exemplo de Carta de Controle (Frente) on Figura IL4b: Exemplo de Carta de Controle (verso) ~ Registro de Eventos ‘igura ILS: Estendendo os Limites do Controle. Figura IL6: Recalculo dos Limites de Controle... Figura 11.7: Limites de Controle Estendidos para o Controle Continuo... Figura IL8: Variagio do Processo em Relagao aos Limites da Especificagao Figura IL9: Pontos Além dos Limites de Controle. Figure II.10: Sequéncias de uma Carta de Controle da Média. n Figura II.11: Seqiiéncias de uma Carta de Controle da Amplitude. n Figura II.12: Padres Nao-Aleatorios de uma Carta de Controle.. 14 Figura IL 13: Cartas da Média e da Amplitude Figura IL 14: Cartas da Média e do Desvio Padrao. Figura IL.15: Cartas da Mediana ¢ da Amplitude...0.000 se Figura 11.16: Cartas de Valores Individuais e Amplitude Movel 86 Figura II.17: Carta para Proporgdo de Nao Conformidades Figura II.18: Carta do Numero de Nao Conformidades Figura 11.19: Carta do Numero de Nao Conformidades por Unidade... Figura 11.20: Carta do Niimero de Nao Conformid: Figura Ill.1: Cartas de Controle. Figura II1.2: Controle de Seméforo Figura IIL3: Pré-Controle... Figura III-4: Carta de Controle DNOM Figura IIL5: Carta CUSUM com Mascara V.. 109 Figura IIL6: Carta X, AM. 10 Figura IIL7: Carta MMEP de Viscosidade 2 Figura IIL8: Carta X, AM de Viscosidade. 112 Figura IV.1: Variago Dentro e Entre Subgrupos. 130 Figura IV.2: Comparagio entre Cue Prt ce 133 Figura IV.3: Comparagio entre um Pracesso Previsivel e um Processo Imaturo 135 Figura IV. 136 Valores de Cpk e Ppk Produzidos por um Processo Previsivel e Imaturo. Figura IV.5: “Traves do Gol” x Fungo Petda en : Figura IV.6: Comparagio entre a Fungio Perda e as Especificagoes Figura IV.7: Comparagdo das Fungoes Perda Figura IV.8: Um Sistema de Controle de Processo Figura IV.9: Alinhamento do Processo aos Requisitos xiiCAPITULO | Melhoria Continua e Controle Estatistico do ProcessoEsta pagina foi intencionalmente deixada em brancocAPETULOL Methoria Continua ¢ Controle Estatistco do Proceso Introdugao Para _prosperar no atual momento econdmico, més - fubricantes automotivos, fomecedores ¢ distribuidores/servigos - devemos_estar dedicados 4 melhoria continua. Devemos buscar constantemente maneiras mais eficientes de produzir produtos e servigos. Estes produtos € servicos devem continuar a melhorar em valor. Devemos dar énfase 20 ‘nosso cliente, tanto interno como externo, ¢ tornar a satisfagdo do cliente, no objetivo essencial do negécio. Para realizar isto, todos em nossa organizago devem estar ‘comprometidos com a melhoria ¢ com 0 uso de métodos eficazes. Este manual descreve varios métodos estatisticos basicos, que podem ser usados para tomar nossos esforgos quanto & melhoria mais eficazes. Diferentes niveis de compreensio sio necessirios para a realizagao de tarefas diferentes. Este manual esté voltado aos gerentes ¢ profissionais técnicos que estio comegando a aplicar os métodos estatisticos. Ele também serviré como uma atualizagao desses métodos basicos para aqueles que agora se utilizam de técnicas mais avangadas. Nem todos os métodos basicos estéo incluidos aqui. A abrangéncia de outros métodos basicos (como "checksheets', fluxogramas, graficos de Pareto, diagramas de causa e efeito) € alguns métodos avancados (como outras cartas de controle, planejamento de experiments, desdobramento da fungio qualidade, etc.) esto disponiveis em livros ¢ brochuras como os citados no Apéndice H. Os métodos estatisticos bisicos contidos neste manual incluem aqueles associados com 0 Controle Estatistico do Proceso © a Anélise da Capabitidade do proceso © Capitulo I oferece nogées de controle do proceso, explica varios conceitos importantes, tais como causas comuns e especiais de variagio. Ele também apresenta a carts de controle, que pode ser um instrument muito eficaz. para analisar € monitorar os processos. © Capitulo TI descreve a construgdo € 0 uso de cartas de controle para dados do tipo varidveis' e dados do tipo atributos. © Capitulo HIT descreve outros tipos de cartas de controle que podem ser usadas em situagdes especializadas — cartas com base em probabilidades, cartas de pequenos lotes (short-run), cartas para detectar pequenas variag6es, nfo normal, multivariadas e outras cartas © Capitulo TV aborda a andlise da capacidade do processo, Os Apéndices trazem amostragem, supercontrole ou sobreajuste, um proceso para a selegao das cartas de controle, uma tabela de constantes formulas, a tabela normal, um glossario de termos & simbolos & referencias, Embora possa parecer estranho, o termo ““Variaveis” € utilizado para distinguir entre algo que varia € a carta de controle usada para a tomada de dados de uma varidvel continua.CAPITULO ‘Melhoria Continua e Controle do Processo Estatistico Seis Tépicos Seis t6picos devem s esclarecidos antes que a discussao se inicie: 1) A coleta de dados ¢ 0 uso de métodos estatisticos para interpreté-los, nao ¢ suficiente, O objetivo global é que o leitor compreenda methor ‘0s processos que ele utiliza, E muito facil tornar-se um expert nas téonicas, sem produzic com isso nenhuma melhoria, Conhecer a fundo deveria sera base para ago 2) Os sistemas de medig&o so criticos para a anilise adequada dos dados e devem ser bem compreendidos antes que os dados do processo sejam coletados. Quando nao ha controle estatistico para ais sistemas, ou quando sua variaga0 contribui com parcela substancial para a variagdo total dos dados do processo, decisées inadequadas podem ser tomadas. Neste manual, assumireros que esse sistema esti sob controle ¢ no contribui significativamente para a variagio total dos dados. O leitor pode consultar 0 Manual Measurement Systems Analysis [Andlise dos Sistemas de Medi¢ao] (MSA), disponivel na AIAG para obter outras informagdes sobre 0 assunto, 3) © conceito hisico para o estudo da variagao € uso de sinais AR estatisticos para melhoria do desempenho, pode ser utilizado em qualquer area. Tais areas podem estar na fabrica ou num escrit6rio. Alguns exemplos so as méquinas (caracteristicas de desempenho), escrituragio (taxa de erros), vendas brutas, andlises de perda (taxa de refugo), sistemas de computadores(caracteristica de desempenho) ¢ controle de materiais (tempos empregados nas movimentagdes). Este manual enfoca principalmente as aplicagdes de tibrica. O leitor deve consultar ax referéncias do apéndice Hi para aplicagdes administrativas e de servicos 4) CEP significa Controle Estatistico do Provesso. Historicamente, 0s métodos estatisticos tém sido aplicados a pecas € no a processos. A aplicagio de tenicas estatisticas para controlar resultados (como pecas) deveriam ser $6 0 primeiro passo. Enquanto 0s processos que goram 0s resultados nao forem a concentracao de nossos esforgos, o grande poder desses métodos para aperfeigoar qualidade, aumentar produtividade e reduzir custos nao poderd ser totalmente alcangado. 5) Embora cada ponto no texto seja ilustrado com exemplos, a compreensio verdadeira do assunto envolve contatos mais profundos ‘com as situagdes do controle de proceso. O estudo de casos reais do local de trabalho do préprio leitor ou de atividades similares seriam um complemento muito importante para o texto. Nada substitui a experiéncia pratica. 6) Este manual deveria ser considerado um primeiro passo em direc 40 uso de métodos estatisticos. Fle apresenta abordagens geralmente aceitas que funcionam em diversas situagdes, Entretanto, hd excegdes nas quais néo € adequado usar cegamente essas bortagens. Este manual nio substitui a necessidade de se aumentar ‘®CAPETULOT Methoria Continua ¢ Controle Estatistco do Processo © conhecimento da tworia e métodos estatisticos. Os leitores. sto encorajados a buscar educagao estatistica formal. Quando os processos ¢ as aplicagdes dos métodos estatisticos pelo Icitor avangarem além do que & coberto neste manual, o leitor também é encorajado a consultar pessoas que tenham o conhecimento € a pritica da teoria estatistica assim como de outras técnica apropriadas. Os procedimentos utilizados sempre devem atender as necessidades do cliente.CAPITULO I Segio A Prevengio Versus Deteecao te A NECESSIDADE DO CONTROLE DO PROCESSO Detecgao — Tolera a Perda Prevengao — Evita a Perda e 1®CAPITULO I= Segio A Prevengdo Versus Deteceao (@ CAPITULO!-Seca0A Prevencao Versus Detecg¢ao No passado, a Manufatura geralmente dependia da Produgdo para fazer 0 produto e do Controle da Qualidade para controlar © inspecionar 0 produto final e detectar os itens que nfo se enquadravam nas especificagdes. Em situagdes administrativas, 0 trabalho & freqiientemente checado rechecado, no esforgo de identificar erros. Ambos 0s casos, envolvem uma estratégia de detecgao, que geram desperdicio, porque permite que tempo e materiais sejam empregados nos produtos c/ou servigos os quais nem sempre serao utilizados. E muito mais efetivo evitar 0 desperdicio, em primeiro lugar, nao produzindo resultados insatisfatérios - uma estratégia de prevencai Uma estratégia de prevengio parece sensata - até mesmo dbvia - ‘maioria das pessoas. E facilmente vista naqueles “slogans do tipo " certo da primeira vez". Entretanto, “slogans” nao sio suficientes. O que se requer é um entendimento dos elementos de um controle estatistico do processo, As sete subsegdes remanescentes desta introdugio cobrem estes elementos, © podem ser vistas como respostas as seguintes perguntas: +O que significa um sistema de controle do proceso? ‘* Como uma variagio afeta 0 resultado do processo? © Como podem técnicas estatisticas mostrar se um problema é Jocalizadio ou envolve todo um sistema? + O que significa um processo estar sob controle estatistico? 0 que significa um processo ser capaz? + Oque é um ciclo de methoria continua ¢ em que papel o controle de processo participa dele? cartas de controle, e como so usadas? © Oque ‘* Que beneficios podem ser esperados do uso de cartas de controle? Conforme este material estiver sendo estudado, o leitor poder consultar © Glossario no Apéndice G para breves definigies de palavras-chave e simbolos.CAPITULO I Segto B ‘Um Sistema de Controle do Processo DO PROCESSO COM FEEDBACK voz DO PROCESSO METODOS ESTATISTICOS PESSOAL > EquipaMENTOP| A MANEIRA QUE maTERIAs >| ~TRABALHAMOS/ mérooosP) COMBINAGAO DE mevicAob| — RECURSOS MEIO AMBIENTE) “PRODUTOS MODELO DO SISTEMA DE CONTROLE CLIENTES a ~ ei NEceSsiDADES DE evinaias enoceivonisrena nesintaoos | NECESSIDADES EXPECTATIVAS vOZ DO — CLIENTE Figura I.1: Um Sistema de Controle de Processo 1@1® CAPITULO I Segio B ‘Um Sistema de Controle do Processo CAPITULO | - Sedo B Um Sistema de Controle do Processo Um sistema de controle do processo pode ser descrito como um sistema de “feedback”. O CEP ¢ um tipo de sistema de “feedback”. Outros sistemas deste tipo, que no so estatisticos, também existe. Quatro elementos deste sistema sio importantes para as discussdes que virio subseqiientemente: 1, 0 Processo - Entende-se como proceso, a combinagao como um todo dos fomecedores, produtores, pessoas, equipamento, materiais de entrada, métodos ¢ ambientes que trabalham juntos para produzir o resultado, € os clientes que utilizam o resultado (veja figura 1). O desempenho total do processo depende da comunicagio entre fornecedor € cliente, da maneira como o processo € planejado e implementado, ¢ da ‘maneira como ele ¢ operado e gerenciado. Todos os controles restantes do processo sero titeis, somente se contribufrem para a manutencdo do nivel de exceléncia quanto para melhorar o desempenho total do processo. 2. Informagées sobre o desempenho - Muita informagao sobre o real desempenho do proceso pode set conhecida airavés de estudo do resultado do proceso. A informacao mais wil sobre © desempenho do proceso vem entretanto, da compreensdo do processo em si € de sua variabilidade interna. Caracteristicas do proceso (como temperaturas, tempos dos ciclos, taxas de alimentagio, taxas de absentefsmo. rotatividade de pessoas, atrasos, ou mimero de interupedes) deveriam set 0 objetivo principal de nossos esforgos. Nés precisamos determinar os valores-alvo para aquelas caracteristicas que resultam muma operago mais produtiva do proceso, € entio monitorar 0 quao préximo ou distante deste alvo nds estamos. Se esta informacio é obtida c interpretada corretamente, ela pode mostrar se 0 processo est operando ‘em condig6es normais ou nio. Acdes adequadas podem ser executadas, se necessirias, para corrigir 0 processo ou o resultado recém-produzido, Quando a ago € necesséria ela deve ser oportuna e apropriada, ou 0 esforgo da coleta de informacao terd sido um desperdicio. 3. Agio sobre 0 Processo - Uma agao sobre 0 processo & geralmente mais econdmica quando realizada para prevenir que as caracteristicas importantes (do processo ou do produto) variem muito em relagio aos seus valores-alvo. Isso garante que a estabilidade e a variagio do resultado do processo sejam mantidas dentro de limites accitavcis. Tal agdo pode consistir em: + Mudangas nas operagdes ¥- treinamento dos operadores Y —mudangas nos materiais de entrada ‘+ Mudancas nos elementos mais bisicos do préprio processo ¥ equipamento Yo modo como as pessoas se comunicam e se relacionam,CAPITULO 1 - Socio 8 Umi 1a de Controle do Proceso Yo projeto do proceso como um todo — que pode estar vulneravel as mudangas de temperatura ou umidade da fabrica Os efeitos das ages deveriam ser monitorados, com andlise mais detalhada e medidas adequadas se necessario. 4, Agéo sobre o resultado - Uma agio sobre o resultado € freqiientemente menos econdmica quando se restringe a detecgio © cortegao do produto fora da especificagao, ndio indicando o fato gerador do problema no processo. Infelizmente, se 0 resultado atual nao atinge consistentemente os requisitos exigidos pelo cliente, pode ser necessério inspecionar e classificar todos os produtos € refugar ou retrabalhar ‘quaisquer itens nao-conforme. Esta atitude deve ser mantida até que a agao corretiva necesséria sobre 0 processo tenha sido tomada ¢ verificada E obvio que a inspegao seguida pela ago somente sobre 0 resultado (0 produto) € um substituto muito fraco para um gerenciamento eficaz do ptocesso. Agio somente sobre 0 produto pronto deveria ser usada estritamente como uma medida temporaria para processos instaveis ou incapazes (ver Capitulo I, Secdo E). Portanto, as discussdes que se seguem enfocam a coleta de informagbes do proceso ¢ a anélise das ‘mesmas, para que uma ag3o corretiva possa ser efeluada sobre o proprio processo. Lembre-se que 0 foco deve estar na prevengio © niio na deteccao. 10CAPITULO I~ Segao B ‘Um Sistema de Controle do Processo Esta pagina foi intencionalmente deixada em branco uCAPETULO I Segao € Vearingio: Causas Comuns e Especiais (5 PEGAS VARIAN OE UMA PARA OUTRA, 4 da, ey th, romans TAMA ——— TANTO THO AS ELAS FORMAM UMA AGLOMERAGAO QUE, 8 ESTAVEL, PODE SER DESCRITA COMO UNA OISTABUICAG Tawaio——> rauasio——> ‘ranaig— ‘AS OISTMBLAGOES PODEM OFERIR QUANTO A: argue tuecomreremenmat Sean sett ioeacosoTart ae awo0 — > - ae, se Sm ‘se CAUSA especis DE VARUCAO ESTER ‘esraver 46 Lowa 90 eu, ramaeo —— Jura 1.2: Varlagao — Causas Comuns e Especi ® 2CAPETULO I - Segio C Variagso: Casas Comins Especiais CAPITULO | - Segao C © c Variagao: Causas Comuns e Especiais A fim de efetivamente utilizar os dados de medigo no controle do processo, ¢ importante entender o conceito de variagao, como ilustrado na Figura 12 Dois produtos ou caracteristicas nunca sio exatamente iguais, porque ‘qualquer processo contém muitas fontes de variabilidade. As diferengas centre produtos podem ser grandes, ou elas podem ser imensamente pequenas, mas elas estio sempre presentes. O didmetto de um eixo uusinado, por exemplo, seria suscetivel & variagao potencial da maquina (folga, desgaste do rolamento), da ferramenta (esforgo, taxa de desgaste), do material (didmetro, dureza), do operador (precisiio em centralizar, alimentagio da pega), da manutencio (lubrificagao, reposiga0 de pegas gastas) € do meio ambiente (temperatura, constancia do fornecimento elétrico) ¢ sistema de medigdio. Para tomarmos umn outro exemplo, 0 tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo ‘com: a5 pessoas que realizam as diversas etapas do servigo, a confianga no equipamento que elas estejam usando, a preciso € a clareza da propria fatura, os procedimentos seguidas, € 0 volume de outros servigos realizados no escrit6rio, Algumas fontes de variagio no proceso causam a curto _prazo, diferengas peca-a-peca, por exemplo, folgas e falhas entre a maquina ¢ 0 dispositive de fixagao, ou a preciséo do trabalho de um escriturdrio. ® Outs foes de varagio tem causa mudangs no reutado somente apés um longo periodo de tempo. Essas variagies podem ocorrer gradualmente, no caso de desgaste de ferramenta ou méquina, bruscamente como mudangas no procedimento, ou irregularmente como mudanga no ambiente do tipo fornecimento de energia elétrica. Portanto, ‘© intervalo de tempo € as condigdes sobre as quais as medidas sfo feitas so eriticos pois afetario a quantidade total de variagao que sera observada, Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos, como um grupo eles tendem a formar wn padro que podem ser descritos como uma distribuiggo (ver Figura 1.2). Esta distribuigdo pode ser ccaracterizada pelos seguintes fatores: © Localizagao (valor tipico ou "central") + Dispersio (abrangéncia ou “extensio" de valores do menor a0 maior). * Forma (0 padrio de variagio - se a distribuigdo é simétrica, obliqua etc.) Do ponto de vista dos requerimentos mfnimos, 0 t6pico variagio é geralmente simplificado: pegas dentro das especificagbes sio aceitiveis, pecas fora das especificagdes no sto accitéveis; relatérios entregues dentro do prazo sao aceitos, relatérios atrasados nio so aceitos. Entretanto, 0 objetivo deve ser manter a localizacdo em um valor alvo 13CAPITULO I~ Segio C ‘Variagdo: Causas Comins ¢ Especiais com o minimo de variagao. Para gerenciar qualquer processo e reduzir sua variagio, a mesma deve ser rastreada de volta, até as suas fontes. O primeiro passo é fazer a distingdo entre causas comuns e causas especiais de variagao. Causas comuns referem-se as muitas fontes de variagdo que agem de forma consistente no provesso. As causas comuns de um processo produzem uma distribuigao estavel e repetitiva ao longo do tempo. Isto é chamado “sob estado de Controle Estatistico”, "sob Controle Estatistico fou as vezes somente “sob controle”. Causas comuns resultam em um sistema estdvel de causas proviveis. Se somente causas comuns de variagdo esto presentes € nio se alteram, 0 resultado do processo se torna previsivel Causas especiais (freqiientemente chamadas de causas que podem ser atribufdas), referem-se a quaisquer fatores causadores de variago que afetam apenas parte do resultado do proceso. Quase sempre elas so intermitentes ¢ imprevisiveis. As causas especiais sao sinalizadas por um ‘ou mais pontos além dos limites de controle ou por padres nao aleat6rios dos pontos dentro dos limites de controle, A menos que todas as causas especiais sejam identificadas e tomadas as devidas providéncias, elas podem continuar a afetar o resultado do processo de ‘maneira imprevisivel. Se causas especiais esto presentes, o resultado do proceso nfo serd estavel ao longo do tempo. ‘As mudangas na distribuigio do process em decorréncia de causas especiais podem ser tanto negativas como positivas. Quando estas mudangas sio negativas, clas precisam ser entendidas ¢ climinadas. Quando séo positivas, elas devem ser entendidas € transformadas em parte permanente do processo. Com alguns processos’ bem. desenvolvidos, o cliente pode dar permissio especial para a execugi de lum proceso que contenha, consistentemente, a ocorréncia de uma causa especial. Tais permissécs irio, geralmente, requeret que os planos de controle do processo possam assegurar a conformidade com os requisites do cliente e a0 mesmo tempo proteger © processo contra outras causas especiais. (Ver Capitulo I, Seeao 5). 2 Qs processos que j4 passaram por varios ciclos de melhoria continua. 4CAPITULO I~ Sess0.¢ Vaviago: Causas Comunse Espectas Esta pagina foi intencionalmente deixada em brancoCAPITULO I - Sega D gies Loeais e Agées sobre o Sistema AGOES LOCAIS E AGOES SOBRE O SISTEMA i Agies Locais * Sao geraimente requeridas para eliminar causas especiais de variagao * Podem geralmente ser executada por pessoas proximas ao processo * Podem corrigir normaimente cerca de 15% dos problemas do processo AgGes Sobre o Sistema: * Sao usualmente requeridas para reduzir a variagao devido a causas comuns * Quase sempre exigem agao gerencial para a corregao * Sao necessérias para corrigir aproximadamente 85% dos problemas do processo ® 16CAPITULO I Segso D Agbes Locais e Agbes sobre o Sistema CAPITULO I - Secao D Agées Locais e Agées Sobre o Sistema Hé uma importante relagdo entre os dois tipos de variagao que acabamos de discutir ¢ 0s tipos de agdes nevessarias para reduzi-las." Simples técnicas de controle estatistico do processo podem detectar as causas especiais de variagdo, Descobrir uma causa especial e tomar a atitude adequada € geralmente responsabilidade de alguém que esteja diretamente ligado com a operagao. Embora o gerenciamento possa, 2s vezes, estar envolvido para cortigir a condigao, a resolugao para uma causa especial de variagio geralmente requer ago local no sistema, ov seja, por parte das pessoas envolvidas diretamente na operagao. Isto é fato, principalmente durante os primeiros esforgos na melhoria do processo, Uma vez que se haja acertado a ago apropriada para as causas especiais, as causas remanescentes exigirio freqiientemente agio sgerencial, em vez de agao local Estas mesmas téenicas estatisticas simples podem também indicar a extensio das causas comuns de variagao, mas as préprias causas, precisam de andtises mais detalhadas para serem isoladas. A corregio destas causas comuns & geralmente responsabilidade gerencial. As vezes pessoas diretamente ligadas a operacao estardo em melhor posigéo para identifiear as causas, e passd-las adiante para acao gerencial. De forma geral, no entanto, a solugao para as causas comuns de variagio geralmente requer agilo sobre o sistema, Somente uma proporsao relativamente pequena da excessiva variagao do proceso - a experiéncia industrial sugere aproximadamente 15% - pode ser corrigida localmente, por pessoas diretamente ligadas a operagao. A maioria das causas - 0s outros 85% - podem ser corrigidos somente através de acdo gerencial, sobre o sistema, Confusdes a respeito do tipo de agdo a aplicar, custam muito caro para a organizacao, em termos de esforgos desperdigados, solugdes de problemas postergadas, e problemas agravados. Pode ser errado, por exemplo, tomar uma ago local (ex. ajuste de uma maquina) quando uma agao gerencial sobre o sistema € necesséria (ex, selecao de fornecedores que entreguem materiais com qualidade constante).* Portanto, trabalho em conjunto entre geréncia ¢ aquelas pessoas ligadas diretamente a operagio & essencial para uma redugio significativa de causas comuns de variagdo do processo. Dr. W. E. Deming tratou dessa questo em muitos artigos; por exemplo, consulte Deming (1967). Essas observagdes foram feitas pela primeira vez pelo Dr. J. M. Juran, e foram confirmadas pela experiéncia do Dr. Deming.CAPETULO I Segio F Contole do Processo e Capabiidade do Processo CONTROLE DO PROCESSO a sto > cermentign be Cass ESPECINS) CAPABILIDADE DO PROCESSO S08 CONTROLE MAS NAO CAPAZ SE ATENDER As EsPeCIICAGoES, (EXCESSIVA VARIAGAO DEVIDO A CAUEAS.COMUNS) Figura 1.3: Controle do Processo e Capabilidade do Processo sop conrnote (CAUSAS ESPECINIS ELMINADAS) ‘oAone 9 ATEN AS especie aroes (eons REOL EON@ CAPITULO - Segao E Controle do Processo e Capabildade do Processa CAPITULO I - Segdo E Controle do Processo e Capal Controle versus Capabilidade 2 Consulte TS 16949. lidade do Processo O sistema de controle do processo € parte essencial do sistema geral de gerenciamento dos negécios.® Como tal, 0 objetivo do sistema de controle do proceso € fazer previsdes sobre 0 estado atual e futuro do processo. Isso leva 2 decisies economicamente sélidas sobre as agdes que afetam o processo. Fssas agdes exigem 0 balanceamento entre 0 risco de tomar uma agao quando esta no é necesséria (super controle ou “tampering"), ou deixar de tomar uma ago, quando a mesma é necesséria (sub controle)* Estes riscos devem ser tratados, entretanto, no contexto das duas fontes de variagio ~ causas especiais e causas comuns. (veja Figura 13.) E dito que um processo est operando sob controle estatistico, quando as tinicas fontes de variagao sio de causas comuns. Uma fungdo de um sistema de controle do proceso, entéo, € fornecer um sinal estatistico que indique quando causas especiais de variagao estéo presentes, ¢ evitar dar sinais falsos quando elas ndo esto presentes. Isto permite que ages apropriadas sejam tomadas sobre causas especiais (removendo-as, ou mantendo-as caso sejam benéficas). 0 sistema de controle do processo pode ser usado como um instrumento para uma tinica avaliagdo, mas 0 verdadeiro beneficio de um sistema de controle de processo é reconhecido quando este & usado como um instrumento continuo de aprendizado, ao invés de uma ferramenta de conformidade (bom/ruim, estivel/ndo estavel, capaz/nao capaz etc). Q contrastantes precisam ser cot ido falamos em capabilidade do processo, dois conceitos um tanto julerados: ‘© Capabitidade do proceso ‘© Desempenho do processo A capabilidade do processo & determinada pela variago que vem das causas comuns. Ela geralmente representa 0 melhor desempenho do proprio proceso. Isso € demonstrado quando 0 proceso est sendo operado sob controle estatistico independente das especificagbes, Clientes internos @ extemos, contudo, sfo normalmente mais preocupados com o desempenho do processo, isto 6, do resultado geral do proceso em relagto aos seus requisites (definido por especificagdes), sem consideragio a variago do processo. * Consulte W. E. Deming, (1994), e W. Shewhart, (1931). 19CAPITULO I - Sega0 E. Controle do Processo e Capabilidade do Processo Em geral, uma vez que um proceso sob controle estatistico possa ser descrito por uma distribuigao previsivel, a proporgdo de pegas que estario. dentro das especificagdes pode ser estimada a partir desta distribuigdo. Enquanto 0 processo permanece sob controle estatistico, ¢ nao apresenta mudangas ia localizagio, na dispersio, ou na forma, ele vai continuar a produzir a mesma’ distribuigio de dentro das especificagies. Depois que o processo esti sob controle estatfstico, a primeira ago sobre © processo seria posicionar o processo sobre 0 alvo. Se a dispersio de um processo ¢ inaccitavel, esta estratégia permite que um nimero minimo de pegas fora da especificacéo sejam produvidas. Agdes sobre o sistema para reduzir a variagio proveniente de causas comuns so geralmente requeridas para melhorar a habilidade do processo (e seu resultado) para atender consistentemente as especificagdes. Para uma discussio mais detalhada da capabilidade do processo, desempenho do processo € suas suposiges associadas, veja 0 Capitulo IV. (© processo deve ser posto, primeiramente, sob controle estatistico, através da detecgdo @ agdo sobre as causas especiais de variagao, Entéo seu desempenho se toma previsivel, ¢ sua capabilidade em satistazer as expectativas do cliente pode ser avaliada. Isto 6 a base para a melhoria continua, Todo processo esta sujeito a classificagto baseada na capabilidade & controle, Um proceso pode ser classificado em um dos 4 casos, como ilustrado no diagrama abaixo: Controle Estatistico Sob Controle | Fora de Controle Accitivel Caso I Caso3 | Capabilidade —- Inaceitavel | Caso 2 Caso 4 Para ser aceitével, o processo deve estar sob um estado de controle estatistico ea capabilidade (variagao de causa comum) deve ser menor do que a tolerancia. A situagio ideal é ter um processo dentro do caso 1, ‘onde 0 processo esta sob controle estatistico ¢ sua habilidade em atender ‘0s requisitos de toletancia é aceitivel. Um processo enquadrado no Caso 2 esta sob controle mas tem uma excessiva variagdo de causas comuns, que deve ser reduzida. Um proceso enquadrado no Caso 3 atende 05 requisitos de tolerncia, mas no esté sob controle estatistico; ccausas especiais de variago devem ser identificadas © as respectivas ages tomadas. No caso 4, 0 processo nao esté sob controle, nem & aceitavel. Variagdes tanto de causas comuns quanto de causas especiais, devem ser reduzidas. 20CAPITULO I~ Segéo E Controle do Processa e Capabilidade do Processo Sob algumas circunstincias, o cliente pode permitir que 0 fornecedor ‘opere tum processo, mesmo que este seja um processo que se enquadre no Caso 3. Estas circunstincias podem incluir: © 0 cliente & insensivel a variagdo dentro das especificagdes (veja discussdo sobre fungo perda no Capitulo IV), © 0 custo envolvido na tomada de agio corretiva sobre causas especiais ultrapassa o beneficio para qualquer cliente ou todos eles. Causas especiais economicamente vidvel podem ser: desgaste de ferramenta, retificagao de ferramenta, variagao ciclica (sazonal), etc. ‘© A causa especial tem sido identificada e documentada como consistente e previstvel estas situagdes, o cliente pode exigir 0 seguinte: * O processo esté bem desenvolvido. * A causa especial a ser tolerada tem mostrado que age de uma ‘maneira consistente e dentro de um periodo de tempo conhecido, + Um plano de controle do processo esti implementado, o qual iri assegurar conformidade a especificagdo de todo o resultado do proceso ¢ assegurar protega0 contra outras causas especiais ou inconsisténcia na causa especial tolerads. Consulte também 0 Apéndice A para obter uma discussdo sobre os processos que dependem do tempo. indices do Proceso A prética aceita na indistria automotiva € calcular a capabilidade (variagio de causa comum) 6 depois que um processo. tenha demonstrado estar sob controle estatistico. Esses resultados so usados como base para previsdo de operagao do processo. Ha pouco valor en fazer previsdes baseadas em dados coletados ce um processo que nao estavel © que nao se repete a0 longo do tempo. Causas especiais s responséveis por mudangas na forma, na dispersio © na localiza um proceso, ¢ assim, podem rapidamente invalidar a previsio sobre 0 processo. Ou seja, para que os diversas indices ¢ taxas do processo sejam usados como ferramentas preditivas, 0 requisite & que os dados usados para calculé-los sejam coletades de processos que estdo em tum estado de controle estatistico. Jo de (0s indices do processo podem ser divididos em duas categorias: aqueles {que so calculados usando estimativas de variago dentro do subgrupo aqueles que sio calculados usando a variagao total a0 estimar Materiais | Métodos | | Medigao A decisao é tomada com base na classificagao do resultado Exemplos de Resultados Exemplos de Cartas de Controle ( veiculo nao tem vazamento Alantena nao acende Diémetro do turo menor ou maior (avaliado usando um calibrador passa/ndo passa) Remessa ao revendedor correta ou incorreta Carta p para proporcao de itens ndo-conforme Carta np pata 0 némero de itens ndo-conforme Bolhas no para-brisa Imperfeigées na pintura da porta Erros em uma fatura Carta cpara numero de nao- | conformidade por unidade Carta u para 0 niimero de nao- conformidade por unidade O critério de conformidade deve estar claramente definido e os procedimentos para decidir se estes critérios so atendidos deve produzir resultados consistentes ao longo do tempo, Exemplos de Critérios de Aceitagao Comentario ‘A superficie deve estar sem falhas ‘O que é uma falha? ‘A superficie deve estar conforme o padrao em cor, textura, brifho e ndo deve ter imperteicées Conforme em que grau? O inspetor concorda? Como é medido? ‘Qualquer material aplicado atrs do espelho ndo deve causar manchas visiveis * Visivel para quem? Sob quais condigdes Figura Il. ados do Tipo Atributos «@CAPITULO Caras de Controle Cartas de Controle de Atributos Embora as cartas de controle sejam mais utilizadas em termos de varidveis, também foram desenvolvidas cartas de controle para os atributos (ver figura 1L2). Dados do tipo atributos tém valores distintos e podem ser contados para registros ¢ andlses. Na andlise de atributos, os dados so separados em ‘categorias distntas (conforme/nao-conforme, aprovadalreprovado, passi/nio passa, presente/ausente, baixo/médiovalto). Exemplos incluem a presenga de tuma etiqueta obrigatéria, a continuidade de um circuito elétrico, a andlise visual de uma superficie pintada, ou erros de digitacio em um documento, Outros exemplos sio as caracteristicas que so mensurdveis, mas onde os seus resultados sao reportados. com um simples uso de sim / ndo, tal como a conformiidade do diémetro de um eixo quando medido com um calibrador passa / nao-passa, a aceitabilidade da folga da porta via verificagao visual ou via calibrador, ou desempenho na pontualidade de entrega. Cartas de controle para atributos so importantes por diversas razées + Situagdes com dados do tipo atributos existem em qualquer processo téenico ou administrativo, portanto téenicas de andlise para atributos so titeis em vérias aplicagdes. A maior dificuldade esté em desenvolver finigdes operacionais precisas sobre © que é uma conformidade. ‘+ Dados do tipo atributos estdo dispontveis em varias situagées - onde quer que haja uma inspecio, registros de reparos, selegaio de material rejeitado, etc, Nestes casos, nenhum esforco adicional é necessério para a coleta de dados. A tinica despesa envolvida & 0 esforgo da conversio dos dados para a forma de cartas de controle. * Quando existe a necessidade de se coletar novos dados, informagdes do tipo atributos so geralmente obtidas de forma ripida ¢ econdmica. Com ‘um simples instrumento de medicao (por ex.: calibrador passa / no: passa ou padrdes visuais) a coleta geralmente no requer mio de obra especializada."® Existem muitas ocasides em que hi a necessidade de imiio de obra especializada para a medigio, particularmente quando a pega medida fica na Area "cinza. ‘© Muitos dados coletados para apresentacio em relatGrios gerenciais quase sempre esto na forma de atributos, e podem se beneficiar com a anise das cartas de controle. Exemplos incluem taxas de refugo, auditorias da qualidade, © material rejeitado. Por causa da capacidade em distinguir ‘entre a variagdo de causas comuns € especiais, a andlise das cartas de ‘controle pode ser valiosa na interpretacio destesrelatsrios gereneciais. Este manual utilizard conforme / ndo-conforme durante todas as discu para atributos simplesmente porque + Essas sio categorias “tradicionalmente” utilizadas + Organizagdes que esto iniciando 0 caminho para a melhoria continua comegam geralmente por estas categorias. ‘+ Varios exemplos disponiveis na literatura usam estas categorias Isso nao deve ser interpretado como se essas fossem as tinicas categorias “aceitéveis” ou que as cartas para atributos nao podem ser usadas nos processos do Caso 1 (ver Capitulo I, Segdo F)."” * Consulte 06 ipitulo Estudo do Sistema de Medico de Atributos no Manual de Referéncia MSA. "’ Consulte também: Montgomery (1997), Wheeler (1991, 1995), Wise ¢ Fair (1998), 47CAPITULO It Cartas de Controle Elementos das Cartas de Controle mon cy Nio existe uma nica maneira “aprovada’ para exibir as cartas de controle, Entretanto, deve-se sempre ter em mente os motivos pelos quais as cartas de controle (consulte 0 Capitulo I, Seca F) estio sendo utilizadas. Todo formato € aceitivel, desde que ele contenha o seguinte (consulte a Figura 11.3) © (A) Escala apropriada preciso usar uma escala que permita a visualizagdo ficil da variagao natural do processo. Uma escala que resulte em uma carta de controle “estreita” no permite a andlise nem 0 controle do processo. SIM + (B)LSC, LIC ‘A capacidade de determinar pontos fora dos limites que sinalizem causas especiais. A carta de controle exige limites de controle com base na distribuigao da amostragem. Os limites de espe a devem ser usados no lugar dos limites de controle validos para anilise e controle do processo. © (B)Linha central A carta de controle exige uma linha central com base ma distribuigdo da amostragem, para permitir a determinagao de padrdes nao aleatérios que sinalizam causas especiais. * (©) Seqiiéncia do subgrupo/Tempo ‘A manutengio da seqiéncia na qual os dados sio coletados oferece indicagoes de "quando" uma causa especial ocorre, © se essa causa especial € afetada pelo tempo, © (D) Identificagio dos valores marcados como fora de controle 0s pontos marcados que estio fora do controle estatistico devem ser identificados na carta de controle. No caso de controle do processo, a andlise das causas € sua identificagZo devem ocorrer & medida que cada amostra é marcada, bem como nas revisdes periddicas para encontrar padres nao aleat6rios na carta de controle como um todo. © (E) Registro de eventos 48. 0 «/®caPiTULOn Carts de Controle Além da coleta, colocagio em grifico e anilise dos dados é preciso coletar informagdes adicionais de suporte, Essas informagdes devem incluir as fontes potenciais de variacdo, assim como as ages realizadas para resolver 0s sinais fora de controle (OCS). As informagdes podem ser registradas na carta de controle ow separadamente em um Registro de Eventos. | Se nao houve nenhuma mudanga no processo entre os subgrupos, no 6 preciso incluir necessariamente uma entrada no registro de eventos do proceso. Linha Central Estatistica ue » Subgrupo Ts sameeren wt tt tno torte eat 14 4 pio re-route 2a eat 6 “Tercelro turno — nova configuracao; insercao 1084; lote de materia nf 10 R50 | 7. tt rte mr 27 ee a saat | 8 ‘reer no ~lote de materi 2198 | $2 prone mu 0 23 Tina toe-tecemaenat zie | ete, — t Figura I.3: Elementos das Cartas de Controle Durante a andlise inicial do proceso, o conhecimento daquilo que constituiria uma potencial causa especial potencial desse proceso especifico pode estar incompleto. Conseqtientemente, as atividades de coleta inicial de informagGes podem incluir eventos que no serio causas especiais. Tais eventos no precisam ser identificados nas atividades subseqitentes de coleta de informagées. Se as atividades de coleta inicial de informagdes nao forem suficientemente abrangentes, o tempo gasto na identificagao de eventos especificos que causam sinais fora de controle pode ter sido perdido, 49cAPHTULO TL Canas de Controle © O qué: pega/produto/nome e mimero do servigo/identificagio ‘© Onde: operago/informagao da etapa do processo/processo, nome/ idemtificagao. ‘+ Quem: operador e avaliador © Como: sistema de medigao utilizado, nome/ntimero, unidades (esc: © Quantos: tamanho do subgrupo, uniforme ou por amostragem © Quando: esquema da amostragem (frequiéncia € tempo) ‘A Figura IL4 mostra uma carta de controle completa, manualmente ‘mantida que inclui todos esses elementos. 50cAPATULOM Carts de Controle PET PTs sano Iz ot ot ist 3 cenveracact eee eee = : = w E = = = bs < a w = “CONSd —_SOISa 9 0194) RAMA oumiadigas 5 AMANDIC oman. 10a aH OH mamas aman da mma eae oe sepnyiduiy @ seIpei ep eed — Figura l.4a: Exemplo de Carta de Controle (Frente) slcaPiruLo a ‘Cantas de Controle _ocs ‘Subgrupo Registro de Eventos $1 — nova configurag Insergao MH18; lote d 2 Si-nc 3 |St=tote de matoratno. 081988 ——SSCSCS~S~CS~StS - 4 Si-nc 5 |S2=totede material no. 081050 ~6 | 2—nova configuracio;insereéo DATA; continuarlote de material no, 087850 7 [82 te de material no. __ 8 S2-nic _ ~ 9 | S3nova contiguraglo; insorgao DMT; lote de materiaino. 111082 70 |S substtuda inserg40 quebrada pela DM22; continua olote de material WwW ‘$3 - lote de material no. 111953 ~ 12 /S3— nie _ ~ ~ _ 13 ‘S1 — nova configuragao, insergao DM19; lote de material n ~ i@ [sive SS 15 [St =lote de material no. 111955, - 16 St-nlc 7 _ 17 |82 ote de material no. 111956 Tis ]82= operador de backup = D.A. > — - 79 [S2=lote de material no. 111957 A 20 ‘S2 — material ruim — produgdo interrompida; material com etiqueta vermeiha produgao separada da mudanga de lote. _ 9 selecionac 1 pecas O/S encontradas = B_|88~ nova contiguragdo; insergio JKZ6; lote de material no. 111956 22 S3-nlc - _ — 23 | S3—lote de mater - _ _ 24 S3-nlc — _ le Nota: Sx indica o tumo; 1Ve indica que niio houve mudangas no processo. Figura II.4b: Exemplo de Carta de Controle (verso) — Registro de EventosCAPITULO I - Sesto A, Cartas de Controle do Processo CAPITULO II - Segao A Cartas de Controle do Processo Etapas Preparatérias Atengao Antes de usar as cartas de controle, varias etapas preparatorias precisam ser seguidas: ¥ Estabelecer um ambiente apropriado para Y Definir o proceso. Y Determinar os aspectos a serem analisadas + Asnecessidades do cliente Areas de problemas atuais ¢ em potencial = Correlagdo entre caracteristicas ‘A correlaggo entre as_vatiéveis nao implica uma relagfo causal ({undamental). Na auséncia do conhecimento do processo, um delineamento de experimentos pode ser necessério para verificar tais rolagées © sua significancia, Y Definir a caracteristica -a deve ser operacionalmente definida, para que os resultados sejam transmitidos a todos os envolvidos de maneira que tenham o mesmo significado hoje como no passado. Isto envolve especificar qual informagio serd coletada, onde, como ¢ sob quais condigdes. Uma definigdo operacional descreve a caracteristica que deve ser avaliada_ © se a caracteristica é qualitativa (distinta) ow quaniitativa (continua). AS cartas de controle para atributos seriam utilizadas para monitorar e avaliar as variveis distintas, enquanto que as cartas de controle para varidveis seriam usadas para monitorar e avaliar as varisiveis continuas. Y Definiro sistema de medigao AA variabilidade total do processo consiste na variabilidade pega- a-pega e na variabilidade do sistema de medigao. E muito importante avaliar o efeito da variabilidade do sistema de medigo sobre a variabilidade geral do processo e determinar se ele € accitavel. O desempenho da medigio deve ser previsivel em termos de exatidio, precisio ¢ estabilidade. A calibragio peri6dica nao é suficiente para validar a capacidade do sistema de medi¢ao para seu uso pretendido. Além de ser 53CAPITULO I Segio A Cartas de Controle do Provesso calibrado, 0 sistema de medigdo deve ser avaliado em termos de sua adequagiio ao uso pretendido. Para obter outros detalhes sobre esse assunto consulte 0 Manual de Referéncia Measurement Systems Analysis — Anélise dos Sistemas de Medigio (MSA). A definigio do sistema de medigio determinard qual tipo de carta, varidveis ou atributos, seré apropriada. Y) Minimizar a variagdo desnecessiria Causas de variago externas desnecessérias deveriam ser reduzidas antes do estudo comecar. Isto poderia significar simplesmente verificar se 0 processo esta sendo operado como pretendido. O propésito ¢ evitar problemas Sbvios que poderiam € deveriam ser corrigidos sem 0 uso das cartas de controle. Is50 inclui ajuste do processo ou super-controle. Em todos os casos, um registro de eventos do processo pode ser mantido, anotando todos os eventos relevantes, tais como mudangas de ferramental, novos lotes de matéria-prima, mudangas no sistema de medigio ete, [sso auxiliaré na an‘lise de processos subsequentes. Garantir que 0 esquema de sclegdo & apropriado para detectar causas especiais esperadas. ATENGAO: Embora considere-se frequentemente que a amostragem de conveniéncia e/ou a amostragem acidental sejam amostragens aleatorias, elas nao so. Quando se assume isso por engano, corre-se lum isco desnecessario que pode levar a conclusoes erradas c/ou » tendenciosas, Para obter outros detalhes, consulte © Capitulo 1, Segio H. 34