\ MY i SCE m= PS INSTITUTO POLITECNICO DE SETUBAL ESCOLA SUPERIOR DE CIENCIAS EMPRESARIAIS DEPARTAMENTO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTAO DE RECURSOS HUMANOS UC: ESTRUTURAS E DINAMICAS ORGANIZACIONAIS / 1° Ciclo COLECTANEA DE TEXTOS Joao Pina Cordeiro (Org.) Carla Galope Luis Sebastiao Settibal, fevereiro de 2017Soatarea de Tavtos 3a Uvidade Currcular de Estruturas © Dinamicas rganizacionais sumpre am 3up'0 do|etvo + Proporcionar aos estudantes uma base de trabalho sobre 9s conteudos da Unidade Curricular de Estruturas @ Dinamicas Organizacionais; + Faclitar a aprendizagem 2 a reflexdo dos estudantes, relativamente aos conceitas, métodos e técnicas de Estruturas @ Dinamicas Organizacionais. 2 A par da Coletdnea de Textos, 08 astudantes terao acesso a um Cademo de Casos Praticas. Cada caso incide sobre uma parte da materia e tem problemas para solucionar © Responsdvel de Gestéo de Desempenho Joao Pina CordeiroINDICE TEXTO1 FREIRE, A. (1997), "Miso, Objectivos @ Estratégia’, in Estrategia ~ Sucesso em Portugal, Cap. 4, Lisboa, Editorial Verbo, pp. 168-180, TEXTO 2 TEIXEIRA, S. (2005), "Planeamento’, in Gestdo das Organizagées, Cap. 3, 2 Edicao, Lisboa, McGraw-Hill, pp. 58-65, TEXTO 3 FREIRE, A. (1997), "Analise do Meio Envolvente’, in Estratégia - Sucesso em Portugal, Cap. 2, Lisboa, Editorial Verbo, pp. 94-99, TEXTO 4 TEIXEIRA, S. (2005), "Organizagao, Processo e Estruturas’, in Gestao das Organizagées, Cap. 5, 2 Ediga0, Lisboa, McGraw-Hill, pp. 84-104 TEXTO 5 DONELLY, J. H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M., (2000), “a Fungo de Organizacao’, in Administracao ~ Principios de Gestdo Empresarial, Cap. 8, 10.* Edigdo, Lisboa, McGraw- Hill, pp. 186-209, TEXTO 6 GIBSON, JL, IVANCEVICH, J.M., (2000), ‘a Configuragdo DONELLY, J. H., Cap. 9, 108 Organizacional’, in Administragao ~ Principios de Gestao Empresa Edigdo, Lisboa, McGraw-Hil, pp. 216-233. TEXTO7 BILHIM, J.A.F., (2004), “Desenho Organizacionat’, in Teoria Organizacional ~ Estruturas Pessoas, Cap. 5, 3. Edicdo, Lisboa, Instituto Superior de Ciéncias Sociais e Politicas, pp 153-181, TEXTO 8 — Sucesso em Portugal, Cap, FREIRE, A, (1997), “Estrutura Organizaciona'’, in Estratégi 10, Lisboa, Editorial Verbo, pp. 450-476, TEXTO 9 CAMARA, P.B. et al,, (2001), * Analise ¢ Qualificagao de FuncSes” in Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Cap.9, Lisboa, Dom Quixote, pp. 288-312TEXTO 1(rp mn sxdu> 99 9 eu sopepenbus op 9 ones ogmope 9 eauos eeeas 82 soxndaIG0 $0 ‘an 2 sean 2yeauanto> 3 '9pOu2s eseNY “Opto ou eeSecIse Ep ans saymnyoo ofS wsetduo wp wore 450 ab sendasse aewodu sod 3 peprusoyrn v rye “$9 v were onb soma sos fpnsa x i Steet np 928049 01 09 ssp sep onde 5c m sana 209 Sep 2 aq9AoAND ora 09 SEE ‘sep opSedajana eu wo wr esankuo wan ap e8pine> opopSemto, VIDALVALSA A SOALLIALAO ‘OYSSIA TeuoraezrmEaIGy ergs, — wSgqeansy ep oySequamia[diuy a ovseziue3ig TT ozbeays uresanduy | gem owvonata -qoansaq Peon, opseaBayay opbeqyouorseuray Sopeoray-somnposd wapieIy 9 soannalqg ‘oesstHy eadpyensy ep oxsentIOy I ‘amuaA[OAT orayy op asriguy oqwoutesuag eardgvensg asipuy 1une as409 oY LLL O¥SsIW ‘san op np--ep ou wo soprtnpen 1 wap 19 eo ronda op Seu spammer ooo» pel ep = sgt [24 ‘puny ca331, op oyuautyoxuoepo eae snquao> eed 49 mamp2 @ sanua> ewe "epNs eSuepa ap eof mn oaeD Ae ed osseans nat 0 ses asap dows Cp yoy épog eons ap eIpITG rata ep ops ‘ojdisara 30g ‘ore opp 2 ouno ou eanse opSTMTE nage jaotondo 2quaus ® oxenhua ‘ozs ofu0jvosaons 0 ed saud saan £26 Fp OUR ope -wasap ou nora enpoaduod wun 2 onus onus un acu ®SopEs -tutom og 4xog vp soxpen 9 suopeueae 50 Sop Feo} FAC «PED ~euin © 38 Hoeop Keg w orsnioul op spxeay oproaquoosep o ads tunsosd ‘sour age AU yo sounsuea ap oqupnDa| tU osBON O red 49 204 19a Op oss20N8 oP eda SE syemtza sey 8198 soanDef Go sop so sop nd ead won 2p oeteus v 0 pang ‘syRuE FUE 9 “ESN jeanpe nb wa sop so sopey ua “sng sogyanh sed ods» eb ‘apr woo paar wea SaoU=B Spur se Se POL 2 oP joo ou ‘saliva 80 ei 2p opSaposl EU Sopa ap SON “ru tod spun sopranos aeb smpoxd expat 9 TORRE {unyjonod wraxn mp opts ope, nas ig ese op opSemmaseat 201 isos eed omnes un ep sz) eps 29 popes sopednvosd ob nara ese SaRD 9D OFA “ronopovgu ou su 9g 3p Seu apnpAoR opuninD “esanho> 02 uy 9 2p conapunn ody wn 3p 28rmEn Fat on ‘SNe od “rmy owed opfeD op nog s3eja0 9 ‘tank p OBS wafuD NIUE yp og Pan 2p oF Y sanleypsxpmgpien 9 we or wage EPTE se ning ope a esaxiue ep aos op sess senna s ‘ys ‘don 2p sara sn sep oay om sogtoe se os seed se nb ame saan sey -opSequeso« wpa Jo oRSeRURSS ens © spe ened aA “yuo moran opSezeluo wp soxgsn so red weSendsu op 31435 opuena ‘sopeatous anesaqensss ped ve dog sperm oensar sp vas stp orduo peasy OYSSIN: TF ud snopegegen 2 3 on sage ssrat smas dung p eiByeaes 9 soupafag "oes “OES Rp owaurapendug Ty eIN3Ly ViOgIUSH 3 SOANDUNGO ‘OYSSN POTD OTI oFssIN ‘sau ep eamodtco op ep ‘D8 ap wanquaoo soxnse00 sins» so anb smnose eed “oeztuefto 9 25 oF ab BETS OID ap Fm) nb ptpaxdns Hod wap Seca sy 2rsoN mpesaye 1s =pod Peds ep gsi og au2qjonae crea op ogSejo optmn armEN, ‘pfemce =p sexy snes ABN 2od oxSenaei0 wp ou ome op ong o mim gga sped 2) ORS HU Sepp se sapepaRoe seu sosio91 Sop oRSea a0 aod 9 wears ep seuSuaye Sep 9 0 REED ap ToC war ogou op esas oebjap # ope no 30g ost! 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Em meados da década de 80, « Molorls compreendes que 08 seus prodatos néo eram competitivos no mexcado slobal e que a principel causa desta fraca qualidade era 2 forma como a empresa costumava conceber os cargos ‘0 acontecimento que istigou a Motorola a melhorar a qus- lidade foi a sua vita num processo de antidaanping contra ‘0s fabricantesjaponeses de telemOveis. [No entanto isso no veio resolver o problema subjecente de alta de qualidade da Motorola. Os produtas da empress de facto ndo atinglam os padres da concozréncia e amie Thoria da qualidade do produto tomou-se 0 mais importante problema do gestio a resolver. A gestio respondeu com a transferéncia da responsabilidade do eonteolo de qualidade, dos inspectores (no final ds linha de montagem) para cada um dos trabalhadores, Pura encorajar cada trabalhador a familiarizar-se com todas as suas tarelas a ser capa de as executar, assim: comma a reconhecet a8 fonts, potenciais ou reais, de falha da quae lidade, a Motorola reviu os seus planos remmuneratérios, ‘fim de recompensar ax pessoas que aprendessern vérias tacofes,A empresa reviu também as suas actividades de se lecgioe formagao, por forma a reflect 0s novos requisitos ddetabalho. (0 First National Bak of Chicago registou melhorias de rendibilidade, prodatividade, satisfagio do cliente e moral ddo pessoal em consequéncia da forma de conceber tra batho na unidade emitente de carlas de crédito, A unidede eraprega 110 pessoas, que costomavam desempenbar tarefas fragmentadas, naquilo a que chamavam a sua inka. de mon- tagem de papeis Recentemente, durante mais de seis meses, 03 empre sgados da unidade paticiparam, com a gestio. na concepeo dos seus cargos englobando tarefasiotegradas que exigiam smatores plies etalentos, Os cargos assim concebidos eram diferentes no contetdo, acs requsitos eno contexto. O con: teddo adicionsl implicou mais formago dos empregados, part poderem assumir o acréscimo de respoasabilidade; ‘mas o resultado foi wm aumento no sao, devido an aumento die prodatividade. "A Rohm & Haus Baypot, wma fabrica relativamente pequena, foi criada em 1981 para producir produtos qui: raios. A fibriea est localizada em LaPorte, Texas, 08 seus 67 empregados desempenham to papel activo na gestéo, pisos seus cargos sao concebidos nese sentido. A Slosofia dda empresa é proporcionar autonomia e responsabilidade | no trabalho de cada um e assio levar os empregadas a | adquirc um sentido de epropriedade» nas decisdes eacyées | have, Nu orgaaizagao, toda a gente & formada para ser e agie como gestor. Os 46 engenhiros técnicos de producto os 15 engenheizos quimicos, dependem de um dos dois _gestores da unidade de producio e estes, por sua vee, depen dem da equipa executiva ‘A Lechmere ne, wma cadeia de disrbuieo com 27 iojes, pestencente a Dayton Hudson, abriu om 1987 um ponto de ‘yendas em Sarasota, Florida, Deparou com 2 iavulgar ci- ‘cunstincia de ndo conseguir empregur a sua forga de ta- balho habitual, composta por empregados a tempo parcial, como adolescentes ¢ donas de casa, A taxa de desemprego na drea era inferior a4 por centa € a procira de primeito temprego era fraca, As distribuidoras como a Lechmere con tam com empregados a tempo parcial, pais podem recorr ‘ads em momento e horas de picos de actividad. Na aus ‘in deste tipo de empregados, a Lechmere teve entio neces sidade de procurar uma abordagem diferente, concebendo cargos que incluissem sn leque consideravel de actividades. Contratou empregados a tempo intiro, ¢ recompensou-os por aprenderem e assuuuirem responsabilidades de trabalho smiliplase diferentes. Desde 1971, Valvo Corporation, sob x tileranga de Pehe Gyllenharnmar, tem experimentado maneiras inovadoras de fabricar automéveis. Gyllenhammarinteressou-se entusias- tieamente-pelas experiéneias de Ingvar Barrby, chefe do departamento de estofos, sobre a rotagdo de taefas (apel- dada alterdacia de tae, na Volvo), & redugio na tagao do pessoal de 35 para 15 por cenlo encorajou 0 novo director 1 adoptar outros aspectos da concepeda de cargos. Por texemplo, na unidade de montagem de cars, eri Tasanda, ttliza sea gestfo de grapo @os médulos de rebalho. Os gr pos de empregedos acompanham © mesma corpo de auto tnével ao longo de ete cu oto estacdes de tabalho da fina, por tim perido total de 20 minutos. Fortes N. Dison, New Routes to Evahtions, Hang and Drlopmen, Mode 199, pp. 8285; 8. Galvin, «Knowid Makes Difference st Motorola, Svetegy and Lendeskip, Margo Abi de 1996, pp. 42 “43g. Now, Regaining Cosomer Appreciation», Amer Camu") ‘Banke, Noel de 196, pp 1620;C: Ford, lingeoingthe Bercy of Sina Business Lending t First Datioeal Bark of Chicago, Covina Landing Revie iar de 1996, pp 5160; 1. Thornburg ®) Neste contexto, aesteubura tera como finalidede regular ou, pelo menos, reduzir a incetteza relativa ao comportamento de cada um. dos empregados. ‘A fungi de organizacao implica o desmembramento da tarela geral em cargos com deveres, especificos ea atribuigdo de antoridade para cumprir esses deveres, agreganuto os cargos em depar tamentos com bases ¢ tamanhos especificos. Assim, pode-se descrever 2 funyéo de organizagin em termos da divisdo de tarofas em cargos, da delegacao de autoridade, da determinasio das bases adequadas aos departamentos e da decisio do tamanho adequado a cada departamento. As decisdes que 08 gestores tomam sobre divisto de tarefas, delegacao de autoridade, bases ¢ tamanhos dos departamentos pocem causar diferengas muito imporvantes entce as organizagies. Commo se verd, as tarefas podem ser mais ou menos especializadas, a autoridade pode ser cenira- lizada ou descentraizada, 05 departamentos podem conter cargos mais ou menos semelhantes e © atimero de cargos (pessoas stribuidos a cada depertamento pode ser relativamente maior ou tenor, Do ponto de vista da fungio de orgenizagio, o desafio da gestio é conceber a esteutuca ‘organizacional, tamando as decisdes acequadas sobre cargos, autoridade ¢ departamentos, Este capitulo e o seyuinte devem considerar-se como uma unidade de aprendizagem ¢ sito dividides por razdes prticas. Este capitulo tem dois objectivos principais: desenvolver uma inter- pretagdo da forna como as estcuturas organizacionais diferem em cerias dimensdes e demonstrat de que modo os gestores podem torné-las diferentes, alravés das suas decisGes relativas a cargos e a departamentos. O capitulo 9 prossegue a anise, com a revisio dos factores que os gestores deve ter em conta na concepran ou redefinicao das estruturas omganizacionais, A analise deste capttulo inicia-se com a apresentacéo de trés dimensdes da estrutura organizacional que diferenciam as cestraturas entre si.Capitals $A funn de ogoncai 189 Dimensées da estrutura Centralizagao Complesidade Tovestigadores etécnicas de gest tem tentado desenvolvera sua interpretacdo do relacionamento centre a estrutura organizacional ¢ 0 desempenho, a atitudes, a satisfario e outras variéveis consi- decadas importantes. O desenvolvimento dessa interpretagao tem sido complicado nao apenas ddovido a difculdide dos relacionamentos em si, mas também pela dficuldade de definir e mensurar co conceito de estrutura organizacional. Embora nao seja possivel nem desejével urn acordo universal sobre um conjunto comum de dimensdes que megam difereagas nas estruturas, podem fazerse algumas sugest6es. Na pratica, pndem utilizar-se ts dimensGes para descrever e analisar as dife- rencas das estruturas organizacionais: a formalizagio, a centealizagio e a complexidade) A dimensao da formalizagio refere-se ao grau em que as expectativas sobre meias e fins do trabalho, sito especificadas, escritas e realizadas. Uma estrutura organizacional descrita como altamente formalizada seria aquela cujas regrase procedimentos prescrevessem o que cada um deveria fazer. “Essas orgonizagoes devem ter defiaido procedimentos operacionais padrao, com especificacao das directivas e explicitagio da politica, Deve reconhecer-se que a ideia de formalizagao, enquanto rogras e procedimentos eseritos, pade néo ser inteiramentesatisfatica. Por exemplo, algumas orga- nizagées, como laboratérios de investigacao e faculdades, tém frequentemente regras de conduta no escritas que todos os empregadvs conhecem e as quais obedecem. A importéncia de analisar esta dimensdo serve para sublinkae que algumas organizacBes, mais do que outras, podem prede- terminar com um considerivel pormenor o que os seus empregados devem fazer em determinadas situagdes, A centralizagio referese & localizagio da aucoridade para tomar decisées na hierarquia da organi zagio, Mais especificamente, 0 conceita refere-se & delegacdo de autoridade entre os cargos da organiza¢ao, Normalmente, pensa-se na centralizagio em termos de tomada de decisdo e obe- dliéncia cega (por ex: 0s gestores dos niveis mais ets da organizacio toma todas ns decstes signi ficativas eos gestores de todos os niveis podem orientar os seus subordinados na cealizagio de actividades relacionadas com 0 trabalho} A ideis de centralizagio pode ser dificil de apreender em determinadas organtzacdes, pox ‘iriasraz5es, Por exemplo, numa organizacdo, pessoas do mesmo nivel pode ter diferentes graus de autoridade para a tomada de decisio: um director de departamento de uma Universidade pode tomar todas as decisdes de contratasgo e, no entanto, os seus pares na mesma Universidade podem dio poder tomar essa decisio sem autorizacio de decano. Além disso, muma organizagao, as deci Bes no tém todas a mesma importdncia, Por exermplo, uma pritica de gestdo corteate consists era delegar a antoridade para tomar decisSes operacionais de rotina (descentraizagdo) ¢ em reter a auloridade para tomar decisbes estratégicas (centralizagio}. Por sltimo, as pessoas potern nao se perceber de que detém sutoridade efectiva, mesmo sabenddo que a sua deserigao de fungies a inclui. Assim, detem a autoridade objectiva, mas no subjectivamentel®, ‘A complexidade consiste no crescimento desmesurado da divisio do trabalho ¢ da criagaio de departamentos. Especificamente, esta dimensdo cefere-se ao nimero de cargos ou agrupamentos ‘ocupacionais e de unidades ou departamentos completamente diferentes, A ideia fundamental é ‘que as organizagces com uma grande diferenca de géneros ¢ tipos de cargos e de unidades geram problemas de gestio v organizagao mais complicados da que aquelas com menos cargos e depar tamentos.190 Pare IE Geri raat nga: planer, organi, center Portanto, a complexidade esti celacionada com a diferenga entze cargos, por um lado, © ene unidades, por outro, Nao surpreende assim que a diferenciaglo seje amitide usilizada como sins. nimo de complexidade. Mais ainda, temse tomado pritica comum utllzara expressio diféreniagdo horizontal paca cefere o nimero de cargos diferentes a0 mesmo nivel; difeenciayio vertical refere-se ao numero de niveis da organizayiol7). Assim, uma organizagao que tenha oito niveis de gestio, desde o director executive aos empregados de produgio, ser mais complexa do que outra que tenha upenas cinco, Do mestio modo, uma organizagdo que tenha 100 cargos diferentes seré maia complexa do que outra com apenas 25, ‘As us dimensdes variam de forma independente, As organizagSes podem ser mais ou menos formais, centralizadas e complexas. No entanto, 0 importante no é o facto de as organizagdes diferivem nestas trds dimensdes, mas o de isso poder marcar decisivamente 0 desempenbo da organizagio. Os gestores podem afectar 0 grau de formalizaglo, centralizagso e complexidade das suas organizagbes através das suas decisdes relativas ao trabalho, & delegagéo de autoridade e as bases ¢ tamanhos dos departamentos. Apresentaram-se assim 08 conceitos mais importantes deste capitulo e do seguinte, que se resumem no quadco 8-1, Considera-se que estes trés conceitos podem consttuir uma ajuda muito importante para o desenvolvimento de uma compreensio da respon sabilidade eruciel de gestio. Pastemos agora & andlise sobre a divisio do trabalho como decisio chave na funcio de organizacio Divisdo do trabalho A divisio do trabalho diz respeito ao grau de especializagio dos cargos. Os gestores divider a tara total dla organizagao em cargos especificos, cada un com actividades determinadas. As actividades Gefinem o que a pessoa que esté a desempenhar o cargo tem de fazer € 0 que tem de obter Feito, Por exeinplo, os actividades do cargo sescriturario de contabilidades podem ser definidas em termos de méiodos e procedimentos exigidos para processar uma certa quantidade de transacgdes durante um dado periode de tempo. Outros escriturérios de contabilidade poderio utilizar os iesmos métados ¢ procedimentos para processar tipos de transacgdes diferentes, Um pode estar a processar contas a receber, outros processam contas a pagar, Assim, os eargos podem ser espe cializados tanto pelo método como pela aplicagéo do método. ‘A responsabilidade da instincia mais importante da gestéo é conceber cargos que per mmitam as pessoas desempenhar as tarefas certas no tempo certo, De facto, a capaciiade de diviie as tarefas gerais em tarefas menores e especializadasé a principal vantagem do esforgp organizadol™, QUADRO #1 Distingio entre fungio de organizacéo, estrutura organizacional ¢ dimensdes organizacionais A fu de ogoniengo, 2 rata ngnccioas as dimensis ngaieacionas so crete diferentes, mas Fangio de organiza Bitrate organicaconal Dimeasies orga Refere-se as decisdes que Refere-se aos resultados das decisdes Refere-se is caractersticas 0s gestores lomam sobr dos gestores que se reflectems em: ‘oryanizacionais distintivas Bspecializagio de cargos ‘Coacepgao de cequisitos Complexidade Delegacéo de autoridade dos cargos, actividades, Formalizagio Bases dopartamentais rendimentos e autoridade, Centralizagto ‘Tamanho dos departamentos Depastamentos organizacionais que contém tipos e némeros especificas de cargos.Especializacaa do trabalho ‘a0 nivel do cargo 191 Capitulo 8A fc de ongor Todas as organtzagdes recorcem a cargos especializados ~ pessoas que executam diferentes os de gestio & determinae o grau de especiahzagio do taefas. Uma das mais importantes de trabalho, Viuse como historicament os gestores tm tendéncia pata dvi o trabalho ern expecia lidades algo limitadas, devido 2 ins da divisio do trabalho. Duas dessas vantagens sio as seguintes: 1. Se um cargo compreende pouces tarefas, pode formar se rapidamente o pessoal que ‘venha a substituir quem sai, € teansfevido ou esta ausente por alguma revo, Um de formagio minimo resulta em custos de formagio mais baixos 2 Quando um cargo compreende um ndmero limitado de tatefes, o empregado pode tornar-se altamente competente no desempenho dessas tarefa condurir a uma melhor qualidade de ouput Esta competncia pode a estrita divisio de trabalho podem ser calculados em termos pura: te econémicas: medida que o trabalho ¢ dividido em elesnentos cada ver mais pequencs, Os ganas obtidos co obtém-se resultados adicionais. A medida que o anmento relative de resultados excede o aumento eresce 0 resuleado relativo dos custas do desempenko dos elementos mais pequenos do trabalh dda espocializagan, No entanto, a partir de certo ponto, os custos da especializagao (trabalho e capital) outpui), eo custo por unidade comegam 2 sobcepor-se ao aumento de eliciéncia da especializagao de output comeea a aumentar, como mostra a figura 81 mos relativos, Um A especializagio, ou divisio do trabalho ao nivel do cargo, € mensurada em cargo pode ser mais ou menos especislizado do que outro, Para comparar os graus de especia lizagio, € stil ientificar cinco aspectos que diferenciam os cargos: 1. Ritmo de trabalho. Quanto mais contzolo o individuo tem sobre & rapidez. com que deve uabalhar, menos especializado é o trabalho, 2. Cardcter repetitiva do tabalho, Quunco maior 0 nimero de (arefas a desempenhar, menos especializado & » erabalho FIGURA 81 A cconomia da especializago Hi limites para as ganhes obtidos com a especialicara do trabatho Ato Custos por unidade de output Baixo Aho Grou de especializagéo192 A abordagem de equipa nna concepcio do trabalho Parte I Geri trabalhas¢ organizayes:plancar, ongenian, controlar 3, Aptidies exigidas. Quanto mais apto o trabalhador tiver de set, menos especializado € 0 trabalho. 4, Bipecialrzagao de métados. Quanto maior a amplitude que o trabalhador tem na wilizagio de métodos e ferramentas, menos especializado ¢ o trabalho. 5. Atenio exigida, Quanto maior a soictag2o mental exigida pelo trabalho, menos cspecializado ale é ‘Se agora se fier a revisdo do espectro da especializagéo do trabalho, pode-se identiicar as caracteristicas especificas dos wabalhos mais ou menos especializados — Enea eee Ata Baixo 1. Sem conteolo sobre o ritmo 1. Com controle sobre o ritmo 2 Repetitivo 2. Varindo 3, Baixa exigéncia de aptiddes 3. Blevada exigéncia de aptidees 4. Métodos especiticadas 4. Métodos rio especiticados 5. Sern exighncia de atengio 5. Atengio exigida © principio da especiatizagéo do trabalho tem sido a ovientagio tradicional dos gestres, sempre que se trata db determinar o conteido de cada cargo Nos tims anos, a atengio dos gestores tem se orientado para formas alterntivas de concepeéo dos cargos, que se eentramn mais fem trabalho de equipa do que no trabalho individual, Em particular, a inddstria automével ters sublinhado a importincia de conceber cargos que sejam desempenhados em equipa e néo individualenentelt ‘Tem vindo a mudat a concepgio tradicional do trabalho. A nova abardagem espelha um respei te crescente pelo poder das equipas e pela execugio do trabalho em equipa. Por exemplo, a forma tradicional de construir cazros reflecte as ideias da Gestio Cientifca, langadas por Frederick W. “Taylor ha cerca de 90 anos. Segundo Taylor, o trabalho necessério para construir carros deveria ser dividido em pequenas tarefas, ropetitivas c especializadas, que exigissem poucainiciativa ¢ tomadas de decisio de cada um. Com o passar do tempo, estas tarefas especializadas tém vindo a ser incor poradas na comtratagio colectiva, woasido-se muito rigidas e inllexiveis. Rigidas clasificagées de tarefase as regras delas decorrentes dificultam a cepacidade da inddstria auvomnével wilizar tecno- logias modernas e ser competitive face aos fabricantes estrangeiros. A abordagem cle equipa.na construgéa de carros & mais flexivel e permite que os fabricantes responclam rapidamente as mudangas das condicées do mercado, Os elementos-base sio equipas, compostas por 5 «20 pessoas, que ja uabalham préximo umas das outras, Mas, em vee de executar ‘apenas um trabalho, cada um dos membros da equipa aprende varios, Assim, o trabalho pode ser organizado segundo as necessidarles, com cada um a executar um trabalho diferente, a medida das necessidades. Com a diminuiggo do niimero de trabalhos diferentes, diminui também 0 aumero de diferentes classiticacées de tarefase de regras de trabalho. A diminuicio das regras de trabalho proporciona & gestio 2 flexibilidade para alcancar niveis de produtivicade e de qualidade mais elevados. ‘A abordagem de equipa na concepsdo do trabalho resulta. em cargos com as caractersticas do lado diteito do espectro da especializagao, Permite que 08 empregudos exergam um dominio maior sobre o ritmo e 08 métodos. Também reduz 0 grau de supervisio necessirio e exige mais aptides, A abordagem de equipa na concepedo do trabalho prendew a atengio dos gestores porCapitulo 8A fons de organiza 193 texto o mundo, e muitos técrna implementado nas suas organizagbes, No encanto, tal camo a Procter & Gamble descobriu, a abordagem de equipa no tem provado ser uma panaceia para os proble- mas da organizagao. ‘A Procter & Gamble alterou 0 grau de especializacio dos representantes das vendas da empresa, tendo-os concentrado na venda de uma determinada linha de produtos em vee de num amplo leque'”), Antes da alteragao, 2 P&G ullzow uma abordagem de equipa nas suas unidades de vendas. Em vez de ter diferentes cepresentantes de vendas de cada divisio da P&G a visitar um 6 clionte, os representantes de vendas tém visitado clientes como membros de equipas mul funcionais, que tepresentam um smplo leque de produtos, Por exemplo, os representantes de vendas assim. ‘como os peritos om finangas, em informagio c em logistica deveriam trabalhar como membros de uma equip, n sentido de viabilzar 0 controlo de toc por grandes clientes, tas como a Wal-Mart Stores. A abordagem de equipa também permitin a P&G reduzir os custos e desenvolver novos produtos, Mas alguns destes custos estavam associados &s vantagens referidas, Por exemplo, os representantes de vendas que tenbarn interesse em desenvolver lagos fortes ‘com os seus clientes perdem 0 seu instinto compettivo. Alguns membros da equips empenharam- ‘se muito em desenvolver os relacionamentos dentro da equipa e com os clientes, e muito poues atengéo em obier resultados. Por isso, a P&G invertew 2 abordagem de equipa, om favor dos repre- senantes de vendas que deveriam vepresentar sectores limitados,tais como sabiio ou produtos alimeatares Um dos efeitos organizacionais da decisio da P&G tem sido a eriacao de grupos de vendas separados, dentro de cada tm dos sectores. Em termos de especializaedo do trabalho, os represen tantes de vendas tém agora trabalho mais especializado ~ vender poucos produtos diferentes ~ ce a organizagio tea também aidades mais especializadas ~ as unidades de vendes em cada um dos sectores, A P&G toraou-se numa organizacio mais comiplexa como resultado do aumento da diferenciagio horizontal (trabalho mais especializado} ¢ da diferenciagéo vertical funidades organizacionais adicionais ‘As organizagbes que utiliza ¢rabalho altamente especializado sAo relativamente formais, complexns e centralizadas, em comparagio com as que atilizam trabalho menos especializado, como seja.o trabalho de equips. Normalmente o trabalho altamente especializada tem um espectro tum pouco reduzido, com restos previsivels, permitindo procedimentos padrunizados e escritos. Estas organizagdes sio complexas devido &s diferentes especializagdes, que exigern muito mais alengdo por parte da gesido e implicam, nas organizagées com trabalhadores sindicalizados, trabalhar com auito mais sindicatos. Habitualmente, estas organizacbes sio centralizadas pelas resins raaées: 0 trabalho relativemente especializado, com pouco impacte individual na orga. nizagio, detém autoridade Kinitada para a tomada de dlecisdes importantes. Delegacao de autoridade Os gestores decidem o grau de autoridade que deve ser delegads a cada trabalho ¢ a cada traba- Thador, Como se coferiu, a autoridade tem a ver com o direito que os individuos t8m de tomar decisdes sem a aprovacio dos gestoces superioces ¢ a serem cegamente obedecidos por outros. A delegacio de autoridade diz respeito especificamente a tomada de decisdo e nfo a exeeugao do trabalho, A um gestor de vendas pade ser delegadn o direito de contratar vendedores {uma decisio} eo direito de os afectar a terrtécios especificos fobediéncia). Outro gestor de vendas pode nao ter o diteito de contratar, master o direito de afeccar teritirios. O grau de autoridade delegada pode, assin, ser relativamente allo ow relativamente baixo no que respeita a ambos os aspectos da aato- ridade. E qualquer cargo especifico implica um leque de concepgoes altemnativas de delegagio de sautoridude'®!, Aos gestores, cabe equilibrar os ganhos ¢ as perdas relatives de cada alrernativa194 Porque delegar autoridade Parte HT Gere trabalos e organizogis:plancar, ogunizar, controlar ‘Uma delegacto de antoridade relativamence elevada encoraja o desenvolvimento de gestores profs: sionais. Sem divida que Philip G. Barach, o administrador-delegado da US Shoe Corporation, tan cease facto presente quando descreve o seu estilo de gestdo como uma anarquia organizada, por ter tendéncia a deixas os seus gestores sozinhas e sem qualquer orientacio do seu gabinete (até que as coisas corram mall), As organizagées que descentalizamn (delegam) auturidade permitern que jes importantes, ganhem aptiddes e evoluam na empresa, Por terem o fs gestores tomem deci direito de tomar decisto sobre um vartoleque de questies, os estores desenvolvem competécias aque hes permitem enfrentar os mesmos problemas que se eolocam & outros de aivel superior Os gestores com um grande poder de tomuda de decisio tomam frequentemeate decides dificeis Por isso, esto preparados para see promovidas @ lugares de autovidade e responsabilidade ainda maiores. A gestio de nivel superior pode compararfacilmente 0s gestares cam base no seu efectivo desempenho na tomada de decisio. A progresséo dos gestores com bast no desempenho demons: trado pode eliminarfavortismos ¢ confitos de personalidade no processo de promocao Segundo, uma delegacio de autoridade elevada pode conduzir a um clima competitivo dentro dda organizagdo. Os gestoressio motivados a dar o seu conteibuto numa atmosfera competitiva, visto que sto comparados com os seus pares em virias medidas de desempenbo. Um ambiente compe titivo em que os gestores concorram através dos resultados atingidos nas vendas, na reducao de cuustos ¢ nas metas de desenvolvimento dos empregalos, pode ser um factor positive ua desem- peno geral da organizagao. (Os ambientes competitivos podem também gerar comporiamentos destrutivos, se o sucesso dde um gestor for obtido a custa de outro. Mas, independentemente do facto de ser positiva ou deseruliva, a concorréncia relevante s6 existe quando os individuos detém autoridade para fazer as coisas que thes permite vencer Finslaente, os gestores que tém uma autoridade relativemente elevada podem aggir com mais autonomia, ¢ assim satisfizer 0 seu desejo de partcipacto na cesolugso de problemas, Esta auto noma pode levar & criaividade e a destreza de gestio, atributos que contribuem para a capacidade de resposta da onganizacao & mudanga, Muitas organizagies, grandes e pequenas, optam por seguir a politica da descentralizagao de autoridade, or exemplo, « Hewlet Packard (HP; comegou em 1991 a repensar as decisbes que a emnpres tinha tomado nos anos 80), Estas decisbes tomadas nos anos 80 fiveram como consequéncia a contralizapao das operagées& custa da autonomia dos gestores de produto. A decisio de centraizar foi determminsda pelos crescentes custos da duplicacao a nivel local. Por exemplo, anteriorwnente, cada unidade da HP fabsicava as suas proprias placas de circuita interno para os seus prprios proditos, mesmo sabendo que as placas de circuit intemo eram intermutéves. Este procedimento permitia aos gostores locais controlar ¢ lexibilizar a quaatidade e a qualidade, Mas os custos da duplicagao tornaram-se incompoxtéveis, medida que a concorréncia fot obrigando a descida dos presos dos produtos dla FP. A produgao de placas de eircuito interno foi, por isso, centralizada em, ppoucos locais de fabrico e sob a direcco de um s6 gestor, Armaior desvantagem desta decisio foi a criagio de comissBes ¢ procedimentos¢, consequert temente, uma confusio de papelada aparentemente impenetcavel. Em Outubro de 1990, 2 empress inverteu a sua anterior decisio de centalizar, anunciando uma grande reorganizagao.John Young, 0 administrador-delegado da HP, decidiu seguir 0 caminho de muitos dos seus concortentes, incluindo a IBM, reduzindo 0 niimero de niveis de gestiv na estrutura organizacional e descen tralizando as decisdes para gestores de unidades operacionais mais ou menos independentes, Cada uma das unidades tem agora a sua prépria forya de vendas, centrada na venda dos produtos dessa umidade, Sem di resultados confusos: mas 0 rumo do funuro da HP parece, sequramente, mantero sentido da descen: tralizagio, mais do que o da centralizacio. ida que a ceorganizicéo iré prolongar-se por umn longo perfoda de tempo, eama auloridade nao deve ser delegada A delegacio de autoridade voconant internacional Capito 8 fun de onganizagso 195 [AHP cem, pois ‘entado explorar os beneficios da descentralizagio de autoridade, Mas estes beneficis tém os seus custos €as orguntzagdes que no sejam capuzes Ou ni esejam dispostas « ascsumir estes custos terZo motivos para centralzar a autoridade, Podem ser apresentadas muitas cazdes para justificar a centralizacio da awtoridade. A primeira, porque os gestores precisam dle estar preparados para tomar as decisdes increntes & autoridade delegada. Os programas formais de formagao podem ser bastante dispendiosos e as despesas podem nao ser compensadas pelos beneticios. ‘A segunda, é que muitos gestares estan habituados « tomar decisBes e oferecem resisténcia & dlelegacdo de autoridade nos seus subordinados. Consequenternente, ¢ por pensarem que a dele sagio de autoridade implica a perda de vontrolo, podem ter um desempenho menos eicaz Em terceiro Ingar, a necessidade de alteragio dos sistemas existentes ou o desenvolvimento de novos sistemas de contabilidade c de desempenho, que forneyarn & gestio de topo a informagio sobre as consequéncias das decisbes dos seus subordinados, gera custos administrativos. Quando os niveis mais baixos da orgsnizagao tém autoridade, a gestio de topo deve dispor de alguns meios para examinar a ublizagdo dessa autoridade. Por isso, een regra, a gestlo de topo eria sistemas de informagio que lhe comuniquem resultados das decisdes tomadas nos niveisinferiores da orga nizaglo. ‘A quartae talver a mais pragmaticarazdo pare centralizar é 0 reconhecimento de que a des centralizagio significa duplicagdo de fungdes. Cada uma das unidades aurénomas deve ser verda- dleiramente snte-susentada, para ser independente, Mas iyo implica 0 custo, potencialmente elevado, da dplicagdo, e algunas organizasées consideram que os custos da descentralizagio superam os beneficios ‘As organizagoes precisam, no entanto, de encontrar 0 equilibrio alequado ence centralizagio e descentraligagio, Onganizaydes de todo o mundo tém sido forgadas a enfreatar a questo da ‘centralizagio-descentralizacao. Em nenhum outro sitio, esta opgio provocou mais dificuldades de escoliver entre uma coisa e outra do que nos paises da antiga Unido Soviética; mas, também nouttos paises, outros gestores tem sentido uma aprecidvel dficuldade perante esta decisi. Os gestores de fabricas russos comegaram a aprender as formas ocidentais de gestio. Devido a sua ‘experitncia anterior, 08 gescores ussos Cém sentido uma particular diiculdade em lider com decisio crucial da grau de centralizacio a adoptar em casos especificos. No passado, a agéncia ental de planeamento, a Gosplan,atribuia @ estes gesiores» responsabilidad de ubler critérios de ofcdcia especificas, mas negociiveis. Desta forma, os gestores Fabris privilegiavam os resultados de curto prazo, como a efciéncia «a producio. Esta orientagio para o curto prazo, em canjunto com a ma-vontade dos burocratas de nivel médio e baixo para com a descentralizagfo, tom criado obsticulos reais & descida da tomada de decisio para o nivel da tibrica" ‘Um relatéro inglés refere que o custo da duplicagio nas organiaagées divisionadas tem levado crescente centralizacdo das actividades comuns a todas as divisdes. O estado centrou-se em. empresas seguredoras que se aham diverificado por varias linhas de seguros estabelecido exe turas com divisSes para gerir esses diferentes negdcios. Foibora muitos observadores considerassern estas empresas seguradoras bastante bem geridas com as extruturas descentralizadas, 0 estudo evidencion o contrério: estas empresas tiveram de tomar em conta o custo das funydes duplicadas , por isso, decidiram ventralizé-las'. Uma empress americana teve uma experiencia semelhante com a descentralizacio, Os Norwest Financial laformation Services avaliaram os efeitos da tecnologia de informacia nas suas operagies fe concluiram que as vantagens da descenteaizagio ndo compensavam as suas desvantagens. Mais especificarnente, a empresa centralizou algumas operagées que consistiam quer em receber quer196 Atribuicao de poder: ‘specializagao delegacio Parte Ll Gerr abalios« ongonicuce:plancer, organiza, controlar em enviar informacao para 0 terreno. Ao tomar 8 informacio acessivel aos gubinetes operacionas, através da tecnologia compurorizada, a empresa pode, aparentemente, ter as vantagens tanto da centralizacéo como da descentralizagao\), As organizagbes mais modernas tam vindo a deseavolver esforgos para atribuir poder ans seus empregacios, De facto, a aribuicio de poder tornoutse fundamental para as oxganizagdes que ten tam implementar a gestéo da qualidade total. Depois de cevistos alguns dos conceitos basicos da especializagdo do trabalho e da delegacao de autoridade, 6 possivel comprecnder que a atrbuigi de poder aos empregados implica conceber cargos pouco especializados, e com um grat consi- deravel de autoridade delegada para a tomada de decisao relacionada com questies de trabalho, A figura 8:2 mostra 0 relacionamento entre a aribuico de poder, a especielizagio do trabalho ¢ «4 delegagio da autosidade, ‘Apesar da sua ampla divulgagao, a aribuigio de poder aos empregados pode nio resultar em todas as organizagdes. Como realcam alguns perits, a stibuigdo de poder aos empregados tec raior probabilidade de ser bern sucedida se a organizagio insttuir um programa de formacto interdisciplinar, no sentido de fornecer aos empregados aptides para exercerem mis respon sabilidade e autoridade; quando se encoraja¢recompensa 0 comportamento inovador, quando se da acesso a toda a informacao pertinente; ¢ quando se apoia a tomada de decisto dos empregados, ‘mesmo ern situagGes arriscadas. Estes peritos alirmam que uma organizagio s6 pode atingir os clevacos niveis de qualidade esperados por consumidores e clientes através do desenvolvimento de wun sentimonto de propriedade!”).O Foxe da gra seguinte descreve ainuns exemplos da atsibu ‘920 de poder aos empregados em pequenas empresas. Como a owior pare das questdes de gestdo, a de saber se a autoridade cove ser delegada em ‘maior ou menor grau nao pode ser resolvida de uma forma simplista. Como sempre, na tomada de decisio de gestio, « centealizagao ou descentralizagan da autoridade s6 se pode guiar por prin cipios genéricos. No entanto, em termos de dimensdes da estrtura organizacional, a delegagio de autoridade apresenta um relacionamento directo com a centralizagao: guanto mais autoridade for delegada aos nfveis mais baixos da oxganizacio, menos centralzadsa ela & Inversamente, quanto ‘menos attoridade for delegada, mais centralizads é a organizagio. IGURA 82 _O relacionamento entre a atribuigio de poder, a especializacio e a delegacéo A atribugaa de der pessoas influencia a firma como os cargos so concebidas eo grad audoridedsdelegada Ata DelagacdoCapiiuio 9 A finedo de oganieagin 197 Foco da gestio Actualment,anibuir poder aos empregados, ermitindo- “hes finer trabalhos «tomar deex6eseportanes, pode ser csegredo do sucess dos negicios, no apenas mas rare tcganizages, Por exomplo,sLifeUSA, uma corspanhia de feguos telatvamente nova, sedeads em Minipolis,acte- dita na atibuigio de poder is pessoas ds empresa, fazendo delas mais do que siraples empregadox. As 275 pestous que onstamn da folk de salaios da TifeUSA so também suns proprietiri, reeebendo aproximadamente 10 por cento da {ua texibuigao em op6es de compra de agées. Rabere W. ‘MacDonad, addr eadminsoador delegado da LueUSA, declan que a empresa, cor menos pessoas, pode celebrer | mais novos negécis do que 98 por conto da coneorréncia, | devido ao facto de os seus empregados participareat no | capital da empresa | MacDonald criow uma empresa diferente das do pas | sado. A LifeUSA e outras empresis mais cecentesatribuem | | as pessoas de todos os niveis organizacionals poder para tomar decisdes, Para tomar boas deeis6es, os empregados nevessitara de formagio, bem come de avesso a informagio Atribuicéo de poder aos empregados em empresas pequenas pertinent, Baas novas empresas zlans para que toda a gente tera aceuo&informagfo necesira para a tomade de boas ecivbes. Nesta nova geracdo de empresa, os balangos ji to sio apenas un dominio eservado do departamento de contabilidae e da gestio de topo; esti disponiveis para todos. tra empresa, a Wabesh National ~ um fbricante de amides sedeado em Indiana — tem proporeionado gracu tamente aos empregados aulas de financas, de tnicas de qualidade ede procesasdefabrio, Mais de 50 por cern dos ceanpregados da Wabash frequentaram as aulas em horicio poslabora!. A LifeUSA ea Wabash National ém sido bem Sucedidas, em parte devido aos seus consibutos para aati \buiggo de poder aos empregados. Fontes: S, Armstrong, «Despite the Peis, Agents Create Cariors, Buit's Revie, Margo de 1994, pp. 56-58; L. Croghas, «Wabash National: ls a Truck, (es Tain, I's. RoadRailer?», Francia Wirld D1 de Revereto de 1995p, [4;J. Cate, «A Company of Bus- nesspeoplen, re, Abril de 1903, pp, 78:93, e . Thomas, Equipped for Scecese, Distribution Junho de 1993, pp. 46-50, L _! [As duas decisdes organizacionais que mais afectam o trabalto de cada tm sto a dlvisio do trabalho fespeciaizagio) ea delegacio de autoridacle (centralizagao}. As outras duas decisbes, bases depirtamentais ¢ tamanho do departamento, relacionamse mais com a forma como 0 trabalho & agrupado dentro da organiza Bases departamentais “A Logica para agrupar trabalhos reside na necessidade de os coordenar, Os trabalhos especializados so partes separadas ras interligndas da tarefa total; ea relizasio desta implica a reslizagio de cada um dos trabathos, No entanto, estes devem ser executados da forma e na sequéncia especificas aque os getores projectaram aquand da sua defnigho, A medida que, euma organizacio, 0 ntiaero de trabalhos especializados aummenta, chega-se atm ponio em que estes jt ndo podem ser coor denados oficarmente por ui s6 gestor. Assim, para eriar um niimero de trabalios gerivel, estes slo reunidos em pequenos grupos, e define-se umm novo ttabalho ~ 0 do gestor do grupo. Quando se eriam departameotos, 0 principal factor que os gestores devem ter em eonla é a determuinagdo das bases para agrupar os (rabaltos. & de pasticular importincia a determinagia das ‘bases dos departamentos que dependem da posicao do gestor de topo. De facto, numa onganizagio, io utilizadas numerosas bases, mas as utilizadas 0 nivel mais alto determinam as dimensdes importantes da organizagao Cinco das bases de depactamentaligagio mais amplamente wtilizadas” estio descrtas nas secgSes seguintes. As duas primeira, porfungicse por provestos, referem-se a actividades internas da organizagio: as outras és ~ por prado, por consumiidore por érea yeagrélica ~ siv exteznas a organizagio.198 Departamentalizacéo por fngéo Parte LL Gert erabathos ¢ organ splanca Os gestores podem combinar os trabalhos de acordo com as fungdes da organizacio, Cada organi trabalho. Estes activi dados s8o as fangdes da organizacéo. As fungées necessirias de uma empresa industrial inclnem produ produgau e venda de u conceder crédito e investi os fundos do banco. As de um hospital incluem cirurgia, psiquiatia de desenvolver determinadas actividades, no sentido de fazer 0 se finanas, contabilidade e pessoal. Ests actividades séo necessa riagho, produto, As fungGes necessarias ce um banco incluem receber depésitns, limpeza, farmécia, enfermagem e pessoal), Cada uma destas fungdes pode constinuir um depar amento especifico; ¢ 0s tabalhos podem ser agrupados com esta lgica. Frequentemente, a base ido leque sBes de grandes org funcional encontra:se em organizagdes celativamente poquenas, que fornecem um red de producos e servigos. E também largamente utilzada como base de div nizagses multipradto, As organizagoes industriais estruturam-se normalmente auma base funcional, como se ov dosen. descrove na figura 8-3. As fungdes sio marketing, produc, finaneas, pessoal e investi volvimento. A base funcional tem uma ampla aplicagao em organizagoes de prestagao de servisos industiais. A configura 1 das fangdes que suugem como departamentos inclependentes varia de organizagin para arganizacio. A principal vantagera da base funcional é a eficieneia, Isto & parece lagico ter um departe mento composto por especialisias num determinado campo, como a produgio ou a contabilidade, estores, a0 terem deparramentos de especialistas, criam unidades altamente elicientes, Geral- ‘mente, um contabitists é mais eficiente quando trabalha com outros contabilistas ¢ com out etécias par 2s tradicionais pessoas que tam vivencias #interesses semelhantes. Podem partlhar as suas co fazer trabalho, A General Motors foi alvo de wma lerivel atengdo ao reunir 2 divisées por produto em dis departementos funcionais ~ produgdo e vendas ~ ¢ agora, sob 8 di receio de um nove director-geral de opetagbes, a GM acelevou a consolidacio das suas divisbes FICURA 83. Departamentalizagdo baseada em operagdes internas mento orienada para as operagies interna pod da ocvidede globo! B.Linhas de procossomento ® Presidente —_—— Core notre] | Ttotamerto | | Fntues mecinico. | | dos motes | Cede um des cinco departamentos funcianais compre @ parte que Ihe foi chibuida dentro | Cada um dos és dopartamentas do arocessamento cumpre © pate qua ihe foi could Fo processa de produsie glooal a pinsDepartamentalizacdo por proceso Capito 8A fang de ogenzaso 199 de automéveis numa entidade funcionalmente organizeda™), A forga condutora da reorganizagao da GM foi a redugio dos custos de desenvolvimento comercializagao de automaveis, pelo proveitamento das vantagens de uma esirutura oxganizacional de base [uncional [A principal desvantagem desta base departamental é que, devido an facto de os pertos taba. tharem juotos eae encorajarem ues 40s outros nas suas dceas de Competincia ¢ de incerese, os bjectvos organizacionas podem se saerfcados a favor dos objecivos departamentais.Os canta bilixas podem ver apenas os seus problemas, no os da produgo, do marketing ou do conjunto dda onganizagio, Por tras palavas, acutura ea identifcagzo com 0 departamenta sto frequente- mente mis Fortes do que a identificcdo com a organizagio enquanto um tado e com a sua cultra Narmalmente, as oganizagdes que uilizam os processos como bases para 2 departamentalizagio ros niveis mais elevados sio empresas pequenas, como os fabricantes de linhas de produtos li rmitadas, Neste contexto, os procestos referem-se a opetagGes técnicas exigidas para.afabricagao do produto e que sto executadas por espeialistas preparados para executar determinada operagso, [A figura 83B descreve o organograma de uma empresa industrial que utiliza trés processos dile- centes para produzir 0 produto: corte no tonno mecanico, tatamento dos materiais pintura 'A nomeagio de empregados para cada um dos tr&s departamentos depende das suas compevéncias pan as operacies executadas no departamento em. questi. Assn, os operadores de tomo depen dem do deparramento de corte no torno mecdnico, os preparadores de materiais dependem do depactamento de ratarnento de saterias ¢ os pintores esto, obviamente, efectos ao departunento de pintura. ‘As vanagense inconvenientes dos departamentos de base processual sio semelhantes as dos dleparuamentos de base funcional. Estas duas bases, foneional¢ processus, do maior importancia as operacées internas da organizagio, Neses tetmas, encorgjam a exceléncia e a eficiéncia no dlesompenho das actividades necessrias relacionadas com 0 trabalho. As outres bases do mais importdncia aos produtos,aas consumidores¢ a locaizagéo da organizacio, Esta bases externas sda analisadas a seguit. COs gestores de muiias grandes empresas diversfiada agrupam os trabalhos com base no produto, ‘Todos os trabalhos asociais & produgio e veada de um produto ou inka de produtos esto colo cados sob a direcgao de um gest. O produto torna-se a base prelerida, a medida que uma empresa resc,anmtentanda 0 rimtero de produtos que eomercializa. Quando é difieil coordenar os virios dlepartamentos funcionais, torna-se vantajoso estabelecer unidades de produto. Est ipo de orga nizaso peemite que o pessoal desenvolva plenzmente competoneias na investgueto, labrico © disurbuigdo de uma deteeminada linha de produtos. A centalizag2o da autordade ¢ da cespon sabilidade num departamento de produto especifco permite aos getores de topo a coordenagao das suas acces, A figura 8-4 desereve uma organizagéo com cinco departamentos de produto diferentes, dependentes da. administra. ‘Acsruturs organizecional que itliza 0s produtos como base para os depastamentos ter sido ecucial para 0 desenvolvimento do capitalismo modexno, A expresdo «organizagio dvisionaly refere-t aeste tipo de estrutura organizacional e a maior parte das principsis grandes empresas dos paises deseavolvidos utlizantna de alumna mene. As divisdes baseadas em produtossio fre fquentemente uaidadesantdnomas que poder conceber, produrr¢ comerialiaro8 seus propos produtas, até mestno em concorréneia com outras divisdes da mesma empresa) ‘A General Motors foi pioncira na estrutura divisional, an desenvolver se em cinco divides autoundveis separadas: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac, Coano se salientow na sodlige anterior sobre a base funcional, a General Motors iniciou um processo de mudanca a partir do tipo de divisin exclusivamente baseado nes produtos. "As onganizagies baseadas em produtos encoralam ainisiaiva¢a autonomia,foruecendo 203 gestores de produgio os ecursos necesiros para cumpricem os seus pianos de resltador, Mas sas organizagGes entrentam a dificil questio de decid qual o grau de recuncincia necesséra,200 Parte If Gerir trabulhas¢ Ficura 8: 0s departamentos eagrificas Departamentalizacdo orientada para os resultados tados para os resultados podem basear-se em produto, em con idores ou nas sires | A. Linhos de prodtos Coda um 8. Linhos de consumidor wat de bons jo de bens consumo jstiais (Cotto um das dais departamentos de consumidores vei ao encontro das necessidedes de produto «servigos de um determinado grupo do consumidores. .Linhas geogréfcas Cada um dos irés deparamentos ragioncis que lhe es ctribui,& Departamentalizagao geografica Capita A fan de xg 201 ‘As estruturas divisionais contm um cetto graut de redundéncia, pois cada divisdo quer ter inves Ligagio, engenharia, markstinge produgdo pe6prins, bem como todas as outras fungoes necessarias a0 negicio, Assim, hé pessoal enica e profissional nos niveis divisionais de toda a organizago. Cs consumnidoves eos clientes podem ser uma base parao agrupamento de traballios®), As estuturas oxganizacionais das insctuiges educatvassio exemplos de depertamentos oientados pare 0 const rmidor. Alguanas instituigSes educativas tem cursos regulates fdiuraos e noctumos) edelegaetes, Em alguns catos, um professor estéligado apenas & divisio regular out & delegagio, De facto, muitas ‘eves, 0 tulo de algumas cadeiras menciona especficamente a delegasao. ‘Outco tipo de departamentalizncdo por consumidor & 0 depattamento de erédito de um banco comercial. Muitas vezos, os gestores de crédito esto ligados ao crédito industrial, comercial ou sgricola, O coasumidor sera servido por um estes tréstipos de gestor de crédito, A figura 84 descreve o orgunograma de uma empresa que baseia @ organizagéo do seu depastamento comercial thos consumilores, Evidentemenic, as estratgias de venda para os bens de consumo sto diferentes das exigidas para vender a consurnidores industria. ‘A importineia da satsfagdo do consumidor tem estimulado as empreses a procurar formas criativas de secvir methoe consumnidares e clientes, Desde que a Bell System se fragmentou, «a concorréacia pelos consumidores tem forgado a AT&T a organizar-se em. unidades baseadas em consumares, que se identificar com as necessidades dle determinados grupos. Antes da leagmen- tagdo, a empresa estava organizada por funbes. Na Bell Labs, a evolucio para deparlamentos bhaseadas no consumidor foi acompanhada por esforgos pura implomentar a gestio da qualidade total, uma pritica de gestdo centrada no consumidar, que & reforgada pela estrutura baseada nos 2) consumidor ‘Algumas grandes lojes esto, em cert grau, departamentalizadas nunsa base de consumidor. Divide se em unidades como a secyZo universticia, a de roupas de homem ¢ a de roupas de rapaz, Enegoceiam os espacos em que se encontram as roupas universirias, de homem e de rapaz cde qualidade mais baixa. As ongunizagies com departamentos baseados no consumidor estio mais aplas a satistazer as necessidactes identificadas dos consumidores do que as organizacies que Doseiam os seus departamentos em factores nao relacionados com 0 consumidor™ Geralmente, as organizagSes que assentam em dlepariamentos de base funcional séo, de algum modo, mais lormais, complexas ¢ centralizadas clo que as suporadas por departamentos tenitorais, de produto ou de consumidos. Os depanamentos de base furcional apolar se fortemente na espe- cializagis do trxbalito ¢ centsalizam a autaridade, para coordenarem o trabalho dos empregados. Consequenteinonte, eriam relaivamente mais cargos e niveis nas organizagées, todos unidos por es que sto regras e procedimentos formals ¢ autoridade centralizada. Pelo contrivio, as organiza nos consumidores tm de dar aos empregados uma maior baseadas no territdrio, aos produtos 0 amplitude para agir¢ para tomar decis6es que respondamn is necessidades da simagdo local. Estas ‘onganiaayées irao criar cargos relativamente potico especializados, delegardo mais autoridade para a tomada de decisis: e reduzirao a sva confianca emi regras ¢ procedimentos, usa base pare a departamentalizagio 6 criaglo de unidadtes por area geografica, A logica & que torlas as actividades de uma dada regio devem ser atribuidas « um gestor. Esta pessoa deve ser encarregada de todas as operagdes nessa area goografica especifica. Os departamentos tecritoriais sio adequaclos a organizacées com uma grande dispersio geogréfica, pois a separagiofisica das actividades dificulla a coordenagto centsslizeds, Por exemplo, @ extremamente diffeil para alguén de Nova forque geri vendedores em Kansas City, pelo que faz sentido ateibuir este trabalho de gestio a alguém de Kansas City. A figura 8-4 mostra uma organizagio industrial que baseou os depastamenios depenvdentes dos gestores de topo nas areas geouréicas © 03 departamntos depen dentes nas fangbes,202 11 Garir trabalas » organtzngies:plancar, organizer, controlar Frequentermente, as grandes empresas de distribuigéo multiunidade estdo organizadas numa base territorial, Determinados pontos de venda numa écea yeogrifica integrardo unidades, muitas vezes designadas depender de um ges buigao em Lexington, Kentucky, depende do pende da sede. A departamentalizagio geografica consttai uma érea de lormagio para o pessoal de gestio. A empresa pode colocar gestores em terrtirios e, depois, avaliar os seus progressos nessas areas ivisdes, que dependem de nn gestor regional, podendo este, por sua v fe topo, Por exemplo, o gestor da loja de uma cadeia nacional de distri. widente da Divisio da Regia Centro, ¢ esta de Seogrdficas. A experiéncia que os gestares adquirem eum terit6rio distante da sede dai uma. valiosa perspectiva da acvitagio que os produtos e servigas téma no terreno. Bases andes empresas utlizam diferentes bases em diferentes niveis. Por exemplo, erapresas como departamentais 4 General Motors utlzaen os produtos como base para a departamentalizagSo nos niveis mais altos, aittiplas Cada departamento de produto, normalmente designado por divisio,teré todos os recursos para actuar como una unidade ce negicioindependente, A base departamental no nivel imediatamente 6 vice-presidente do produto B tem inferior étipicamente fancional. Repare-se que, na figura 8 e de pessoal. O nivel seguinte é departa mentalizado por area geagrifica (Costa Oeste e Costa Leste, que dependem do marketing), por uncionais: de marketing, de prods processu (fabrico 2 acabamento, que dependem da producto) e por actividades (relacionadas e nao relacionadas com a gestio, que dependem do pessoal), Assim, em cada nivel podem exist dife rentes bases, entre e dentro dos departamentos. Bases combinadas A estratura da organizagao matricial visa maximizar as foreas e minimizar as fraquezas, tanto da paraa base funcional como da base de produto, Na prética, a esirutura matricial combina as bases depar epartamentatizagio: _‘amentais funcional e de produto’, Empresas como a Amevican Cyanamid, Aveo, Carborundum, organizagao +s Aircraft, ITT, Monsanto Chemical, National Cash Register, Prudential matricial terpiller Tractor, Hug? Figura 8-5. Estrutura organizacional com departamentalizagéo mista ‘Em diferentes nies de wna grande organtzagds, sto wtlizadas diferentes bass para a departamentalictao,a Capituls 8 A fancto de organingain 203 Tosurance, TWR e Texas Instruments séo apenas algumas das wlizadoras da onganizagio matical cial Os utiizadores do sector piblico ineluem os organisms de saide ptblica e de servo teja bem definido, 9 mais eorrente Embora o significado exacto de organizagio matricial nfo es perspective-a como um compromisso equlibrado entre a orgenizagio funcionsl e a de produto, entre as departamentalizagdes por fungdo e por produto!” ‘As oxganizagies matvicias atingem o equilbrio desejado ao sobreporem total ou parcialmente stroma vertical uma estrutura horizontal de autoridade, influéncia e comunicagdo. No orga rogram mostrado na figura 8-6, o pessoal aribuido a cada céiula pertence, ao apenas ao depar iduto ou de projeeto em particular. Por tamento funcional, mas também a um departamento de pr exemplo, os especialistas em fabrico, marksting, engenharia ¢ finangas estio designados para tra- B,C, D ou E, Em consequéncia, o pessoal depende balhar em um ou mais projectos au produtos A de dois gestores, um no seu departamento funcional e outro na unidade de projecto au de produto ema de autoridade dual é uma caracteristica distintiva das organizagGes A existéncia de um si matriciais Encontramos as estruturas matriciais em organizagdes que exigem respostas rapidas a mudangas cépidas em um ou dois ambieales, tais como tecnologia e mercados, em orgenizacdes que enfrentam incertezas getadoras de grandes exigéncias no processamento da informaczo e que tém de suporiar restrigdes de recursos financeiros e humanos®!.. Os gestores confrontados com rio obter certas vantagens de concretizasio mais provavel na organizacao estas situagées pe atrial ‘A organizagao matricial facilita a utilizagéo de pessoal e equipamento altamente especial zadlos, Cada unidade de projecto, ou de produto, pode partilhar recursos especializados com outras unidades, em ver. de os duplicar para proporcionar uma cobertura independente a cada, Este onceito de partidha de recursos é particularmente vantajoso quando os projectos exigem menos do que o esforgo de especialistas a tempo inteio. Por exemplo, um projecto pode exigir apenas ade do tempo de um técnico informatico. Em vez de varios téenieos informaticos subapro- veitados, alectos a cada projecto, a organizagio pode ter menos técnicos e mudétlos de projeero para ecto, uilizando-os totalmente. Esta flexibilidade conduz a uma cesposta mais ripida as condigdes competitivas, a avangos teenoldgicos ea outras mudangas armbientais. Aléin disso, estas interacedes encorajam a germina FIGURA $6 Organizagées matriciais Uma abordager organizacional que se baseia na farmagio de rquipas tempordrias, provenentes das flsias das unidadss funcionais, que se mati até quo projectaeseja completa,204 A departamentali- 2agdo mas empresas multinacionais Purte IU Gere ables «organizasdes: planar, arganicar, controlar de ideias, como quando um tecnico informatico tem de analisar os prés & 08 contras do pruces samento electronico de dados com um perito em contabilidade financeira. Cada perito deve ter a capacidade de ouvir e compreender os pontos de vista dos outros e responder-lies. Sirmulta rneamente, os especialistas mantém contacto permanente com membros da sua propria especia Jidade, dado que também pertencem a um departamento funcional ‘Urn importante fabricante briténico de automéveis, o grupo Rover, tem vindo a deseavolver priticas de gestio inovadoras, que abrangean a organizagiio matical o trabalho de equipa.e a gestio dda qualidade toca!) Entze as suas realizagdes mais bem sucedidas conta-se o desenvolvimento dos ‘motores da série K, o primeira motor de automével monobloco da Rover em 30 anos. O estorco de desenvolvimento do motor da série K comecou em 1980 e, pars encorajar a continuagio do projecto, a Rover utilizou una estratura matricial. Esta abordagem de gestio combina o tempo e A emprosa as competéncias de pessoas de todos os departamentos funcionais da organizag scleccionon elementos para a equipa de projecto da série K com hase na sua eapacidade e na sua vontude de adaptagio a constante mudanca. Os 18 membcos da equipa foram preparadas pera trabalhar com outras pessoas, vindas de fungGes diferentes e com diferentes habilitagdes acadénsicas « écnicas, Embora os elementos da equipa fizessem parte do projecto da sécie K, continuavam a depender dos gestores dos seus departamentos funcionais. A medida que a implementagio da matriz de fungdes cruzadas foi dando bons resultados, a gest criow equipas de projecto para lidar com problemas de qualidade e para langar o Land Rover Discovery, um veiculo com travgio as quairo rodas, Cada grupo de projecto consém peritos funcionais, com provas dadas em termos de aptiddes técnicas e interpessnais. A Rover verificou ‘que, desde o inicio, todas as equipas de projecto integram os interesses as eyuipas uncionais que, clectivamente, t8m de colocar 0 automével no mercado ~ da concepgo do produto & produc do marketing is Vendas, Nas fabrias de automveis tadicionais, os departamentos funcionas tex balhamn isoladamente ~ ¢ apenas depois de rem recebido informagio e expecificagses do depar- tamento que os precede no processo de desenvolvimento, ‘Uma organizago matricial plenamente desenvoivida tem departamentos de gestio de produto a par dos departamentos funcionais usuas. A figura 8-7 descreve una organizagao com um gestor de produto que depende da administragio ¢ gestoces de subproduto para cada linha de produto. Ema alguns casos, os gesiores de subproduto sao seleccionados & partir de departamencos fncionais cspeecificas e devem continuar a depender directamente das seus gestores fmcionais. Noutras casos, os gestores ce produto ficam permanentementeafectados ao departamento de gestio do produto, A aplicaglo da org ‘matricial varia consideravelmente, embora a sua caracteristica ese seja a criagdo de uma autoridade sobreposta, ou seja, a existéncia de uma autoridade dual As empresas que ultrspassam as fronteiras aacionais precisam de decidir a forma de abranger a activicade da organizagio no estrangeito, Como devem sec coordenadas as actividades interna: 10s @ nivel cionais? De facto, as actividades no estrangeiro sio tudo menos extensies dos neg nacional ¢ a forma como sao coordenadas para alcangar 03 resultados estratégicos implica questies nko muito diferentes das relativas as actividades no pais de origem'!. O sucesso otério das ‘emaptesas japonesas nos mercadbos internacionais tem gerado grande interesse sobre 2 forma como as empresas podem e devem organizarse, caso desejem concorrer com as japonesas, de manira «a serem bem sucedidas. A analise centra-se em saber qual é a base departamental adequada ¢ em que circunstancias™ A base departamental predominante é a territorial. Os gestores nacionais e regionais sto aagrupados de forma a depencerem de uma sede na mesma drea nacional ou regional. As cacacte sistieas das onganizacies de base tervtorial sto as mesmas para ts empresas multinacionais que para as empresas nacionais. Cada unidade nacional ou regional tem todos os recursos necessiios para produzir e comereializar 0 produto ou o servigo. Este desenio organizacional é alequado a or zagdes como a ITT ea Charles Pfizer Corporation, que tém linhas de produio limitadas. __._i