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Estrategia Executiva MKT e Vendas
Estrategia Executiva MKT e Vendas
Estratégia Executiva
Autor: Marcos Hashimoto
Como citar este documento: HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Conceito de Estratégia 05
Assista a suas aulas 22
Unidade 2: Planejamento Estratégico 31
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: Modelos de Competitividade 62
Assista a suas aulas 87
Unidade 4: Empreendedorismo Estratégico 96
Assista a suas aulas 121
2/130
Apresentação da Disciplina
4/130
Unidade 1
Conceito de Estratégia
Objetivos
5/130
Introdução
Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com liderança e empreendedorismo, virou
moda no meio corporativo nos últimos anos, e a massificação do seu uso acabou deturpando
o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia,
geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a
estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão.
Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não
passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São
Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria
“estratégia” para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush.
Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou procura
alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em que o tráfego
esteja fluindo mais rápido do que aquela onde você se encontra. Algumas estradas possuem
três, até quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter até sete faixas, como em
São Paulo. Quando você muda de faixa, como sabe se fez uma boa escolha? Normalmente você
marca um veículo na faixa onde você estava, pode ser um caminhão ou ônibus que esteja mais
à frente e que você possa identificar de longe. Se você começa a se aproximar dele, é porque
escolheu uma faixa que anda mais, porém, se percebe que está se afastando significa que você
fez uma má escolha.
6/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia
Imagine agora que este veículo que você querem correr riscos, preferem continuar
marcou é o seu concorrente e que sua na mesma faixa, mais segura, conhecida.
meta é ultrapassá-lo. Esta meta jamais Pensar assim significa não avançar. Para
será atingida se você continuar na mesma superar o concorrente é preciso ousar
faixa que ele. Ou seja, repetir o que o fazer diferente dele. É preciso mudar de
concorrente faz não é suficiente para faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No
superá-lo, é preciso fazer algo diferente, entanto, se todo o mercado muda o tempo
é preciso mudar de faixa, escolher outro todo, continuar na mesma faixa pode
caminho. Estratégia é tão simples quanto também ser uma escolha estratégica. Pode
isso, escolher um caminho diferente do ser que o concorrente é quem muda de
que seu concorrente para atingir um faixa e escolhe errado, e você o ultrapassa
determinado objetivo (seu destino, que sem ter mudado de faixa. Estratégia é fazer
nesta analogia pode ser sua casa ou o seu diferente, mas não do que você faz, e sim
trabalho) antes dele. do que a concorrência faz.
Aí começam algumas complicações. Toda Como fazer uma boa escolha? Existem
escolha envolve um risco, o risco de fazer duas etapas fundamentais em estratégia.
uma escolha errada. Muitas empresas A primeira é a identificação dos possíveis
não praticam a estratégia porque não caminhos e a segunda é a escolha em si.
7/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia
Cada etapa requer formas de pensamento Já para fazer a escolha, é preciso um
completamente diferentes. Identificar pensamento mais objetivo, analítico. É
possíveis caminhos requer um pensamento preciso estudar prós e contras, avaliar os
aberto, subjetivo, holístico e envolve a riscos e as vantagens, as particularidades
capacidade perceptiva, a intuição. Por isso, do mercado e dos concorrentes, e ter
a criatividade representa uma possível ciência de suas próprias competências.
vantagem competitiva. Para se chegar Conhecimento representa vantagem
ao seu destino, a questão pode não ser competitiva. Trafegar pelo acostamento
simplesmente mudar de faixa, mas verificar é seguramente mais rápido, mas os riscos
outras possibilidades de caminhos, de multa compensam? Ter um carro mais
outras rotas, outros percursos. Ser líder potente representa vantagem nesta
de mercado, lançar produtos inovadores, situação? Memorizar o mapa da cidade
adquirir concorrentes, verticalizar a ajuda a tomar a melhor decisão? Saber que
cadeia de produção, aumentar a rede vias perto de escolas são piores no horário
de representantes comerciais, exportar de aulas permite uma melhor avaliação
e terceirizar a distribuição são todas das alternativas? Nas empresas, sonegar
possibilidades, caminhos diferentes, impostos é certamente um caminho, mas
estratégias. os riscos compensam? Diversificar os
Vantagem estratégica
Unicidade observada Posição de baixo
pelo cliente custo
Alvo Estratégico
No âmbito de toda a Liderança no
indústria Diferenciação
custo total
Apenas um particular
segmento
Enfoque
Glossário
Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que se encontram em
ascensão (ou crescimento), mas que ainda não podem ser consideradas economias desenvolvidas. Trata-se
de uma subcategoria de maturidade econômica intermediária entre subdesenvolvido e desenvolvido.
Matéria-prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de
transformação. Normalmente utilizada em sistemas fabris, as matérias-primas são adquiridas de
fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados pela
empresa.
Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformarem diante de uma determinada pressão,
retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, o termo designa a
capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial após a mudança.
19/130
Considerações Finais
22/130
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Estratégias Genéricas - Bloco III. Aula 1 - Tema: Construindo o Futuro - Bloco IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
ebff29e9a460d526254f0fc01203be10>. 1d/939eb1af04ecc64dc3cf1c65ba63bae1>.
23/130
Questão 1
1. O texto introdutório utiliza uma metáfora para ilustrar o conceito de
estratégia. Porque esta metáfora é adequada para o caso?
a) Porque, em um trânsito intenso, os carros são muito competitivos.
b) Porque ilustra as escolhas que os motoristas fazem pelo melhor caminho.
c) Porque o trânsito de grandes metrópoles são exemplos de estratégias.
d) Porque a ultrapassagem de um veículo mais lento é sinônimo de competitividade.
e) Porque existem muitas possibilidades de escolhas de caminhos para ir de um ponto a
outro da cidade.
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Questão 2
2. Um exemplo de trade-off poderia ser:
a) Comprar um par de meias em uma loja de roupas.
b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar um(a) garoto(a).
c) Escolher o melhor caminho para ir à praia.
d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma multa por excesso de velocidade.
e) Pensar no cardápio para preparar o almoço de família.
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Questão 3
3. Uma gráfica que sempre produziu formulários e cartões resolve diver-
sificar e passar a atender exclusivamente o mercado de convites de casa-
mento. Este é um exemplo de estratégia de:
26/130
Questão 4
4. Qual das seguintes opções não pode ser considerado um exemplo de
Fator Crítico de Sucesso:
a) Conseguir manter em dia todos os pagamentos de tributos do negócio.
b) Prover um excelente atendimento ao cliente.
c) Ter sempre um item novo no portfólio de produtos para mostrar ao cliente.
d) Estar sempre em dia com as mais recentes e modernas tecnologias disponíveis no setor.
e) Conseguir fazer a entrega do produto na casa do cliente em menos de 24 horas.
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Questão 5
5. Quando comparamos um bom estrategista a um helicóptero, quere-
mos dizer que ele:
a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por isso pode ser mais competitivo.
b) Consegue ter uma visão mais ampla por chegar aonde ninguém chega.
c) Faz escolhas estratégicas de forma mais consciente que seus concorrentes.
d) Percebe mais opções e alternativas do que os concorrentes.
e) Tem uma visão tridimensional da realidade do seu setor de atuação.
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Gabarito
1. Resposta: B. 3. Resposta: C.
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Unidade 2
Planejamento Estratégico
Objetivos
1. Compreender o conceito de
planejamento estratégico.
2. Diferenciar o conceito de estratégia
de planejamento estratégico.
3. Definir a missão, visão e objetivos
estratégicos de uma empresa.
4. Compreender o mecanismo
de controle de implantação da
estratégia.
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Introdução
Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento
estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas
administradas profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além dos
planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra planejamento em diversas
circunstâncias: planejamento de vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, operacional,
financeiro, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente
do tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam
que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas ao fracasso.
Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados
em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.
Link
Planejamento estratégico não existe. Há uma corrente de pesquisadores que considera que o planejamento
estratégico morreu justamente porque conceber estratégias e planejar são atividades que requerem
competências tão distintas entre si que o termo ‘planejamento estratégico’ em si não faz sentido. Disponível
em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento-
estrategico-nao-existe>. Acesso em: 24 fev. 2015.
Link
Planejamento em tempos de incerteza. Uma das grandes dificuldades em elaborar bons planos é a falta
de controle sobre todas as variáveis que podem influenciar o futuro. É preciso saber como lidar com estas
incertezas. Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-
planejamento-em-tempos-de-incerteza>. Acesso em: 24 fev. 2015.
Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo:
“Vendemos calças jeans para jovens paulistanos”. Se for específica demais,
acaba não dando margem para a empresa diversificar suas operações para
3. Objetivos Estratégicos
Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino
que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa
Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis
que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados a
se obter.
Glossário
Competências organizacionais: são as competências institucionais, um conjunto de habilidades que a
empresa, por meio de seus funcionários, estruturas operacionais e recursos, consegue viabilizar para tornar
o negócio único perante a concorrência.
Clichês: refere-se a chavões, palavras ou expressões que são repetidas constantemente a ponto de se
desgastarem e perderem o seu sentido original, tornando-se previsíveis e sem significado.
Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no qual se
equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do ponto de equilíbrio,
suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. Quando a empresa está abaixo
do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despesas e custos, e uma fonte de capital externa é
necessária para equilibrar as contas.
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Considerações Finais
ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático,
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação
e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
Aula 2 - Tema: Definição de Planejamento - Aula 2 - Tema: Planejando a Estratégia - Bloco II.
Bloco I. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 1d/87bf2f200e56fe90ea0bb39207ef76b5>.
9736452fb1029aac37e8cc29c50e2200>.
53/130
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Declaração de Missão - Bloco III. Aula 2 - Tema: Balanced Scorecard - Bloco IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
918d9cf6271a7d32d5499734882ab5a4>. ce2bed4e87a09aaec433e3400d05e07c>.
54/130
Questão 1
1. Um bom planejamento estratégico deve ser:
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Questão 2
2. Qual é a diferença entre o Plano Tático (PT) e o Plano Operacional (PO)?
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Questão 3
3. Assinale um bom exemplo de declaração de missão:
a) “Nós queremos nos tornar uma empresa inovadora em nosso campo de atuação e investir
nos talentos humanos.”
b) “Nossos clientes encontrarão aqui um ambiente descontraído, familiar e simples, onde se
pode comer uma boa comida de fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a vida.”
c) “Nosso objetivo é gerar lucro para nossos acionistas através de boas orientações de
investimento no mercado de ações.”
d) “Pretendemos atingir uma lucratividade de 35% sobre o patrimônio líquido dentro dos
próximos 12 anos.”
e) “Seremos líderes no segmento de tratamento de couro para estofados em toda a capital
cearense.”
57/130
Questão 4
4. Assinale a alternativa que contém uma má declaração de visão:
58/130
Questão 5
5. “Dentro de dois anos, estenderemos nossa atuação para todos os Esta-
dos do Nordeste, ampliando nossa base de clientes em 30% por meio da
oferta de novos produtos e serviços.”
a) Esta não é uma boa meta porque não passa de uma declaração de visão.
b) Esta não é uma boa meta porque não explica como o objetivo será alcançado.
c) Esta é uma boa meta porque é objetiva, posicionada no tempo, realista, mensurável e
relevante.
d) Esta é uma boa meta porque é específica, importante, factível, flexível e detalhada.
e) Esta seria uma boa meta se tivesse menos clichês.
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Gabarito
1. Resposta: A. 3. Resposta: B.
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Gabarito
5. Resposta: D.
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Unidade 3
Modelos de Competitividade
Objetivos
62/130
Introdução
3. Matriz BCG
Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG, foi criada na
década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou famosa.
Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o grau de
crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos da empresa
72/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos quadrantes, que
estão visualmente expressos na Figura 3.3.
Figura 3.3: Matriz BCG de portfólio de produtos.
4. Matriz de ANSOFF
O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz produto/
mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento.
A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical estão as possibilidades de mercado (atual ou
novo) e no eixo horizontal estão as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no
cruzamento entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de
crescimento. A Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente.
Mercados
Produtos
Oportunidades
Commodity: expressão em inglês que caracteriza produtos que não possuem nenhuma característica
diferencial. Seu principal parâmetro para compra é o preço. Por isso, em muitos casos, o preço não é
estabelecido pelo comprador ou vendedor e sim por uma bolsa de mercado, como o barril de petróleo, a
arroba da carne ou as sacas de café.
Geradores de caixa: são os produtos que abastecem o caixa da empresa. Geralmente com custos baixos e
alto volume de vendas, o caixa da empresa é também chamado de capital de giro e garante o pagamento
das despesas fixas.
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Considerações Finais
KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson, 2007.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático,
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
87/130
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Modelo de Valor do Cliente - Aula 3 - Tema: Combinando Estratégias - Bloco
Bloco III. IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
b1e08f2b2753be965e55800dbe4db505>.
7f7d4d44a8ea11e64aeffe0fb92e2fbb>.
88/130
Questão 1
1. Uma empresa que permite ao comprador informar todos os acessórios
que quer no carro que está comprando atua em qual dimensão das ondas
de competitividade?
a) Custo.
b) Qualidade.
c) Tempo.
d) Flexibilidade.
e) Inovação.
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Questão 2
2. Se uma empresa que nunca atuou no seu segmento passa a oferecer o
mesmo produto que você, ela representa que tipo de força competitiva?
a) Poder de barganha do cliente.
b) Poder de barganha do fornecedor.
c) Rivalidade entre concorrentes.
d) Ameaça de produtos substitutos.
e) Ameaça de novos entrantes.
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Questão 3
3. Um produto estrela da matriz BCG é aquele que:
a) Recebe a maior parte dos investimentos da empresa.
b) Está prestes a ser lançado em um mercado de alto potencial.
c) Tem as vendas decrescentes e precisam de um investimento para ganhar sobrevida.
d) Embora não aumente as vendas, é o principal gerador de caixa da empresa.
e) Após ser lançado, demonstrou ter um grande potencial de crescimento.
91/130
Questão 4
4. Segundo o modelo de Ansoff, na estratégia de diversificação o cresci-
mento se dará:
92/130
Questão 5
5. A melhor forma de usar a matriz SWOT para efeitos de competitividade
é:
93/130
Gabarito
1. Resposta: D. potencial de crescimento, portanto,
recebem o maior volume de investimentos
A customização é dada pela capacidade para crescimento, pois o risco é muito baixo
de adequar a produção para atender e os ganhos, altos.
demandas específicas dos clientes,
portanto, trata-se da dimensão da 4. Resposta: C.
flexibilidade.
A estratégia de diversificação está no
2. Resposta: E. quadrante de novos produtos e novos
mercados, ou seja, explora novos mercados
Se a empresa nunca atuou neste segmento, por meio de novos produtos, é a estratégia
é um concorrente novo. Se oferece o de maior risco.
mesmo produto, então não é substituto,
portanto, só pode ser um novo entrante. 5. Resposta: A.
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Unidade 4
Empreendedorismo Estratégico
Objetivos
1. Compreender os fundamentos da
estratégica competitiva baseada em
inovação.
2. Diferenciar os conceitos de
empreendedorismo corporativo,
intraempreendedorismo, corporate
venture e organizações ambidestras.
3. Identificar as principais barreiras à
construção de um clima de inovação
dentro das grandes organizações.
96/130
Introdução
O empreendedorismo estratégico vem sendo discutido nas organizações como o caminho para
desenvolver a competitividade por meio de diferenciais do mercado baseados em inovação. No
entanto, ao invés de pensar apenas na inovação, o empreendedorismo estratégico considera
que é necessário dar um passo além e transformar a inovação, tecnológica ou não, radical ou
incremental em um valor agregado ao negócio de forma consistente e sustentável.
O empreendedorismo dá um tom de pragmatismo e significado real à inovação. Muitas
inovações saem dos laboratórios e são valorizados pelos artigos publicados pelos
pesquisadores que desenvolveram a tecnologia ou por meio de registro de patentes. O mundo
está cheio de patentes que nunca se transformaram em produtos e de artigos que nunca foram
lidos. O papel do empreendedorismo é ajudar a dar este passo além, transformando tecnologias
em negócios viáveis, lucrativos e de alto crescimento para a organização.
Link
Veja um dos casos clássicos de uma iniciativa que virou negócio: Art Fry, engenheiro da 3M, buscava
uma fórmula de um adesivo, mas um erro fez com que ele produzisse uma cola que não aderia forte. Fry
descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para
marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Produziu alguns protótipos e começou a distribuir
entre as secretárias da empresa que logo adotaram a invenção e começaram a usar e pedir mais para ele.
Art Fry assim inventou os bloquinhos autoadesivos post-its, hoje um dos maiores sucessos da história da
empresa, que já é inovadora. Disponível em: <http://www.post-it.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/
LAPost-it/Global/About/About/>. Acesso em: 25 fev. 2015.
113/130
Questão
para
reflexão 2/6
1. Promove um ambiente descontraído e solto em todos os níveis da organização.
2. Os funcionários são reconhecidos pelas suas iniciativas empreendedoras.
3. As decisões são estimuladas nos níveis inferiores, assim como a prática da
delegação e o incentivo à autonomia.
4. Existe uma parte do orçamento da empresa alocada para subsidiar iniciativas
decorrentes de ideias de funcionários.
5. Estimula a diversidade na formação dos funcionários e das equipes de trabalho.
6. É tolerante a erros advindos de tentativas de mudanças sob riscos calculados.
7. Promove iniciativas de treinamento, capacitação e desenvolvimento extensivos e
orientados aos negócios e projetos internos.
8. Dá apoio logístico e operacional a iniciativas individuais de alta probabilidade de
retorno, ajudando a romper barreiras internas e políticas às mudanças.
9. É flexível com relação às normas e regulamentos internos que possam impedir o
andamento de projetos inovadores.
114/130
Questão
para
reflexão 3/6
10. A empresa oferece opções aos clientes internos.
11. O funcionário pode usar uma parte do seu tempo em atividades diversas sem
precisar dar explicações.
12. Cada funcionário conhece plenamente a visão e a missão da organização.
13. Na cultura organizacional existe cooperativismo e as pessoas se responsabilizam
umas pelas outras.
14. Os projetos são escolhidos com base em critérios objetivos, isentos e
transparentes a todos na organização.
15. As informações circulam dentro da organização com fluidez e livre de barreiras.
16. O poder é descentralizado, pulverizando o efeito de influências políticas.
17. A estrutura tradicional de cargos é menos valorizada do que a capacidade de
contribuição de cada funcionário.
18. A tecnologia é forte ferramenta de apoio às iniciativas.
115/130
Questão
para
reflexão 4/6
19. Existe uma estrutura de remuneração e compensação variável com base nos
resultados e no desempenho.
20. Não existem símbolos do poder dentro da organização.
21. A alta administração é receptiva a projetos e ideias inovadoras que partam de
qualquer nível da organização.
22. As relações de confiança não são baseadas no favoritismo e parcialidade.
23. Observa-se mais o positivo do que o negativo em qualquer ideia apresentada.
24. Não há desconfianças ou individualismo nos trabalhos realizados em equipe.
25. Qualquer funcionário pode expressar livremente suas ideias sem o risco de ser
criticado ou rejeitado.
26. Os projetos internos estão aderentes à estratégia, visão e missão da organização.
27. Existe um mecanismo que possibilita identificar e reter os verdadeiros
empreendedores da organização.
116/130
Questão
para
reflexão 5/6
28. Não existem feudos departamentais dentro da organização, todos os
departamentos conversam livremente entre si e colaboram mutuamente.
29. O ambiente do clima organizacional propicia o uso extensivo da criatividade.
30. O modelo de recompensa e incentivo acomoda todos os projetos por meio de
critérios claros e justos.
Resultados:
De 30 a 59 pontos: sua empresa é pouco intraempreendedora. Carece de
fundamentos básicos que promovam uma cultura interna voltada para o
empreendedorismo. Seus funcionários não se sentem livres para praticar a iniciativa
ou conduzir projetos de forma autônoma e independente.
De 60 a 89 pontos: alguns traços de empreendedorismo surgem neste nível,
mas de forma ainda incipiente para ser caracterizada como organização
intraempreendedora. Algumas mudanças organizacionais devem ser conduzidas
para assegurar o espaço no meio das organizações intraempreendedoras.
117/130
Questão
para
reflexão 6/6
De 90 a 119 pontos: é uma empresa que apresenta vários traços de
intraempreendedorismo, mas possui espaço para desenvolver outras características
organizacionais que estimulem mais ainda a manifestação da cultura
empreendedora.
De 120 a 150 pontos: é uma organização intraempreendedora. Aberta, transparente,
focada em resultados e na capacidade empreendedora de seus funcionários. Possui
alto poder de competitividade baseado em seus talentos humanos.
118/130
Considerações Finais
121/130
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: O Intraempreendedor - Bloco III. Aula 4 - Tema: Barreiras Organizacionais - Bloco
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ IV.
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
f1497c6982842b59e16ec8e75103ffcc>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/25e1ea773507601bad1436c057c95aad>.
122/130
Questão 1
1. Empreendedorismo estratégico é:
a) O mesmo que empreendedorismo corporativo.
b) Uma forma de estimular o comportamento empreendedor dos funcionários.
c) Um modelo de competitividade baseado na geração de inovações radicais.
d) Um caminho estratégico para se diferenciar dos concorrentes por meio da prática da
inovação.
e) O ato de criar novas empresas por meio de inovações de alto impacto.
123/130
Questão 2
2. A inserção de componentes de magnésio nos leitores óticos de DVDs é
um tipo de inovação:
a) Novos produtos.
b) Mudanças nos produtos existentes.
c) Mudanças no processo produtivo dos produtos.
d) Mudanças no mercado para o qual o produto foi originalmente concebido.
e) Um novo modelo de negócio diferente do atual.
124/130
Questão 3
3. Sobre o telefone celular e a impressão térmica, pode-se dizer que:
a) Ambas são inovações radicais, pois mudaram completamente o mercado onde atuavam.
b) Ambas são inovações incrementais, pois já existia telefone e impressora antes.
c) O celular é radical, pois trouxe mobilidade ao mercado, e a impressão térmica é
incremental, pois o produto final é quase o mesmo que a impressão à tinta.
d) O celular é incremental, pois representa a união do telefone fixo com o rádio, e a
impressão térmica é radical, pois se baseia em uma tecnologia que não existia antes.
e) Nenhum dos dois são inovações.
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Questão 4
4. Os dois tipos de Corporate Venture são:
a) Spin-in, que compra empresas já existentes, e spin-out, que vende empresas do grupo.
b) Spin-in, que vende empresas incubadas na organização, e spin-out, que adota empresas
independentes.
c) Spin-in, que incorpora pequenas empresas do mesmo setor, e spin-off, que torna unidades
de negócio empresas independentes.
d) Spin-in, que desliga empresas do grupo, e spin-off, que estimula a criação de negócios de
funcionários.
e) Spin-in, que atrai empresas do mesmo setor da organização, e spin-off, que utiliza
incubadoras para fomentar negócios novos.
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Questão 5
5. Representa uma das grandes barreiras à inovação nas organizações:
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Gabarito
1. Resposta: D. 3. Resposta: C.
5. Resposta: B.
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