ISSN 1984-9354

FERRAMENTAS DA QUALIDADE: APOIO À

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
DE EMPRESA CALÇADISTA
Priscila Leite, Ursula Maruyama, Miriam Nobrega, Maurício Castanheira
(CEFET-RJ; AVM)

Resumo: Na transição do século XX para o século XXI, uma série de transformações afetou a
forma como as organizações lidam com os seus desafios. Um destes aspectos envolve a gestão
estratégica de pessoas. No entanto, ainda se observa na prática muitos elementos da gestão
tradicional. Dentre estes elementos, a remuneração funcional ou por cargos, mantém presente
nas organizações do comércio varejista. Este trabalho por meio de estudo de caso analisou os
problemas enfrentados por uma empresa consolidada no setor varejista calçadista quanto às
discrepâncias observadas em seu Plano de Cargos e Salários (PCS), com o intuito de elaborar
uma reestruturação básica. A apresentação da proposta ao final, representa um marco rumo à
transparência e sustentabilidade organizacional.

Palavras-chaves: Plano de cargos e salários; Gestão de Pessoas; Ferramentas da

Qualidade; Teorias da motivação; Empresa varejista calçadista.
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1.Introdução

As organizações têm passado por transformações a fim de responder eficazmente ao cenário

competitivo. Estas respostas são constituídas por um conjunto de ações ou atividades que refletem
a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de
agir rapidamente, respeitando as limitações do tempo, custo e especificações (RABECHINI JR,
CARVALHO & LAUDIRINDO, 2003).

Por conseguinte, as empresas são impulsionadas a investir no desenvolvimento humano, como

uma forma de conquistar a primazia e de continuar competitiva no mercado. A a organização de
sua estrutura interna, o grau de satisfação e motivação dos seus colaboradores, assim como o seu
relacionamento com a chefia são elementos importantes para a construção de um clima
organizacional saudável (MOSER et al, 2012).

Para Gonçalves (1997), é na área de Gestão de Pessoas que serão enfrentados um dos mais difíceis
desafios na modernização das empresas: os profissionais da área estão procurando mapear esse
desafio para que possam responder adequadamente às demandas impostas pela nova situação.
Quando a empresa negligencia este desafio, os resultados são traduzidos em baixo desempenho e
produtividade (ROBBINS, 2006).

O presente trabalho, na forma de estudo de caso (VERGARA, 2005) busca apresentar uma
proposta para reestruturação de um Plano de Cargos e Salários numa conhecida organização do
varejo calçadista. Com diferenças significativas observadas no planejamento salarial a partir da
análise documental em uma loja, foi verificado que o clima organizacional fora comprometido por
meio das discrepâncias e lacunas geradas pelas práticas deficientes de recursos humanos,
chegando a afetar o atendimento ao cliente final.
Com o intuito de corroborar na elaboração de uma proposta consistente, foram pesquisados na
literatura (LAKATOS & MARCONI, 2001) conceitos simples de gestão da qualidade total
(CARVALHO & PALADINI, 2012) e gerenciamento de projetos (VARGAS, 2005; KERZNER,
2006). Assim, ao realizar a sua introdução para facilitar o foco nos resultados, foi utilizada a
ferramenta 5W2H. Ao final, apresenta-se uma proposta de aplicação factível, tendo como aliada a
análise comparativa fundamentada no PCS de outra empresa deste grupo.

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2.Contextualização

As transformações do mercado de trabalho e a configuração de novas formas de trabalho

reafirmam os desafios e obstáculos que os profissionais de gestão de pessoas, sobretudo os que
atuam na atração e seleção de pessoas, deparam-se ao buscarem profissionais talentosos
(RICARDO, COSTA, FERREIRA, 2013).

À medida que as empresas se centram em seus processos, as demandas colocadas sobre o pessoal
de linha de frente mudam drasticamente. O pessoal deve ir de um ambiente de foco estreito e
supervisão cerrada para um ambiente que enfatiza os clientes, o trabalho em times e a iniciativa
dos empregados (GONÇALVES, 199; TEIXEIRA, 2006).

De acordo com o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos – DIEESE

(2011) o índice de substituição de trabalhadores nas empresas brasileiras chegou a 53,8%, com
22,7 milhões de demissões. Conforme indica o estudo, as empresas geralmente desligam
empregados para contratar substitutos com salários menores.

A gestão de pessoas é norteadora do valor de mercado das empresas, uma vez que as organizações
trabalham com o capital humano como diferencial competitivo. Portanto, é necessário que a
empresa busque meios para que novas ideias e boas práticas possam sanar tais necessidades
(ARMSTRONG, 2000). No entanto, embora a Administração de Recursos Humanos (ARH) deva
prestar atenção às preocupações e interesses dos empregados (HANNON, 2010), a interação entre
as relações de trabalho e recursos humanos no Brasil ainda parecem caminhar de forma separada
(CARVALHO NETO & SANT’ANNA, 2011).

3.Sistemas de Remuneração

A prática de utilizar o cargo como parâmetro para a fixação do salário do trabalhador, assim como
os demais rendimentos atribuídos ao trabalho executado, denomina-se Remuneração Funcional.
Assim, paga-se o mesmo salário para diferentes profissionais que desempenham o mesmo cargo,
admitindo-se diferenciais por mérito ou antiguidade (CARDOSO, 2006; LACOMBE, 2011).

Neste sentido, é possível constatar que são necessárias transformações na estrutura organizacional,
bem como na sua cultura, de modo a suportar um novo modelo. Porém, conforme pesquisadores já
apresentaram previamente em seus trabalhos (MUNCK et al, 2011, GARCIA, 2013) não se deve

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pressupor que os gestores e colaboradores compreenderam os principais conceitos norteadores

destes modelos, sendo necessário investir numa comunicação eficaz onde sejam expostas as
razões e objetivos da mudança por meio de uma linguagem comum, objetiva e inteligível

Numa comparação entre os sistemas tradicionais de gestão de pessoas (baseados nos cargos) e os
mais modernos (baseados no conceito de competências), foi apresentado por Albuquerque (2001)
o resultado na pesquisa RH2010 onde 96% das empresas encontram dificuldade para implantação
dos sistemas contemporâneos de gestão de pessoas. Esta visão foi corroborada pelos estudos de
Cardoso (2006) e Almeida et al, (2007).

Por conseguinte, o sistema tradicional de gestão não recompensa os funcionários pelo que
realmente se espera que eles façam (EMERSON, 1991), pois falta flexibilidade (LAWLER III,
1998) e a existência de um desalinhamento com a estratégia da empresa gera uma distorção na
interpretação aos processos críticos ao cliente (WOOD & PICCARELLI, 1999).

4.Clima organizacional e principais Teorias da Motivação

O clima organizacional reflete o grau de satisfação percebido pelos funcionários com o ambiente
interno da empresa, sendo fortemente influenciado pela cultura organizacional. De acordo com
Lacombe (2005) quando uma pessoa é admitida numa organização necessita aceitar os valores, as
políticas e normas da empresa. Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores destas
pessoas com os apresentados pela empresa, tanto melhor o clima organizacional.

As teorias da motivação mais influentes são classificadas como (ARMSTRONG, 2006):

a) Teorias de conteúdo: que foca no conteúdo da motivação. A motivação é a ação direcionada

para satisfazer necessidades e ao mesmo tempo é utilizada para identificar as principais
necessidades que influenciam o comportamento. As teorias de conteúdo foram iniciadas após os
estudos de Hawthorne por Elton Mayo e teve como os seus principais representantes a hierarquia
das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg;
b) Teoria dos processos: o foco destas teorias reside nos processos psicológicos que afetam a
motivação. A teoria da expectativa de Vroom, a teoria das metas e a percepção de equidade são os
comumente apresentados nesta classificação.

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Para fins deste estudo, serão considerados apenas os fatores extrínsecos (higiênicos)
motivacionais, com o enfoque no aspecto remuneratório e, portanto, nas teorias de conteúdo.

Figura 1 – Estrutura básica encontrada nos Modelos de Conteúdo das Teorias Motivacionais
Fonte: Adaptado de Stoner & Freeman (1991, p.324)

Shield (2007) apresenta os ponto-chaves das teorias motivacionais, os quais foram associados ao
clima organizacional e à gestão da qualidade em serviços, isto é, com foco no cliente:

Figura 2 - Ponto-chaves das teorias motivacionais associados ao clima organizacional e qualidade

Fonte: elaborado pelos autores

Os estudos de Arruda & Rodrigues y Rodrigues (2012a) apresentam o seu enfoque sobre
remuneração por desempenho com a perspectiva da hierarquia das necessidades de Maslow;
enquanto os mesmos autores, em trabalho subsequente analisam o nível de satisfação dos
colaboradores sob a ótica da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (ARRUDA & RODRIGUES y
RODRIGUES, 2012b). Ambos os trabalhos, apresentam conclusões semelhantes, os quais indicam
que não basta oferecer ‘fatores higiênicos’ (componente extrínseco, como, por exemplo, aumento
salarial) para garantir a satisfação dos funcionários.

No entanto, vale ressaltar que ausência dos fatores motivacionais extrínsecos ou a sua
desconsideração podem ser responsáveis pela insatisfação dos mesmos. Assim, uma vez definido

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que o gestor pouco ou nada pode fazer diretamente para motivar um funcionário (fatores
intrínsecos), o seu papel será o de identificar os norteadores de seu comportamento, a fim de gerir
a direção da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num sentido compatível com
os objetivos da organização (CASADO, 2002), procurando associá-los aos fatores extrínsecos que
contribuam a uma combinação motivacional favorável.

5.Estudo de caso: Empresa Delta Marini

O Grupo Delta Marini é uma empresa do segmento de comércio de calçados, foi fundada em 1980
com uma pequena fábrica e teve sua primeira loja inaugurada em 1986. Atualmente são 125 lojas
distribuídas nos estados do Rio de Janeiro, Bahia, Alagoas, Pará, Amazonas, Rondônia, Minas
Gerais, Espírito Santo, Pernambuco, Maranhão e São Paulo. Além disto, possui franquias em
várias cidades do Brasil.

O quadro de colaboradores supera 3.800 pessoas, com um público de aproximadamente 4,3

milhões de pessoas transitando nas lojas da rede por mês. Com a sua missão, a empresa objetiva
“colocar no mercado produtos com preços justos e acima de tudo com qualidade, buscando ainda
servir de modelo como prática e conduta ética e socialmente responsável, respeitando as leis e
valores humanos dos profissionais, fornecedores e clientes”.

Já a sua visão contempla “tornar-se uma empresa modelo nos setores em que atua fundamentada
na ética e no respeito, tanto em relação aos clientes, como entre os colaboradores, firmando
contínuo compromisso com as leis e valores humanos”. A empresa apresenta em sua apresentação
institucional os seguintes valores:
- Acolher o cliente;
- Ter “espírito de dono”;
- Comunicar-se;
- Compartilhar ideias;
- Ser humilde e respeitar o próximo;
- Comprometer-se com os resultados;
- Trabalhar em equipe;
- Ter vontade de aprender e crescer;
- Reconhecer e celebrar as conquistas;
- Almejar o topo.

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Embora consolidada no mercado como referência no varejo brasileiro, a empresa ainda está
organizando a sua estrutura organizacional. Um dos aspectos que reflete a mudança dentro da
organização reside, nos diferentes planos de cargos e salários (PCS), presentes nas empresas que
compõem o grupo. Esta falta de padronização gera insatisfação por meio daqueles que se sentem
desfavorecidos no reconhecimento salarial pelos serviços prestados.

5.1. Situação Atual: Problema encontrado

O problema apresentado neste trabalho reside no fato de que, apesar de utilizar a lógica de
remuneração tradicional, a organização mantinha funcionários com a mesma função recebendo
diferentes salários, sem que esta estivesse atribuída às modernas bases de remuneração por
competências.

Ausência de Política de Cargos e Salários (PCS) e falta de estrutura organizacional na área de

Departamento Pessoal (ainda com a denominação tradicional), não possui definição de tarefas
para cada cargo e conhecimentos necessários. Com esta realidade, os colaboradores ficam meses e
até anos na mesma posição/cargo sem perspectiva de crescimento e promoção, além de
desconhecerem as competências básicas para almejarem níveis superiores.

Pode-se verificar na próxima tabela a ausência de salários estabelecidos em alguns níveis e a

explícita discrepância entre salários do mesmo cargo onde o nível mais alto tem uma remuneração
inferior do que um nível abaixo.

Tabela 1 – Plano de Cargos e Salários da empresa Delta Marini (valores em reais – R$)
Cargos JR PL SR
Coordenador de Administração de Pessoal 4.154,00 - -
Analista de GP 1.677,00 - -
Assistente de GP 1.600,00 - 1.541,00
Auxiliar de GP - 1.366,00 -

Diante desta realidade, a empresa corre o risco de sofrer processos judiciais trabalhistas com
pedido de equiparação salarial, os quais poderão representar um custo significativo à
sustentabilidade financeira da organização. Para mitigar a desmotivação e baixo desempenho
daqueles que se sentiam prejudicados com esta prática, o presente estudo elaborou uma proposta
para nivelar às condições mínimas salariais, sem prejudicar financeiramente a organização.

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5.2. Análise da Situação para elaboração da proposta

Por ser uma empresa de varejo, o foco estratégico das políticas visa atender apenas aos cargos de
gerência e supervisão de vendas, os quais têm uma estrutura e um planejamento de acordo com os
objetivos previamente estabelecidos. Diante deste posicionamento, os setores administrativos da
organização não recebem atenção devida pela Diretoria, não tendo políticas e plano de cargos e
salários.

A área de Departamento Pessoal (DP) – que na maioria das organizações é conhecida por
Recursos Humanos, Gestão de Pessoas ou Gestão de Talentos – é analisada pela Diretoria como
uma parte meramente operacional da administração a qual não apresenta resultados estratégicos e
retorno financeiro direto, o que demonstra um sintoma de miopia organizacional.

Assim, a maioria dos funcionários não tem acesso às promoções e reajustes eventuais, com a
justificativa de falta de budget, capital e orçamento prévio. Corroborando a esta situação, percebe-
se claramente a divisão e diferença de estratégias, planejamento e orçamentos entre a área
comercial e administrativa no âmbito das relações humanas. A preocupação salarial resulta na
queda da produtividade e motivação nas atividades, ficando a área administrativa, neste aspecto,
estática e totalmente desmotivada.

O objetivo da implantação do plano de cargos e salários (PCS) para a área de DP e a correção de

salários atuais é que o nivelamento necessário proporcione igualdade e transparente entre os
níveis, cargos e salários. Consequentemente, espera-se um estímulo à motivação dos
colaboradores e uma visão mais acurada dos demais níveis que podem ser alcançados mediante
investimento no potencial de trabalho para promoção e desempenho. Além disto, espera-se
minimizar a ocorrência de processos e trabalhistas e consequentes custos judiciais.

5.3. Elaboração e apresentação da proposta

A proposta foi baseada no exemplo do Plano de Cargos e Salários de uma das empresas do grupo,
abrangendo todos os níveis e faixais salariais respeitando a média de variação. Assim, foram
considerados em conjunto: análise comparativa com o Plano de Cargos e Salários da empresa MS
Cd; legislação trabalhista vigente; elementos das teorias de gestão motivacional.

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Figura 3 – Plano básico de Cargos e Salários da empresa MS Cd

Fonte: documentos corporativos adaptados pelos autores com fins acadêmicos

O conceito de qualidade total já fora introduzido na gestão de pessoas por Albuquerque e Limongi
França (1998), no entanto, sob o prisma da qualidade de vida no trabalho. Com enfoque em
recursos humanos para atingir a qualidade de serviços (CARVALHO & PALADINI, 2012), foi
utilizada a ferramenta 5W2H, onde o plano de ação foi estabelecido da seguinte forma:
- What – (o quê) Etapa: Implantação do plano de cargos e salários para a área de DP e a retificação
dos salários atuais nivelamento adequado.
- Why – (porquê) Justificativa: Falta de estrutura organizacional no DP, diferença salarial e
ausência de C&S.
- Where – (onde) Local: Recursos Humanos e Departamento Pessoal, utilizando como plano piloto
a loja BMW.
- When – (quando) Período estimado: três meses, espera-se que seja iniciado antes do último
trimestre de 2014.
- Who (quem) – Responsabilidade: A Gerência de RH e a Coordenação de DP com a autorização
da Diretoria.
- How – (como) Procedimentos utilizados:
 Aumentar o salário do cargo de Assistente de DP SR para R$ 1.850,00.
 Reajustar o salário do cargo de Analista de DP JR para R$ 2.100,00.

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 Incluir valores salariais para todos os níveis que estavam em branco, ratificando os mesmos a
serem almejados pelos colaboradores de níveis mais baixos.
 Manter uma média de variação justa entre os níveis.

Tabela 2 – Proposta de Plano de Cargos e Salários da empresa Delta Marini (R$)

Cargos JR PL SR Variação
Coordenador de Adm de Pessoal 4.154,00 5.600,00 7.500,00 48% 35% 34%
Analista de DP 2.100,00 2.450,00 2.800,00 14% 17% 14%
Assistente de DP 1.600,00 1.720,00 1.850,00 12% 8% 8%
Auxiliar de DP 1.200,00 1.366,00 1.430,00 - 14% 5%

- How much – (quanto) Custo: O custo estimado com a alteração dos salários é um aumento de
22,7% sobre cada salário bruto (excluídos os encargos). Neste sentido, foi determinado como
plano piloto a loja BMW.

Tabela 3 – Proposta de Plano de Cargos e Salários para a loja BMW (R$)

Salário Salário Qtd de Custo Custo
Cargos Atual Proposto Func. Atual Proposto Diferença

Assistente de DP Sr 1.541,00 1.850,00 1 1.541,00 1.850,00 309,00

Analista de DP Jr 1.677,00 2.100,00 1 1.677,00 2.100,00 423,00

Total 732,00

Considerando uma receita bruta de aproximadamente R$ 1.000.000,00 (hum milhão de reais)

mensais, acredita-se que o incremento causado pelo ajuste PCS não será significativo à
sustentabilidade financeira da organização.

Espera-se que com a implantação deste plano de cargos e salários e a execução das alterações
propostas, os colaboradores percebam a existência de uma política salarial justa e transparente.
Consequentemente a empresa estima que como resultado, haja:
- Redução no turnover em 20%;
- Redução no custo com rescisões e treinamentos de novos funcionários;
- Retenção de capital humano, estimulando o desenvolvimento profissional;
- Menor índice de ações trabalhistas por equiparação salarial.

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Dantas (2005) apresenta outros aspectos como críticos ao êxito de uma estratégia na área de
recursos humanos: sua ênfase para Recompensas numa área onde tipicamente os salários não são
altos e onde pequenas variações negativas em relação ao mercado podem culminar em evasão de
funcionários para a concorrência, também pode ser aplicada à organização supracitada.
6. Considerações Finais
A gestão estratégica de recursos humanos é tema de discussão acadêmica e alvo do planejamento
estratégico corporativo. No entanto, sua aplicação não é totalmente considerada e observada na
prática. Estas dificuldades são enfrentadas por pequenas e grandes corporações.
O presente trabalho trouxe como exemplo o caso de um grupo varejista no setor calçadista, líder
na região sudeste e presente em todo território nacional, o qual, ao longo de seus 30 anos de
existência não percebera o surgimento de diferenças nas políticas de remuneração de suas lojas.
Com a comunicação informal, logo tal divergência tornou-se conhecida pelos funcionários, afetou
diretamente o clima organizacional gerando falta de comprometimento naqueles que estavam na
‘linha de frente’ das lojas, atendendo o cliente.
Embora pela natureza da organização ainda não seja aplicada modernas práticas de gestão de
pessoas como a gestão por competências, foi considerado um ‘primeiro passo’ rumo a uma
mudança na estrutura organizacional. A elaboração de um novo plano de cargo e salários (PCS), o
qual pudesse favorecer a transparência e confiabilidade na perspectiva de ascensão profissional.
Neste sentido, ferramentas de gestão da qualidade e elementos conceituais das teorias
motivacionais foram utilizados.
Espera-se que este estudo contribua academicamente àqueles que ainda não possuem prática
organizacional e aos que já a possuem, que este estudo apresente possibilidades de aplicação em
suas próprias organizações, respeitando as suas peculiaridades do segmento de negócio e
características regionais.
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