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Artigo - O Sistema de Administracao de Recursos Humanos de Empresas Brasileiras Que Atuam No Mercosul - Previdelli Meurer
Artigo - O Sistema de Administracao de Recursos Humanos de Empresas Brasileiras Que Atuam No Mercosul - Previdelli Meurer
atuam no Mercosul
Resumo
Este artigo tem por objetivo analisar comparativamente o sistema de Administração de
Recursos Humanos (ARH) de um conjunto de seis empresas brasileiras que se
internacionalizaram no Mercosul. O foco principal está centrado no estudo das principais
semelhanças e divergências em relação à administração de recursos humanos praticada por
empresas brasileiras, no Brasil, em relação às suas filiais nos países do Mercosul. Para que os
objetivos propostos fossem alcançados, realizou-se uma pesquisa junto às empresas Weg,
Duas Rodas, Gerdau, Renner, Pluma e Cartrom, que forneceram dados e informações a
respeito da administração de recursos humanos de suas empresas, tanto na matriz brasileira,
quanto na filial de atuação no país do Mercosul em que se encontrava instalada. Observou-se
que as diferenças e similaridades do sistema de ARH das filiais são muito próximas das
praticadas pelas matrizes brasileiras. Há empresas que centralizam a ARH na matriz
brasileira, enquanto que outras agem de forma diferenciada, de acordo com a legislação,
conjuntura econômica e mercado de trabalho do país que a hospeda. Os resultados obtidos
apresentam um elevado grau de importância para o conhecimento da ARH e o avanço da
Administração dentro da esfera de abrangência do Mercosul.
Introdução
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• Zona de Livre Comércio (ZLC): consiste na eliminação de barreiras
tarifárias e não-tarifárias que incidem sobre o comércio entre os países;
• União Aduaneira (UA): consiste em uma zona de livre comércio dotada de
uma Tarifa Externa Comum (TEC);
• Mercado Comum (MC): livre circulação de bens, serviços e fatores de
produção, capitais e mão-de-obra;
• União Econômica e Monetária (UEM): ocorre quando existe uma moeda
única e uma política monetária inteiramente unificada.
No entanto, a classificação dos níveis de integração pode variar de acordo com cada
autor. Para Almeida (1998), as fases de integração se resumem em Zona de Livre Comércio,
União Aduaneira, Mercado Comum e União Econômica e Monetária.
No que diz respeito ao alcance dos níveis de integração, Previdelli (1996:13) contribui
com a seguinte afirmação:
“O processo de criação de um mercado comum é constituído por uma
evolução lenta e gradual: primeiramente surge uma ‘zona de livre comércio’
entre as nações signatárias do acordo; posteriormente e desde que haja
vontade política esta se transforma em área de ‘união aduaneira’;
finalmente, o estado último desse processo integrativo é o nascimento de um
‘mercado comum’, onde a integração se manifesta em toda sua
potencialidade”.
Quanto aos países da América Latina, várias foram as tentativas de integração
econômica, política e cultural. No entanto, todas as iniciativas de integração enfrentaram
vários obstáculos, principalmente de natureza econômica, como recessão, estagnação e
instabilidade econômica e diferenças nas políticas macroeconômicas entre suas economias.
Dessa forma, não conseguiram alcançar um nível de resultados satisfatórios, levando estas
iniciativas ao insucesso.
As tentativas de integração que mais se destacaram e que tiveram contribuição para a
formação do Mercosul foram a ALALC (Associação Latino-Americana de Livre-Comércio) e
a ALADI (Associação Latino-Americana de Integração), ambas com o objetivo de estabelecer
o livre comércio entre os países signatários das mesmas.
A partir de março de 1991, com a assinatura do Tratado de Assunção, iniciou-se o
período de transição do Mercosul, que se estendeu até 31 de dezembro de 1994, com a
consolidação da União Aduaneira. O período de transição pode ser dividido em três fases, a
saber:
a) Esta fase teve início com o Tratado de Assunção e foi até o Cronograma de Las
Leñas (março de 1991 até julho de 1992), que foi um período de absorção da idéia de
formação do bloco pelos setores empresariais e pela sociedade civil. Nesta fase foi colocado
em prática o programa de liberalização comercial, que consistiu em uma redução semestral de
7% nas tarifas que incidiam sobre os produtos comercializados nos quatro países, a partir de
uma redução inicial de 47%, salvo para os produtos pertencentes à lista de exceção de cada
país.
b) A segunda fase inicia-se a partir do Cronograma de Las Leñas, terminando com a
Reunião de Colônia (julho de 1992 até janeiro de 1994), onde foram tomadas várias decisões,
e que, de acordo com Praxedes e Piletti (1994:52) visavam:
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• Declaração pelos presidentes dos países que a democracia política, com
eleições livres, voto direto e secreto, liberdade de opinião e de reunião e
liberdade de imprensa é condição fundamental para o desenvolvimento do
MERCOSUL;
• Aprovação de um plano para o setor educacional, proposto pelos Ministros
da Educação dos quatro países;
• Elaboração de uma declaração demonstrando o interesse do Conselho de
Mercado Comum no futuro ingresso da Bolívia no MERCOSUL.
Nesta fase, a partir de várias negociações, foi implantada a Tarifa Externa Comum
(TEC), que representa uma tarifa única adotada por todos os países pertencentes a um Bloco
Econômico. A TEC passou a vigorar em janeiro de 1995.
c) A terceira e última fase inicia-se a partir da Reunião de Colônia até a entrada em
vigor da União Aduaneira (janeiro de 1994 até janeiro de 1995). Nessa fase, com a reunião de
dezembro em Ouro Preto, foi assinado o Protocolo de Ouro Preto, que decidiu os últimos itens
problemáticos relacionados com a TEC e aprovou a nova estrutura institucional do Mercosul,
que o deu identidade jurídica e o transformou numa entidade de Direito Internacional,
permitindo que ele negocie com outros blocos de forma independente.
Foi estabelecido também um regime de origem entre os países do Mercosul, a fim de
determinar os produtos que podem ser considerados procedentes do Mercosul. Para ser
considerado produto do Mercosul e beneficiado com tarifa alfandegária zero para o comércio
intrazonal, a mercadoria deve possuir no mínimo 60% dos seus insumos produzidos
localmente. Para os bens de capital, o índice será de 80% até o ano de 2001. Entretanto, não é
necessário aplicar os critérios do regime de origem a todos os produtos que circulam no
Mercosul, já que o controle de origem só será necessário quando o produto em questão figurar
em alguma lista de exceções da TEC.
Em 1o de janeiro de 1995, o Mercosul consolidou-se como União Aduaneira. Nesta
etapa desapareceram as tarifas incidentes sobre o comércio dos quatro países, que resultou na
entrada em vigor da TEC para o comércio com os demais países do mundo, e no regime de
origem, para certificar que o produto é originário do Mercosul. No entanto, esta foi apenas
mais uma etapa alcançada pelo Mercosul, já que seu objetivo final é consolidar-se como
Mercado Comum.
No entanto, para alcançar a etapa de Mercado Comum, torna-se necessário o
estabelecimento de uma coordenação de políticas macroeconômicas, que se apresenta como o
estágio mais difícil no processo de consolidação do MERCOSUL, devido às dimensões dos
problemas econômicos nos países membros. As diferenças no nível de desenvolvimento de
cada país também representam dificuldades para coordenar essas políticas.
A política macroeconômica de um país é dividida em três esferas principais: a política
cambial (taxa de câmbio da moeda nacional em relação ao dólar ou a um padrão de referência
externa), a política monetária (taxas de juros e quantidade de moeda a ser emitida) e a política
fiscal (controle dos recursos a serem arrecadados e gastos pelo Estado).
Dessa forma, torna-se necessário a definição de uma paridade cambial duradoura, a
fim de evitar os desequilíbrios comerciais, pois, quanto mais avançar o processo de
integração, mais necessária será a coordenação macroeconômica. Essa coordenação requer
iniciativa governamental e decisões supranacionais, apoiadas em sólidas estruturas
democráticas.
No entanto, acredita-se que, com o passar do tempo, os países irão entrar em consenso
a respeito de todos os pontos pendentes e, tanto o bloco quanto os países participantes irão
desfrutar de bons resultados.
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Atualmente o Mercosul é uma realidade, apesar das dificuldades encontradas pelas
economias dos países integrantes, como é o caso específico da Argentina. Portanto, é
importante que a sociedade, principalmente os empresários e o governo, se conscientizem da
importância da harmonização entre as políticas dos países membros e dos resultados positivos
que o Mercosul pode oferecer para os países participantes.
Metodologia da pesquisa
O mesmo autor ainda menciona que “os objetivos da ARH derivam dos objetivos da
organização inteira. No entanto, ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos participantes”, entre os quais se destacam:
Através da análise dos dados obtidos com a pesquisa realizada junto às empresas da
amostra, pôde-se verificar que a relação entre o mercado de recursos humanos e o mercado de
trabalho dos quatro países do Mercosul apresenta algumas desigualdades entre si. A análise
confirmou a situação de desemprego vivida no Brasil, assim como nos demais países do
Bloco, já que todas as empresas apontaram que a oferta do mercado de recursos humanos é
maior que a oferta de trabalho.
Quanto ao meio de recrutamento utilizado pelas empresas, percebe-se que a Renner e
a Cartrom realizam o recrutamento através do método misto nos países onde atuam, assim
como a Weg e a Duas Rodas brasileiras. Já as empresas Weg argentina, Gerdau brasileira e
uruguaia e Pluma brasileira e paraguaia, utilizam-se do recrutamento externo. Apenas a Duas
Rodas argentina utiliza-se do recrutamento interno como meio de suprir as necessidades de
recursos humanos para o processo de seleção de pessoal. Percebe-se que a maioria das
empresas brasileiras realiza o recrutamento de candidatos pelo método misto. Já na Argentina,
das três empresas analisadas, cada uma realiza de maneira diferente o recrutamento de
pessoal.
Para o processo de seleção de pessoal, constatou-se que, em todos os países de
atuação, a Duas Rodas e a Gerdau, assim como a Weg brasileira, utilizam-se dos métodos de
entrevistas, testes de conhecimentos, testes psicométricos e testes de personalidade para
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decidir-se dentre os candidatos recrutados, aqueles que melhor se adaptam às exigências do
cargo. As empresas Cartrom brasileira e argentina, Renner brasileira e Weg argentina,
utilizam-se de entrevistas e testes de conhecimentos. A Renner paraguaia é a única empresa a
utilizar apenas a entrevista de seleção para a escolha do melhor candidato para os cargos
existentes. No entanto, a Pluma é a única empresa que combina um maior número de técnicas
de seleção para o processo de decisão de seus candidatos recrutados. Em ambos os países, a
Pluma utiliza-se de entrevistas, testes de conhecimentos, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
No que diz respeito à rotatividade de pessoal, apenas na Weg brasileira e na Pluma, as
causas da mesma relacionam-se a fatores externos e internos à organização. Na Weg, os
motivos estão relacionados com a oferta e procura de recursos humanos, conjuntura
econômica, política salarial, benefícios sociais e oportunidade de crescimento, condições
físicas e ambientais de trabalho, política disciplinar da empresa, supervisão e relacionamento
humano na organização. Na Pluma, por sua vez, as causas estão relacionadas à oferta e
procura de recursos humanos e conjuntura econômica, política salarial, benefícios sociais e
oportunidade de crescimento e política disciplinar da empresa. Nas demais empresas
observadas, as causas relacionam-se somente a fatores externos, como a oferta e procura de
recursos humanos e conjuntura econômica.
No entanto, em relação às causas do absenteísmo, na maioria das empresas analisadas
o fato está relacionado com o motivo “doença”, seja do funcionário ou de seu familiar.
Apenas na Renner brasileira e na Pluma brasileira e paraguaia, as causas referem-se, além da
doença, aos motivos de razões familiar ou financeira.
Quanto ao modelo de desenho de cargos, a Weg, Renner e Cartrom, em ambos os
países, apresentam seus cargos desenhados de acordo com o modelo clássico, através de
tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. Apenas a Duas Rodas argentina utiliza-se
do modelo humanístico, procurando dar maior ênfase às pessoas. A Weg, nos dois países
onde atua, utiliza-se do modelo contingencial, dando ênfase ao enriquecimento dos cargos e
no modelo baseado em equipes de trabalho. A Duas Rodas e a Pluma brasileiras desenham
seus cargos de acordo com os modelos clássico e contingencial, enfatizando o enriquecimento
dos cargos. Além disto, a Pluma utiliza-se ainda do modelo humanístico para desenhar alguns
dos cargos oferecidos pela empresa. É válido salientar que, das empresas brasileiras, apenas a
Gerdau não utiliza o modelo clássico para desenhar seus cargos, enquanto que este modelo
está presente nas demais empresas brasileiras.
Para a descrição e análise dos cargos, constatou-se que a maioria das empresas utiliza-
se do método da observação direta para enumerar as atividades, funções e responsabilidades
exigidas pelo cargo, assim como os requisitos qualificativos que o ocupante do cargo deve
possuir. Já a Weg brasileira, a Gerdau brasileira e uruguaia e a Pluma brasileira e paraguaia,
realizam a descrição e análise de cargos através do método misto, composto pela observação
direta, questionário e entrevista.
Quanto à responsabilidade pela avaliação de desempenho, na Weg brasileira e na
Gerdau brasileira, esta responsabilidade fica a cargo do gerente e do funcionário. Apenas na
Weg argentina a responsabilidade é diretamente do funcionário, que se auto-avalia durante o
exercício de suas atividades. Nas demais empresas, a responsabilidade é delegada apenas ao
gerente. Os métodos utilizados para a avaliação de desempenho são bastante variados entre as
empresas analisadas. O método das frases descritivas é encontrado na Weg brasileira e na
Duas Rodas brasileira e argentina. Na Weg argentina identificou-se ainda, o método dos
incidentes críticos. A Gerdau brasileira e a Renner paraguaia utilizam-se do método das
escalas gráficas, enquanto que a Renner brasileira, a Pluma e a Cartrom, em todos os países,
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utilizam-se do método misto. A Gerdau uruguaia e a Weg brasileira não se utilizam de
nenhum método para avaliar o desempenho de seus funcionários, já que as mesmas o fazem
apenas pela observação dos seus resultados.
Com relação ao treinamento, necessário quando percebido o baixo desempenho dos
funcionários, apenas a Cartrom brasileira não oferece treinamento, no entanto, em sua filial
argentina, este treinamento é oferecido apenas em nível administrativo, aos funcionários
promovidos. Nas demais empresas, o treinamento é oferecido em todos os níveis hierárquicos,
para os novos funcionários, os funcionários promovidos e para aqueles que apresentam baixo
desempenho. A Duas Rodas e a Renner não se manifestaram a respeito deste aspecto do
treinamento.
A realização do treinamento pelo responsável de recursos humanos, órgão
especializado e gerente é encontrada na Weg brasileira, Duas Rodas brasileira e Pluma. Na
Weg argentina, apenas o gerente é quem realiza o treinamento para os subordinados. Na Duas
Rodas argentina e na Gerdau, a realização do treinamento fica a cargo de um órgão
especializado e do gerente. A Renner brasileira realiza o treinamento através do responsável
de recursos humanos e por um órgão especializado em treinamento. Na Renner paraguaia, a
realização do treinamento fica a cargo do responsável de recursos humanos, enquanto que na
Cartrom argentina, sua realização fica por conta de um órgão especializado.
Quanto à política salarial das empresas analisadas, na maioria delas a política é
definida pela própria empresa, sem a participação da concorrência ou do sindicato da
categoria. Somente na Weg argentina e na Renner paraguaia é que a política salarial é
definida de acordo com as normas do sindicato. Apenas na Renner brasileira, a política é
definida pela empresa e sindicato, enquanto que na Pluma a política salarial é definida com a
participação da empresa, normas sindicais e concorrência. No que se refere aos benefícios
sociais, estes são percebidos em todas as empresas. No entanto, a Cartrom brasileira oferece
apenas os benefícios legais aos seus funcionários. Já a Renner paraguaia dispõe aos seus
colaboradores os benefícios legais e espontâneos, enquanto que na Weg argentina são
percebidos os benefícios legais e planos assistenciais. Os benefícios legais, espontâneos,
planos assistenciais e recreativos são oferecidos pela Weg brasileira, Duas Rodas e Gerdau,
em ambos os países e pela Renner brasileira. A Cartrom argentina oferece os benefícios
legais, planos assistenciais e recreativos. Somente a Pluma, em ambos os países, oferece a
maior complexidade de benefícios aos seus funcionários, que incluem os benefícios legais,
espontâneos, planos assistenciais, recreativos e supletivos.
No que diz respeito às políticas de relações trabalhistas, nota-se que quase todas as
empresas apresentam a mesma política para a matriz e para a filial estrangeira, como a Weg e
a Gerdau, com a política participativa; a Renner, com a política paternalista; a Pluma com
as políticas de reciprocidade e participativa; e a Cartrom, com a política de reciprocidade.
Apenas a Duas Rodas adota a política de reciprocidade para a empresa brasileira e as
políticas de reciprocidade e participativa para a Argentina.
Diante do exposto e de acordo com as informações apresentadas no quadro abaixo, é
válido afirmar que cada empresa possui uma maneira específica de administrar os recursos
humanos presentes em sua organização, já que apresentam políticas, filosofia e missão
diferentes. Dessa forma, cada empresa formula políticas de recursos humanos que vão de
encontro com as políticas globais da empresa e que visam não se distanciar da missão
estabelecida pela mesma. Quanto às empresas internacionalizadas, percebe-se que a
administração de recursos humanos tende a ser centralizada na matriz nacional, ou em casos
específicos, cada empresa possui um departamento próprio no país em que se encontra
instalada. A administração destas empresas pode apresentar-se de maneira idêntica nos países
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onde atuam, como é o caso da Pluma, ou apresentar apenas alguns aspectos semelhantes e
outros que se diferenciam, de acordo com as normas de cada país ou da filosofia de cada
empresa.
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Quadro 1: Síntese das observações sobre ARH das empresas analisadas
Empresas
ARH Weg Duas Rodas Gerdau Renner Pluma Cartrom
Brasil Argentina Brasil Argentina Brasil Uruguai Brasil Paraguai Brasil Paraguai Brasil Argentina
Relação
MRH/MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT MRH > MT
Meio de
recrutamento Misto Externo Misto Interno Externo Externo Misto Misto Externo Externo Misto Misto
Entrevistas; Teste Entrevistas; Teste
Entrevistas; Entrevistas; Entrevistas; Entrevistas; Entrevistas; de: de:
Testes de: Entrevistas; Teste de: Teste de: Teste de: Teste de: Entrevistas; - conhecimento; - conhecimento; Entrevistas; Entrevistas;
Técnicas de
- conhecimento; Teste de - conhecimento; - conhecimento; - conhecimento; - conhecimento; Teste de Entrevistas. - psicométricos; - psicométricos; Teste de Teste de
seleção
- psicométrico; conhecimento - psicométricos; - psicométricos; - psicométricos; - psicométricos; conhecimento. - personalidade; - personalidade; conheci-mento. conheci-mento.
- personalidade. - personalidade. - personalidade. - personalidade. - personalidade. Técnicas de Técnicas de
simulação. simulação.
Oferta e procura de
RH; Conjuntura
econômica;
Política Salarial, Oferta e procura de Oferta e procura de
de benefícios RH; RH e conjuntura
sociais; Oferta e Oferta e procura de Oferta e procura Oferta e procura de Oferta e procura de Oferta e procura de Oferta e procura Conjuntura econômica; Oferta e procura Oferta e procura
Oportunidades procura de RH; de RH; RH; RH; RH; de RH e econômica; Política salarial, de de RH e de RH e
Causas da crescimento; RH; Conjuntura Conjuntura Conjuntura Conjuntura Conjuntura conjuntura Política salarial, de benefício sociais e conjuntura conjuntura
rotatividade Condições físicas e Conjuntura econômica. econômica. econômica. econômica. econômica. econômica. benefícios sociais; oportunidade de Econômica. Econômica.
ambientais de econômica. Oportunidades de crescimento;
trabalho; crescimento; Política disciplinar
Política disciplinar Política disciplinar da empresa.
da empresa; da empresa.
Supervisão e
relacionamento
humano.
Doença; Doença; Doença;
Causas do
Doença Doença Doença Doença Doença Doença Razões familiar ou Doença Razões familiar ou Razões familiar ou Doença Doença
absenteísmo
financeira. financeira. financeira.
Modelo clássico; Contingencial Contingencial Modelo clássico; Modelo clássico;
Contingencial enfatizando o enfatizando o Humanístico; Humanístico;
Modelo de Modelo enfatizando o Modelo enriquecimento dosenriquecimento dos contingencial contingencial
desenho de Modelo clássico clássico enriquecimento de humanístico cargos; cargos; Modelo clássico Modelo clássico enfatizando o enfatizando o Modelo clássico Modelo clássico
cargos cargos Baseado em Baseado em enriquecimento dosenriquecimento dos
equipes de equipes de cargos. cargos.
trabalho. trabalho.
Descrição e Observação Observação Observação Observação Observação
análise de Método misto direta Observação direta direta Método misto Método misto Observação direta direta Misto Misto direta direta
cargos
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Responsabi-
lidade pela Funcionário e - Funcionário Gerente Funcionário e Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
avaliação de gerente gerente
desempenho
Métodos de Incidentes críticos; Frases
avaliação de Frases descritivas. - - descritivas Escalas gráficas - Mistos Escalas gráficas Mistos Mistos Mistos Mistos
desempenho
Todos os níveis - Todos os níveis Todos os níveis Todos os níveis Todos os níveis Todos os níveis Todos os níveis Todos os níveis - Não oferece Em nível
Treinamento
hierárquicos hierárquicos hierárquicos hierárquicos hierárquicos hierárquicos hierárquicos hierárquicos treinamento administrativo
Novos Novos Novos Novos Novos Novos
funcionários; funcionários; funcionários; funcionários; funcionários; funcionários;
Políticas de Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários Não oferece Funcionários
promovidos; - promovidos; - promovidos; promovidos; - - promovidos; promovidos; treinamento promovidos
treinamento
Funcionários com Funcionários com Funcionários com Funcionários com Funcionários com Funcionários com
baixo desempenho. baixo desempenho. baixo desempenho. baixo desempenho. baixo desempenho. baixo desempenho.
Responsável de Órgão Órgão Órgão Responsável de Responsável de Responsável de Responsável de
Realização do RH; Órgão Gerente especializado; especializado; especializado; RH; órgão RH. RH; Órgão RH; Órgão Não oferece Órgão
treinamento especializado; - Gerente. Gerente. Gerente. especializado. especializado; especializado; treinamento especializado
Gerente. Gerente Gerente
Definida pela Definida pelo Definida pela Definida pela Definida pela Definida pela Definida pelo Definida pelo Definida pela Definida pela Definida pela Definida pela
Política
empresa sindicato empresa empresa empresa empresa sindicato e pela sindicato. empresa, sindicato empresa, sindicato empresa empresa
salarial
empresa. e concorrência. e concorrência.
Benefícios legais, Benefícios legais, Benefícios Benefícios legais, Benefícios legais, Benefícios legais, Benefícios legais, Benefícios legais,
espontâneos; Benefícios espontâneos; legais, espontâneos; espontâneos; espontâneos; Benefícios espontâneos; espontâneos; Benefícios
Benefícios Planos legais; Planos espontâneos; Planos Planos Planos legais, Planos Planos Benefícios legais,
sociais assistenciais, Planos assistenciais, Planos assistenciais, assistenciais, assistenciais, espontâneos. assistenciais, assistenciais, legais assistenciais,
recreativos. assistenciais. recreativos. assistenciais, recreativos. recreativos. recreativos. recreativos, recreativos, recreativos.
recreativos. supletivos. supletivos.
Políticas de De reciprocidade De De reciprocidade; De reciprocidade; De De
relações Participativa Participativa reciprocidade; Participativa Participativa Paternalista Paternalista Participativa Participativa. reciprocidade reciprocidade
trabalhistas Participativa.
Fonte: Pesquisa desenvolvida pelos autores (novembro de 2000).
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A análise dessas empresas permitiu identificar alguns aspectos comuns a quase todas,
como é o caso das causas do absenteísmo, ligadas ao motivo de doença; e pelo fato de que quase
todas oferecerem treinamento aos seus funcionários, com exceção da Cartrom brasileira. No
entanto, vários aspectos apresentaram-se de forma diferente entre as empresas. A maioria das
empresas brasileiras administra de maneira diferente sua filial no exterior. Apenas a Pluma
apresenta seu sistema de administração de recursos humanos idêntico ao da filial paraguaia.
Quanto às outras empresas, além de apresentarem diferenças em relação às demais empresas do
mesmo país, apresentaram também, algumas divergências quanto à administração de recursos
humanos de sua filial.
Dessa forma, pode-se dizer que, assim como em outras áreas funcionais da empresa, a
administração de recursos humanos também é administrada de acordo com a filosofia, missão e
políticas definidas pela empresa e pelos responsáveis pelo departamento em questão.
De qualquer forma, os resultados obtidos permitem extrair novos ensinamentos, pois é
possível, pela observação efetuada, que a compreensão das razões das diferenças e similaridades
identificadas no conjunto de empresas observadas são resultantes de um conjunto importante de
variáveis internas e externas às mesmas. É necessário ressaltar que os resultados encontrados não
podem ser generalizados, sob pena de se introduzir graves vieses na compreensão do processo de
administração de recursos humanos. Ao contrário, é preciso ter o cuidado e a lisura intelectual e
científica que os resultados restringem-se somente ao conjunto das seis empresas utilizadas na
pesquisa.
Entretanto, a contribuição deste estudo exploratório é inegável, na medida em que o
mesmo abre caminhos para a continuidade das investigações, exigindo um aprofundamento da
análise dos problemas aqui identificados.
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