Sucesso, poder e confiana: um estudo de caso em uma empresa familiar capixaba

Annor da Silva Junior Reynaldo Maia Muniz

RESUMO

No presente artigo so apresentados os resultados de investigao do processo sucessrio de uma empresa familiar, luz de suas relaes de poder e confiana. Adotando a abordagem qualitativa, desenvolveu-se estudo de caso em uma empresa capixaba (nativa do estado do Esprito Santo, Sudeste do Brasil), de grande porte e inserida no mercado global (com um total de 3.500 empregos diretos, a empresa apresentou nos ltimos anos um faturamento mdio bruto anual de R$ 493,5 milhes), tendo como apoio terico os trabalhos de Gersick et al. (1997), Leone (1991), Weber (1992; 1994), Child (1999), Lane (1998) e Lane e Bachmann (1996). Foram realizadas oito entrevistas com proprietrios e membros da direo da empresa, pertencentes e no-pertencentes famlia proprietria. Nessas entrevistas, explorou-se a dinmica e a influncia das relaes de poder e confiana no processo de sucesso que culminou com a venda do empreendimento para uma empresa multinacional.

Recebido em 16/julho/2003 Aprovado em 08/setembro/2005

Palavras-chave: empresa familiar, sucesso, poder, confiana, sobrevivncia.

1. INTRODUO A empresa familiar vem despertando grande interesse dos estudiosos e pesquisadores devido no s complexidade de seus processos, principalmente os de sucesso de sua direo e o de sua profissionalizao, como tambm sua expresso no contexto da economia mundial. Gersick et al. (1997) constatam que 80% das empresas existentes no mundo, na atualidade, so familiares. Segundo Santos (1997), mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) dos Estados Unidos da Amrica so gerados por empresas familiares e um tero das companhias mais bem-sucedidas naquele pas so familiares. Em contrapartida, como bem mostram Gersick et al. (1997), 40% das empresas familiares fracassam ainda no primeiro ano de vida; 60%, em menos de dois anos; 90%, at o final do dcimo ano. Soares, Machado e Marocco (1997)

Annor da Silva Junior, Graduado em Administrao, Contabilidade e Direito, Mestre em Administrao, Doutorando em Administrao no Centro de PsGraduao e Pesquisas em Administrao (CEPEAD) da Faculdade de Cincias Econmicas (FACE) da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) (CEP 30170-120 Belo Horizonte/MG, Brasil) e Professor universitrio. E-mail: annorsj@cepead.face.ufmg.br Endereo: Universidade Federal de Minas Gerais Faculdade de Cincias Econmicas CEPEAD Rua Curitiba, 832, 11 andar Sala 1109 30170-120 Belo Horizonte MG Reynaldo Maia Muniz, Doutor pela Universidad Complutense de Madrid (Espanha), Professor Adjunto do Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao (CEPEAD) da Faculdade de Cincias Econmicas (FACE) da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) (CEP 30170-120 Belo Horizonte/MG, Brasil). E-mail: munizd.bh@zaz.com.br

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observam, ainda, que 70% dos empreendimentos familiares existentes no mundo no resistem morte do fundador. A situao brasileira no se distancia dessa realidade. Alm disso, constata-se que, embora as empresas familiares brasileiras apresentassem relativa competitividade at final da dcada de 1980, com a abertura da economia brasileira no incio dos anos 1990 muitas delas tiveram de rever sua dinmica de direo como condio de sobrevivncia. Pode-se dizer, inclusive, que esse processo constitui um dos mais relevantes impactos da abertura econmica sobre o ambiente dos negcios no Pas, o que tem despertado, tambm no Brasil, crescente interesse pelo tema. Nesse contexto surgiu o problema da pesquisa aqui relatada: como as relaes de poder e de confiana entre familiares, proprietrios e gestores de uma empresa familiar interferem no processo sucessrio e impactam a sobrevivncia do empreendimento? Com o estudo de caso da empresa Alpha, pretendeu-se ampliar o conhecimento das conseqncias do processo sucessrio em empresas familiares, mostrando como uma empresa brasileira de sucesso, que ainda no comeo da abertura econmica conseguira at internacionalizar-se, viu-se ameaada em sua sobrevivncia ao ser objeto de complexo jogo de poder em um processo de sucesso e profissionalizao, cujo desfecho foi sua venda a uma multinacional. Apesar das limitaes do estudo de caso quanto s possibilidades de generalizao, acredita-se que essa pesquisa lance luz sobre os desafios e riscos a que ficaram submetidos importantes empreendimentos familiares brasileiros quando o ambiente de negcios no Brasil, sob o impacto da abertura econmica, sofreu significativa inflexo no sentido da profissionalizao da gesto das empresas. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. A empresa familiar Reed (1996) define o campo dos estudos organizacionais como um terreno contestvel, marcado por disputas tericas, no qual o conhecimento se constri por meio de discusses sobre a verdade inerente a conceitos e esquemas referenciais, estando a rea submetida a controvrsias e contestaes. Apesar disso, adota-se no mbito deste trabalho uma nica perspectiva terica, inserida no main stream, atendo-se s consideraes estritamente necessrias para o desenvolvimento da pesquisa emprica. Parte-se do entendimento de empresa familiar de Donelley (1964), segundo o qual aquela que, h pelo menos duas geraes, se encontra identificada com uma nica famlia e cuja poltica est marcada por seus interesses e objetivos especficos. Assim, no s o relacionamento familiar constitui importante fator na determinao da dinmica da sucesso em sua direo, como esposas e filhos do proprietrio tm assento no conselho de administrao, alm de, nesse caso, os valores da empresa e da famlia confundirem-se.

2.2. Modelo conceitual de trs crculos e a dinmica da empresa familiar Partindo de Tagiuri e Davis (1996), Gersick et al. (1997) propem o Modelo de Trs Crculos (M3C) que descreve o sistema de empresa familiar como trs subsistemas independentes, mas superpostos gesto, propriedade e famlia , o que implica dizer que isso leva a uma relao de interdependncia entre os subsistemas do modelo.

Figura 1: Modelo de Trs Crculos (M3C)

Fonte: Gersick et al. (1997, p.6).

O Modelo um poderoso instrumento para a compreenso da dinmica da empresa familiar, no que se refere particularmente complexidade da relao entre os membros de sua gesto/direo, que se configura a partir da existncia dos seguintes atores identificveis na figura 1: familiares sem participao nos outros subsistemas (1); scios-proprietrios no-gestores e no-familiares (2); gestores no-proprietrios e no-familiares (3); familiares proprietrios sem participao na gesto (4); proprietrios gestores no-familiares (5); gestores familiares no-proprietrios (6); e familiares gestores e proprietrios (7). Os atores integrantes de cada subsistema possuem interesses especficos, que podem convergir para os demais ou divergir deles ao longo de sua existncia. Quando os interesses so convergentes, tem-se uma situao de estabilidade e cooperao; porm, quando so divergentes e contraditrios entre si, transformam-se em fonte inesgotvel de conflitos na empresa familiar, considerada como o sistema maior. 2.3. Ciclo de vida e evoluo da empresa familiar Para Demers (1999, apud DAVEL, SILVA e FISCHER, 2000), a evoluo das empresas familiares representa uma dinmica de mudana, concebida como um processo gradual de desenvolvimento, induzido pela natureza intrnseca da em-

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presa. Trata-se de processo de mudana progressivo, padronizado e provvel, cuja seqncia no tempo vai do menor e mais simples estgio ao maior e mais complexo. Com base na combinao de estgios de desenvolvimento da propriedade, da famlia e da empresa, e no Modelo de Trs Crculos, possvel identificar quatro tipos clssicos de empresa familiar: empresa do proprietrio fundador empresa de primeira gerao, dirigida pelo fundador, de propriedade de um indivduo empreendedor; empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos; empresa familiar complexa consrcio de primos; empresa familiar beira da transio controlada por uma famlia no estgio da passagem do basto (GERSICK et al., 1997). 2.4. Sucesso da direo em empresas familiares Para efeito da pesquisa aqui relatada, a sucesso em empresas familiares entendida como o rito de transferncia de poder e de capital entre a gerao que atualmente dirige e a que vir a dirigir (LEONE, 1991, p.245, apud CAPELO, 2000, p.142). Trata-se, de fato, de um dos processos mais importantes para a garantia de continuidade da empresa, que, segundo Oliveira (1999), pode ser dividido em dois tipos: sucesso familiar e sucesso profissional. A dinmica da sucesso, tanto familiar quanto profissional, depende de vrios fatores, dentre eles: os valores, as crenas, as atitudes e o comportamento pessoal; a forma de abordar o nvel de riqueza e de poder em relao s interaes pessoais e familiares; a existncia de dicotomia entre a famlia e a empresa; as formas de tratamento de parentes e de agregados. Ao analisarem a sucesso na empresa familiar, Gersick et al. (1997) concluem que ela no precisa seguir uma seqncia progressiva, do mais simples para o mais complexo. Os autores citam como exemplos muitas empresas familiares que so fundadas no por um nico empreendedor, mas por um grupo de irmos (empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos), as quais, no processo sucessrio, em vez de passar para a fase de empresa familiar complexa (consrcio de primos), podem optar por uma forma mais simples e mais vivel, a do proprietrio controlador, com o sucessor e sua famlia comprando as partes dos demais scios. Uma mudana semelhante pode ocorrer em um consrcio de primos, quando esses decidem vender suas partes a um primo de um ramo que, ento, passa a ser o proprietrio controlador. Pelo mesmo raciocnio, uma empresa na fase do proprietrio controlador pode pular o estgio de sociedade entre irmos e passar diretamente para um consrcio de primos. Assim, a sucesso na empresa familiar pode assumir diversas configuraes, ganhando ou perdendo em complexidade da forma anterior posterior decorrente do processo sucessrio.

Gersick et al. (1997) apontam nove tipos possveis de sucesso no ciclo de vida de uma empresa familiar, divididos em trs grupos distintos: trs reciclveis, envolvendo mudana na liderana, mas no na forma de propriedade, ou seja, a propriedade continua inalterada, ocorrendo apenas a substituio na liderana. Isso significa dizer que a empresa continua como, por exemplo, uma sociedade entre irmos, mas com um novo lder no comando da empresa familiar; trs progressivas, envolvendo mudana na liderana e aumento na complexidade da forma de propriedade, ou seja, h alterao tanto na liderana quanto na estrutura de propriedade. A estrutura de propriedade ganha em complexidade, isto , sai de uma estrutura mais simples para outra mais complexa, como no caso, por exemplo, de que a empresa familiar passa de uma sociedade entre irmos para um consrcio de primos; trs recursivas, envolvendo ao mesmo tempo mudana na liderana e simplificao da forma de propriedade, ou seja, altera-se a liderana e a estrutura de propriedade de uma forma mais complexa para outra mais simples. Um exemplo desse tipo o da empresa familiar que passa de um consrcio de primos para uma sociedade entre irmos. Essa tipologia demonstra a diversidade e a complexidade das transies de liderana e da estrutura de propriedade na empresa familiar (figura 2).

Figura 2: Nove Tipos de Sucesso

Fonte: Gersick et al. (1997, p.212).

2.5. Poder, autoridade e relaes de confiana nas organizaes Uma vez que, conforme definido anteriormente, o processo sucessrio envolve transferncia de poder, faz-se necessrio analisar e estudar a concepo de poder a ser adotada. Sem

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ignorar outras importantes contribuies ao estudo do poder nas organizaes, como os trabalhos de Pags et al. (1987), de Clegg (1989) e de Hardy e Clegg (2001), optou-se neste trabalho pela perspectiva de Weber (1992; 1994). Segundo Weber (1994, p.33), poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncia, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. Para ser compreendida, a imposio da vontade necessita do entendimento do conceito de dominao, considerado por esse autor (1994, p.33) como a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo. Conforme Weber (1992), existem trs tipos ideais puros de dominao legtima: a dominao tradicional, caracterizada pela crena na tradio e na autoridade tradicional; a dominao carismtica, baseada na crena em uma pessoa e em sua autoridade carismtica; a dominao racional-legal, fundamentada na legalidade e na autoridade legal. A dominao tradicional especifica-se por encontrar legitimidade na validade de ordenaes e poderes de mando herdados pela tradio. Os que exercem a dominao esto determinados pela tradio. Os dominados no so membros de uma associao, mas companheiros ou sditos do senhor. Pode haver ou no quadro administrativo. As relaes do quadro administrativo (quando existe um) com o soberano no so determinadas pelo dever do cargo, mas pela fidelidade pessoal. No se obedece a uma ordem estatuda, mas pessoa delegada pela tradio. As ordens so legtimas, em parte pela fora da tradio e em parte pelo arbtrio do soberano em interpretar essa tradio (WEBER, 1992). A dominao carismtica caracteriza-se por encontrar legitimidade no fato de a obedincia dos dominados ser uma obedincia ao carisma e ao seu portador. Carisma a qualidade extraordinria de uma personalidade considerada sobrenatural, sobre-humana ou mgica. A obedincia obedincia ao lder como portador de carisma. A administrao d-se sem qualquer quadro racional, sem regras fixas, hierarquia ou competncias. Simplesmente o chefe carismtico cria ou anuncia novos mandamentos (direitos, normas, punies etc.) pela revelao ou por sua vontade de organizao (WEBER, 1992). Finalmente, a dominao racional-legal especifica-se por encontrar legitimidade no direito estatudo de modo racional, com pretenso de ser respeitado pelos membros da associao. O direito racional um conjunto abstrato de regras a serem aplicadas em casos concretos. A administrao racional supe cuidar dos interesses da associao, nos limites da lei. O soberano est sujeito lei. H uma ordem de carter impessoal. Quem obedece, no obedece pessoa do soberano, mas obedece ao direito e o faz como membro da associao. O exerccio da autoridade racional depende de um quadro administrativo hierarquizado e profissional, separado do poder de controle sobre os meios de administrao. A administrao racional caracteriza-se, tipicamente, pela existncia de uma burocracia (WEBER, 1992).

Para Child (1999), as muitas definies de confiana existentes convergem no fato de que o conceito denota a expectativa de uma pessoa, um grupo ou uma organizao, relacionando-se ou negociando com outro sob condies de incertezas, sobre se as aes do outro sero benficas em lugar de prejudiciais ao seu ponto de vista. Confiana implica risco, e sem um mnimo de incerteza relativa ao resultado do relacionamento ou do intercmbio ela no se tornaria um jogo. As expectativas daquele que confia em relao ao comportamento do fiducirio podem tender a estar incorretas, possivelmente devido pouca familiaridade ou conhecimento em relao a ele ou ausncia de mecanismos sociais para conter riscos (LANE e BACHMANN, 1996). Essa natureza condicional da confiana deu origem questo dos campos em que ela deve desenvolver-se e dos alicerces sobre os quais deve apoiar-se. Lane (1998) identifica trs perspectivas sobre as bases da confiana: a confiana calculista ou calculativa, a confiana cognitiva e a confiana normativa. A primeira envolve expectativas a respeito do outro, baseadas na medida da relao entre os custos e benefcios de certos cursos de ao, tanto para aquele que confia quanto para o fiducirio, e est baseada na viso do homem como ator racional, ou seja, como algum que escolhe cursos entre aes provveis, procurando sempre obter o mximo de utilidade ou de vantagem. A confiana cognitiva refere-se ao compartilhamento de cognies, inclusive modos comuns de pensamento entre as partes envolvidas, que prov uma base para o entendimento do pensamento de um scio e para predizer suas aes. A confiana normativa, por sua vez, depende do compartilhamento de valores entre as pessoas, inclusive de um conceito comum de obrigao moral. Como demonstra Lane (1998), valores comuns e normas de obrigao podem desenvolver-se em uma relao existente h muito tempo, na qual a confiana foi originalmente criada como uma maneira de incremento. Com base em Lane (1998), possvel, ainda, considerar a confiana como um processo evolutivo que se inicia com a confiana calculista ou calculativa, passando para a fase da confiana cognitiva at atingir a da confiana normativa. Essa perspectiva no a de um caminho de sentido nico, podendo um relacionamento interpessoal atingir a fase da confiana normativa e, por fatores diversos, retroagir para a confiana cognitiva, ou mesmo a confiana deixar de existir. Em uma outra perspectiva, Child (1999) defende duas bases para a confiana: a tradicional e a institucional. A primeira baseia-se na experincia passada, que repousa no fato de se estar associado ao mesmo grupo social. A famlia geralmente prov uma forte base para a confiana mtua entre seus membros, fundamentando-se na tradio. A base institucional refere-se relao de confiana proveniente de contratos legalmente executveis e garantias de competncia e qualidade providas por certificaes reconhecidas, como as qualificaes e os padres mantidos pela International Standardization for Organization (ISO). Contratos apoiados por um sistema legal

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eficaz e a certificao dada com base em testes rigorosos, e subseqentemente monitorada, podem reduzir o risco de entrarse num novo negcio e em relaes de emprego que envolvam pessoas sobre as quais haja conhecimento e experincias limitadas. Na anlise do caso da empresa Alpha, ser usada tanto a abordagem de Child (1999) como as de Lane (1998) e Lane e Bachmann (1996), pois elas so complementares. 2.6. Sobrevivncia do empreendimento familiar A sobrevivncia da empresa familiar refere-se sua perpetuao ao longo das quatro fases de seu ciclo de vida, sendo a terceira e a quarta fases (respectivamente, as de empresa familiar complexa e empresa familiar beira da transio) as mais crticas. Para Gersick et al. (1997), a empresa familiar na terceira fase de seu ciclo de vida uma raridade nos Estados Unidos da Amrica no mais do que 5% delas atingem esse estgio de desenvolvimento , j que nessa fase ela tende a sucumbir em funo da complexidade das relaes e do elevado grau de conflito de interesses existentes entre os membros da empresa e da famlia. A partir da terceira fase do ciclo de vida da empresa familiar, muito comum a existncia das crises de sucesso, de liderana e de identidade, pois a gerao que assume o comando ainda est se adaptando s mudanas decorrentes do processo sucessrio, no existindo um lder formado e em condies de conduzir a empresa, e a identidade adquirida na poca de vida do fundador j sofreu mudanas significativas (LODI, 1993). O comprometimento da sobrevivncia do empreendimento familiar pode ocorrer pela extino da empresa, ou seja, pelo fim de suas atividades ou pela venda total, considerando que a empresa se mantm ativa no mercado, porm no mais sob o comando da famlia controladora do empreendimento familiar. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA Optou-se pela pesquisa qualitativa de carter descritivoanaltica, por meio de estudo de caso em que se utilizaram a anlise documental, a observao e a entrevista semi-estruturada como instrumentos de coleta de dados. A seleo dos oito entrevistados (membros da diretoria, familiares e proprietrios) deu-se em funo de seus papis, segundo o Modelo de Trs Crculos de Gersick et al. (1997). Atendendo solicitao da empresa pesquisada quanto preservao de sua identificao, optou-se pela utilizao de nomes fictcios, inclusive para os entrevistados. Os dados coletados por meio de entrevistas foram tratados tendo como referncia a anlise de contedo sem, contudo, utiliz-la em seu aspecto formal/integral (como a utilizao de software de anlise de contedo, por exemplo, o Sphinx). Nesse sentido, estabeleceu-se apenas uma anlise para demons-

trar os elementos do contedo, a fim de esclarecer suas diferenas e extrair sua significao do discurso apresentado. Tal anlise permitiu selecionar, no bojo da idia principal, o essencial contedo das palavras e das falas, de modo a procurar o sentido, captar as intenes, comparar, avaliar e descartar o acessrio (LAVILLE e DIONNE, 1999). 4. O ESTUDO DE CASO: SUCESSO, PODER, CONFIANA, PROFISSIONALIZAO E SOBREVIVNCIA NA EMPRESA FAMILIAR A empresa Alpha ajusta-se definio de empresa familiar de Donelley (1964) e apresenta uma dinmica de funcionamento em que se aplica o Modelo de Trs Crculos de Gersick et al. (1997). Trata-se de empresa de grande porte, com atividade no mercado de industrializao e comercializao de alimentos, localizada no municpio de Vila Velha, na Grande Vitria (estado do Esprito Santo, Brasil). Atua no mercado nacional, com penetrao em todos os estados brasileiros, e no mercado globalizado, importando matria-prima para produo e exportando produtos industrializados e semi-industrializados. A empresa possuiu forte identificao com a famlia que a controlava, tendo, em 73 anos, passado por dois processos sucessrios: um em 1973 e outro em 1999. Em 2002, trs anos aps a terceira gerao ter assumido seu comando em 1999, ela foi vendida para uma empresa transnacional, o que afastou definitivamente de seu comando a famlia controladora. As principais fases vividas pela empresa ao longo de sua histria, na perspectiva de ciclo de vida e evoluo de Gersick et al. (1997), foram: empresa pessoal do fundador; processo sucessrio de 1973; empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos; processo sucessrio de 1999; empresa familiar complexa consrcio de primos; e venda da empresa familiar. 4.1. Histrico da empresa familiar Em 16 de agosto de 1929, o imigrante alemo Manfred Kaltz fundou a M. Kaltz & Cia. e comeou a produzir as primeiras balas de acar que logo receberam o nome de Moleque, em aluso aos meninos que as vendiam em tabuleiros nos pontos de bonde de Vila Velha. Nos anos seguintes, as balas tambm podiam ser encontradas nas casas comerciais da cidade e do interior. Em 1934, Manfred recebeu uma herana de seus pais e investiu tudo na compra de mquinas de segunda mo para fabricao de chocolates. Dois anos mais tarde, conseguiu um financiamento e montou sua fbrica no bairro da Glria, atual localizao da empresa. Com nova infra-estrutura e novos produtos base de chocolate (pequenas barras, bombons de frutas e, principalmente, os chamados bombons alegria, de formas variadas como violes, chupetas e ratinhos), a fbrica

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entrou em fase de grande desenvolvimento, expandindo as vendas para todo o interior do Esprito Santo e parte dos estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e Bahia. Esse crescimento tambm foi impulsionado pela entrada na sociedade, em 1938, de Boris Schumacher que, alm de capitalizar a empresa, trouxe uma nova viso empresarial ao negcio e investiu no aumento da produo. De 1929 at o incio dos anos 1940, a M. Kaltz & Cia. desenvolveu-se em ritmo acelerado. A Segunda Guerra Mundial trouxe, porm, as primeiras grandes dificuldades. Por ser de origem alem, Manfred Kaltz foi detido, juntamente com outros imigrantes alemes e italianos, e a fbrica passou a ser administrada por interventores federais. Ao final do conflito, no entanto, a empresa retomou seu ritmo de crescimento. Em 1948, seus produtos j chegavam a vrios estados brasileiros, especialmente os da regio Nordeste. Em 1959, os bons resultados da empresa levaram Manfred Kaltz a tomar uma resoluo indita: 15% do lucro lquido de sua empresa passaram a ser distribudos entre os funcionrios, a ttulo de gratificao de final de ano uma prtica que, muitos anos depois, iria tornar-se lei em todo o Pas. Em 1962, a M. Kaltz & Cia. sofreu uma grande perda: ao retornar de uma viagem de negcios, Boris Schumacher, scio de Manfred, faleceu vtima de um acidente areo no aeroporto de Goiabeiras, em Vitria. Naquele mesmo ano, a M. Kaltz & Cia. transformou-se em uma sociedade annima de capital fechado. A dcada de 1960 foi marcada pela entrada da segunda gerao de administradores da empresa. Os filhos de Manfred Kaltz Ralph, engenheiro qumico, e Michael, que acabara de voltar da Alemanha onde havia cursado engenharia mecnica passaram a atuar diretamente em setores da empresa, dividindo responsabilidades com o pai. Em 1973, abriu-se um processo sucessrio que culminou com a definio de Michael para a presidncia e o afastamento de Ralph. A partir da, a empresa implantou uma poltica comercial mais agressiva, com uma rede prpria de distribuio. Comeou a marcar presena nos mais importantes mercados do Pas e iniciou as exportaes, vendendo produtos semiacabados (manteiga e torta de cacau) para a Amrica do Sul e para os Estados Unidos. A partir de 1978, iniciou a colocao de produtos acabados no mercado externo, vendendo para a Amrica do Sul, o Japo e a Alemanha. Em 1979, ano de seu cinqentenrio, a empresa lanou um ambicioso plano de expanso que envolvia grandes investimentos em controle de qualidade e aumentava em cerca de 30% sua capacidade produtiva. No incio dos anos 1980, em face da forte crise econmica do Pas, a empresa entendeu que a melhor alternativa seria crescer ainda mais. Por isso, implantou uma nova estrutura comercial baseada em escritrios e em centros de distribuio regionais, voltando-se especialmente para os mercados de So Paulo e do Sul do pas, e adquiriu, em 1982, uma rea de 130

mil metros quadrados prxima sua fbrica para a ampliao da planta industrial. No final da dcada de 1980 novas mudanas aconteceriam. Em 1989, momento em que a economia nacional tambm sofria profundas transformaes e o mercado brasileiro passava a ser disputado por inmeras empresas e marcas internacionais, a empresa decidiu investir novamente em tecnologia e lanar produtos inovadores. Os anos de 1990 foram marcados pelo lanamento dos tabletes Coloridos, pela inaugurao da nova fbrica de pastilhas e pela instalao de um grande centro de distribuio em So Paulo, o qual passou a atender aos estados de So Paulo, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. Nesse perodo, destacou-se, tambm, como um dos principais investimentos, a inaugurao no final de 1997 do centro de distribuio do Esprito Santo, em Vila Velha, um dos mais modernos centros de armazenagem vertical do Pas.

Devido a essas mudanas, surgiram conflitos de interesse exacerbados, tanto no mbito da famlia quanto no da empresa, fazendo com que se optasse pela venda do empreendimento familiar.
Os resultados dos investimentos em tecnologia e em produtos seriam percebidos a partir de meados da dcada de 1990, quando a empresa conquistou posio de destaque e de liderana no mercado nacional. No trinio 1997-1999, como forma de consolidar sua presena no mercado internacional, implementou um ousado plano de investimento da ordem de R$ 43,4 milhes em seu parque industrial. A partir de setembro de 1998, passou a contar com um escritrio de vendas nos Estados Unidos e, em janeiro de 1999, inaugurou seu escritrio em Buenos Aires para explorar as oportunidades oferecidas pela implantao do Mercosul. No incio de 2000, a empresa exportava para mais de 40 pases. O volume de vendas do ano de 1998 atingiu 64 mil toneladas de produtos e, em 1999, 75 mil toneladas, direcionando 86,5% para o mercado interno e 13,5% para o externo. Nesse ano, a empresa teve um faturamento de R$ 466 milhes e, em 2000, atingiu R$ 690 milhes. Confiando no apoio total que vinha recebendo de familiares, proprietrios e gestores, e no bem-sucedido processo de crescimento ao longo de sua gesto, Michael Kaltz planejou o segundo processo sucessrio, pensando em levar seu filho mais velho presidncia da empresa, o que comeou a colocar em prtica a partir de 1996. Assim, em 1996, seu filho j assumia a direo comercial, mas sua atuao esteve abaixo das expectativas dos familiares

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proprietrios. No ano seguinte, o fato repetiu-se, motivando os familiares a questionarem a sucesso planejada por Michael, que no aceitou discutir a deciso de fazer o filho seu sucessor, criando discordncia entre os acionistas e turbulncias na sucesso planejada. No ano de 1998, familiares proprietrios travaram uma disputa pelo poder que durou um ano, culminando com o afastamento de Michael da presidncia. Em 1999, ano em que completou 70 anos de fundao, a empresa promoveu ampla reformulao em seus quadros diretivos, abrindo espao para a terceira gerao de administradores. Michael Kaltz passou presidncia do Conselho de Administrao, enquanto Alexandre Kaltz, filho de Ralph, formado em Administrao de Empresas e Engenharia Mecnica, passou presidncia da diretoria-executiva e implementou um ousado plano de mudana e inovao na gesto. A empresa, que tinha uma caracterstica eminentemente industrial nas duas primeiras gestes, assumiu uma postura mais focada na rea comercial, ganhando destaque nas aes de marketing, vendas e distribuio. Ainda dentro dessa nova estratgia, a empresa flexibilizou sua linha de produo, por meio de contratos de terceirizao com outras indstrias de chocolates e similares submetidas a padres de qualidade preestabelecidos. De 1999 at 2002, ano em que a Alpha foi vendida para uma empresa multinacional, verificou-se, em duas ocasies, a troca de familiares no comando da empresa. Devido a essas mudanas, surgiram conflitos de interesse exacerbados, tanto no mbito da famlia quanto no da empresa, fazendo com que se optasse pela venda do empreendimento familiar. Em 2001, a empresa buscou a consultoria de uma empresa especializada para efetuar levantamentos e avaliaes patrimonial e no negcio que culminaram, em 2002, na concretizao da venda da empresa. 4.2. Primeira fase: empresa pessoal do fundador A primeira fase da empresa tem incio com a sua fundao em 1929 e perdura at o ano de 1973, quando do falecimento de seu fundador, Manfred Kaltz. Observa-se, nesse perodo, total identidade da empresa familiar com o seu fundador. As histrias de vida confundem-se e quase se tornam uma s: a de Manfred, um empreendedor tpico e ousado, que assume todos os riscos para perseguir seus ideais e implantar a to sonhada fbrica de balas. Em funo de todos os proprietrios serem familiares e no haver familiares no-proprietrios na gesto da empresa familiar, nessa fase no se verificam as seguintes posies do Modelo de Trs Crculos de Gersick et al. (1997): a de nmero 2 (proprietrio, no-familiar e no-gestor), a de nmero 5 (proprietrio, no-familiar e gestor) e a de nmero 6 (no-proprietrio, familiar e gestor). Como de se esperar, nessa primeira fase do ciclo de vida o fundador possui pleno poder na empresa, impondo sua pr-

pria vontade aos comandados. Apesar de predominar a dominao tradicional, percebe-se tambm a forte incidncia de uma legitimidade do tipo carismtica, pois o proprietrio fundador uma pessoa exemplar e herica, tanto para a famlia quanto para a empresa (WEBER, 1992; 1994). O fato de o fundador possuir amplos poderes e exercer um domnio amplamente legitimado faz com que mantenha relacionamento de confiana com os demais familiares, sciosproprietrios e gestores da empresa. Um tipo de confiana identificada como normativa, nos termos de Lane (1998), j que havia total compartilhamento de valores entre as pessoas envolvidas naquele contexto. Identificam-se, tambm, as confianas tradicional e institucional de Child (1999). A tradicional, em funo do relacionamento das famlias Kaltz e Schumacher (a do scio entrante de 1938): todos de origem alem, que compartilhavam caractersticas e valores de dois grupos sociais fortes, a famlia e a etnia. A institucional, em funo do contrato de constituio da empresa de natureza legal e aplicvel, que vinculava os scios a uma relao de confiana institucional. Observa-se que, nessa fase, a empresa apresenta altos ndices de crescimento e de desenvolvimento. Esse crescimento est fundamentado, entre outros fatores, na personalidade forte, no poder e na dominao exercida pelo fundador, bem como na relao de confiana existente entre familiares, proprietrios e gestores da empresa familiar. O grande desafio enfrentado nesse momento foi preparar a famlia e a empresa para o processo sucessrio de 1973, no qual as relaes de confiana e de poder ameaaram ruir sob o impacto de forte disputa pelo controle da empresa. 4.3. Segunda fase: processo sucessrio de 1973 Com a morte do fundador, efetivou-se o processo sucessrio de 1973. A difcil deciso do fundador de fazer ainda em vida a passagem do comando a um de seus dois filhos foi fundamental para o crescimento da empresa, apesar de o afastamento do herdeiro preterido do processo de gesto da empresa ter acarretado, para ele e seus filhos, mgoa e descontentamento. A sucesso em questo do tipo familiar (OLIVEIRA, 1999) e classifica-se como progressiva, pois passa de empresa pessoal do fundador para empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos (GERSICK et al., 1997). Pode-se analisar a deciso de o fundador optar pelo filho Michael, e no por Ralph, luz da perspectiva weberiana de poder. Michael, ao contrrio de Ralph, possua as mesmas caractersticas fundamentais do pai. Era um empreendedor nato e um industrial. Alm disso, possua atributos que faltavam ao fundador: viso de negcio ampla e formao acadmica adequada. As diferenas entre um filho e outro, principalmente no que se refere s habilidades nas relaes de poder, no escaparam ao fundador. Michel estava apto a exercer a dominao que se legitimava, no s por ser herdeiro natural

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da propriedade, mas sobretudo por seus traos carismticos de personalidade que Ralph no tinha , pois, como o pai, tambm aparecia, tanto para a famlia como para a empresa, como pessoa de carter exemplar e herico. Assim, no contexto do processo sucessrio, Michael apresentou-se como o nico que reunia condies para manter um relacionamento de confiana com os atores sociais presentes na empresa familiar e representantes dos subsistemas da famlia, da propriedade e da gesto, recebendo apoio e cooperao de todos, com exceo do irmo Ralph que, ao ser preterido pelo pai e demais membros da empresa familiar no processo sucessrio, se sentiu diminudo e frustrado em sua aspirao de ser o escolhido para o comando da empresa. Mesmo tendo sido planejada pelo fundador antes de sua morte, essa transmisso de poder para uma gerao mais nova provocou o surgimento dos primeiros focos de conflitos mais graves entre familiares na disputa pelo poder na empresa. 4.4. Terceira fase: empresa crescendo e evoluindo sociedade entre irmos A fase de 1973 a 1999, em que a segunda gerao assume o comando da empresa, caracteriza uma sociedade entre irmos. Foi nesses 26 anos que a empresa teve o seu maior crescimento, ganhando projeo nacional e internacional. No perodo, ela tornou-se a terceira maior fabricante de chocolates da Amrica Latina, a primeira no Brasil, alm de a maior exportadora do ramo no continente e a marca alimentcia nacional mais conhecida no Mercosul. Diferentemente da primeira fase do seu ciclo de vida, a empresa passa a apresentar as posies de nmero 2 (proprietrio, no-familiar e no-gestor) e de nmero 6 (no-proprietrios, familiar e gestor) do Modelo de Trs Crculos de Gersick et al. (1997). Isso se deve a duas circunstncias: primeira, o fato de o fundador ter doado, antes de sua morte, 1% das aes para uma ex-funcionria, no-familiar, como premiao e reconhecimento pelos servios prestados empresa (fonte: anlise documental e entrevista com a funcionria beneficiada com a doao); segunda, em funo da entrada de familiares (parentes) no-proprietrios para o quadro funcional. Com isso, nessa fase de sociedade entre irmos, a maioria das posies do Modelo de Trs Crculos esto presentes, com exceo da posio de nmero 5 (proprietrio, no-familiar e gestor). A relao de confiana que se estabeleceu nessa fase entre Michael e os demais membros da empresa familiar pode ser identificada como a confiana normativa de Lane (1998), j que havia total compartilhamento de valores e as confianas tradicional e institucional de Child (1999). A tradicional, em funo do longo relacionamento familiar, em que todos compartilhavam caractersticas e valores de dois grupos sociais, a famlia e a empresa. A institucional, em funo do contrato de constituio da empresa de natureza legal e aplicvel, que vinculava os scios a uma relao de confiana institucional.

Ao longo dos anos, Michael tornou-se um mito vivo para a empresa familiar que, nessa fase, viu ser implementado um processo de profissionalizao e reestruturao por meio da contratao de profissionais de vrias reas, como produo, marketing, finanas, assessores contbeis e jurdicos, dentre outras. A empresa apresentou, no perodo, seus maiores ndices de crescimento e desenvolvimento organizacional, o que possibilitou inclusive sua entrada no mercado global de comercializao de chocolates e derivados. O ciclo virtuoso desses 26 anos deve-se, em grande parte, relao de poder e confiana que Michael estabeleceu com os demais membros da empresa familiar. O grande desafio foi, ento, preparar a famlia e a empresa para o segundo processo sucessrio. Michael, no comando da empresa desde 1973, planejou dar incio sua sucesso a partir de 1996, quando tornaria seu filho mais velho o presidente da empresa familiar. O filho, contudo, no possua as mesmas caractersticas do pai, fundamentalmente no que tange s relaes de poder (WEBER, 1992; 1994) e de confiana (CHILD, 1999; LANE, 1998; LANE e BACHMANN, 1996), o que contribuiria para que ele fosse fortemente combatido por familiares, proprietrios e gestores que questionavam, principalmente, sua capacidade de proporcionar empresa a competncia necessria, alm de crescimento e prosperidade em seu mercado. Mesmo assim, o processo sucessrio teve incio em 1996, conforme planejado por Michael. Logo depois, em 1998, familiares e proprietrios entram em conflito aberto pela disputa do poder na empresa familiar. 4.5. Quarta fase: processo sucessrio de 1999 Esse processo sucessrio, que durou um ano (de julho de 1998 e a junho de 1999), representou o momento mais crtico da histria da empresa. Nesse perodo, a sucesso planejada na empresa foi simplesmente abortada e formou-se um bloco de acionistas controladores da empresa familiar, com 60% das aes, que destituiu o presidente e assumiu o controle. Na perspectiva de poder de Weber (1992; 1994), pode-se entender que a pretenso de Michael de decidir sobre a presidncia da empresa, revelia de atributos que servissem de base slida sua legitimidade ante os demais, tornaria o exerccio do poder da presidncia no mbito da empresa familiar bastante frgil. Por faltarem ao novo sucessor bases consistentes de legitimidade, na fase da empresa familiar complexa consrcio de primos, ele certamente comprometeria a sobrevivncia da empresa. Alm disso, o suposto presidente no reunia caractersticas que possibilitassem o estabelecimento de uma relao de confiana (CHILD, 1999; LANE, 1998; LANE e BACHMANN, 1996) com os demais membros da empresa familiar. No desfecho do processo sucessrio de 1999, Ralph, filho preterido pelo fundador na primeira sucesso, representando

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o bloco controlador da empresa familiar com 60% das aes, assumiu indiretamente o comando ao colocar seu filho, Alexandre Kaltz, na presidncia da empresa (fonte: anlise documental e entrevistas com os principais envolvidos nesse processo). Essa sucesso, do tipo familiar (OLIVEIRA, 1999), classifica-se como progressiva: saindo da fase empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos, assume a condio de empresa familiar complexa consrcio de primos (GERSICK et al., 1997). Percebeu-se, nesse momento, que a empresa teve seu desempenho ameaado. Os resultados financeiros dos ltimos trs anos no foram satisfatrios. claro que no se pode atribuir esse desempenho negativo apenas aos conflitos existentes nos mbitos da famlia e da empresa. Outros fatores parecem ter contribudo para esse resultado, como as crescentes competitividade e concorrncia desencadeadas pela globalizao, as crises financeiras ocorridas no cenrio econmico mundial, bem como o perodo crtico pelo qual passa a economia brasileira. 4.6. Quinta fase: empresa familiar complexa consrcio de primos A partir de 1999, quando a terceira gerao assume seu comando, a empresa, que ainda sente os reflexos dos conflitos ocorridos no processo sucessrio, encontra-se na fase da empresa familiar complexa consrcio de primos. Nessa fase, no se apresenta apenas a posio 5 (proprietrio, no-familiar e gestor). As outras seis posies do Modelo de Trs Crculos de Gersick et al. (1997) so verificadas, mantendo-se inalterado esse posicionamento em relao fase da empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos. Alexandre Kaltz, que assumiu o comando em 1999, no foi capaz de estabelecer uma relao de confiana com os membros da empresa que lhe desse legitimidade para comand-la. A relao de confiana estabelecida entre Alexandre e os demais membros da empresa familiar pode ser identificada com confiana calculista ou calculativa de Lane (1998), j que as expectativas envolviam relaes de custos e benefcios de certos cursos de ao, ou seja, os acionistas esperavam que o atual presidente proporcionasse uma maximizao dos resultados, condio para se manter no comando. Pode, ainda, ser identificada com a confiana institucional de Child (1999), pois estava baseada apenas no contrato social da empresa, de natureza legal e aplicvel, que o vinculava como acionista e proprietrio da empresa familiar. Observa-se, nessa fase, no s grande instabilidade no exerccio do poder, podendo-se falar, inclusive, em crise de direo que se aprofunda na ausncia de algum que exera a autoridade carismtica (WEBER, 1992; 1994), mas tambm falhas na relao de confiana (CHILD, 1999; LANE, 1998;

LANE e BACHMANN, 1996), aspectos determinantes e marcantes para a empresa familiar. Em razo disso, Alexandre Kaltz no se sustenta no comando da empresa, sendo substitudo por um familiar pertencente ao bloco controlador com 60% de aes, o qual tambm no se mantm no poder, havendo a necessidade de uma nova substituio na presidncia da companhia, por um outro familiar controlador. Nesse processo de substituio no comando da empresa, percebe-se que os dois novos presidentes no conseguem estabelecer uma posio de consenso (fonte: anlise documental e entrevistas com os principais envolvidos nesse processo). Verifica-se que a famlia e a empresa esto envolvidas em constantes conflitos que prejudicam o desempenho da ltima, a qual perde 10% de sua participao no mercado brasileiro, apesar do crescimento em seu faturamento. A sobrevivncia da empresa familiar esteve comprometida e ameaada, sendo necessrio que as partes, famlia e empresa, se recompusessem. 4.7. Sexta fase: a venda da empresa familiar Esse o momento final da empresa familiar, confirmando a posio defendida por Gersick et al. (1997). Nos Estados Unidos, segundo os autores, no mais que 5% das empresas familiares atingem o estgio de empresa familiar complexa consrcio de primos. Atualmente, a empresa no pode ser identificada como familiar, j que no apresenta mais as posies do Modelo Conceitual de Trs Crculos desenvolvido por Gersick et al. (1997). A venda total da empresa para uma multinacional implicou o afastamento definitivo de toda a famlia controladora do empreendimento empresarial. A deciso pela venda da empresa deve-se ao alto grau de conflito de interesses existente entre os familiares e os proprietrios, que demonstraram ser incapazes de manter o controle e a gesto da empresa sob o comando da famlia Kaltz. Foi possvel observar, pelas entrevistas, que no processo sucessrio de 1999 houve um rompimento irrecupervel, no curto e no mdio prazos, na relao de confiana entre os familiares e os proprietrios, principalmente entre o scio majoritrio e os scios que faziam parte do bloco controlador e que estavam diretamente envolvidos no conflito. Uma opo a ser considerada, e que poderia ter evitado a venda do empreendimento familiar, seria a profissionalizao total (LODI, 1993), estabelecendo-se uma dominao racional/legal mediante a retirada de todos os familiares da direo da empresa e a colocao de profissionais do mercado em seus lugares. Essa opo poderia ser implementada inclusive por meio da adoo de um modelo de gesto do tipo Governana Corporativa, na qual os proprietrios familiares estariam ligados apenas ao Conselho de Administrao, cuja composio seria com membros no-familiares, o que contribuiria para o equilbrio das relaes de poder e de conflito, questo a ser discutida em outro projeto de pesquisa.

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A empresa transnacional que assumiu o controle tem planos de profissionalizao total e de investimentos considerveis para que ela volte a prosperar e sobreviva no mercado de chocolates e derivados. 5. CONCLUSO A proposta do estudo de caso aqui relatado foi a anlise de uma empresa familiar de grande porte, pesquisando como ocorre o processo sucessrio e como as relaes de poder, envolvidas nesse processo, interferem na sobrevivncia do empreendimento familiar. Dadas a complexidade da proposta e a questo da temporalidade presente no estudo, utilizou-se a articulao de duas perspectivas de anlise: a histrica e a dinmica. No que tange temporalidade, pode-se remeter o estudo perspectiva histrica, o que permite compreender a totalidade da organizao em sua gnese e seu desenvolvimento. Assim, identificaramse as principais fases vivenciadas pela empresa familiar pesquisada, partindo-se da abordagem terica de ciclo de vida e de evoluo. A empresa passou pelas fases de empresa pessoal do fundador, empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos e empresa familiar complexa consrcio de primos. O primeiro processo sucessrio ocorreu em 1973, entre a primeira e a segunda fase; o segundo, em 1999, entre e segunda e a terceira. A importncia da utilizao dessa perspectiva de anlise est no fato de ter sido possvel identificar as grandes fases vivenciadas pela empresa ao longo de seu ciclo de vida. Em cada uma dessas fases ocorreram fatos que, de uma forma ou de outra, influenciados por fatores mltiplos, configuraram a histria da empresa. A perspectiva dinmica permite compreender as estruturas das relaes sociais e os processos de mudana que contemplam e integram a perspectiva histrica. Essa perspectiva implicou o estudo das relaes de poder que envolvem o processo sucessrio na empresa familiar. A empresa analisada teve seus mo-

mentos de crescimento e de desenvolvimento nas primeiras fases de seu ciclo de vida (ou seja, na fase da empresa do proprietrio fundador e na fase da empresa familiar crescendo e evoluindo sociedade entre irmos), quando teve confirmada sua sobrevivncia no mercado e houve, inclusive, a sua profissionalizao parcial. Percebeu-se que, nessas fases, as relaes de poder e de confiana exercidas por seus gestores (respectivamente, o fundador e o seu primeiro sucessor) eram plenas. Observou-se que no primeiro processo sucessrio a famlia e a empresa optaram pelo sucessor que possua relaes de poder e de confiana plenas, enquanto no segundo processo houve uma sucesso planejada e abortada e outra que ocorreu mediante momentos de conflito aberto e declarado entre familiares, proprietrios e gestores. Vale ressaltar que no segundo processo sucessrio, sustentado por um acordo de acionistas que criou o bloco controlador da empresa com 60% das aes, o sucessor no possua bases para o poder legtimo, resultando em relaes de poder tensas e em relaes de confiana bastante fragilizadas. Em decorrncia das relaes de poder e de confiana que envolveram o ltimo gestor familiar, a empresa passou a ter sua sobrevivncia comprometida. Conclui-se, ento, que, na transmisso de poder decorrente do processo sucessrio, quando a opo pelo sucessor que possui relaes de poder e de confiana plenas, a empresa familiar mantm sua sobrevivncia no mercado em que atua. Assim, atingindo a sobrevivncia, a empresa apresenta seus melhores resultados operacionais, representados pelas duas primeiras fases do seu ciclo de vida. Por outro lado, quando as relaes de poder e de confiana so parciais e frgeis, os conflitos surgem de forma exacerbada, fazendo com que a empresa apresente seus piores resultados, comprometendo a sobrevivncia do empreendimento familiar. Esse comprometimento levou os familiares e os proprietrios a optar pela venda total da empresa, determinando-se, assim, sua morte como empresa familiar.!

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ABSTRACT RESUMEN

Succession, power and trust: a case-study of a family-run Capixaba company The current article presents the results of the investigation of a family-run companys succession process, in the light of its relationships of power and trust. Employing the qualitative approach, a case study method was developed in a leading Brazilian family-run company (native of Esprito Santo State, in the Southeast of Brazil). The studied company besides generating 3,500 direct jobs presented in the last six years average annual gross revenue of R$ 493.5 million Brazilian Reals. Having, as theoretical support, the works of Gersick et al. (1997), Leone (1991), Weber (1992; 1994), Child (1999), Lane (1998) and Lane and Bachmann (1996), eight interviews with the owners and executives in the management level, related or not to the family, were conducted. These interviews explored the dynamics and influences of the relationships of power and trust in a succession process that culminated with the sale of the enterprise for a multinational company.

Uniterms: family-run company, succession, power, trust, survival.

Sucesin, poder y confianza: un estudio de caso en una empresa familiar capixaba En este artculo se presentan los resultados de investigacin del proceso sucesorio de una empresa familiar, a la luz de sus relaciones de poder y confianza. Desde un abordaje cualitativo, se desarroll un estudio de caso en una gran empresa capixaba (nativa del estado de Esprito Santo, sudeste de Brasil) que se inserta en el mercado global (con un total de 3.500 empleos directos, la empresa present en los ltimos aos una facturacin media bruta anual de R$493,5 millones) y se cont con el apoyo terico de los trabajos de Gersick et al. (1997), Leone (1991), Weber (1992; 1994), Child (1999), Lane (1998) y Lane y Bachmann (1996). Se realizaron ocho entrevistas con propietarios y miembros de la direccin de la empresa que pertenecan o no a la familia propietaria. En dichas entrevistas, se examin la dinmica y la influencia de las relaciones de poder y confianza en el proceso de sucesin que culmin con la venta de la empresa a una compaa multinacional.

Palabras clave: empresa familiar, sucesin, poder, confianza, supervivencia.

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