ITIL Unlocked

ITIL® 4 Foundation
Revisão Geral baseada no Syllabus do Exame
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reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos reservados.
Este documento foi desenvolvido a partir dos materiais oficiais
disponibilizados pela Axelos, tais como a publicação ITIL® 4
Foundation, glossário, especificação de exame e exemplo de exame.
As definições de termos e conceitos aparecem de acordo com a
publicação, e foram apresentadas em tradução livre para o português.
Quando necessário, as fontes são mencionadas junto às definições,
tabelas e figuras.
ESTE DOCUMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES PROPRIETÁRIAS, PROTEGIDAS POR COPYRIGHT. TODOS OS

DIREITOS RESERVADOS. NENHUMA PARTE DESTE DOCUMENTO PODE SER FOTOCOPIADA, REPRODUZIDA OU
TRADUZIDA PARA OUTRO IDIOMA SEM CONSENTIMENTO DA VIA VIRTUAL.
ITIL® é uma marca registrada de AXELOS Limited, usada sob a permissão

de AXELOS Limited. Todos os direitos reservados.
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Limited. Todos os direitos reservados.
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Orientações para estudo e preparação para o exame ITIL® 4 Foundation
Relembramos que este documento deve ser utilizado na ETAPA 2 de estudo, ou seja, APÓS a TOTAL CONCLUSÃO
da ETAPA 1, conforme nossa metodologia:
• ETAPA 1 - ENTENDIMENTO DO CONTEÚDO (** deve ser totalmente concluída antes da utilização deste
documento**):
o ASSISTA TODAS as 82 VIDEOAULAS! NÃO DEVE "acelerar" os vídeos, pois isso pode tirar o foco e
atrapalhar a memorização dos conceitos;
o FAÇA um RESUMO ao final de cada aula (em caderno ou na opção de Anotações abaixo de cada vídeo);
o FAÇA TODOS OS EXERCÍCIOS DOS MÓDULOS.
• ETAPA 2 - MEMORIZAÇÃO DO CONTEÚDO

o BAIXE TODOS os documentos do módulo "Materiais Preparatórios para a Certificação ITIL® 4
Foundation"; utilize esses documentos, para fazer a SUA PRÓPRIA REVISÃO; sugerimos “ESCREVER”
os SEUS RESUMOS a partir desses documentos, pois é comprovado que o ato de “ESCREVER” auxilia
muto o processo de memorização;
o Após fazer a sua própria revisão, conforme orientado acima, ESTUDE ESTE DOCUMENTO com o
objetivo principal de MEMORIZAR todos os conteúdos que podem ser abordados no exame,
considerando que já possui o “ENTENDIMENTO DO CONTEÚDO”, por já ter concluído a ETAPA 1 de
estudo;
• ETAPA 3 - "TREINO INTENSO" PARA O EXAME ATRAVÉS DOS SIMULADOS (** deve ser iniciada somente após
a conclusão da ETAPA 2**)
o GABARITAR, ou seja, ACERTAR 100% de TODOS OS SIMULADOS ON-LINE, PASSANDO PELOS 3 CICLOS
DE SIMULADOS DA PLATAFORMA;
o Não obtendo 100% em cada simulado, faça a revisão on-line das questões. Observe que na revisão, ao
indicar a alternativa correta, a ferramenta coloca o trecho do conteúdo que confirma a alternativa e
indica a aula onde este conteúdo está.
o O ideal é fazer cada um dos simulados do 1º CICLO anotando os números das AULAS referentes às
questões que errou; não retorne para o mesmo simulado, passe para o próximo, anotando os números
das AULAS referentes às questões que errou; após concluir todos os simulados do ciclo, deve estudar
as AULAS referentes às questões que errou a partir deste documento e do pdf completo do curso; caso
ainda persista alguma dúvida sobre o assunto, deve rever a respectiva videoaula; após essa revisão,
repita novamente o mesmo ciclo de simulados (não precisa passar pelos simulados onde já acertou
100%) e refaça o procedimento para as questões que errou. Deve executar este passo até conseguir
gabaritar (acertar 100%) todos os simulados do ciclo;
o O 2º e 3º CICLO de SIMULADOS, contém os mesmos simulados do 1º CICLO, com as questões
embaralhadas. O Ideal é que gabarite também o 2º e 3º CICLO;
o Esta etapa tem o objetivo de preparar o(a) aluno(a) para o formato do exame, especialmente quanto
aos “termos traduzidos” e “pegadinhas”. Também permite que o(a) aluno(a) verifique o seu
conhecimento e perceba onde ainda tem problemas de ENTENDIMENTO e/ou MEMORIZAÇÃO;
APÓS CONCLUIR OS 3 CICLOS DE SIMULADOS, deve continuar fazendo os

mesmos simulados e revisar ESTE DOCUMENTO diariamente, até poucas horas
antes da realização do exame, pois desta forma, evitará o esquecimento e
MANTERÁ SUA CONCENTRAÇÃO MÁXIMA para o EXAME!!
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Visão geral do exame ITIL® 4 Foundation
Material permitido Nenhum O exame é sem consulta.
Duração do exame 60 minutos Os candidatos que realizarem o exame em idioma que não seja o seu idioma
nativo ou de trabalho poderão ter uma prorrogação de 25% no tempo do
exame, totalizando 75 minutos.
Número de pontos 40 pontos Há 40 perguntas; cada uma, vale 1 ponto. Não há pontuação negativa.
Média de aprovação 26 pontos Você precisará acertar 26 perguntas (65%) para obter aprovação no exame.
provisória
Nível de pensamento Níveis 1 e 2 de O “nível Bloom” descreve o tipo de pensamento necessário para responder
Bloom à pergunta. Para as perguntas de Nível 1 de Bloom, você precisa recordar as
informações sobre a estrutura de gerenciamento de serviço ITIL® 4. Para as
perguntas de Nível 2 de Bloom, você precisa demonstrar entendimento
desses conceitos.
Tipos de pergunta Padrão; Todas as perguntas são de múltipla escolha.
negativa; palavra Nas perguntas do tipo “padrão”, há uma pergunta e quatro opções de
faltante; lista resposta.
As perguntas “negativas” são questões “padrão” elaboradas de forma
negativa.
Nas perguntas do tipo “palavra faltante”, há uma frase com uma lacuna, e
você precisa selecionar a palavra ou as palavras que estão faltando dentre
as quatro opções.
Para as perguntas do tipo “lista”, há uma lista com quatro afirmativas, e
você precisa selecionar duas afirmativas corretas.
O documento “Syllabus do Exame de Certificação ITIL® 4 Foundation”, está disponível no módulo "Materiais
Preparatórios para a Certificação ITIL® 4 Foundation"; esse documento apresenta os 7 tópicos para medir os
“Resultados de Aprendizagem”, descrevendo os “Critérios de avaliação” que serão cobrados no Exame, e
informando o número de questões e “Nível Bloom (NB)” por grupo de critérios:
Resultados de Aprendizagem Nº Questões Nº Questões TOTAL
NB1 NB2 Questões %
1. Entender os conceitos chave do gerenciamento de serviço 2 3 5 12,5%
2. Entender como os princípios orientadores ITIL® podem ajudar uma organização a 6 6 15,0%
adotar e adaptar o gerenciamento de serviço
3. Entender as quatro dimensões do gerenciamento de serviço 2 2 5.0%
4. Entender o propósito e os componentes do sistema de valor de serviço (SVS) ITIL® 1 1 2,5%
5. Entender as atividades da cadeia de valor de serviço e como elas estão interconectadas 2 2 5,0%
6. Saber o propósito e os conceitos-chave de 15 práticas ITIL® 7 7 17,5%
7. Entender sete práticas ITIL® 17 17 42,5%
TOTAL GERAL 9 31 40 100%
• Nível 1 (NB1) significa “Recordar”/“Definir”, ou seja, indica lembrança e memorização básica; este EXAME
apresenta 09 questões NB1 (22,5% do Exame);
• Nível 2 (NB2) significa “Descrever”/“Explicar” indica entendimento/compreensão/análise; este EXAME
apresenta 31 questões NB2 (77,5% do Exame)
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Na tabela a seguir, são detalhados os “Critérios de avaliação”, indicando o Nível Bloom (NB), o número de
questões e o “Módulo/Aula” do curso EAD relativo ao “Critério de avaliação” indicado:
• O(a) aluno(a) poderá assistir a respectiva videoaula para relembrar o assunto e/ou, buscar os slides da aula
no documento:
o Via Virtual - Curso Oficial ITIL® 4 Fundamentos, disponível no módulo “Materiais Preparatórios
para a Certificação ITIL® 4 Foundation”.
Resultados de Critérios de avaliação Nº Nº

Aprendizagem Questões Questões TOTAL %
NB1 NB2 Questões Exame
1.1 Recordar a definição de:
a) Serviço (Módulo 1/ Aula 06)
b) Utilidade (Módulo 1/Aula 08)
c) Garantia (Módulo 1/Aula 08) 2
d) Cliente (Módulo 1/Aula 06)
e) Usuário (Módulo 1/Aula 06)
f) Gerenciamento de serviço (Módulo 1/Aula 05)
g) Patrocinador (Módulo 1/Aula 06)
1.2 Descrever os conceitos-chave da criação de valor com serviços:
1. Entender os a) Custo (Módulo 1/Aula 07)
conceitos chave do b) Valor (Módulo 1/Aula 05)
gerenciamento de c) Organização (Módulo 1/Aula 06)
serviço d) Resultado (Módulo 1/Aula 07) 2 5 12,5%
e) Saída (Módulo 1/Aula 07)
f) Risco (Módulo 1/Aula 07)
g) Utilidade (Módulo 1/Aula 08)
h) Garantia (Módulo 1/Aula 08)
1.3 Descrever os conceitos-chave dos relacionamentos de serviço:
a) Oferta de serviço (Módulo 1/Aula 09)
b) Gerenciamento de relacionamento de serviço (Módulo 1/Aula 10)
c) Provisão de serviço (Módulo 1/Aula 10) 1
d) Consumo de serviço (Módulo 1/Aula 10)
2. Entender como os 2.1 Descrever a natureza, o uso e a interação dos princípios 1
princípios orientadores (Módulo 2/Aulas 11 e 12)
2.2 Explicar o uso dos princípios orientadores:
orientadores ITIL® a) Foco no valor (Módulo 2/Aula 13)
podem ajudar uma b) Começar de onde você está (Módulo 2/Aula 14)
organização a adotar c) Progredir iterativamente com feedback (Módulo 2/Aula 15)
e adaptar o d) Colaborar e promover visibilidade (Módulo 2/Aula 16) 5 6 15,0%
e) Pensar e trabalhar holisticamente (Módulo 2/Aula 17)
gerenciamento de
f) Manter de forma simples e prática (Módulo 2/Aula 18)
serviço g) Otimizar e automatizar (Módulo 2/Aula 19)
3. Entender as quatro 3.1 Descrever as quatro dimensões do gerenciamento de serviço
dimensões do (Módulo 3/Aulas 20, 25 e 26):
gerenciamento de
a) Organizações e pessoas (Módulo 3/Aula 21) 2 2 5,0%
b) Informação e tecnologia (Módulo 3/Aula 22)
serviço c) Parceiros e fornecedores (Módulo 3/Aula 23)
d) Fluxos de valor e processos (Módulo 3/Aula 24)
4. Entender o 4.1 Descrever o sistema de valor de serviço (SVS) ITIL® (Módulo 4
propósito e os /Aula 27)
1 1 2,5%
componentes do
sistema de valor de
serviço (SVS) ITIL®
5. Entender as 5.1 Descrever a natureza interconectada da cadeia de valor de 1
atividades da cadeia serviço e como isso suporta os fluxos de valor (Módulo 4 /Aula 28)
5.2 Descrever o propósito de cada atividade da cadeia de valor:
de valor de serviço e a) Planejar (Módulo 4 /Aula 29)
como elas estão b) Melhorar (Módulo 4 /Aula 30)
interconectadas c) Engajar (Módulo 4 /Aula 31) 1 2 5,0%
** vide Mapa de Calor e d) Desenho e transição (Módulo 4 /Aula 32)
ENTRADAS/SAÍDAS das e) Obtenção/construção (Módulo 4 /Aula 33)
ATIVIDADES CVS, ao final do f) Entrega e suporte (Módulo 4 /Aula 34)
deste documento **
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Resultados de Critérios de avaliação Nº Nº
Aprendizagem Questões Questões TOTAL %
NB1 NB2 Questões Exame
6.1 Recordar o propósito das seguintes práticas ITIL® :
a) Gerenciamento de segurança da informação (Módulo 5 /Aula 48)
b) Gerenciamento de relacionamento (Módulo 5 /Aula 49)
c) Gerenciamento de fornecedor (Módulo 5 /Aula 50)
d) Gerenciamento de ativo de TI (Módulo 8 /Aula 77)
e) Monitoração e gerenciamento de evento (Módulo 8 /Aula 79)
f) Gerenciamento de liberação (Módulo 8 /Aula 81)
g) Gerenciamento de configuração de serviço (Módulo 8 /Aula 78)
6. Saber o propósito e
h) Gerenciamento de implantação (Módulo 8 /Aula 82)
5
os conceitos-chave de i) Melhoria continua (Módulo 5 /Aula 36)
15 práticas ITIL® j) Habilitação de mudança (Módulo 6 /Aula 51)
k) Gerenciamento de incidente (Módulo 6 /Aula 56)
l) Gerenciamento de problema (Módulo 6 /Aula 59) 7 17,5%
m) Gerenciamento de requisição de serviço (Módulo 7/Aula 65)
n) Central de serviço (Módulo 7/Aula 67)
o) Gerenciamento de nível de serviço (Módulo 8/Aula 71)
6.2 Recordar as definições dos seguintes termos ITIL® :
a) Ativo de TI (Módulo 8 /Aula 77)
b) Evento (Módulo 8 /Aula 79)
c) Item de configuração (Módulo 8 /Aula 78) 2
d) Mudança (Módulo 6 /Aula 51)
e) Incidente (Módulo 6 /Aula 56)
f) Problema (Módulo 6 /Aula 59)
g) Erro conhecido (Módulo 6 /Aula 59)
7.1 Explicar em detalhes as seguintes práticas ITIL® , sem mencionar
como elas se enquadram na cadeia de valor de serviço:
a) Melhoria continua (Módulo 5 /Aulas 36, 45, 46 e 47), incluindo:
- O modelo de melhoria continua (Módulo 5 /Aulas 37 até 44)
7. Entender sete b) Habilitação de mudança (Módulo 6 /Aulas 51 até 54)
práticas ITIL® c) Gerenciamento de incidente (Módulo 6 /Aulas 56 e 57) 17 17 42,5%
d) Gerenciamento de problema (Módulo 6 /Aulas 59 até 63)
e) Gerenciamento de requisição de serviço (Módulo 7/Aula 65)
f) Central de serviço (Módulo 7/Aulas 67, 68 e 69)
g) Gerenciamento de nível de serviço (Módulo 8/Aulas 71, 72 e 73)
A seguir iremos apresentar todos os conteúdos que podem ser abordados no exame, para cada “Critério de
Avaliação” citado na tabela acima. Esses conteúdos devem ser “memorizados” e compreendidos”.
Destacamos em AZUL as palavras e expressões que podem ser utilizadas como “GATILHOS METAIS” e AUXILIAR
na MEMORIZAÇÃO DOS CONCEITOS.
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Revisão geral baseada no Syllabus do exame ITIL® 4 Foundation
1 Entender os conceitos chave do gerenciamento de serviço
1.1 Recordar a definição de: < 2 questões NB1 >
a) Serviço • Um MEIO de permitir a CRIAÇÃO CONJUNTA DE VALOR facilitando os RESULTADOS que os CLIENTES
(Módulo 1/ Aula 06) desejam alcançar, SEM que o cliente tenha que GERENCIAR CUSTOS e RISCOS específicos.
b) Utilidade • O QUE o serviço faz;

(Módulo 1/Aula 08) • FUNCIONALIDADE / RESULTADO oferecido por um produto ou serviço, para atender a uma necessidade
específica;
• Determina se um serviço está “ADEQUADO à FINALIDADE”, “ADEQUADO ao PROPÓSITO";
• Deve dar SUPORTE ao DESEMPENHO ou REMOVER RESTRIÇÕES do consumidor.
c) Garantia • COMO o serviço é entregue;

(Módulo 1/Aula 08) • GARANTIA de Cumprimento dos NÍVEIS DE SERVIÇO ACORDADOS. Ex: Disponibilidade, Suporte,
Capacidade, Segurança, Continuidade ou Contingência, etc;
• Assegura que um produto ou serviço ATENDERÁ aos REQUISITOS de seu USO;
• Pode ser usada para determinar se um serviço está “ADEQUADO ao USO“.
d) Cliente • PAPEL de quem DEFINE os REQUISITOS de um serviço, e ASSUME RESPONSABILIDADE pelos

(Módulo 1/Aula 06) RESULTADOS provenientes do consumo do serviço.
e) Usuário • PAPEL de quem USA O SERVIÇO.

(Módulo 1/Aula 06)
f) Gerenciamento • CONJUNTO de CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS ESPECIALIZADAS que permitem entregar VALOR aos
de serviço CLIENTES na forma de SERVIÇO.
(Módulo 1/Aula 05)
g) Patrocinador • PAPEL de quem AUTORIZA o ORÇAMENTO para o consumo do SERVIÇO.

(Módulo 1/Aula 06)
1.2 Descrever os conceitos-chave da criação de valor com serviços: < 2 questões NB2 >
a) Custo • É MONTANTE de DINHEIRO NECESSÁRIO para uma atividade ou recurso:
(Módulo 1/Aula 07) o CUSTOS REMOVIDOS > EXCLUSÃO ou DIMINUIÇÃO de CUSTOS de pessoal, tecnologia e outros
recursos, POR PARTE do CONSUMIDOR;
o CUSTOS IMPOSTOS > INCLUSÃO do PREÇO cobrado pelo PROVEDOR de serviços, quando for o caso,
além de custos com utilização de hardware, licenças, etc.
b) Valor • Pode ser definido como os BENEFÍCIOS, a UTILIDADE e a IMPORTÂNCIA PERCEBIDOS de algo que foi
(Módulo 1/Aula 05) produzido ou fornecido;
• O conceito de VALOR está sujeito à PERCEPÇÃO das PARTES INTERESSADAS, e portanto, pode ser
SUBJETIVO.
o ANTES: a GERAÇÃO DE VALOR estava apenas nas MÃOS DOS PROVEDORES de Serviço; era uma VIA
de MÃO ÚNICA;
o HOJE: Reconhecimento de que o VALOR deve ser uma CRIAÇÃO CONJUNTA (CO-CRIATION), fruto de
COLABORAÇÃO entre PROVEDORES, CONSUMIDORES e OUTRAS ORGANIZAÇÕES relevantes nas
relações de serviços.
c) Organização • Uma PESSOA ou um GRUPO de pessoas que POSSUI suas PRÓPRIAS FUNÇÕES com
(Módulo 1/Aula 06) RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES e RELACIONAMENTOS para a ATINGIR seus OBJETIVOS;
• PODEM VARIAR em TAMANHO e COMPLEXIDADE, e nas suas relações com outras entidades;
• Cada organização DEPENDE DAS DEMAIS para suas operações e desenvolvimento;
• PODEM DESEMPENHAR PAPÉIS DIFERENTES no CONTEXTO do GERENCIAMENTO de SERVIÇO.
d) Resultado • EFEITO ou CONSEQUÊNCIA para uma PARTE INTERESSADA.

(Módulo 1/Aula 07)
e) Saída • ENTREGÁVEL TANGÍVEL ou INTANGÍVEL de uma ATIVIDADE.

(Módulo 1/Aula 07)
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f) Risco • EVENTO que pode causar DANOS ou PERDAS, ou DIFICULTAR o atingimento de OBJETIVOS; também
(Módulo 1/Aula 07) pode ser definido como INCERTEZA do RESULTADO, podendo ser usado no contexto da probabilidade
de resultados positivos, bem como de resultados negativos.
o RISCOS REMOVIDOS, como parte da PROPOSTA DE VALOR que pode, por exemplo: tratar dos riscos
de FALHA de hardware, e FALTA de DISPONIBILIDADE da equipe;
o RISCOS IMPOSTOS pelo CONSUMO do serviço, por exemplo: PROVEDOR de serviços DEIXA DE
OPERAR ou SOFRE uma VIOLAÇÃO DE SEGURANÇA.
g) Utilidade • O QUE o serviço faz;

(Módulo 1/Aula 08) • FUNCIONALIDADE / RESULTADO oferecido por um produto ou serviço, para atender a uma necessidade
específica;
• Determina se um serviço está “ADEQUADO à FINALIDADE”, “ADEQUADO ao PROPÓSITO";
• Deve dar SUPORTE ao DESEMPENHO ou REMOVER RESTRIÇÕES do consumidor.
o IMPORTANTE: como uma questão NB2, a pergunta poderá trazer um EXEMPLO ou CENÁRIO REAL
para que identifique como UTILIDADE. Neste caso, poderá se referir às características ou atributos
do serviço, especialmente, FUNCIONALIDADES e RESULTADOS OFERECIDOS.
h) Garantia • COMO o serviço é entregue;

(Módulo 1/Aula 08) • GARANTIA de Cumprimento dos NÍVEIS DE SERVIÇO ACORDADOS.
• Assegura que um produto ou serviço ATENDERÁ aos REQUISITOS de seu USO;
• Pode ser usada para determinar se um serviço está “ADEQUADO ao USO“.do SERVIÇO.
o IMPORTANTE: como uma questão NB2, a pergunta poderá trazer um EXEMPLO ou CENÁRIO REAL
para que identifique como GARANTIA. Neste caso, poderá se referir aos NÍVEIS DE SERVIÇO
ACORDADOS; Ex: Disponibilidade, Suporte, Capacidade, Segurança, Continuidade, etc;
1.3 Descrever os conceitos-chave dos relacionamentos de serviço: < 1 questão NB2 >
a) Oferta de serviço • DESCRIÇÃO de um ou mais SERVIÇOS, PROJETADOS para ATENDER às NECESSIDADES de um grupo
(Módulo 1/Aula 09) alvo de CONSUMIDORES;
• Um PROVEDOR APRESENTA SEUS SERVIÇOS aos consumidores, na FORMA de OFERTAS DE SERVIÇO,
que DESCREVEM um ou mais SERVIÇOS, com base em um ou mais produtos da organização;
• A OFERTA DE SERVIÇO pode ser composta por:
o BENS:
• são FORNECIDOS a um CONSUMIDOR; Os bens são entregues ao CONSUMIDOR, que ASSUME
a PROPRIEDADE do bem, e a RESPONSABILIDADE pelo seu uso future.
• Exemplo: NOTEBOOK, CELULAR, SERVIDOR, etc;
o ACESSO A RECURSOS:
• RECURSOS CONCEDIDOS ou LICENCIADOS a um CONSUMIDOR, de acordo com termos e
condições ACORDADOS;
• Os RECURSOS permanecem sob o CONTROLE do PROVEDOR, e só podem ser ACESSADOS pelo
CONSUMIDOR durante o PERÍODO ACORDADO.
• Exemplo: armazenamento em NUVEM ou REDE, ou uso de INTERNET MÓVEL.
o AÇÕES DE SERVIÇO:
 AÇÕES ou ATIVIDADES executadas para ATENDER às NECESSIDADES de um CONSUMIDOR, de
acordo com o CONTRATO celebrado entre as partes.
 Exemplo: SUPORTE AO USUÁRIO.
b) Gerenciamento • COLABORAÇÃO entre PROVEDOR e CONSUMIDOR de serviço, estabelecida ENTRE duas ou mais
de relacionamento ORGANIZAÇÕES para criar VALOR em CONJUNTO (CO-CRIAÇÃO), onde as organizações assumem as
funções de PRESTADORES DE SERVIÇOS e CONSUMIDORES DE SERVIÇOS.
de serviço
(Módulo 1/Aula 10)
c) Provisão de • ATIVIDADES realizadas por uma ORGANIZAÇÃO para PRESTAR SERVIÇOS.

serviço
(Módulo 1/Aula 10)
d) Consumo de • ATIVIDADES realizadas por uma ORGANIZAÇÃO para CONSUMIR SERVIÇOS.

serviço
(Módulo 1/Aula 10)
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2 Entender como os princípios orientadores ITIL® podem ajudar uma
organização a adotar e adaptar o gerenciamento de serviço
2.1 Descrever a natureza, o uso e a interação dos princípios orientadores: < 1 questão NB2 >
Natureza dos 7 • Um PRINCÍPIO ORIENTADOR deve ser UNIVERSAL e DURADOURO;
Princípios • É uma RECOMENDAÇÃO que ORIENTA uma ORGANIZAÇÃO em TODAS as CIRCUNSTÂNCIAS,
independentemente de mudanças em seus objetivos, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura de
Orientadores gerenciamento;
(Módulo 2/Aula 11)
• Eles podem ser usados para ORIENTAR as ORGANIZAÇÕES na aderência do gerenciamento de serviço às
suas próprias necessidades e circunstâncias específicas, ENCORAJANDO atividades de MELHORIA
CONTÍNUA;
• Permitem que as organizações INTEGREM vários MÉTODOS em uma ABORDAGEM mais GLOBAL de
gerenciamento de serviço, pois também estão REFLETIDOS em muitos outros modelos, métodos,
padrões, filosofias, tais como: COBIT, AGILE, DEVOPS e LEAN.
• Os 7 PRINCÍPIOS ORIENTADORES são:
1. FOCO NO VALOR
2. COMEÇAR DE ONDE VOCÊ ESTÁ
3. PROGREDIR ITERATIVAMENTE COM FEEDBACK
4. COLABORAR E PROMOVER VISIBILIDADE
5. PENSAR E TRABALHAR HOLISTICAMENTE
6. MANTER DE FORMA SIMPLES E PRÁTICA
7. OTIMIZAR E AUTOMATIZAR
Abordagem AGILE • Abordagem AGILE:

(Módulo 2/Aula 12) o FLEXÍVEL e ADAPTÁVEL;
o CRONOMETRADA para o trabalho de TI;
o RESPOSTAS RÁPIDAS às MUDANÇAS;
• MANIFESTO ÁGIL:
o DESENVOLVIMENTO de software AGILE;
o REQUISITOS em CONSTANTE EVOLUÇÃO, coletados por meio de análise de FEEDBACK e observação
direta;
o DIVISÃO do trabalho de desenvolvimento em PEQUENOS INCREMENTOS e ITERAÇÕES;
o Estabelecimento de EQUIPES MULTIFUNCIONAIS baseadas em produto;
o Apresentação do SOFTWARE FUNCIONANDO, (MVP) Minimum Viable Product ao final de cada
iteração;
o Apresentação VISUAL (Ex: KANBAN) e DISCUSSÃO REGULAR sobre o PROGRESSO (REUNIÕES
RÁPIDAS e DIÁRIAS).
• AGILIDADE deve se tornar uma qualidade de TODAS as DIMENSÕES DE GERENCIAMENTO de SERVIÇO e
de todas as atividades da cadeia de valor de serviço;
• O foco do AGILE SOZINHO, tende a oferecer MAIS RECURSOS e CORREÇÕES, porém, com MENOR FOCO
em MELHORIA do serviço;
• AGILE SEM o modelo ITIL® pode resultar em CUSTOS MAIS ALTOS ao longo do tempo, estimativas de
tempo menos precisas e uma QUALIDADE INFERIOR de prestação de serviços;
• Em muitas organizações, o desenvolvimento ÁGIL NÃO FORNECEU TODOS os BENEFÍCIOS esperados,
muitas vezes, devido à FALTA de MÉTODOS ÁGEIS nas OUTRAS FASES da vida do SERVIÇO;
• Sabemos que o DESEMPENHO geral da CADEIA DE VALOR é DEFINIDO pela PARTE mais LENTA;
• 4 valores AGILE:
1. INDIVÍDUOS e ITERAÇÕES ao invés de PROCESSOS e FERRAMENTAS:
- Aderente aos Princípios:
• COMEÇAR DE ONDE VOCÊ ESTÁ
• MANTER DE FORMA SIMPLES E PRÁTICA
2. SOFTWARE FUNCIONANDO ao invés de DOCUMENTAÇÃO ABRANGENTE:
• FOCO NO VALOR
• PENSAR E TRABALHAR HOLISTICAMENTE
3. COLABORAÇÃO DO CLIENTE ao invés de NEGOCIAÇÃO DE CONTRATO:
• COLABORAR E PROMOVER VISIBILIDADE
• FOCO NO VALOR
4. RESPOSTA à MUDANÇA ao invés de SEGUIMENTO de um PLANO:
• PROGREDIR ITERATIVAMENTE COM FEEDBACK
• MANTER DE FORMA SIMPLES E PRÁTICA
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Filosofia Lean • Filosofia LEAN (Sistema Toyota de Produção):
(Módulo 2/Aula 12) o BENEFÍCIOS: MELHORIAS de QUALIDADE, SATISFAÇÃO de CLIENTES, REDUÇÃO de CUSTOS, melhorias
na EFICIÊNCIA e muitos outros.
DevOps • Com a ITIL® 4 em vigor, as EQUIPES ÁGEIS podem trabalhar de forma MAIS EFICIENTE, utilizando
(Módulo 2/Aula 12) DEVOPS:
o Dev + Ops: COLABORAÇÃO equipes de DESENVOLVIMENTO (Dev) e equipes de OPERAÇÕES (Ops);
o BENEFÍCIOS: IMPLANTAÇÕES em ambiente PRODUÇÃO mais RÁPIDAS e ESTÁVEIS;
o Como o AGILE se concentra na AUTOMAÇÃO e na VELOCIDADE de ENTREGA, pode ser benéfico para
as equipes usar, também, o DEVOPS para AJUDAR a MELHORAR a maneira como as práticas ITIL® e
AGILE funcionam juntas;
o O DEVOPS SURGIU do crescente sucesso dos PROJETOS de SOFTWARE ÁGIL, que levaram as
organizações a LIBERAR SERVIÇOS e componentes com MAIS FREQUÊNCIA;
o DEVOPS tem seu FOCO no processo de ENTREGA de software para AMBIENTES de PRODUÇÃO,
centrada na unificação e COLABORAÇÃO INTENSA entre as equipes de DESENVOLVIMENTO,
OPERAÇÕES técnicas e de entrega de serviço.
2.2 Explicar o uso dos princípios orientadores: < 5 questões NB2 >
a) Foco no valor • TUDO o que o PROVEDOR DE SERVIÇO FAZ precisa ENDEREÇAR, DIRETA ou INDIRETAMENTE, o VALOR
(Módulo 2/Aula 13) para o CLIENTE, para a ORGANIZAÇÃO e suas PARTES INTERESSADAS;
• É o CONSUMIDOR que DETERMINA o que é VALOR para ele, NÃO o PROVEDOR de SERVIÇO;
• Ao focar no valor, o PRIMEIRO PASSO é saber QUEM está sendo ATENDIDO;
• Se NÃO há CRIAÇÃO de VALOR, ocorre o CONSUMO de RECURSOS e TEMPO para nada, ou que atrapalha,
o que é pior ainda; os dois casos merecem revisão, pois o FOCO no valor foi NEGLIGENCIADO ou foi
PERDIDO com o tempo;
• NÃO FAZ SENTIDO existir atividade, serviço, procedimento, ou QUALQUER outra AÇÃO do PROVEDOR de
serviço, se NÃO FOR para CRIAR VALOR;
• Em cada situação, o PROVEDOR DE SERVIÇOS deve, portanto, determinar QUEM é o CONSUMIDOR do
SERVIÇO e quem são as PARTES INTERESSADAS: clientes, usuários e patrocinadores;
• O QUE o PROVEDOR DEVE CONSIDERAR?
o O QUE É REALMENTE VALOR para o CONSUMIDOR do SERVIÇO?
o POR QUE o CONSUMIDOR USA o SERVIÇO?
o O QUE o SERVIÇO AJUDA o CONSUMIDOR a REALIZAR?
o COMO o SERVIÇO AJUDA o CONSUMIDOR a ALCANÇAR seus OBJETIVOS?
o QUAIS as CONSEQUÊNCIAS FINANCEIRAS, CUSTOS e RISCOS para o CONSUMIDOR?
o QUAL o VALOR AGREGADO? Ex: novos mercados, aumento da produtividade, redução de custos,
redução dos impactos negativos, melhor posição competitiva, etc
• O VALOR MUDA com o TEMPO e em DIFERENTES CIRCUNSTÂNCIAS…
• Saber COMO os CONSUMIDORES UTILIZAM cada SERVIÇO…
• (CX) CONSUMER EXPERIENCE: CONHECER a EXPERIÊNCIA que os CONSUMIDORES têm, QUANDO
INTERAGEM com o SERVIÇO e com o PROVEDOR...
• ENCORAJAR o FOCO NO VALOR dentro de TODA a EQUIPE...
• FOCAR no VALOR DURANTE a ATIVIDADE OPERACIONAL normal, e durante as INICIATIVAS de
MELHORIA…
• INCLUIR o FOCO NO VALOR em CADA ETAPA de qualquer iniciativa de MELHORIA.
b) Começar de onde • NÃO COMEÇAR do ZERO! O ESTADO ATUAL deve ser investigado e AVALIADO de forma direta;
você está • MESMO EXISTINDO algum APELO para COMEÇAR tudo DO ZERO e a percepção de que nada pode ser
(Módulo 2/Aula 14) aproveitado, NORMALMENTE essa NÃO É a MELHOR ATITUDE, NEM REPRESENTA uma AÇÃO útil ou
INTELIGENTE;
• Podemos até chamar de DESPERDÍCIO de TEMPO e RECURSOS, DESPREZAR o que EXISTE, SEM sequer
AVALIAR e priorizar o que pode ser aperfeiçoado;
• NÃO CONSIDERAR a SITUAÇÃO ATUAL, pode ALIENAR PESSOAS, papéis, grupos e equipes importantes
EM QUALQUER PLANO de MELHORIA;
• QUALQUER DECISÃO sobre como proceder DEVE ESTAR FUNDAMENTADA;
• Mensagem final deste princípio:
o AVALIAR o que existe;
o REFORÇAR o que está adequado;
o APERFEIÇOAR o que merece MELHORIA;
o ELIMINAR o que realmente não contribui para a situação futura.
• AVALIAÇÃO do ESTADO ATUAL:
o Os SERVIÇOS e MÉTODOS já em vigor, devem ser MEDIDOS e OBSERVADOS de forma direta, para
entendimento correto do ESTADO ATUAL;
o OBTER DADOS na FONTE ajuda a evitar suposições que, se forem infundadas, podem ser desastrosas
para os cronogramas, orçamentos, e a qualidade dos resultados;
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o Pode ser BENÉFICO para uma PESSOA COM POUCO ou NENHUM CONHECIMENTO prévio, FAZER
parte da OBSERVAÇÃO.
• O PAPEL da MEDIÇÃO:
o A MEDIÇÃO, importante para este princípio, deve ser usada para APOIAR a ANÁLISE do que foi
observado, SEM a intenção de SUBSTITUIR a OBERVAÇÃO DIRETA;
o As ORGANIZAÇÕES devem CONSIDERAR uma variedade de TÉCNICAS para compreender os
ambientes;
o O ATO DE MEDIR, às vezes, pode afetar os resultados;
o As PESSOAS SÃO MUITO CRIATIVAS em encontrar maneiras de cumprir as métricas impostas; sendo
assim, a medição precisa ser significativa e estar DIRETAMENTE RELACIONADA ao RESULTADO
desejado;
• OBJETIVIDADE na ANÁLISE da SITUAÇÃO ATUAL: mesmo não sendo tão fácil abstrair certas emoções e
vieses, devemos levantar os dados e informações, de forma tão OBJETIVA quanto possível;
• Identificação das PRÁTICAS e serviços de SUCESSO: é a essência deste princípio, determinar se é possível,
e o que fazer para aprimorar serviços e práticas existentes;
• DESCARTE do que não pode ser utilizado: reconhecer que, MUITO RARAMENTE, NADA do estado atual
PODE SER REUTILIZADO;
• GERENCIAMENTO de RISCOS: analisar os riscos pela determinação de AMEAÇAS e VULNERABILIDADES,
significa IDENTIFICAR e GERENCIAR os RISCOS associados à Implementação de novas práticas e serviços.
c) Progredir • Este princípio está relacionado a ORGANIZAR o TRABALHO em PORÇÕES MENORES e GERENCIÁVEIS, com
iterativamente com FEEDBACK antes, durante e depois de cada iteração;
• Deve-se resistir à tentação de fazer tudo de uma vez;
feedback
• As grandes iniciativas devem ser realizadas de FORMA ITERATIVA, com o trabalho organizado em
(Módulo 2/Aula 15)
SEÇÕES MENORES, que podem ser executadas e concluídas em TEMPO HÁBIL; dessa forma, o FOCO em
CADA ESFORÇO será mais visível e fácil de manter;
• As ITERAÇÕES podem ser SEQUENCIAIS ou simultâneas, com base nos requisitos de melhoria e nos
recursos que estão disponíveis;
• A iniciativa ou programa geral, bem como suas iterações individuais, devem ser CONTINUAMENTE
REAVALIADAS e REVISADAS, para refletir qualquer mudança nas condições, e garantir que o FOCO NO
VALOR não tenha sido perdido;
• Como esclarecimento sobre o termo FEEDBACK, seu uso está associado à ação de AVALIAR, COMENTAR
ou oferecer um RETORNO sobre uma ação, atividade ou comportamento. tudo de uma vez;
• O FEEDBACK GARANTE que as AÇÕES MANTENHAM seu FOCO nos RESULTADOS, mesmo em ambientes
em constante alteração;
• Mecanismos de FEEDBACK bem construídos, facilitam a COMPREENSÃO da PERCEPÇÃO do CLIENTE e
USUÁRIO sobre o VALOR criado, e sobre a eficiência e eficácia das atividades da cadeia de valor;
• O termo CICLO DE FEEDBACK (feedback loop) pode ser usado para designar a situação na qual, parte da
saída de uma atividade é usada como nova entrada;
• Para os PARTICIPANTES de uma atividade, os CICLOS DE FEEDBACK apropriados permitem que eles
tenham uma COMPREENSÃO CLARA de onde vem o seu trabalho, para onde vão as SAÍDAS e como as
SUAS AÇÕES afetam os RESULTADOS;
• O TRABALHO ITERATIVO e sincronizado com CICLOS de FEEDBACK, permite maior FLEXIBILIDADE e
RESPOSTAS mais RÁPIDAS às necessidades e MELHORIA geral na QUALIDADE;
• COMPREENSÃO DO TODO, MAS COM AÇÃO: às vezes, o maior inimigo para progredir iterativamente é o
desejo de entender e explicar tudo, com longo tempo consumido na análise da situação, sem que nada
seja feito;
• O ECOSSISTEMA MUDA CONSTANTEMENTE, por isso, o feedback em todos os instantes e níveis, é
essencial;
• RÁPIDO NÃO SIGNIFICA INCOMPLETO: uma iteração deve ser pequena o suficiente para uma execução
rápida, sem deixar de incluir todos os elementos necessário para o seu sucesso;
• Exemplo: Framework SCRUM - Práticas Agile em projetos: qualquer iteração (Sprint) deve ser produzida
de acordo com o conceito de PMV -Produto Mínimo Viável (MVP –Minimum Viable Product).
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d) Colaborar e • PESSOAS CERTAS, nos PAPÉIS CERTOS, facilitam a melhor aceitação dos esforços, oferecem maior
promover relevância, com melhores informações para a tomada de decisão, e aumentam a probabilidade de sucesso
no longo prazo;
visibilidade • O reconhecimento da necessidade de colaboração verdadeira, tem sido um dos fatores determinantes da
(Módulo 2/Aula 16)
filosofia de trabalho DevOps;
• Os silos geralmente acontecem quando funções ou unidades de negócio, são impedidas ou se sentem
incapazes de colaborar;
• A INCLUSÃO é, geralmente, uma política melhor que a exclusão; a cooperação e a colaboração, são
melhores do que o trabalho isolado em silos;
• A COLABORAÇÃO GENUÍNA requer compreensão e CONFIANÇA; exige que o TRABALHO e seus
RESULTADOS sejam VISÍVEIS, e as INFORMAÇÕES sejam COMPARTILHADAS no maior grau possível;
• CLIENTES em COLABORAÇÃO com PROVEDOR DE SERVIÇO, para garantir entrega de serviços necessários
com eficiência;
• Quanto MAIS PESSOAS estiverem CIENTES do que está acontecendo e PORQUÊ, mais elas estarão
dispostas a AJUDAR, com clara DIMINUIÇÃO de qualquer RESISTÊNCIA A MUDANÇA;
• Filosofia DEVOPS: desenvolvedores e outras equipes técnicas internas e de operações, para garantir que,
o que está sendo desenvolvido possa ser transitado, testado e operado de forma eficiente e eficaz;
• FORNECEDORES devem colaborar com a organização contratante, para definir requisitos e SOLUÇÕES
para PROBLEMAS do CLIENTE;
• FORNECEDORES INTERNOS e EXTERNOS em COLABORAÇÃO mútua, para revisar processos e identificar
oportunidades de OTIMIZAÇÃO e AUTOMAÇÃO;
• GERENTES de RELACIONAMENTO devem colaborar com os CONSUMIDORES de SERVIÇO, no sentido de
compreender plenamente NECESSIDADES e PRIORIDADES;
• CLIENTES COLABORANDO entre si, para criar um entendimento compartilhado de suas QUESTÕES DE
NEGÓCIO;
• Dependendo do serviço e da relação entre o PROVEDOR e o CONSUMIDOR de serviço, as expectativas
quanto ao NÍVEL e TIPO de COLABORAÇÃO podem variar significativamente;
• Quando as PARTES INTERESSADAS, INTERNAS ou EXTERNAS, têm POUCA VISIBILIDADE das iniciativas e
do andamento das atividades, existe o RISCO da PERCEPÇÃO de que trabalho de MELHORIA NÃO é uma
PRIORIDADE;
• Os MEIOS e FORMATOS das COMUNICAÇÕES entre os vários grupos de PARTES INTERESSADAS, são
essenciais para a promoção do princípio da COLABORAÇÃO no NÍVEL ADEQUADO, e promover MAIOR
VISIBILIDADE;
• Entendimento do FLUXO de TRABALHO em andamento, IDENTIFICAÇÃO DE GARGALOS e de EXCESSO DE
CAPACIDADE, tratando dos DESPERDÍCIOS;
• COLABORAÇÃO NÃO SIGNIFICA CONSENSO: não é necessário, e nem sempre é inteligente, obter
consenso de todos os envolvidos em uma iniciativa antes de prosseguir; algumas organizações ficam tão
preocupadas em obter concordância e satisfação de todos, que acabam por ficar sem ação, ou produzindo
coisas que, na verdade, não atendem à necessidade de nenhuma das partes;
• COMUNICAÇÃO DE UMA FORMA QUE O PÚBLICO POSSA ENTENDER: em uma tentativa de trazer
diferentes partes interessadas para o circuito de atividades, muitas organizações usam métodos muito
tradicionais de comunicação, ou um mesmo método para todas as comunicações;
• DECISÕES SÓ PODEM SER TOMADAS COM BASE EM DADOS VISÍVEIS: é muito arriscado tomar decisões
na ausência de dados; as primeiras decisões, na verdade, devem ser a respeito de quais dados são
necessários;
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e) Pensar e • NENHUM SERVIÇO, prática, processo, departamento ou fornecedor, EXISTE de forma ISOLADA;
trabalhar • Adotar uma ABORDAGEM HOLÍSTICA para o gerenciamento de serviço, inclui estabelecer o entendimento
de como TODAS as PARTES de uma organização trabalham JUNTAS e INTEGRADAS;
holisticamente
• As SAÍDAS geradas pela organização para suas próprias ÁREAS, seus CLIENTES e outras PARTES
(Módulo 2/Aula 17)
INTERESSADAS, serão DIFICULTADAS, se as ações NÃO forem executadas de forma INTEGRADA;
• Deve-se considerar as ATIVIDADES como um TODO, e NÃO como PARTES SEPARADAS;
• Os serviços são prestados aos consumidores internos e externos, através da COORDENAÇÃO e
INTEGRAÇÃO das QUATRO DIMENSÕES do GERENCIAMENTO de SERVIÇO;
• Requer VISÃO FIM a FIM, de como a DEMANDA é capturada e traduzida em RESULTADOS;
• Em um SISTEMA mais COMPLEXO, a alteração de UM ELEMENTO pode afetar os DEMAIS; quando
possível, TODO esse IMPACTO deve ser IDENTIFICADO, ANALISADO e TRATADO de forma planejada;
• O DESENVOLVIMENTO das CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS deste princípio, exige o conhecimento e
compreensão de vários aspectos:
o Reconhecer os diferentes NÍVEIS de COMPLEXIDADE dos SISTEMAS,que podem exigir PROCESSOS
COGNITIVOS diversos, para a tomada de decisões, mais SIMPLES ou mais SOFISTICADOS;
o COGNITIVO: relativo ao PROCESSO MENTAL de PERCEPÇÃO, MEMÓRIA, JUÍZO e/ou RACIOCÍNIO;
o A COLABORAÇÃO é fundamental para o PENSAMENTO e o trabalho de FORMA HOLÍSTICA, com o uso
de mecanismos para promover a colaboração de TODAS as PARTES INTERESSADAS, no TEMPO CERTO;
o Busca de PADRÕES nas necessidades e INTERAÇÕES entre elementos do sistema, RECORRENDO ao
CONHECIMENTO, em cada área, para IDENTIFICAR o que é ESSENCIAL para o sucesso, e quais relações
influenciam os resultados;
o A AUTOMAÇÃO pode facilitar o trabalho holístico, e onde existir oportunidade e recursos suficientes, a
automação pode SUPORTAR a VISIBILIDADE fim a fim, e fornecer meios eficientes para o
GERENCIAMENTO INTEGRADO;
f) Manter de forma • USAR sempre o MENOR NÚMERO de ETAPAS para REALIZAR um OBJETIVO, e através da mentalidade
simples e prática voltada ao resultado, produzir SOLUÇÕES PRÁTICAS, que proporcionem resultados valiosos;
(Módulo 2/Aula 18) • Ao PROJETAR ou MELHORAR o GERENCIAMENTO de SERVIÇO, é melhor COMEÇAR com uma
ABORDAGEM mais SIMPLES, e em seguida de forma cuidadosa, adicionar controles, atividades ou
métricas, se for realmente necessário;
• A TENTATIVA de RESOLVER TODO TIPO de EXCEÇÃO, pode levar a muitas COMPLICAÇÕES;
• A melhor alternativa é a CRIAÇÃO de CRITÉRIOS e REGRAS, que podem ser usadas para lidar com as
exceções, em geral;
• Muitas vezes é um PRINCÍPIO IGNORADO resultando em MÉTODOS COMPLEXOS que não maximizam
resultados e nem minimizam custos;
• É necessário estabelecer e COMUNICAR uma VISÃO HOLÍSTICA do trabalho, para que as equipes ou
grupos individuais possam ENTENDER como o seu TRABALHO está sendo influenciado, e a INFLUÊNCIA
sobre o TRABALHO de OUTROS;
• JULGAMENTO do que DEVE SER MANTIDO:
o Ao analisar uma prática, processo, serviço, métrica ou meta de melhoria, devemos descobrir qual é a
REAL CONTRIBUIÇÃO para a CRIAÇÃO de VALOR;
o Uma ETAPA pode ser PERCEBIDA de FORMAS DIFERENTES, como ATIVIDADE DE VALOR ou SEM
IMPORTÂNCIA;
• Ao projetar, gerenciar ou operar práticas, tenha em mente os OBJETIVOS CONFLITANTES, que podem
existir entre as partes interessadas; A organização deve entrar em acordo quanto ao EQUILÍBRIO dos seus
OBJETIVOS, mantendo as ATIVIDADES que realmente GERAM VALOR, simplificando e automatizando as
demais;
• GARANTIR VALOR: toda atividade deve contribuir para a criação de valor;
• SIMPLICIDADE É A NOVA SOFISTICAÇÃO: pode parecer difícil simplificar, mas com frequência, é muito
eficaz;
• FAZER MENOS COISAS, MAS DE UMA FORMA MELHOR: minimizar as atividades para incluir apenas
aquelas com valor para uma ou mais partes interessadas, permite mais foco na qualidade dessas ações;
• RESPEITAR O TEMPO DAS PESSOAS: um processo muito complicado e burocrático, representa desperdício
e mau uso do tempo das pessoas envolvidas;
• QUANTO MAIS FÁCIL DE ENTENDER, MAIOR A DISPOSIÇÃO EM ADOTAR: ao incorporar uma prática,
certifique-se de que ela é fácil de ser executada;
• SIMPLICIDADE É O MELHOR CAMINHO PARA ALCANÇAR ÊXITOS RÁPIDOS: seja em um projeto ou
aperfeiçoamento de atividades operacionais diárias, êxitos rápidos permitem que as organizações
demonstrem o progresso, e gerenciem as expectativas das partes interessadas.
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g) Otimizar e • OTIMIZAÇÃO significa TORNAR algo TÃO EFICAZ e útil QUANTO for POSSÍVEL, buscando a otimização no
automatizar maior grau que seja razoável;
(Módulo 2/Aula 19) • É ESSENCIAL definir os LIMITES da OTIMIZAÇÃO de serviços e práticas, para alinhamento com as
RESTRIÇÕES EXISTENTES, que podem incluir limitações FINANCEIRAS, de REQUISITOS, de TEMPO e
DISPONIBILIDADE de RECURSOS;
• As organizações devem MAXIMIZAR o valor do trabalho realizado por seus RECURSOS HUMANOS e
TÉCNICOS;
• A TECNOLOGIA pode ajudar e assumer TAREFAS FREQUENTES e REPETITIVAS, permitindo que PESSOAS
ASSUMAM papéis de TOMADAS de DECISÃO mais COMPLEXAS;
• Observar que, a AUTOMAÇÃO por AUTOMAÇÃO, tecnologia SEM INTERVENÇÃO HUMANA, pode
AUMENTAR os CUSTOS, REDUZIR a ROBUSTEZ e a RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAIS;
• Principais PASSOS para a OTIMIZAÇÃO:
1. COMPREENDER e CONCORDAR com o CONTEXTO da OTIMIZAÇÃO PROPOSTA, o que inclui concordar
com a VISÃO e os OBJETIVOS gerais da organização;
2. AVALIAR o ESTADO ATUAL da otimização proposta, vai ajudar a entender onde pode haver melhora e
quais OPORTUNIDADES de MELHORIA, provavelmente, produzirão o maior impacto positivo;
3. ACORDAR sobre o ESTADO FUTURO e as prioridades da organização, com FOCO na SIMPLIFICAÇÃO e
VALOR, o que inclui padronização de práticas e serviços;
4. GARANTIR que a OTIMIZAÇÃO tenha o NÍVEL APROPRIADO de ENGAJAMENTO e COMPROMISSO das
PARTES INTERESSADAS;
5. EXECUTAR as MELHORIAS de MANEIRA ITERATIVA, com a utilização de MÉTRICAS e FEEDBACKS para
VERIFICAR o PROGRESSO, manter o rumo e ajustar a abordagem de otimização, conforme necessário;
6. MONITORAR CONTINUAMENTE, o IMPACTO da otimização, o que permite a identificação de
OPORTUNIDADE de APERFEIÇOAMENTO dos métodos de trabalho;
• O USO da AUTOMAÇÃO:
o AUTOMAÇÃO, geralmente, se refere ao USO da TECNOLOGIA para EXECUTAR uma etapa ou uma SÉRIE
de ETAPAS, de forma CONSISTENTE e CORRETA, com POUCA ou nenhuma INTERVENÇÃO HUMANA;
o Na sua forma mais simples, AUTOMAÇÃO pode significar PADRONIZAÇÃO e racionalização de TAREFAS
MANUAIS, como a DEFINIÇÃO de REGRAS para permitir TOMADA de decisão de forma
“AUTOMÁTICA”;
o A REDUÇÃO da NECESSIDADE de ENVOLVIMENTO HUMANO nas TAREFAS FREQUENTES e
REPETITIVAS, pode permitir AUMENTO significativo da EFICIÊNCIA, DIMINUIÇÃO de ERROS e CUSTOS, e
MELHORAR a EXPERIÊNCIA do empregado;
o SIMPLIFICAR e OTIMIZAR, ANTES de AUTOMATIZAR. Tentar automatizar algo MUITO COMPLEXO e
não tão bom, DIFILCIMENTE levará ao RESULTADO DESEJADO;
o Definir MÉTRICAS: o REAL RESULTADO da otimização deve ser AVALIADO, através de um conjunto
apropriado de MÉTRICAS, focadas nos objetivos desejados e na criação de valor;
• O princípio OTIMIZAR e AUTOMATIZAR usa mais QUATRO PRNCÍPIOS:
1. FOCO NO VALOR:
o É o princípio que permite SELECIONAR o que CRIA MELHOR VALOR para a organização, como alvo
da OTIMIZAÇÃO e AUTOMAÇÃO;
2. COMEÇAR DE ONDE VOCÊ ESTÁ:
o As TECNOLOGIAS já DISPONÍVEIS na organização podem ter RECURSOS e FUNCIONALIDADES
ainda inexplorados ou subutilizados, permitindo AUTOMAÇÃO de uma forma MAIS ECONÔMICA;
3. PROGREDIR ITERATIVAMENTE COM FEEDBACK:
o Otimização e automação iterativas, tornam o andamento VISÍVEL e aumentam a PARTICIPAÇÃO
das partes interessadas nas FUTURAS ITERAÇÕES;
4. MANTER DE FORMA SIMPLES E PRÁTICA:
o É o princípio que ajuda na IDENTIFICAÇÃO de MELHORIAS, mostrando algo que seja SIMPLES,
mas que não está OTIMIZADO.
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3 Entender as quatro dimensões do gerenciamento de serviço
3.1 Descrever as quatro dimensões do gerenciamento de serviço: < 2 questões NB2 >
4 Dimensões do • O GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS possui VÁRIOS ASPECTOS e, nenhum deles de FORMA ISOLADA, é
Gerenciamento de SUFICIENTE para PRODUZIR os RESULTADOS necessários;
• Para suportar uma ABORDAGEM HOLÍSTICA do gerenciamento de serviço, a ITIL® define QUATRO
Serviço - Conceitos DIMENSÕES que, em conjunto, são críticas para a CRIAÇÃO eficaz e EFICIENTE do VALOR, na forma de
Gerais produtos e serviços;
(Módulo 3/Aula 20) • Normalmente, os esforços nas INICIATIVAS de melhoria dos SERVIÇOS, concentram-se em uma área
(UMA DIMENSÃO do SERVIÇO), e NEGLIGENCIAM as DEMAIS DIMENSÕES;
• As QUATRO DIMENSÕES representam PERSPECTIVAS RELEVANTES para todo o SISTEMA DE VALOR DO
SERVIÇO (SVS), incluindo a totalidade da CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO (CVS) e todas as PRÁTICAS ITIL® ;
• NÃO abordar as QUATRO DIMENSÕES da forma correta, pode resultar em FALHA na ENTREGA dos
SERVIÇOS, e não atendimento das expectativas de qualidade ou eficiência;
• As QUATRO DIMENSÕES não têm FRONTEIRAS RÍGIDAS e podem apresentar certa SOBREPOSIÇÃO em
alguns casos, e se aplicam a TODOS os SERVIÇOS GERENCIADOS:
1. ORGANIZAÇÕES e PESSOAS;
2. INFORMAÇÃO e TECNOLOGIA;
3. PARCEIROS e FORNECEDORES;
4. FLUXOS DE VALOR e PROCESSOS;
a) Organizações e • Com a crescente COMPLEXIDADE das ORGANIZAÇÕES, é importante garantir que a ESTRUTURA e
pessoas FORMA de gerenciamento estejam BEM DEFINIDAS, suportem a ESTRATÉGIA GLOBAL, e o modelo
(Módulo 3/Aula 21) operacional da ORGANIZAÇÃO;
• Esta DIMENSÃO se PREOCUPA com:
o PAPÉIS;
o RESPONSABILIDADES;
o AUTORIDADES;
o COMUNICAÇÃO;
• MATRIZ RASCI (Ferramenta para mapeamento de PAPÉIS e RESPONSABILIDADES):
o Responsible - Responsável pela execução da atividade;
o Accountable – Autoridade (também Arovador) que responde pela atividade;
o Support - Provê o Suporte à execução da atividade;
o Consulted – É consultado, pois fornece informações valiosas para a atividade;
o Informed - Informado sobre andamento da atividade.
• A EFETIVIDADE de uma organização NÃO pode ser ASSEGURADA apenas, por uma ESTRUTURA SISTEMA
DE AUTORIDADE FORMALMENTE ESTABELECIDOS;
• A organização também precisa de uma CULTURA que APÓIE seus OBJETIVOS, e o nível certo de
capacidade e competência dos seus profissionais;
• A MANEIRA como uma ORGANIZAÇÃO REALIZA SEU TRABALHO, cria VALORES e ATITUDES
compartilhados, ao longo do tempo compõem a CULTURA da ORGANIZAÇÃO;
• A ADOÇÃO dos PRINCÍPIOS ORIENTADORES ITIL® , pode ser um bom ponto de partida para o
estabelecimento de uma cultura organizacional mais saudável;
• Para GARANTIR NÍVEIS ADEQUADOS de COLABORAÇÃO e coordenação, é cada vez mais importante que
as PESSOAS ENTENDAM as INTERFACES entre suas competências, e os papéis dos demais na organização;
• PROMOVER o FOCO na criação de VALOR, é um método eficaz para QUEBRAR os SILOS
ORGANIZACIONAIS;
• Toda PESSOA deve ter uma COMPREENSÃO CLARA da sua CONTRIBUIÇÃO na CRIAÇÃO de VALOR para a
ORGANIZAÇÃO, seus CLIENTES e outras PARTES INTERESSADAS;
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b) Informação e • TECNOLOGIA:
tecnologia o A CULTURA ORGANIZACIONAL e a NATUREZA dos NEGÓCIOS, terão um IMPACTO significativo na
(Módulo 3/Aula 22) ESCOLHA das TECNOLOGIAS a serem usadas; aplica-se tanto às PRÁTICAS e ELEMENTOS do
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO, quanto aos SERVIÇOS que estão SENDO GERECIADOS;
o TECNOLOGIAS de SUPORTE ao GERENCIAMENTO DE SERVIÇO e BASES dos SERVIÇOS de TI:
 Gerenciamento de fluxo de trabalho;
 Sistemas de Inventário;
 Aplicativos;
 Plataformas/ Aplicações Móveis;
 Ferramentas Analíticas;
 Bases de Conhecimento;
 Banco de Dados;
 Soluções em Nuvem;
 Arquitetura de TI;
 Bloco de Dados (Blockchain);
 Sistemas de Comunicação;
 Colaboração Remota;
 Aprendizado de máquina;
 Inteligência Artificial;
 Computação Cognitiva;
 Internet das Coisas (IoT – Internet of Things)
o ASPECTOS a serem CONSIDERADOS e tratados nesta dimensão QUANTO à TECNOLOGIA:
 A TECNOLOGIA é COMPATÍVEL com a ARQUITETURA ATUAL da organização e de seus clientes?
 CONTINUARÁ VIÁVEL em um FUTURO PREVISÍVEL?
 Está ALINHADA com a ESTRATÉGIA do PROVEDOR de serviço e dos CONSUMIDORES?
 INTRODUZ novos RISCOS ou RESTRIÇÕES para a organização?
 CAUSA algum problema REGULATÓRIO ou de CONFORMIDADE, relacionado a políticas e
controles de SEGURANÇA da INFORMAÇÃO da organização ou de seus clientes?
 EXISTEM as COMPETÊNCIAS ADEQUADAS nas EQUIPES da organização, e fornecedores para
SUPORTAR e MANTER a tecnologia?
 Possui recursos de AUTOMAÇÃO suficientes para garantir que possa ser DESENVOLVIDA,
IMPLANTADA e OPERADA de forma EFICIENTE?
• INFORMAÇÃO:
o A informação é geralmente o principal resultado da maioria dos serviços de TI, que são consumidos
pelos clientes, e o GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÃO é o principal meio para possibilitar VALOR
para o CLIENTE e vários aspectos, precisam ser considerados e tratados nesta dimensão:
 Quais INFORMAÇÕES são gerenciadas pelos serviços?
 Como os ATIVOS de INFORMAÇÃO e CONHECIMENTO serão PROTEGIDOS, gerenciados,
arquivados e descartados?
 Quais informações e CONHECIMENTO de SUPORTE são necessários para fornecer e gerenciar os
serviços?
o Também fazem parte desta dimensão, os DESAFIOS do GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
relacionados à SEGURANÇA, e requisitos de CONFORMIDADE REGULATÓRIA, etc.
o A arquitetura da informação de os diversos serviços precisam ser bem compreendidos e
continuamente otimizados, levando em conta os critérios de:
1. Disponibilidade;
2. Confiabilidade;
3. Acessibilidade;
4. Pontualidade;
5. Precisão;
6. Relevância.
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c) Parceiros e • Esta dimensão trata dos RELACIONAMENTOS, ACORDOS e CONTRATOS entre organizações envolvidas no
fornecedores projeto, desenvolvimento, implantação, entrega, suporte e melhoria contínua dos serviços;
(Módulo 3/Aula 23) • Incorpora os contratos e outros acordos, entre a organização e seus parceiros ou fornecedores;
• As RELAÇÕES entre ORGANIZAÇÕES, podem envolver vários níveis de INTEGRAÇÃO e FORMALIDADE:
o Existência de CONTRATOS FORMAIS de fornecimento de serviços e bens, com clara SEPARAÇÃO de
RESPONSABILIDADES, ou
o Acordos com PARCERIAS mais FLEXÍVEIS, onde as partes COMPARTILHAM OBJETIVOS e RISCOS
comuns, e COLABORAM para alcançar RESULTADOS;
• MODELO SIAM (Service Integration and Managment):
o Utiliza, entre outros conceitos, o papel de um INTEGRADOR de SERVIÇO, especialmente estabelecido
para garantir a COORDENAÇÃO adequada das relações de serviço, quando existem VÁRIOS
FORNECEDORES, INTERNOS e ou EXTERNOS;
o O papel de INTEGRADOR pode ser MANTIDO na ORGANIZAÇÃO, ou ser DELEGADO para um PARCEIRO
capacitado e de confiança;
• ESTRATÉGIA de uma organização para a utilização de fornecedores e parceiros, deve estar baseada nas
suas METAS, OBJETIVOS, CULTURA e AMBIENTE de NEGÓCIO; a aeguir listamos os FATORES que podem
influenciar a ESTRATÉGIA das organizações:
• Foco Estratégico;
• Cultura Corporativa;
• Escassez de Recursos;
• Restrições Externas;
• Questões Econômicas de Custo;
• Padrões de Demanda;
• Especialização no Assunto (Nichos).
• Os últimos anos assistiram a uma explosão de empresas que oferecem recursos TÉCNICOS de
infraestrutura, ou CAPACIDADES e APLICAÇÕES na forma de plataformas e software, “COMO UM
SERVIÇO”:
o SaaS -Software as a Service: esse formato LIBERA as empresas de INVESTIMENTO em estrutura e
ATIVOS de serviço caros, que se caracterizam como custos de capital.
d) Fluxos de valor e • FLUXO DE VALOR:

processos o Um FLUXO DE VALOR pode ser definido como uma SÉRIE de ETAPAS que uma organização assume,
(Módulo 3/Aula 24) para CRIAR e ENTREGAR PRODUTOS e SERVIÇOS para os consumidores;
o Como as demais, esta dimensão também é aplicável ao SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO (SVS) como
um todo, que breve vamos estudar, e também para produtos e serviços específicos;
o Define as ATIVIDADES, FLUXOS DE TRABALHO, CONTROLES e PROCEDIMENTOS necessários para o
atingimento dos OBJETIVOS ACORDADOS;
o Concentra-se em quais ATIVIDADES a ORGANIZAÇÃO ASSUME, como estão ORGANIZADAS e de como
a organização habilita a CRIAÇÃO DE VALOR para todas as partes interessadas, de forma eficiente;
o ITIL® oferece aos provedores um MODELO OPERACIONAL que cobre todas as atividades necessárias,
para gerenciar produtos e serviços de forma eficaz, denominada: Cadeia de Valor de Serviço (CVS) que
representa um MODELO OPERACIONAL GENÉRICO, mas apresenta vários padrões que, dentro da
cadeia, são chamados de fluxos de valor;
o A otimização do FLUXO DE VALOR pode incluir AUTOMAÇÃO ou adoção de TECNOLOGIAS
EMERGENTES, e novas formas de trabalho;
o Os FLUXOS DE VALOR devem ser definidos para cada produto e serviço, como base dos PORTFÓLIOS,
para uma VISÃO CLARA do que a organização OFERECE, como FORNECE, e como promove MELHORIA
CONTÍNUA;
o A organização deve sempre buscar o APRIMORAMENTO dos FLUXOS DE VALOR, para garantir o
atingimento dos seus OBJETIVOS, da forma mais EFICIENTE possível;
• PROCESSOS:
o Processo é um CONJUNTO DE ATIVIDADES inter-relacionadas ou interativas que transformam
ENTRADAS em SAÍDAS;
o Processos DESCREVEM o que é feito para realizar um OBJETIVO, e quando BEM DEFINIDOS, podem
melhorar a PRODUTIVIDADE dentro, e entre organizações;
o Processos, usualmente, são detalhados em PROCEDIMENTOS que indicam os ENVOLVIDOS, e
INSTRUÇÕES DE TRABALHO que explicam como executar;
• Para ações de CRIAÇÃO, ENTREGA e MELHORIA de serviço bem-sucedidas, devemos responder algumas
questões:
o Qual é o MODELO GENÉRICO DE ENTREGA para o SERVIÇO, e como o SERVIÇO FUNCIONA?
o Quais são os FLUXOS DE VALOR envolvidos na entrega das saídas acordadas do serviço?
o QUEM ou “O QUÊ” realiza as ações necessárias do serviços?
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Fatores Externos • As QUATRO DIMENSÕES sofrem RESTRIÇÕES e INFLUÊNCIAS de FATORES EXTERNOS que, frequentemente,
(Módulo 3/Aula 25) estão além do controle do sistema de valor do serviço:
o Utilizar a palavra “PASTEL” como acrônimo, para lembrar dos 6 FATORES EXTERNOS:
 Políticos – Ex: Governos no mundo impondo Barreiras Protecionistas;
 Ambientais – Ex: Sociedade buscando produtos e serviços ECOLOGICAMENTE CORRETOS
(SUSTENTABILIDADE);
 Sociais – Ex: Uso de Redes Sociais para Marketing Digital;
 Tecnológicos – Ex: Indústria 4.0 - Internet das Coisas (IoT-Internet of Things);
 Econômicos – Ex: Alta do câmbio;
 Legais - Ex: LGPD -Lei Geral de Proteção de Dados
O desafio dos Silos • Um dos MAIORES DESAFIOS que uma organização pode enfrentar ao TENTAR trabalhar de forma EFICAZ e
Organizacionais EFICIENTE, com uma VISÃO COMPARTILHADA, buscando tornar-se mais ágil e resiliente, é a presença dos
(Módulo 3/Aula 26) SILOS ORGANIZACIONAIS;
• Silos podem ser RESISTENTES À MUDANÇA e IMPEDIR o fácil ACESSO à informação e competências
especializadas existentes na organização, o que pode REDUZIR a EFICIÊNCIA, AUMENTAR CUSTOS e
RISCOS, DIFICULTAR a COMUNICAÇÃO e a COLABORAÇÃO em diferentes grupos;
• Uma ORGANIZAÇÃO FORMADA por SILOS, NÃO consegue agir de forma RÁPIDA para aproveitar
oportunidades ou otimizar o uso dos recursos;
• Os SILOS tornam a organização INCAPAZ de tomar decisões efetivas sobre MUDANÇAS NECESSÁRIAS,
devido à visibilidade LIMITADA e muitas AGENDAS OCULTAS;
• PRÁTICAS também correm o risco de se tornarem SILOS, pela FALTA de DEFINIÇÃO clara das interfaces
entre elas; por exemplo, a DEPARTAMENTALIZAÇÃO do gerenciamento de MUDANÇA e gerenciamento
de INCIDENTES;
• Os PRINCÍPIOS ORIENTADORES facilitam a CULTURA do COMPARTILHAMENTO, apoiando a
COLABORAÇÃO e cooperação dentro, e entre as equipes;
• No SVS ITIL® , a CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO e as PRÁTICAS não formam uma estrutura rígida, o que
permite FLEXIBILIDADE e DESESTIMULA o trabalho em SILOS.
4 Entender o propósito e os componentes do sistema de valor de serviço

(SVS) ITIL®
4.1 Descrever o sistema de valor de serviço (SVS) ITIL® : < 1 questão NB2 >
SVS –Sistema de Valor • SVS ITIL® é uma ESTRUTURA HOLÍSTICA, poderosa e moderna, para GOVERNANÇA e gerenciamento de
de Serviço ITIL® produtos e serviços que permitem às organizações a CRIAÇÃO CONJUNTA de VALOR com seus
(Módulo 4/Aula 27) consumidores;
• O SVS inclui as atividades da CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO, apoiadas por PRÁTICAS universais, que
permitem que a organização gerencie e ATENDA a DEMANDAS de todos os tipos;
• A ITIL® 4 pode ser adotada e adaptada para facilitar o VALOR, FEEDBACK e MELHORIA CONTÍNUA em
todo o SVS;
• O SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO é composto por:
o ENTRADAS: OPORTUNIDADES e DEMANDAS:
 Disparam as atividades do SVS que levam à CRIAÇÃO DO VALOR;
 As organizações NÃO ACEITAM, automaticamente, TODAS as OPORTUNIDADES e NEM satisfazem
todas as DEMANDAS:
 OPORTUNIDADE: representa opções e possibilidades de agregar valor, para as partes
interessadas ou melhorar a organização;
 DEMANDA: é a necessidade ou desejo por produtos e serviços dos consumidores internos e
externos
o SAÍDAS: VALOR
• Resultados, objetivos organizacionais, e VALOR para a organização, seus clientes e outras partes
interessadas;
• O RESULTADO do SVS é o VALOR, ou seja, os BENEFÍCIOS PERCEBIDOS, pela utilização e
importância dos serviços;
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• 5 ELEMENTOS do SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO (SVS):
1. PRINCÍPIOS ORIENTADORES: são recomendações que podem ORIENTAR uma organização em TODAS
AS CIRCUNSTÂNCIAS, independentemente de mudanças em seus objetivos, estratégias, tipo de
trabalho ou estrutura de gerenciamento da organização;
2. GOVERNANÇA: Forma ou meios pelos quais, uma organização é dirigida e controlada;
3. CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO: é o ELEMENTO CENTRAL do Sistema de Valor do Serviço (SVS) que
descreve 6 ATIVIDADES para atender à DEMANDA e facilitar a realização de VALOR através da criação
e gerenciamento da entrega de produtos e serviços;
4. PRÁTICAS: são os conjuntos de recursos organizacionais, projetados para executar o trabalho, ou
atingir um objetivo;
5. MELHORIA CONTÍNUA: Representa uma atividade organizacional recorrente, realizada em todos os
níveis, para garantir que o desempenho de uma organização atenda continuamente, às expectativas
das partes interessadas.
Fonte: Publicação Axelos ITIL® 4 Foundation
5 Entender as atividades da cadeia de valor de serviço e como elas estão

interconectadas
5.1 Descrever a natureza interconectada da cadeia de valor de serviço e como isso suporta os
fluxos de valor: < 1 questão NB2 >
Cadeia de Valor de • CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO é o conjunto de 6 ATIVIDADES interconectadas que uma organização
Serviço – Conceitos executa, para ENTREGAR um PRODUTO ou SERVIÇO para seus consumidores, e FACILITAR a realização de
VALOR;
Gerais • Para converter ENTRADAS em SAÍDAS, as 6 ATIVIDADES da CADEIA DE VALOR usam diferentes
(Módulo 4/Aula 28)
COMBINAÇÕES de PRÁTICAS ITIL® ;
** vide Mapa de Calor e • CADA ATIVIDADE da CVS pode recorrer a recursos, processos, habilidades e competências internos ou, de
ENTRADAS/SAÍDAS das fornecedores externos;
ATIVIDADES CVS, ao final do • Demanda, Valor, Produtos e Serviços NÃO SÃO ATIVIDADES, e sim COMPONENTES do Sistema de Valor do
deste documento ** Serviço - SVS ITIL® ;
• As ações de criação, modificação, entrega, manutenção e suporte de COMPONENTES, PRODUTOS e
SERVIÇOS são executadas, de forma integrada e coordenada, pelas atividades : “DESENHO E TRANSIÇÃO”,
“OBTER/CONSTRUIR” e “ENTREGA E SUPORTE”;
• 6 ATIVIDADES da CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO:
1. PLANEJAR - O planejamento em todos os níveis;
2. MELHORAR - As melhorias em todos os níveis:
3. ENGAJAR - Todas as interações, de entrada ou saída, com quaisquer partes externas ao provedor de
serviço:
4. DESENHO e TRANSIÇÃO - Criação de PRODUTOS e SERVIÇOS:
5. OBTER/CONSTRUIR – Obtenção/aquisição de todos os novos recursos:
6. ENTREGA e SUPORTE - Entrega de PRODUTOS e SERVIÇOS:
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5.2 Descrever o propósito de cada atividade da cadeia de valor: < 1 questão NB2 >
a) Planejar • Propósito : GARANTIR um entendimento compartilhado da VISÃO, SITUAÇÃO ATUAL, e um GUIA DE
(Módulo 4 /Aula 29) MELHORIAS para as QUATRO DIMENSÕES, todos os PRODUTOS e SERVIÇOS, e por toda a ORGANIZAÇÃO;
b) Melhorar • Propósito : GARANTIR a MELHORIA CONTÍNUA de PRODUTOS, SERVIÇOS e PRÁTICAS ao longo de todas as
(Módulo 4 /Aula 30) atividades da CADEIA DE VALOR e das QUATRO DIMENSÕES do GERENCIAMENTO DE SERVIÇO.
c) Engajar • Propósito : PROVER uma BOA COMPREENSÃO das NECESSIDADES, ENGAJAMENTO CONTÍNUO,
(Módulo 4 /Aula 31) TRANSPARÊNCIA e BOM RELACIONAMENTO com todas as PARTES INTERESSADAS.
d) Desenho e • Propósito: GARANTIR que PRODUTOS e SERVIÇOS, CONTINUAMENTE, atendam às EXPECTATIVAS das
transição PARTES INTERESSADAS relacionadas a QUALIDADE, CUSTOS e TEMPO DE MERCADO.
(Módulo 4 /Aula 32)
e) Obtenção/ • Propósito: GARANTIR que COMPONENTES de serviço estejam DISPONÍVEIS, quando e onde necessário, e
construção que atendam às ESPECIFICAÇÕES ACORDADAS.
f) Entrega e suporte • Propósito: GARANTIR a PROVISÃO CONTINUADA dos PRODUTOS e SERVIÇOS, com as tarefas e ações de
(Módulo 4 /Aula 34) SUPORTE necessárias para a REALIZAÇÃO do VALOR, dentro das EXPECTATIVAS e NECESSIDADES dos
clientes e ÚSUÁRIOS.
6 Saber o propósito e os conceitos-chave de 15 práticas ITIL®

6.1 Recordar o propósito das seguintes práticas ITIL® : < 5 questões NB1 >
a) Gerenciamento de • Propósito : PROTEGER a informação necessária para a ORGANIZAÇÃO conduzir seus NEGÓCIOS. Esta
segurança da prática deve GERENCIAR todos os RISCOS que envolvem a INFORMAÇÃO quanto aos seguintes aspectos:
1. CONFIDENCIALIDADE;
informação 2. DISPONIBILIDADE;
3. INTEGRIDADE;
4. AUTENTICAÇÃO;
5. NÃO-REPÚDIO.
b) Gerenciamento de • Propósito : ESTABELECER e ESTIMULAR as LIGAÇÕES/RELAÇÕES/VÍNCULOS entre a ORGANIZAÇÃO e suas

relacionamento PARTES INTERESSADAS, nos NÍVEIS ESTRATÉGICOS e TÁTICOS.
c) Gerenciamento de • Propósito : GARANTIR que os FORNECEDORES e seus DESEMPENHOS, sejam GERENCIADOS de forma
fornecedor apropriada para dar SUPORTE à PROVISÃO CONTINUADA de PRODUTOS e SERVIÇOS de QUALIDADE. Inclui
(Módulo 5 /Aula 50) a criação de RELAÇÕES mais PRÓXIMAS e COLABORATIVAS com os fornecedores, para revelar e realizar
ainda mais VALOR, e REDUZIR o RISCO de FALHA.
d) Gerenciamento de • Propósito : PLANEJAR e GERENCIAR o CICLO de VIDA completo de todos os ATIVOS de TI, auxiliando a
ativo de TI ORGANIZAÇÃO para:
(Módulo 8 /Aula 77) 1. Maximização de VALOR;
2. Controle de CUSTOS;
3. Gestão de RISCO;
4. SUPORTE à TOMADA de DECISAO de COMPRA, REUTILIZAÇÃO e DESATIVAÇÃO de ATIVOS;
5. CONFORMIDADE com os REQUISITOS REGULATÓRIOS e CONTRATUAIS.
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e) Monitoração e • Propósito : MONITORAR SERVIÇOS e COMPONENTES de SERVIÇO, registrando e monitorando MUDANÇAS
gerenciamento de de ESTADO específicas identificadas como EVENTOS.
evento
f) Gerenciamento de • Propósito : Tornar SERVIÇOS e FUNCIONALIDADES, NOVOS ou MODIFICADOS, DISPONÍVEIS PARA USO.
liberação
g) Gerenciamento de • Propósito : Garantir que INFORMAÇÕES PRECISAS e CONFIÁVEIS, sobre configuração de serviços e ICs
configuração de (Itens de Configuração), estejam DISPONÍVEIS quando e onde forem necessárias.
serviço
h) Gerenciamento de • Propósito : MOVIMENTAR hardware, software, documentação, processos e qualquer outro componente,
implantação novo ou modificado, para AMBIENTES de PRODUÇÃO. Pode envolver a IMPLANTAÇÃO de COMPONENTES
(Módulo 8 /Aula 82) em OUTROS AMBIENTES, como de TESTE e ENSAIO.
i) Melhoria continua • Propósito : ALINHAR as PRÁTICAS e SERVIÇOS da organização com as NECESSIDADES do NEGÓCIO, em
(Módulo 5 /Aula 36) CONSTANTE MUTAÇÃO, através da IDENTIFICAÇÃO de OPORTUNIDADES e APERFEIÇOAMENTO
CONTÍNUOS de SERVIÇOS, COMPONENTES de serviço, PRÁTICAS, ou qualquer elemento envolvido no
GERENCIAMENTO EFICIENTE e efetivo de PRODUTOS e SERVIÇOS.
j) Habilitação de • Propósito : MAXIMIZAR o número de MUDANÇAS em TI BEM SUCEDIDAS, pela GARANTIA de que os
mudança RISCOS sejam adequadamente AVALIADOS, ocorra a AUTORIZAÇÃO APROPRIADA para prosseguimento
(Módulo 6 /Aula 51) da mudança, e o CALENDÁRIO DE MUDANÇAS seja gerenciado.
k) Gerenciamento de • Propósito : MINIMIZAR o IMPACTO NEGATIVO dos INCIDENTES pela RESTAURAÇÃO do serviço à operação
incidente normal, o mais BREVE POSSÍVEL.
l) Gerenciamento de • Propósito : REDUZIR a PROBABILIDADE e o IMPACTO dos INCIDENTES, pela IDENTIFICAÇÃO das CAUSAS
problema REAIS e POTENCIAIS (CAUSAS RAÍZ) desses incidentes, e pelo TRATAMENTO de SOLUÇÕES de CONTORNO
(Módulo 6 /Aula 59) e ERROS CONHECIDOS.
m) Gerenciamento • Propósito : SUPORTAR a QUALIDADE ACORDADA de um serviço, pelo TRATAMENTO de TODAS as

de requisição de REQUISIÇÕES PRÉ-DEFINIDAS e INICIADAS pelo USUÁRIO, de forma EFICAZ, FACILITADA e AMIGÁVEL.
serviço
(Módulo 7/Aula 65)
n) Central de serviço • Propósito : CAPTURAR as demandas por RESOLUÇÃO de INCIDENTES e REQUISIÇÕES de SERVIÇO,
(Módulo 7/Aula 67) funcionando como CANAL de ENTRADA e PONTO ÚNICO de contato, para o PROVEDOR de serviço e todos
os seus USUÁRIOS.
o) Gerenciamento de • Propósito : Estabelecer METAS CLARAS para o DESEMPENHO do SERVIÇO, baseadas no NEGÓCIO, de
nível de serviço forma que a ENTREGA do SERVIÇO possa ser adequadamente AVALIADA, MONITORADA e GERENCIADA
(Módulo 8/Aula 71) com relação a essas metas.
6.2 Recordar as definições dos seguintes termos ITIL® : < 2 questões NB1 >
a) Ativo de TI • Qualquer COMPONENTE com VALOR FINANCEIRO que pode CONTRIBUIR para a entrega de um PRODUTO
(Módulo 8 /Aula 77) ou SERVIÇO de TI.
b) Evento • Qualquer MUDANÇA de ESTADO que tem SIGNIFICADO para o gerenciamento de um SERVIÇO ou ITEM de
(Módulo 8 /Aula 79) CONFIGURAÇÃO (IC).
c) Item de • Qualquer COMPONENTE que precisa ser GERENCIADO, a fim de ENTREGAR um SERVIÇO de TI.
configuração
d) Mudança • ADIÇÃO, MODIFICAÇÃO ou REMOÇÃO de qualquer coisa que possa ter EFEITO direto ou indireto nos
(Módulo 6 /Aula 51) SERVIÇOS.
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e) Incidente • INTERRUPÇÃO NÃO PLANEJADA do serviço, ou uma REDUÇÃO da QUALIDADE do SERVIÇO.
f) Problema • CAUSA POTENCIAL de um, ou mais INCIDENTES.

g) Erro conhecido • É um PROBLEMA que foi ANALISADO, mas ainda NÃO RESOLVIDO.
7 Entender sete práticas ITIL®

7.1 Explicar em detalhes as seguintes práticas ITIL® , sem mencionar como elas se enquadram
na cadeia de valor de serviço: < 17 questões NB2 >
a) Melhoria continua • Esta prática inclui o DESENVOLVIMENTO de MÉTODOS e TÉCNICAS para propagação de uma CULTURA de
(Módulo 5 /Aula 36) MELHORIA CONTÍNUA, alinhada à ESTRATÉGIA da organização;
• MELHORIA CONTÍNUA deve existir em TODAS as ÁREAS da organização e em TODOS os NIVEIS, do
ESTRATÉGICO ao OPERACIONAL;
• MELHORIA CONTÍNUA deve FAZER PARTE DOS VALORES e do COMPORTAMENTO de TODA a
ORGANIZAÇÃO, e ser encarada como RESPONSABILIDADE de TODOS;
• Se NÃO HOUVER COMPROMETIMENTO de TODOS, existe o RISCO real das questões do dia a dia, tirarem o
FOCO das atividades de APERFEIÇOAMENTO;
• PRINCIPAIS ATIVIDADES:
1. INCENTIVAR AÇÕES de MELHORIA na organização;
2. GARANTIR IDENTIFICAÇÃO e REGISTRO para as OPORTUNIDADES de MELHORIA;
3. AVALIAR e PRIORIZAR OPORTUNIDADES de MELHORIA;
4. GARANTIR TEMPO e ORÇAMENTO para as MELHORIAS;
5. CONSTRUIR CASOS de NEGÓCIO para auxiliar AÇÕES de MELHORIA;
6. COORDENAR as atividades de MELHORIA por toda a ORGANIZAÇÃO;
7. PLANEJAR e IMPLEMENTAR as MELHORIAS;
8. ACOMPANHAR, MEDIR e AVALIAR o RESULTADO e EFETIVIDADE das MELHORIAS.
O modelo de • MODELO DE MELHORIA CONTÍNUA:

melhoria continua o O Sistema de Valor de Serviço ITIL® (SVS), inclui o MODELO de MELHORIA CONTÍNUA, que pode ser
(Módulo 5 /Aula 37) aplicado a qualquer tipo de melhoria, seja com foco ORGANIZACIONAL, em SERVIÇOS e/ou ITENS DE
CONFIGURAÇÃO;
o Utiliza também, como base os PRINCÍPIOS ORIENTADORES;
o Oferece uma abordagem ITERATIVA, dividindo o trabalho em PORÇÕES GERENCIÁVEIS, com METAS
que podem ser atingidas de forma INCREMENTAL.
o Permite o AJUSTE das atividades de melhoria, através da VALIDAÇÃO do que foi conquistado,
CORRIGINDO rotas, planos e abordagens, conforme necessário.
• 7 ETAPAS DO MODELO DE MELHORIA CONTÍNUA:
1. QUAL É A VISÃO?
2. ONDE ESTAMOS AGORA?
3. ONDE DESEJAMOS ESTAR?
4. COMO CHEGAMOS LÁ?
5. AGIR
6. NÓS CHEGAMOS LÁ?
7. COMO MANTEMOS O IMPULSO?
• Cada ETAPA tem função e atividades específicas, e em CONJUNTO traduzem a DINÂMICA do modelo de
MELHORIA CONTÍNUA;
• Cada PASSO tem ATIVIDADES PRÓPRIAS, sendo que o ESCOPO e o ESFORÇO em cada um deles,
dependem da etapa e, especialmente, da MELHORIA TRATADA;
• Devemos sempre buscar a forma mais EFICIENTE e EFETIVA de executar as atividades em cada passo.
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MODELO DE MELHORIA CONTÍNUA
O modelo de • VISÃO, MISSÃO, METAS e OBJETIVOS DE NEGÓCIO:

melhoria continua – o Devemos ter um norte, uma VISÃO de uma SITUAÇÃO FUTURA melhor do que atual;
o O FOCO PRINCIPAL desta etapa é traduzir os OBJETIVOS e METAS ORGANIZACIONAIS para o nível
Qual é a visão? específico a ser tratado pela melhoria;
o O time de “MELHORIA” pode ser uma UNIDADE de NEGÓCIO, DEPARTAMENTO, EQUIPE ou, até
mesmo, INDIVIDUAL e deve GARANTIR:
 Direcionamento em ALTO NÍVEL, definido de forma CLARA;
 PLANEJAMENTO da INICIATIVA de MELHORIA;
 ENVOLVIMENTO das PARTES INTERESSADAS, com sua participação devidamente conhecida
(divulgada);
 ENTENDIMENTO do real VALOR acordado com as PARTES INTERESSADAS;
 DEFINIR e COMUNICAR o papel do RESPONSÁVEL pela INICIATIVA de MELHORIA, seja, uma Pessoa
ou Grupo.
O modelo de • Executar as avaliações de LINHA DE BASE:

melhoria continua – o Precisamos “TIRAR UMA FOTO” bem detalhada, para entender o nosso PONTO de PARTIDA e o nível
de IMPACTO da inciativa de melhoria;
Onde estamos agora? o Chamamos esse PONTO de PARTIDA de LINHA de BASE (Baseline);
o Itens AVALIADOS:
 SERVIÇOS EXISTENTES e elementos p/ PROVISÃO dos SERVIÇOS;
 VALOR PERCEBIDO pelo CLIENTE;
 COMPETÊNCIAS e HABILIDADES dos profissionais;
 PROCESSOS existentes;
 RECURSOS das TECNOLOGIAS DISPONÍVEIS;
 IMPORTANTE conhecer a CULTURA da ORGANIZAÇÃO, VALORES e ATITUDES das PARTES
INTERESSADAS, para avaliar a necessidade de MUDANÇAS no âmbito ORGANIZACIONAL;
o TÉCNICAS UTILIZADAS:
 Análise SWOT (ou FOFA):
- Strength(Forças)
- Weakness(Fraquezas)
- Opportunity(Oportunidades)
- Threat(Ameaças)
 Revisão através de BALANCED SCORECARD;
 Verificação de Grau de MATURIDADE;
- Levantamentos e AUDITORIAS Internas e Externas.
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O modelo de • Definir METAS MENSURÁVEIS:
melhoria continua – o Nesta etapa, é realizada uma ANÁLISE de GAPs (“lacunas”), com base nas informações das etapas
anteriores que definem a VISÃO FUTURA DESEJADA e a análise do CENÁRIO ATUAL (Baseline);
Onde desejamos o Esta etapa traduz a VISÃO em METAS OBJETIVAS e MENSURÁVEIS;
estar? o GARANTE a especificação de FATORES CRÍTICOS de SUCESSO (FCS);
(Módulo 5 /Aula 40) o DEFINE ICDs-Indicadores Chave de Desempenho (KPIs-Key Performance Indicator), RELEVANTES, claros
e objetivos;
o Qualquer INDICADOR ou MÉTRICA estabelecida, deve ser SMART, ou seja:
 S – eSpecífico (Specific)
 M – Mensurável (Measurable);
 A – Alcançável (Achievable);
 R - Relevante (Relevant);
 T - Tempo Limite (Time-bound).
O modelo de • Definir o PLANO de melhoria:

melhoria continua - o Nesta etapa, deve ser criado um PLANO para execução da MELHORIA, com base na compreensão da
VISÃO da melhoria e dos estados, ATUAL e FUTURO;
Como chegamos lá? o SEM um PLANO, a execução da MELHORIA PODERÁ FALHAR nos seus OBJETIVOS, comprometendo a
CONFIANÇA e DIFICULTANDO a aprovação de NOVAS INICIATIVAS;
o O PLANO gerado pode ser direcionado para a conclusão de uma ÚNICA melhoria, ou envolver MAIS
INICIATIVAS;
O modelo de • Executar as AÇÕES de melhoria:

melhoria continua - o Nesta etapa, o PLANO de MELHORIA, criado na etapa anterior, é efetivamente EXECUTADO;
o A EXECUÇÃO deve seguir as MELHORES PRÁTICAS de execução de PROJETOS, seja na forma ÁGIL ou
Agir TRADICIONAL (Modelo Cascata);
o IMPORTANTE dar VISIBILIDADE do PROGRESSO, a cada entrega, permitindo REAVALIAR a abordagem
e, se necessário, mudando a direção e VOLTANDO às ETAPAS ANTERIORES;
O modelo de • AVALIAR MÉTRICAS e PIDs (Painéis Ind. Desempenho):

melhoria continua - o Podem OCORRER ao longo da execução da melhoria, certos OBSTÁCULOS no caminho, novas
CONDIÇÕES ADVERSAS ou até, MUDANÇA de OBJETIVOS e RELEVÂNCIA, que precisam ser REVISTOS;
Nós chegamos lá? o Esta etapa permite GARANTIR que, a cada ITERAÇÃO, o ANDAMENTO e a RELEVÂNCIA da iniciativa de
melhoria sejam CHECADOS e CONFIRMADOS;
o O progresso da SITUAÇÃO ANTERIOR para a DESEJADA, deve ser AVALIADO através dos:
 FATORES CRÍTICOS de SUCESSO;
 PRINCIPAIS INDICADORES de DESEMPENHO (KPIs-Key Performance Indicator);
 VALOR para as PARTES INTERESSADAS;
o Se o RESULTADO desejado NÃO for ALCANÇADO, devemos IDENTIFICAR o que é necessário para
COMPLETAR o TRABALHO, normalmente resultando em uma NOVA ITERAÇÃO;
o SEM essa ETAPA, será MUITO DIFÍCIL saber se o VALOR foi entregue conforme esperado, e todo o
CONHECIMENTO proveniente das interações poderá ser PERDIDO.
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O modelo de • Se a INICIATIVA de MELHORIA ATINGIU os RESULTADOS ESPERADOS deve-se divulgar e reforçar os novos
melhoria continua - métodos de trabalho e capitalizar o SUCESSO;
• Deve-se MANTER o IMPULSO, BUSCANDO mais MELHORIAS, garantindo o APERFEIÇOAMENTO
Como mantemos o CONTÍNUO;
impulso? • As práticas ITIL® de gerenciamento de MUDANÇA ORGANIZACIONAL e outras, AUXILIAM na
(Módulo 5 /Aula 44) INTERNALIZAÇÃO das MUDANÇAS;
• Se os RESULTADOS ESPERADOS NÃO forem ATINGIDOS, devemos usar de TRANSPARÊNCIA e dar
VISIBILIDADE das CAUSAS às partes interessadas;
• As LIÇÕES APRENDIDAS de como NÃO fazer, devem ser discutidas, podendo GERAR um NOVO PLANO em
alto nível;
Melhoria continua - • REGISTRO de MELHORIA CONTÍNUA – DEFINIÇÃO: BASE de DADOS ou DOCUMENTO ESTRUTURADO,
Registro usado para REGISTRAR e GERENCIAR as OPORTUNIDADES de MELHORIA;
(Módulo 5 /Aula 45) • REGISTRO de MELHORIA tem o importante papel de ARMAZENAR a TRAJETÓRIA, e dar apoio ao
GERENCIAMENTO do PROGRESSO das INICIATIVAS, em qualquer nível;
• Pode existir MAIS de UM REGISTRO de MELHORIA, mantidos por nível, seja individual, departamental, ou
por unidade de negócio, e em DIVERSOS FORMATOS, indo de uma BASE de DADOS completa até uma
simples LISTA de AÇÕES;
• Tipos de INFORMAÇÕES de um REGISTRO de MELHORIA:
o IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO (escopo);
o PRIORIDADE;
o DATA de CRIAÇÃO, TAMANHO e PRAZO (Data LIMITE);
o AUTOR e RESPONSÁVEIS;
o JUSTIFICATIVA;
o PRINCIPAL INDICADOR (ICD ou KPI).
Melhoria contínua – • Existem MUITAS fontes de ABORDAGENS para MELHORIA CONTÍNUA:

Métodos e práticas o Recomenda-se que a organização SELECIONE algumas POUCAS FONTES, mais APROPRIADAS para os
(Módulo 5 /Aula 46) TIPOS de INICIATIVA de MELHORIA que a organização costuma tratar:
 Filosofia LEAN que oferece a perspectiva de ELIMINAÇÃO de DESPERDÍCIOS;
 Métodos ágeis (AGILE) com foco na promoção de MELHORIAS de forma GRADUAL e FREQUENTE;
 DevOps - Trabalho colaborativo entre equipes de Desenvolvimento e Operação, propiciando
melhorias bem construídas e aplicadas em produção com segurança e agilidade;
• A INOVAÇÃO, gradualmente, retira MÉTODOS ANTIGOS em favor dos NOVOS, para melhores
RESULTADOS;
• A prática de MELHORIA CONTÍNUA, se RELACIONA e APERFEIÇOA CONTINUAMENTE, todas as outras
PRÁTICAS ITIL® , SERVIÇOS e o próprio SVS, tais como:
o GERENCIAMENTO de PROBLEMA que identifica situações que merecem aperfeiçoamento;
o GERENCIAMENTO de MUDANÇA ORGANIZACIONAL;
o GERENCIAMENTO de PROJETO ÁGIL e/ou TRADICIONAL (Modelo Cascata), para coordenar e executar
ações necessárias;
Melhoria contínua – • Pode existir um GRUPO de PESSOAS totalmente DEDICADO para LIDERAR as INICIATIVAS, AUXILIAR o
Papéis e desenvolvimento de HABILIDADES, COORDENAR e orientar as AÇÕES;
• A camada de ALTOS EXECUTIVOS da organização precisa se COMPROMETER com a incorporação da
Responsabilidades CULTURA de MELHORIA CONTÍNUA, em TODOS os NÍVEIS da organização;
• Se a ALTA LIDERANÇA NÃO se COMPROMETE de forma CLARA e VISÍVEL, a CULTURA de MELHORIA
CONTÍNUA DIFICILMENTE EVOLUE;
• MELHORIA CONTÍNUA deve ser suportada por FONTES relevantes de DADOS, e ANÁLISE de INFORMAÇÕES
para garantir que cada melhoria em potencial, seja suficientemente COMPREENDIDA e PRIORIZADA;
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b) Habilitação de • O ESCOPO da MUDANÇA definido por cada Organização:
mudança o INFRAESTRUTURA;
(Módulo 6 /Aula 51) o APLICATIVOS e SISTEMAS;
o DOCUMENTAÇÃO;
o PROCESSOS;
o ACORDOS e CONTRATOS com FORNECEDORES;
o Etc…
• A prática de HABILITAÇÃO de MUDANÇA deve BALANCEAR as necessidades de:
1. Fazer MUDANÇAS BENÉFICAS, que vão entregar VALOR adicional, e
2. PROTEGER CLIENTES e USUÁRIOS, do efeito ADVERSO das MUDANÇAS.
• AUTORIDADE de MUDANÇA: PESSOA ou GRUPO que AVALIA e AUTORIZA a MUDANÇA;
• Para autorizar a mudança, a AUTORIDADE de MUDANÇA deve compreender e AVALIAR em TEMPO HÁBIL:
1. VALOR, BENEFÍCIOS da MUDANÇA;
2. RISCOS da MUDANÇA
• Deve haver COMUNICAÇÃO AMPLA:
1. Na AVALIAÇÃO para obter CONHECIMENTO ESPECIALIZADO;
2. Garantir que as pessoas, na ÁREA de TI e na ORGANIZAÇÃO, estejam preparadas ANTES da
IMPLEMENTAÇÃO.
• TIPOS DE MUDANÇA:
1. MUDANÇA PADRÃO;
2. MUDANÇA NORMAL:
3. MUDANÇA EMERGENCIAL.
• A PROGRAMAÇÃO de MUDANÇA (CALENDÁRIO DE MUDANÇA) funciona como AGENDA das MUDANÇAS a
serem IMPLEMENTADAS, sendo usada para:
1. PLANEJAMENTO;
2. AUXILIAR na COMUNICAÇÃO;
3. REDUZIR CONFLITOS;
4. ATRIBUIR RECURSOS (definir os responsáveis pelas TAREFAS);
5. FORNECER INFORMAÇÕES para as PRÁTICAS de Ger. INCIDENTE, PROBLEMA e MELHORIA
CONTÍNUA.
Habilitação de • MUDANÇA PADRÃO:

mudança - o Representa BAIXO RISCO para o NEGÓCIO;
o TOTALMENTE CONHECIDA e com PROCEDIMENTOS ACEITOS e DOCUMENTADOS;
Mudança padrão o PRÉ-AUTORIZADA, ou seja, pode ser IMPLEMENTADA SEM necessidade de AUTORIZAÇÃO ADICIONAL.
• MUDANÇAS PADRÃO muitas vezes, são INICIADAS como REQUISIÇÕES de SERVIÇO, mas também podem
representar outras MUDANÇAS OPERACIONAIS. Ex:
o RESET de SENHA;
o INSTALAÇÃO e CONFIGURAÇÃO de IMPRESSORA;
o INSTALAÇÃO e CONFIGURAÇÃO de COMPUTADOR e FERRAMENTAS para novo funcionário;
o Configuração de RAMAL telefônico;
o Etc..
• Na CRIAÇÃO ou ALTERAÇÃO do PROCEDIMENTO DOCUMENTADO de uma MUDANÇA PADRÃO, deve-se
passar por uma AVALIAÇÃO completa de RISCO e AUTORIZAÇÃO, como qualquer outra mudança:
o AVALIAÇÃO dos RISCOS > AUTORIZAÇÃO = PROCEDIMENTO ALTERADO.
Habilitação de • MUDANÇAS NORMAIS precisam ser AGENDADAS, AVALIADAS e AUTORIZADAS em um PROCESSO

mudança - DEFINIDO, ou seja, seguem o FLUXO NORMAL de REGISTRO, AVALIAÇÃO e APROVAÇÃO para execução;
o MODELOS de MUDANÇA baseados nas CARACTERÍSTICAS da mudança, vão determinar os PAPÉIS para
Mudança normal AVALIAÇÃO e AUTORIZAÇÃO;
o Normalmente são designados CCMs(Comitês Consultivos de Mudança):
 Algumas MUDANÇAS NORMAIS são de BAIXO RISCO, e a AUTORIDADE de MUDANÇA para elas
pode tomar DECISÕES RÁPIDAS;
 Outras MUDANÇAS NORMAIS são muito MAIORES e SIGNIFICATIVAS, e a AUTORIDADE de
MUDANÇA pode ser da ALTA ADMINISTRAÇÃO;
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Habilitação de • Mudança que pretende REPARAR um ERRO em um serviço de TI, que está causando IMPACTO NEGATIVO
mudança - para o cliente e precisa ser CORRIGIDO RAPIDAMENTE;
• Normalmente, NÃO são inseridas em uma PROGRAMAÇÃO de MUDANÇA (CALENDÁRIO DE MUDANÇA);
Mudança emergencial
• O processo de AVALIAÇÃO e AUTORIZAÇÃO é mais RÁPIDO, para acelerar a implementação;
• DENTRO do POSSÍVEL, devem passar pelos MESMOS TESTES, AVALIAÇÃO e AUTORIZAÇÃO das
MUDANÇAS NORMAIS, mas é ACEITÁVEL REDUZIR os TESTES por RESTRIÇÕES de TEMPO;
• ACEITÁVEL POSTERGAR alguma DOCUMENTAÇÃO para até DEPOIS da IMPLEMENTAÇÃO;
• NUNCA pode DISPENSAR a AVALIAÇÃO de RISCO e IMPACTO;
• É comum existir uma AUTORIDADE de MUDANÇA DISTINTA para as MUDANÇAS EMERGENCIAIS:
o A AUTORIDADE de MUDANÇA, normalmente é formada por um pequeno GRUPO de GESTORES
SENIORES: CCME (Comitê Consultivo de Mudança Emergencial), que conhecem os RISCOS
ENVOLVIDOS no NEGÓCIO.
c) Gerenciamento de • O GERENCIAMENTO DE INCIDENTE pode ter um ENORME IMPACTO na SATISFAÇÃO do CLIENTE e/ou
incidente USUÁRIO, e de como eles percebem o provedor de serviço, pois atua de forma muito PRÓXIMA aos que
(Módulo 6 /Aula 56) UTILIZAM os SERVIÇOS para atingir seus próprios resultados;
• Todo INCIDENTE deve ser REGISTRADO e GERENCIADO, para GARANTIR que seja RESOLVIDO dentro do
PRAZO e que atenda às expectativas;
• As METAS para RESOLUÇÃO devem ser ACORDADAS, DOCUMENTADAS e COMUNICADAS aos grupos (ANS
– Acordos de Nível de Serviço ou SLA – Service Level Agreement);
• Os INCIDENTES são PRIORIZADOS com base em uma CLASSIFICAÇÃO ACORDADA, na qual incidentes com
MAIOR IMPACTO no negócio são RESOLVIDOS ANTES dos DEMAIS;
• Deve-se DESENHAR a PRÁTICA para prover COORDENAÇÃO e ALOCAÇÃO de RECURSOS, para os diferentes
tipos de incidente;
• Incidentes de BAIXO IMPACTO devem ser gerenciados de forma EFICIENTE, SEM CONSUMO de muitos
recursos;
• Incidentes com MAIOR IMPACTO exigem mais recursos e mais coordenação;
• Devem existir PROCESSOS SEPARADOS para:
o INCIDENTES GRAVES (major incidents), e
o INCIDENTES de SEGURANÇA.
• TÉCNICAS de GERENCIAMENTO DE INCIDENTE:
o Os ROTEIROS (SCRIPTS) são amplamente usados para COLETAR INFORMAÇÕES dos usuários durante o
contato inicial, PODENDO até levar diretamente ao DIAGNÓSTICO e RESOLUÇÃO de INCIDENTES
SIMPLES;
o INVESTIGAÇÃO de INCIDENTES mais COMPLEXOS, geralmente, EXIGE um time com mais
CONHECIMENTO e EXPERIÊNCIA, e não consegue ser resolvido apenas com procedimentos formais;
o Deve existir um PROCESSO FORMAL para REGISTRAR e GERENCIAR INCIDENTES que, normalmente,
NÃO INCLUI PROCEDIMENTOS DETALHADOS sobre como DIAGNOSTICAR, INVESTIGAR e RESOLVER
incidentes;
o REGISTRO de 100% dos INCIDENTES;
o O GERENCIAMENTO EFICAZ de INCIDENTES, geralmente requer um alto nível de COLABORAÇÃO
dentro, e entre equipes;
o A COLABORAÇÃO facilita o COMPARTILHAMENTO de INFORMAÇÕES e o APRENDIZADO, além de
AGILIZAR a RESOLUÇÃO de INCIDENTES de forma EFICIENTE e EFICAZ;
Gerenciamento de • GERENCIAMENTO DE INCIDENTE - FERRAMENTAS:

incidente – o As INFORMAÇÕES sobre os INCIDENTES devem ser ARMAZENADAS em REGISTROS, suportados por
FERRAMENTA ADEQUADA;
Ferramentas e o FERRAMENTAS MODERNAS oferecem a capacidade de estabelecer RELACIONAMENTO automático
envolvidos entre INCIDENTES, PROBLEMAS, ERROS CONHECIDOS, MUDANÇAS e ITENS de CONFIGURAÇÃO,
(Módulo 6 /Aula 57) podendo fornecer uma ANÁLISE INTELIGENTE de dados para GERAR RECOMENDAÇÕES;
o Os profissionais que atuam em incidente, devem FORNECER INFORMAÇÕES de QUALIDADE sobre o
INCIDENTE, em TEMPO HÁBIL, tais como:
 SINTOMAS,
 IMPACTO,
 ITENS de CONFIGURAÇÃO AFETADOS,
 STATUS E DATAS das AÇÕES e quais são os ENVOLVIDOS.
o As FERRAMENTAS de COLABORAÇÃO exercem um papel PRIMORDIAL nesta prática, para que as
PESSOAS que TRABALHAM em um INCIDENTE, possam CONTRIBUIR de forma EFICAZ;
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• GERENCIAMENTO DE INCIDENTE – ENVOLVIDOS:
1.USUÁRIOS: alguns INCIDENTES podem ser RESOLVIDOS pelos próprios USUÁRIOS, através da
funcionalidade de AJUDA (self-help) Ex.: FAQ -Frequently Asked Questions;
2.CENTRAL de SERVIÇO: alguns INCIDENTES serão resolvidos pela CENTRAL de SERVIÇO;
3.EQUIPE DE SUPORTE: incidentes mais COMPLEXOS, serão ESCALADOS para SOLUÇÃO por uma EQUIPE
de SUPORTE. A CATEGORIA do incidente AUXILIA no ENCAMINHAMENTO para a equipe correta;
4.GRUPO TEMPORÁRIO: os incidentes mais COMPLEXOS e todos os incidentes GRAVES, com frequência,
exigem um GRUPO TEMPORÁRIO convocado para TRABALHAR em CONJUNTO com OUTROS
ENVOLVIDOS e identificar a RESOLUÇÃO. Ex: Salas de CRISE;
5.RECUPERAÇÃO DE DESATRE: em casos extremos, podem ser invocados PLANOS de RECUPERAÇÃO de
DESASTRE (disaster recovery plans) para REESTABELECER os SERVIÇOS, APÓS um INCIDENTE.
6.PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS:
 FORNECEDORES: Certos INCIDENTES podem ser ESCALADOS para FORNECEDORES e PARCEIROS,
para suporte aos PRODUTOS e SERVIÇOS providos por eles;
 O TRATAMENTO de INCIDENTES pode exigir INTERAÇÃO FREQUENTE com os FORNECEDORES, e a
COORDENAÇÃO ROTINEIRA desse aspecto dos CONTRATOS;
 Um FORNECEDOR pode atuar, por exemplo, como CENTRAL de SERVIÇO nas TAREFAS de
REGISTRO e GERENCIAMENTO de TODOS os INCIDENTES, promovendo a ESCALADA para outras
EQUIPES e/ou FORNECEDORES, quando necessário.
c) Gerenciamento de • INCIDENTE (SINTOMA) X PROBLEMA (CAUSA):

problema o Um incidente “NASCE INCIDENTE” e “MORRE INCIDENTE”;
(Módulo 6 /Aula 59) o Um INCIDENTE NÃO se “TRANSFORMA” em um PROBLEMA;
o UM ou MAIS INCIDENTES podem ter como ORIGEM um mesmo PROBLEMA (CAUSA);
o PROBLEMAS devem ser GERENCIADOS de forma DIFERENTE dos INCIDENTES;
o O INCIDENTE SEMPRE é REATIVO, ou seja, surge a partir de INTERRUPÇÃO NÃO PLANEJADA do
serviço, ou de uma REDUÇÃO da QUALIDADE do serviço;
o O PROBLEMA pode ser REATIVO, originado a partir da ANÁLISE de TENDÊNCIA dos registros de
INCIDENTES para tratar as CAUSAS dos INCIDENTES, e também pode ser PRÓ-ATIVO, originado a partir
da análise do histórico de REQUISIÇÕES de Serviço, CAPACIDADE e DESEMPENHO ou, quaisquer outras
práticas da ITIL® , tais como, MELHORIA CONTÍNUA, Gerenciamento de EVENTO dentre outras;
o INCIDENTES tem IMPACTO nos usuários ou processos de NEGÓCIO, e devem ser RESOLVIDOS o mais
BREVE POSSÍVEL para restabelecer o serviço à atividade normal;
o PROBLEMAS são as CAUSAS dos INCIDENTES. Exigem INVESTIGAÇÃO e ANÁLISE para identificação da
causa, DESENVOLVIMENTO de SOLUÇÕES de CONTORNO e recomendação para SOLUÇÃO COMPLETA
de curto, médio ou longo prazo.
o SOLUÇÃO DE CONTORNO: É uma SOLUÇÃO que REDUZ ou ELIMINA o IMPACTO (SINTOMA) de um
INCIDENTE ou PROBLEMA, para o qual ainda NÃO está DISPONÍVEL uma SOLUÇÃO completa;
o O gerenciamento de PROBLEMA leva à REDUÇÃO na QUANTIDADE e IMPACTO de INCIDENTES futuros;
o Por serem tão PRÓXIMAS, as práticas de gerenciamento de INCIDENTE e o gerenciamento de
PROBLEMA precisam ser desenhadas de forma a TRABALHAR em CONJUNTO, evitando conflitos, pois
o INCIDENTE precisa ser ENCERRADO RAPIDAMENTE, mesmo que a CAUSA RAIZ NÃO tenha sido
IDENTIFICADA;
o O FOCO do INCIDENTE é eliminar o SINTOMA, RESTAURANDO RAPIDAMENTE o serviço;
o O FOCO do PROBLEMA é identificar e tratar a CAUSA do INCIDENTE, REDUZINDO o IMPACTO e
QUANTIDADE de NOVOS INCIDENTES.
• Muitas ATIVIDADES de GERENCIAMENTO de PROBLEMA dependem do CONHECIMENTO e EXPERIÊNCIA
das pessoas, MAIS do que seguir PROCEDIMENTOS DETALHADOS;
• Os RESPONSÁVEIS pelo DIAGNÓSTICO de PROBLEMAS, com frequência, precisam da HABILIDADE de
pensar HOLISTICAMENTE, sendo capazes de entender SISTEMAS COMPLEXOS e investigar suas FALHAS;
• Desenvolver essa combinação de HABILIDADE ANALÍTICA e CRIATIVA, requer ESTUDO, MENTORING e
TEMPO, além de TREINAMENTO e FORMAÇÃO ADEQUADA. Normalmente esta atividade é desempenhada
por ESPECIALISTAS;
• As TRÊS FASES do GERENCIAMENTO DE PROBLEMA:
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
2. CONTROLE DO PROBLEMA
3. CONTROLE DO ERRO
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Gerenciamento de • ATIVIDADES e CONSIDERAÇÕES da FASE 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA:
problema - 1. Execução de ANÁLISE de TENDÊNCIA sobre os registros de INCIDENTES;
2. DETECÇÃO de ERROS DUPLICADOS ou RECORRENTES provenientes de USUÁRIOS, CENTRAL de
Fase 1 – Identificação SERVIÇO e pessoal de SUPORTE TÉCNICO;
do problema 3. REGISTRO do PROBLEMA;
(Módulo 6 /Aula 60) 4. Durante o gerenciamento de um INCIDENTE GRAVE, identificação do RISCO de RECORRÊNCIA do
incidente;
5. ANÁLISE de INFORMAÇÕES recebidas de FORNECEDORES e PARCEIROS;
6. ANÁLISE de INFORMAÇÕES recebidas de DESENVOLVEDORES INTERNOS de SOFTWARE, equipes de
TESTE e de PROJETO.
Gerenciamento de • ATIVIDADES e CONSIDERAÇÕES da FASE 2 – CONTROLE DO PROBLEMA:

problema - 1. ANÁLISE do PROBLEMA e DOCUMENTAÇÃO de SOLUÇÕES de CONTORNO;
2. Os PROBLEMAS são PRIORIZADOS com base no RISCO, de acordo com o potencial IMPACTO e
Fase 2 – Controle do PROBABILIDADE de ocorrência;
problema 3. NÃO é ESPERADA, a ANÁLISE de TODOS os PROBLEMAS. Deve-se priorizar os problemas com MAIOR
(Módulo 6 /Aula 61) PROBABILIDADE e IMPACTO;
4. A ANÁLISE dos PROBLEMAS deve ser feita da PERSPECTIVAS das QUATRO DIMENSÕES do
GERENCIAMENTO de SERVIÇO;
5. Considerar TODAS as CAUSAS que contribuem para a FALHA, tanto as causas que AFETAM a DURAÇÃO
e IMPACTO do incidente, quanto as que ORIGINAM O INCIDENTE. Exemplo de Técnica de Análise:
Diagrama de ISHIKAWA (Espinha de Peixe);
6. Pode haver necessidade de CORREÇÃO na DOCUMENTAÇÃO, e TREINAMENTO da equipe de
SUPORTE, FORNECEDORES e USUÁRIOS;
7. Toda SOLUÇÃO de CONTORNO documentada deve apresentar de forma clara, os SINTOMAS da FALHA
e, se possível, a aplicação dessa SOLUÇÃO deve ser AUTOMATIZADA;
8. As SOLUÇÕES de CONTORNO podem ser DOCUMENTADAS nos registros de problema, mesmo SEM a
ANÁLISE COMPLETA;
9. As SOLUÇÕES de CONTORNO devem ser REVISADAS e APERFEIÇOADAS CONTINUAMENTE;
10. Às vezes, uma SOLUÇÃO de CONTORNO é adotada como PERMANENTE, por NÃO ser POSSÍVEL partir
para uma SOLUÇÃO DEFINITIVA, que pode envolver altos custos, ou ainda, algum impedimento
técnico ou legal.
Gerenciamento de • ATIVIDADES e CONSIDERAÇÕES da FASE 3 – CONTROLE DO ERRO:

problema - 1. GERENCIA os ERROS CONHECIDOS, após a ANÁLISE INICIAL dos problemas, buscando a SOLUÇÃO
DEFINITIVA ou PERMANENTE das FALHAS identificadas, que provavelmente originarão uma
Fase 3 – Controle do REQUISIÇÃO de MUDANÇA;
erro 2. REVISA continuamente, a SITUAÇÃO dos ERROS CONHECIDOS, verificando o IMPACTO para os
(Módulo 6 /Aula 62) CLIENTES, DISPONIBILIDADE de RECURSOS e CUSTOS para construção das SOLUÇÕES PERMANENTES.
Gerenciamento de • O GERENCIAMENTO de PROBLEMA tem INTERFACE com:

problema - 1. GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO: DOCUMENTAÇÃO de SOLUÇÕES de CONTORNO e ERROS
CONHECIDOS;
Interface com as 2. HABILITAÇÃO DE MUDANÇA: REVISÃO pós-implementação de MUDANÇA para verificar a
demais práticas EFETIVIDADE da SOLUÇÃO IMPLANTADA;
(Módulo 6 /Aula 63) 3. GERENCIAMENTO DE INCIDENTE: ANÁLISE de TENDÊNCIA com BASE nos registros de INCIDENTES;
4. GERENCIAMENTO DE RISCO: IDENTIFICA, AVALIA e CONTROLA RISCOS em qualquer uma das 4
DIMENSÕES.
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e) Gerenciamento de • REQUISIÇÃO DE SERVIÇO é a ENTREGA NORMAL de um serviço;
requisição de serviço • REQUISIÇÃO DE SERVIÇO NÃO pode ser confundida com INCIDENTE, que é uma FALHA ou DEGRADAÇÃO
(Módulo 7/Aula 65) na QUALIDADE;
• Uma REQUISIÇÂO é uma SOLICITAÇÃO proveniente de um USUÁRIO ou de um REPRESENTANTE
AUTORIZADO do usuário, que INICIA uma AÇÃO de SERVIÇOS conforme ACORDADO, como parte NORMAL
da ENTREGA do SERVIÇO:
1. SOLICITAÇÃO de uma AÇÃO de ENTREGA de SERVIÇO ACORDADA. Ex: Substituição de um CARTUCHO
de TINTA de IMPRESSORA;
2. SOLICITAÇÃO de INFORMAÇÃO. Ex: Como fazer LOGIN na aplicação e/ou TROCA de SENHA;
3. FORNECIMENTO de um RECURSO. Ex: ENTREGA de um NOTEBOOK;
4. SOLICITAÇÃO de SERVIÇO. Ex: LIBERAÇÃO de ACESSO a uma pasta;
5. FEEDBACK do USUÁRIO. Ex: ELOGIOS e/ou RECLAMAÇÕES
• Os ACORDOS de NÍVEL de SERVIÇO (ANS ou SLA em inglês) devem ser CONHECIDOS e RESPEITADOS;
• Algumas REQUISIÇÕES tem FLUXOS de TRABALHO bem SIMPLES, outras podem ser mais COMPLEXAS,
exigindo maior COLABORAÇÃO entre EQUIPES;
• Os PASSOS de EXECUÇÃO precisam ser BEM CONHECIDOS;
• Fluxo de atendimento à requisições:
1. INICIAÇÃO;
2. APROVAÇÃO;
3. CUMPRIMENTO;
4. GERENCIAMENTO.
• Deve-se AUTOMATIZAR o MÁXIMO POSSÍVEL as REQUISIÇÕES de SERVIÇO, e seus PROCEDIMENTOS para
atendimento;
• Deve-se estabelecer POLÍTICAS permitindo o ATENDIMENTO de REQUISIÇÕES, com POUCA ou NENHUMA
APROVAÇÃO, SIMPLIFICANDO o FLUXO de ATENDIMENTO;
• Deve-se DEFINIR junto aos USUÁRIOS as EXPECTATIVAS de PRAZO e QUALIDADE de atendimento de
forma clara, através de ACORDOS (ANS ou SLA);
• Deve-se IDENTIFICAR e IMPLEMENTAR OPORTUNIDADES de MELHORIA, para AGILIZAR e POTENCIALIZAR
as vantagens da AUTOMAÇÃO no atendimento;
• Deve-se CRIAR FLUXOS de TRABALHO para DOCUMENTAR e DIRECIONAR, qualquer SOLICITAÇÃO
CONSIDERADA como REQUISIÇÃO de serviço, mas que na VERDADE deveria ser tratada como INCIDENTE
ou MUDANÇA;
• AUTOMAÇÂO DE REQUISIÇÕES:
o REQUISIÇÕES de SERVIÇO podem ser TOTALMENTE AUTOMATIZADAS, possibilitando uma
EXPERIÊNCIA COMPLETA de AUTO-ATENDIMENTO (SELF-SERVICE);
o O GERENCIAMENTO de REQUISIÇÃO de SERVIÇO precisa de PROCESSOS e PROCEDIMENTOS BEM
DESENHADOS, permitindo o uso de FERRAMENTAS de AUTOMAÇÃO e RASTREAMENTO, para
MAXIMIZAR a EFICIÊNCIA da prática;
o TIPOS DIFERENTES de REQUISIÇÃO de SERVIÇO, devem ter diferentes FLUXOS de TRABALHO;
• A EFICIÊNCIA na MANUTENÇÃO dos FLUXOS de TRABALHO das REQUISIÇÕES é garantida com a
otimização tanto quanto possível, da QUANTIDADE de FLUXOS de TRABALHO;
• NOVAS REQUISIÇÕES adicionadas ao CATÁLOGO de SERVIÇO devem aproveitar sempre que possível, os
FLUXOS de TRABALHO existentes.
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f) Central de serviço • A CENTRAL de SERVIÇO oferece um caminho claro para que os USUÁRIOS possam REPORTAR
(Módulo 7/Aula 67) PROBLEMAS, encaminhar PERGUNTAS e REQUISIÇÕES, procedendo com o RECONHECIMENTO, REGISTRO
e CLASSIFICAÇÃO, e assumindo a responsabilidade geral pelo atendimento, tomando as ações necessárias;
• Existem várias FORMAS DIFERENTES se gerenciar e entregar os serviços na prática de CENTRAL DE
SERVIÇOS:
o EQUIPE de PESSOAS reunidas em um mesmo LOCAL FÍSICO, trabalhando em TURNOS;
o GRUPO de PESSOAS conectadas VIRTUALMENTE;
o AMBIENTE VIRTUAL com INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL e aplicações “ROBÔ”, que realizam tarefas SEM
INTERFERÊNCIA HUMANA;
• Com a AUTOMAÇÃO e REDUÇÃO da necessidade de tratativa de QUESTÕES TÉCNICAS, a CENTRAL de
SERVIÇO tem focado cada vez mais as QUESTÕES de NEGÓCIO e PESSOAS;
• Por mais eficiente que seja a CENTRAL de SERVIÇO, sempre ocorrerão PROBLEMAS que precisarão de
ESCALAÇÃO para outras EQUIPES TÉCNICAS para serem RESOLVIDOS;
• A CENTRAL de SERVIÇO NÃO precisa de ALTO CONHECIMENTO TÉCNICO, o importante é ser bem
TREINADA para TODOS os ATENDIMENTOS, seja na execução da SOLUÇÃO ou, na ESCALAÇÃO ADEQUADA
para outras equipes, lembrando que o STATUS e COMUNICAÇÃO direta com os USUÁRIOS é de sua
RESPONSABILIDADE;
• EQUIPES TÉCNICAS de SUPORTE e DESENVOLVIMENTO devem TRABALHAR muito próximas e, de forma
COLABORATIVA junto à CENTRAL de SERVIÇO;
• A equipe da CENTRAL de SERVIÇO precisa de excelentes HABILIDADES de ATENDIMENTO ao CLIENTE, tais
como: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, EMPATIA com o CLIENTE e BOA COMUNICAÇÃO;
• As PRINCIPAIS HABILIDADES são: ENTENDER, DIAGNOSTICAR e PRIORIZAR adequadamente os
INCIDENTES, sendo capaz de tomar as AÇÕES corretas, seja para RESOLVER o INCIDENTE ou ESCALAR para
a EQUIPE CORRETA;
• Com a AUTOMAÇÃO, INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL em CHATBOTs, dentre outras INOVAÇÕES, as CENTRAIS de
SERVIÇO estão oferecendo mais SERVIÇOS de AUTO-ATENDIMENTO, através de PORTAIS on-line e
APLICATIVOS MÓVEIS; desta forma, ocorre REDUÇÃO de ATENDIMENTOS TELEFÔNICOS para as
REQUISIÇÕES e INCIDENTES de BAIXA COMPLEXIDADE e RISCO, facilitando o MAIOR FOCO na
EXPERIÊNCIA do CLIENTE;
Central de serviço – • CANAIS DE ACESSO para a CENTRAL DE SERVIÇO:

Canais de acesso o CHATs e CHATBOTs;
(Módulo 7/Aula 68) o CHAMADAS TELEFÔNICAS com novas tecnologias. Ex: URA -Unidade de Resposta Audível,
TELECONFERÊNCIAS, RECONHECIMENTO de VOZ e outras;
o PORTAIS de SERVIÇO e APLICATIVOS suportados por CATÁLOGO de SERVIÇOS e BASES de
CONHECIMENTO;
o MÍDIAS, FÓRUNS e FERRAMENTAS de COLABORAÇÃO CORPORATIVAS ou PÚBLICAS;
o E-MAIL para REGISTRO, ATUALIZAÇÃO, ACOMPANHAMENTO e VALIDAÇÕES; e-mails podem ser
DIFÍCEIS de PROCESSAR AUTOMATICAMENTE, mas a tecnologia de INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL pode
auxiliar;
o MENSAGENS de TEXTO e MÍDIA SOCIAL para NOTIFICAR GRUPOS de PARTES INTERESSADAS;
Central de serviço – • CENTRAL DE SERVIÇO CENTRALIZADA: uma EQUIPE em um MESMO LOCAL FÍSICO;
Tipos e tecnologias o Tecnologias:
(Módulo 7/Aula 69)  SISTEMAS INTELIGENTES de TELEFONIA. Ex: URA (Unidade de Resposta Audível);
 FERRAMENTAS de FLUXO de TRABALHO e GERENCIAMENTO de RECURSOS para atendimento,
roteamento e escalada;
 BASE de CONHECIMENTO;
 GRAVAÇÃO de CHAMADAS e CONTROLE de QUALIDADE;
 Ferramentas de ACESSO REMOTO e PAINÉIS de INDICADORES (Dash Board);
 Sistemas de GERENCIAMENTO de CONFIGURAÇÃO.
• CENTRAL de SERVIÇO VIRTUAL: permite que os ANALISTAS de ATENDIMENTO trabalhem em VÁRIOS
LOCAIS, de forma DISTRIBUÍDA;
o Tecnologias:
 Além de utilizar o MESMO tipo de SISTEMAS e FERRAMENTAS necessários nas Centrais de Serviço
do tipo CENTRALIZADA, só que de forma DISTRIBUÍDA, a CENTRAL de SERVIÇO VIRTUAL necessita
de TECNOLOGIAS de suporte mais SOFISTICADAS, com roteamento e escalada mais complexos,
usualmente baseadas em NUVEM.
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g) Gerenciamento de • Envolve a DEFINIÇÃO, DOCUMENTAÇÃO e GERENCIAMENTO ATIVO dos NÍVEIS de SERVIÇO;
nível de serviço • Oferece a VISIBILIDADE de PONTA a PONTA (fim-a-fim) sobre SERVIÇOS CONTRATADOS;
(Módulo 8/Aula 71) • ATIVIDADES:
1. ESTABELECE uma VISÃO COMPARTILHADA dos SERVIÇOS e METAS de NÍVEL de SERVIÇO junto aos
CLIENTES;
2. GARANTE que a organização ATENDA aos NÍVEIS de SERVIÇO definidos, MONITORANDO através da
COLETA, ANÁLISE, ARMAZENAMENTO e REPORTE das MÉTRICAS;
3. REVISA os INDICADORES e SERVIÇOS CONSTANTEMENTE, para GARANTIR que serviços atuais
ATENDAM às NECESSIDADES do NEGÓCIO;
4. CAPTURA e REPORTA problemas nos serviços e DESVIOS com relação aos NÍVEIS de SERVIÇO
ACORDADOS.
• ANS-ACORDOS de NÍVEL de SERVIÇO (ou SLA –Service LevelAgreement): são FERRAMENTAS para
MEDIÇÃO de DESEMPENHO na VISÃO do CLIENTE, com foco no NEGÓCIO e não apenas observando o
aspecto TÉCNICO da ENTREGA de COMPONENTES e SERVIÇOS, EXIGINDO várias HABILIDADES:
1. ENTENDIMENTO de NEGÓCIO
2. GERENCIAMENTO de RELACIONAMENTO
3. NEGOCIAÇÃO COMERCIAL
4. GERENCIAMENTO de FORNECEDORES
Gerenciamento de • O GERENCIAMENTO de NÍVEL de SERVIÇOS deve definir MÉTRICAS que REFLITAM CORRETAMENTE a
nível de serviço - EXPERIÊNCIA do USUÁRIO, e o REAL NÍVEL de SAFISTAÇÃO com os SERVIÇOS ACORDADOS;
• Deve promover o ENGAJAMENTO para ENTENDER as REAIS NECESSIDADES dos CLIENTES, não se
Considerações apegando SIMPLESMENTE a acordos e CONTRATOS antigos;
(Módulo 8/Aula 72)
• OUVIR para estabelecer RELACIONAMENTO e CONFIANÇA, firmando PARCERIAS COLABORATIVAS e
POSITIVAS;
• O PROVEDOR de SERVIÇO deve deixar de SER REATIVO, atuando APENAS quando os PROBLEMAS e
RECLAMAÇÕES SURGEM;
• O PROVEDOR de SERVIÇO deve ser PRÓ-ATIVO, ou seja, um PARCEIRO de NEGÓCIO, que entende e
suporta as demandas e resultados do CLIENTE, o ajudando a enfrentar os desafios e propondo SOLUÇÕES;
• O PROVEDOR deve CONHECER o seu CLIENTE, para PROMOVER o ENGAJAMENTO:
o O QUE envolve o TRABALHO do CLIENTE?
o COMO a TECNOLOGIA pode AJUDAR o NEGÓCIO do CLIENTE?
o QUAIS são as PRINCIPAIS ATIVIDADES, PERÍODOS, ÁREAS e PESSOAS para o NEGÓCIO do CLIENTE?
o QUAIS são as SITUAÇÕES CRÍTICAS para o NEGÓCIO do CLIENTE?
o QUAIS são as METAS para o ANO do CLIENTE?
• FEEDBACK do CLIENTE:
o PESQUISAS de SATISFAÇÃO: Resposta a perguntas: APÓS um ATENDIMENTO ESPECÍFICO, e/ou
PESQUISAS PERIÓDICAS mais ABRANGENTES;
o MÉTRICAS OPERACIONAIS: INDICADORES para MEDIR o SUCESSO do SERVIÇO sob o ponto de vista
mais operacional/técnico. Ex: DISPONIBILIDADE de sistema, TEMPOS de resolução de INCIDENTES,
REQUISIÇÕES, etc
o MÉTRICAS de NEGÓCIO: INDICADORES para MEDIR o SUCESSO do SERVIÇO sob o ponto de vista do
NEGÓCIO. Ex: TEMPO MÉDIO de APROVAÇÃO de PAGAMENTO no e-COMMERCE.
Gerenciamento de • Trata-se de um ACORDO DOCUMENTADO entre PROVEDOR de SERVIÇO e CLIENTE, que IDENTIFICA os
nível de serviço - SERVIÇOS REQUISITADOS, e o NÍVEL de SERVIÇO ESPERADO;
• Muitas vezes, os ACORDOS de NÍVEL de SERVIÇO definidos, NÃO refletem o REAL DESEMPENHO do
ANS-Acordo de Nível SERVIÇO, considerando o NEGÓCIO;
de Serviço • IMPORTANTE observar a EXPERIÊNCIA do USUÁRIO, no momento da DEFINIÇÃO dos INDICADORES;
(Módulo 8/Aula 73) • EFEITO MELANCIA:
o Quando os INDICADORES estão TODOS VERDES, mas os SERVIÇOS PRESTADOS estão trazendo
IMPACTO NEGATIVO para o NEGÓCIO;
o Exemplo:
 PLATAFORMA de e-COMMERCE com um INDICADOR de DISPONIBILIDADE que deve ser >= 99%;
 Ocorreu uma INDISPONIBILIDADE de 7 horas consecutivas em um mês com 720 horas (24h x 30d);
 O INDICADOR DE DISPONIBILIDADE FICOU VERDE = 99,03% > (713h disponíveis) /( 720 h total
mês), mas houve um ALTO IMPACTO NEGATIVO para o NEGÓCIO.
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** Mapa de Calor e ENTRADAS/SAÍDAS das ATIVIDADES CVS **
Conforme observação apresentada na página 5 deste documento, item “5. Entender as atividades da cadeia de
valor de serviço e como elas estão interconectadas” da tabela do Syllabus, detalharemos a seguir, o Mapa de
Calor das 7 PRÁTICAS, apresentando sua contribuição para as 6 ATIVIDADES CVS (Cadeia de Valor de Serviço) e
também as ENTRADAS/SAÍDAS das 6 ATIVIDADES CVS (Cadeia de Valor de Serviço).
• MAPA DE CALOR
Serão apresentadas duas tabelas de MAPA de CALOR, com o mesmo conteúdo, alterando apenas a
organização entre linhas e colunas:
 A 1ª tabela apresenta o conteúdo organizado em 6 ATIVIDADES CVS (Linhas) x 7 PRÁTICAS

(Colunas)
 A 2ª tabela apresenta o conteúdo organizado em 7 PRÁTICAS (Linhas) x 6 ATIVIDADES CVS
(Colunas)
O(a) aluno(o) deve escolher a opção de tabela que considere mais fácil para sua memorização.
Essas tabelas tem o objetivo de AUXILIAR a MEMORIZAÇÂO das contribuições das 7 PRÁTICAS para as 6
ATIVIDADES da Cadeia de Valor de Serviço; este assunto pode ser abordado no exame por 1 questão,
conforme item “5.1 Descrever a natureza interconectada da cadeia de valor de serviço e como isso
suporta os fluxos de valor” do Syllabus.
As palavras destacadas em LARANJA são “GATILHOS MENTAIS” associados às ATIVIDADES CVS e as

palavras destacadas em ROXO são “GATILHOS MENTAIS” associados às PRÁTICAS ITIL® . O cruzamento de
um “GATILHO MENTAL de uma ATIVIDADE” com “GATILHO MENTAL de uma PRÁTICA” em uma frase,
pode auxiliar o(a) aluno(a) na identificação da ATIVIDADE e PRÁTICA que estão sendo abordadas na
questão de exame.
Exemplo:
“MUDANÇAS PADRÃO, normalmente são INICIADAS e podem ser ATENDIDAS como

REQUISIÇÕES de SERVIÇO”
Neste exemplo, os GATILHOS MENTAIS ajudam na identificação da ATIVIDADE e

PRÁTICA corretas:
- “MUDANÇAS PADRÃO” identifica a ATIVIDADE “Desenho e Transição”;
- “REQUISIÇÕES de SERVIÇO” identifica a PRÁTICA “Ger. Requisição de Serviço”
• ENTRADAS/SAÍDAS das 6 ATIVIDADES CVS
Serão reapresentadas as principais ENTRADAS e SAÍDAS das 6 ATIVIDADES CVS (Cadeia de

Valor de Serviço), destacando alguns “GATILHOS MENTAIS” para auxiliar na MEMORIZAÇÃO
desse conteúdo.
Pág. 33 Este
Este material
material está
está baseado
baseado no
no material
material AXELOS
AXELOS ITIL®.
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Tabela de Mapa de Calor – 6 ATIVIDADES CVS (Linhas) x 7 PRÁTICAS (Colunas)

As palavras destacadas em LARANJA são “GATILHOS MENTAIS” associados às ATIVIDADES CVS e as palavras destacadas em ROXO são “GATILHOS MENTAIS” associados às PRÁTICAS ITIL® .
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Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está

O
Tabela de Mapa de Calor – 7 PRÁTICAS (Linhas) x 6 ATIVIDADES CVS (Colunas)

As palavras destacadas em ROXO são “GATILHOS MENTAIS” associados às PRÁTICAS ITIL® e as palavras destacadas em LARANJA são “GATILHOS MENTAIS” associados às ATIVIDADES CVS.
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ENTRADAS/SAÍDAS das ATIVIDADES CVS (Cadeia de Valor de Serviço)
Pág. 36

Pág. 37

Pág. 38

Pág. 39

ENTRADAS SAÍDAS
Pág. 40

ENTREGA e SUPORTE
ENTRADA SAÍDAS
Pág. 41

BOM ESTUDO E ACOMPANHE NOSSOS
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Revisão Geral baseada no Syllabus do Exame

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• ETAPA 2 - MEMORIZAÇÃO DO CONTEÚDO

APÓS CONCLUIR OS 3 CICLOS DE SIMULADOS, deve continuar fazendo os

7. Entender sete práticas ITIL® 17 17 42,5%

TOTAL GERAL 9 31 40 100%

Resultados de Critérios de avaliação Nº Nº

b) Utilidade • O QUE o serviço faz;

c) Garantia • COMO o serviço é entregue;

d) Cliente • PAPEL de quem DEFINE os REQUISITOS de um serviço, e ASSUME RESPONSABILIDADE pelos

e) Usuário • PAPEL de quem USA O SERVIÇO.

g) Patrocinador • PAPEL de quem AUTORIZA o ORÇAMENTO para o consumo do SERVIÇO.

d) Resultado • EFEITO ou CONSEQUÊNCIA para uma PARTE INTERESSADA.

e) Saída • ENTREGÁVEL TANGÍVEL ou INTANGÍVEL de uma ATIVIDADE.

g) Utilidade • O QUE o serviço faz;

h) Garantia • COMO o serviço é entregue;

c) Provisão de • ATIVIDADES realizadas por uma ORGANIZAÇÃO para PRESTAR SERVIÇOS.

d) Consumo de • ATIVIDADES realizadas por uma ORGANIZAÇÃO para CONSUMIR SERVIÇOS.

Abordagem AGILE • Abordagem AGILE:

d) Fluxos de valor e • FLUXO DE VALOR:

4 Entender o propósito e os componentes do sistema de valor de serviço

Fonte: Publicação Axelos ITIL® 4 Foundation

5 Entender as atividades da cadeia de valor de serviço e como elas estão

6 Saber o propósito e os conceitos-chave de 15 práticas ITIL®

b) Gerenciamento de • Propósito : ESTABELECER e ESTIMULAR as LIGAÇÕES/RELAÇÕES/VÍNCULOS entre a ORGANIZAÇÃO e suas

m) Gerenciamento • Propósito : SUPORTAR a QUALIDADE ACORDADA de um serviço, pelo TRATAMENTO de TODAS as

f) Problema • CAUSA POTENCIAL de um, ou mais INCIDENTES.

7 Entender sete práticas ITIL®

O modelo de • MODELO DE MELHORIA CONTÍNUA:

O modelo de • VISÃO, MISSÃO, METAS e OBJETIVOS DE NEGÓCIO:

O modelo de • Executar as avaliações de LINHA DE BASE:

O modelo de • Definir o PLANO de melhoria:

O modelo de • Executar as AÇÕES de melhoria:

O modelo de • AVALIAR MÉTRICAS e PIDs (Painéis Ind. Desempenho):

Melhoria contínua – • Existem MUITAS fontes de ABORDAGENS para MELHORIA CONTÍNUA:

Habilitação de • MUDANÇA PADRÃO:

Habilitação de • MUDANÇAS NORMAIS precisam ser AGENDADAS, AVALIADAS e AUTORIZADAS em um PROCESSO

Gerenciamento de • GERENCIAMENTO DE INCIDENTE - FERRAMENTAS:

c) Gerenciamento de • INCIDENTE (SINTOMA) X PROBLEMA (CAUSA):

Gerenciamento de • ATIVIDADES e CONSIDERAÇÕES da FASE 2 – CONTROLE DO PROBLEMA:

Gerenciamento de • ATIVIDADES e CONSIDERAÇÕES da FASE 3 – CONTROLE DO ERRO:

Gerenciamento de • O GERENCIAMENTO de PROBLEMA tem INTERFACE com:

Central de serviço – • CANAIS DE ACESSO para a CENTRAL DE SERVIÇO:

 A 1ª tabela apresenta o conteúdo organizado em 6 ATIVIDADES CVS (Linhas) x 7 PRÁTICAS

As palavras destacadas em LARANJA são “GATILHOS MENTAIS” associados às ATIVIDADES CVS e as

“MUDANÇAS PADRÃO, normalmente são INICIADAS e podem ser ATENDIDAS como

Neste exemplo, os GATILHOS MENTAIS ajudam na identificação da ATIVIDADE e

• ENTRADAS/SAÍDAS das 6 ATIVIDADES CVS

Serão reapresentadas as principais ENTRADAS e SAÍDAS das 6 ATIVIDADES CVS (Cadeia de

Tabela de Mapa de Calor – 6 ATIVIDADES CVS (Linhas) x 7 PRÁTICAS (Colunas)

Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está

Tabela de Mapa de Calor – 7 PRÁTICAS (Linhas) x 6 ATIVIDADES CVS (Colunas)

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