INDICADORES DE DESEMPENHO EM

CENTRO DE TECNOLOGIA – IMPLANTAÇÃO

E RESULTADOS

Marcelo Amaral
ITOI/COPPE/UFRJ, caixa postal 68507, CEP 21945-970, Rio de Janeiro, RJ
marceloamaral@uol.com.br

ABSTRACT: The research technology institutes localized in the developing countries was created,
in the sixties and seventies, as a centralized laboratories, to foment the economic grow. In the
Brazilian case, the purpose of this institutes was to adapt the external technologies and
progressively dominate the industrial process, offering technologies to the enterprises. In the
nineties, the political and economic context changes affecting the research technology institutes,
that made some reestructuration through of: the consolidation of a new management model adapted
to the structural changes; the definition of medium and long term strategies, due the privatization;
the introduction of performance indicators; and the definition of several instruments of funding,
exploration strategy and results appropriation. At this work, the main objective is to study the
process of implementation of performance indicators to (Centro de Pesquisas X) research and
development activities, through the description of the process, the presentation of the first results
and a few analysis about the process.

KEYWORDS: research technology institutes; technological management;

RESUMO: Os centros de P&D localizados nos países em desenvolvimento foram constituídos, nas
décadas de sessenta e setenta, como laboratórios centralizados, com a missão de fomentar o
crescimento econômico. No caso brasileiro, a finalidade destas instituições era abrir o pacote
tecnológico, adaptar as tecnologias externas e dominar progressivamente o processo industrial,
numa postura de oferta de tecnologia. A partir de 1990, o contexto político e econômico do país se
altera afetando estes institutos e direcionando-os à busca de um mercado empresarial de P&D,
através da prestação de serviços tecnológicos complementares. Para isto, os centros se reestruturam

1
através da: consolidação de um novo modelo de gestão adaptado as mudanças estruturais em
andamento; definição de estratégias de médio e longo prazo, principalmente em face as
privatizações; introdução de indicadores de desempenho; e definição de instrumentos de
financiamento, geração de recursos, estratégia de exploração e valorização dos resultados. Neste
trabalho, o objetivo estudar o processo de implantação de indicadores de desempenho para a
atividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) (Centro de Pesquisas X), através da descrição do
processo de implantação, da apresentação dos primeiros resultados e de uma pequena análise sobre
o processo.

INTRODUÇÃO

Quase todos os países têm institutos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) independentes, não
corporativos, fundados pelo governo, ou pela iniciativa privada, ou por ambos. Estes institutos
constituem uma parte importante da infra-estrutura de ciência e tecnologia (C&T), o que é
conhecido como Sistema Nacional de Inovação (SNI), sendo um dos principais instrumentos da
política governamental.

Os centros de P&D localizados nos países em desenvolvimento foram constituídos pelos governos,
nas décadas de sessenta e setenta, como grandes laboratórios centralizados, com a missão de
fomentar o desenvolvimento econômico pela geração de C&T. Estes centros, foram desenvolvidos
organicamente como uma resposta às necessidades industriais, a partir da visão de que poderiam
substituir a pesquisa industrial e mais adiante gerar inovações para a indústria local explorar. O
resultado foi a constituição de estruturas dualísticas e paralelas de P&D, no governo e nas empresas,
muitas vezes desconectadas, levando à consolidação da visão de que é preciso para melhorar a
ligação entre os centros existentes e as indústria, com intuito de tornar a transferência de tecnologia
mais efetiva.

O esforço de C&T público se orientou, até os anos oitenta, principalmente para a pesquisa básica ou
científica. Somente a partir da ascensão da economia japonesa, um dos países que mais investem
em P&D no mundo, é que houve o questionamento do papel dos laboratórios públicos e da
orientação de suas pesquisas 1. Sendo então, pressionados no sentido de respaldarem a indústria

2
local através do aumento das pesquisas aplicadas e da transferência de tecnologia, bem como do
trabalho cooperativo, visando aumentar o nível de complementaridade do conhecimento e reduzir
os custos e os riscos das pesquisas. Esta transformação faz parte de um grande movimento de
mudança técnica e econômica, conhecido como globalização, que vêm ocorrendo no mundo 2.

No caso brasileiro, a finalidade dos centros de P&D nas décadas de sessenta e setenta era abrir o
pacote tecnológico, adaptar as tecnologias externas e dominar progressivamente o processo
industrial. Dentro de uma postura de oferta de tecnologia, onde os centros eram repositórios
tecnológicos setoriais. A partir de 1990, o contexto dos político e econômico do país se altera
drasticamente afetando estes institutos, dado os cortes orçamentários e o programa reestruturação da
Administração Pública Federal, além da mudança na própria visão da articulação entre P&D e
desenvolvimento econômico. O que acarreta a deflagração de crises internas nestes centros e de um
processo heterogêneo de reestruturação direcionando-os à busca de um mercado empresarial para os
resultados da pesquisa.

É reconhecido que o acesso ao conhecimento científico e técnico sempre foi importante para a
competitividade, mas o que vemos agora é uma nova ênfase, visto que num mundo de rápida
mudança o conhecimento da última técnica pode ser uma importante vantagem competitiva. Para
que as capacitações técnico-científicas sejam incorporadas ao sistema produtivo, contribuindo para
o aumento da competitividade das empresas, é necessário uma maior capacitação tecnológica, que
envolve compreensão da produção e transferência do conhecimento técnico-científico. A questão,
num ponto de vista mais amplo, que não será discutida neste trabalho é como passa a ser a dinâmica
do desenvolvimento tecnológico, e como o Brasil, e particularmente o Centro de Pesquisas X,
representando a pesquisa no setor elétrico, estão se adaptando a esta transformação.

Partindo deste cenário, conclui-se que os centros de P&D 3 precisam de um novo modelo de gestão
adaptado as mudanças estruturais em andamento, levando em conta a problemática da integração à
um sistema nacional de inovação, do impacto das mudanças no cenário internacional, da
intensidade e abrangência das mudanças tecnológicas, o que em termos práticos significa: a
consolidação de um novo modelo de gestão adaptado as mudanças estruturais em andamento; a
definição de estratégias de médio e longo prazo, principalmente em face as privatizações; a
introdução de indicadores de desempenho; e a definição de instrumentos de financiamento, geração
de recursos, estratégia de exploração e valorização dos resultados.

3
Neste trabalho, temos como objetivo estudar o processo de implantação de indicadores de
desempenho para a atividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) do Centro de Pesquisas X,
através da descrição do processo de implantação, da apresentação dos primeiros resultados e de uma
pequena análise sobre o processo.

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO

No final de 1996, o CENTRO DE PESQUISAS X iniciou a implantação de indicadores de

desempenho a partir de três trabalhos, que estão sumariamente descritos a seguir.

O primeiro artigo, “Metodologia de Avaliação de Projetos”, de 1996 4, relata que a partir do

gerenciamento da Carteira de Projetos Institucionais do centro, foram levantados algumas
ineficiências no processo de escolha, avaliação, acompanhamento e término de projetos. Entre estas
falhas o trabalho cita: o baixo nível de interação entre os gerentes do CENTRO DE PESQUISAS X
e da empresa interessada no projeto; o distanciamento dos mantenedores do projeto; a atitude
reativa dos gerentes de projeto do CENTRO DE PESQUISAS X, em relação ao preenchimento dos
instrumentos de acompanhamento de projetos; a imprecisão no preenchimento dos cadernos de
contas; e a pouca gerência do responsável do projeto. Sendo então evidencianda a necessidade de
uma metodologia para a operacional eficiente desta carteira de projetos.

Para propor esta nova metodologia os autores se concentraram sobre a etapa de avaliação de
benefícios 5, que procura quantificar o benefício do projeto antes do início da sua realização. No
CENTRO DE PESQUISAS X, a demanda por projetos é uma atribuição dos sócios, induzidos pelos
coordenadores de programa, há portanto um processo de negociação onde uma avaliação de
benefícios se torna extremamente importante. Esta avaliação é realizada através de indicadores
escolhidos em quatro grandes temas. Apresentamos seqüencialmente os quatro temas e os
indicadores.

Os indicadores do primeiro tema, inserção estratégica, são quatro: o número de concorrentes, o

tempo de desenvolvimento, o interesse explícito do cliente e a probabilidade de sucesso técnico. Os
indicadores do segundo tema - aspectos econômicos/mercado - são três: o custo previsto, os
benefícios econômicos e o retorno estimado. Finalmente, os indicadores do tema capacitação
interna são os índices de capacitação de pessoal e de capacitação laboratorial.

4
Quadro I - Tipo de Indicadores Propostos pelo CENTRO DE PESQUISAS X

Inserção estratégica Indicadores econômicos Índice de ganho Índice de capacitação interna

tecnológico

Número de concorrentes Custo previsto Matriz de ganho Índice de capacitação de pessoal

tecnológico

Tempo de desenvolvimento Benefícios econômicos Índice de capacitação laboral

(faturamento atual e futuro,
custo evitado e royalties)

Interesse explícito do cliente Retorno estimado

Probabilidade de sucesso técnico

Fonte: SOBRINHO & LIMA (1996).

De posse destes indicadores o gerente do projeto e/ou o coordenador do programa preenchem o

Formulário de Avaliação de Projetos, e podem posteriormente partir para uma negociação com o
cliente. Institucionalmente, os dados de cada projeto de pesquisa devem ser reunidos por programa
correspondente num Formulário de Avaliação de Programas. Finalmente, deve haver uma
consolidação, ao nível da Diretoria dos Programas de Pesquisa (DPP), através de uma classificação
dos projetos segundo o critério qualitativo para cada tema, como mostrado nos quadros a seguir.

Quadro II - Classificação dos projetos por categoria

A Para o conjunto de 10% dos projetos com melhor avaliação no aspecto considerado

B Para o conjunto de 40% dos projetos com melhor avaliação superior à média no aspecto considerado

C Para o conjunto de 40% dos projetos com melhor avaliação inferior à média no aspecto considerado

D Para o conjunto de 10% dos projetos com melhor a pior avaliação no aspecto considerado

5
Quadro III - Classificação dos projetos por categoria

Projeto A A nas 4 categorias executar

Projeto B, C, D outras combinações executar, se possível (em escala descerscente)

Projeto E D nas 4 categorias não executar

O segundo documento, “Indicadores de Desempenho para o CENTRO DE PESQUISAS X”,

também de 1996, procura ser um guia básico para indicar o que deve ser medido e como implantar
um sistema do qual se obtenha respostas periodicamente. Segundo este documento as medidas de
desempenho geram os seguintes benefícios para as empresas que as adotam:

• identificam o nível de satisfação do cliente,

• suportam um melhor entendimento dos processos da empresa,

• fornecem uma base objetiva e realista para tomada de decisões,

• apontam necessidades de melhorias e indicam se ocorreram ou não,

• revelam problemas que uma avaliação subjetiva (qualitativa) mascara, e

• identificam se os fornecedores e/ou parceiros atendem aos requisitos da empresa.

Estas medidas dão base para as seguintes atividades: controle, avaliação interna, evolução contínua
e avaliação estratégica (planejamento e realização das metas estabelecidas, detectar desvios dos
níveis de desempenho estabelecidos e restaurá-los ou determinar novas metas).

Para chegarem a proposta dos indicadores os autores discorrem sobre conceitos referentes ao tema.
Para eles, desempenho é “a eficiência com a qual a organização persegue os seus objetivos
estratégicos”, objetivos estes representados pela missão do centro. Os indicadores de desempenho
“são ferramentas que avaliam os processos, produtos e serviços da empresa quantitativamente”. Seu
objetivo é medir se as metas estabelecidas estão sendo atingidas, o grau de satisfação dos clientes, o
desempenho de produtos/serviços no mercado alvo e a eficiência e eficácia dos processos da

6
empresa. Uma medida de desempenho é um número que mede uma magnitude, sempre relacionada
a uma meta, podem ser unidimensionais ou multidimensionais e costumam estar relacionadas com
as seguintes categorias: eficácia, quando compara o quanto o resultado atingiu os requisitos
estabelecidos; eficiência, quando indica o quanto um processo gera o resultado requerido a um
6
dispêndio mínimo de recursos; qualidade, quando compara o quanto produto/serviço final atingiu
os requisitos e expectativas do cliente; adequação de prazos, que indica se uma atividade foi
executada no tempo determinado; e produtividades, quando o valor adicionado ao produto/serviço
pelo processo dividido pelo valor dos recursos alocados. Finalmente, o indicador ideal, deve refletir
as necessidades do cliente e da empresa, fornecer uma base para tomada de decisões, ser
universalmente compreensível e interpretável, ser largamente aplicável, ser compatível com as
pessoas que vão medi-lo (sensores), fornecer resultados preciosos e ser econômico na aplicação.

É importante lembrar que um processo de avaliação deve ter indicadores internos e externos, pois é
necessário não somente focalizar o processo, mas o resultado, afinal o foco da atividade da empresa
são os clientes.

Partindo de todas estas considerações foi proposto um espectro de indicadores, levando em conta
quatro aspectos: financeiros e econômicos, inovações, internos e mercadológicos (perspectiva do
cliente). Cruzando este espectro com as categorias forma-se uma matriz, apresentada a seguir, que
os indicadores propostos deverão suprir.

Quadro IV – Matriz de Indicadores do CENTRO DE PESQUISAS X

Eficácia Eficiência Qualidade Ti Produtividade

Financeiro/econômico

Inovação

Internos

Mercadológico

Fonte: LIMA et all (1996).

7
A conclusão do trabalho diz que a avaliação de desempenho deve ser entendida como um amplo
sistema de gestão, sugerindo inclusive, a criação de um grupo permanente dentro da instituição para
definição, implementação e operação deste sistema. No anexo do referido trabalho são apresentados
os indicadores com suas definições, o que no presente trabalho é apresentado a seguir.

Quadro V – Indicadores de Avaliação de Projetos Propostos.

No Indicador Definição

1 Produção de novos produtos Número de novos produtos concluídos no ano

2 Grau de utilização dos produtos (%) No. de produtos utilizado pelos clientes / no. de produtos disponíveis

3 Benefícios estimados Valor presente dos benefícios estimados para obtenção pelo cliente (tx. de
desconto de 10% aa)

4 Benefícios reais Valor presente dos benefícios obtidos cliente / usuário

5 Tempo médio para aplicação Tempo médio entre a disponibilidade dos produtos ou serviços e sua real
utilização pelo usuário/cliente

6 Tempo médio de desenvolvimento Tempo médio para o desenvolvimento de produtos, serviços e estudos

7 Usuários por produtos Número médio de usuários por produto

8 Custo médio dos produtos Média do custo total de desenvolvimento dos produtos

9 Custo médio dos serviços Média do custo total dos serviços

10 Eficácia dos produtos e serviços No. de produtos e serviços que atingiram o objeto previsto / no. total de
produtos e serviços

11 Distribuição de RH (%) RH alocados por tipo de atividade / RH total

12 Índice de execução de projetos e Média percentual de execução acumulada dos projetos e estudos
estudos

13 Índice de conclusão de projetos e No. de projetos e estudo concluídos / no. total de projetos e estudos em
estudos andamento

14 Retorno real de P&D Valor presente dos benefícios obtidos pelos produtos e serviços /
orçamento

15 Eficácia de alocação de recursos Custos reais das atividades / custos estimados

16 Índice de utilização das células No. de projetos e estudos suportados pela célula / no. de células

8
17 Eficiência global Custo do desenvolvimento de produtos e serviços/ custo total

18 Grau de obsolescência dos produtos Produtos obsoletos / total de produtos

19 Tempo para obsolescência Intervalo de tempo para obsolesc6encia dos produtos ou do surgimento de
produtos / tecnologias substitutivos

20 Grau de concorrência Média do número de concorrentes por produtos e serviços

21 Custo de atraso Média dos custos de atraso das atividades

22 Estágio mercadológico Média dos estágios mercadológico dos produtos

23 Estágio tecnológico Média dos estágios tecnológicos dos produtos do CENTRO DE

PESQUISAS X

24 Índice de eficiência mercadológica Total de HH utilizado em produtos e serviços / total de HH

25 Índice de eficácia de propostas No. de propostas aceitas / no. total de propostas emitidas

26 Índice de inovação das células Número de teses realizadas, orientadas ou participação em banca / célula

27 Índice de faturamento Total faturamento anual / orçamento do CENTRO DE PESQUISAS X

28 Índice de utilização dos estudos No. de estudos que resultaram em projetos ou serviços / no. total de
estudos

29 Eficiência da inovação Custo alocado em células e estudos / custo alocado em projetos e serviços

30 Produtividade da inovação Grau de novidade tecnológica dos estudos / custos acumulados

31 Produtividade interna Benefícios estimados das atividades internas / custo total

32 Índice de qualificação de RH Média ponderada dos recursos humanos do CENTRO DE PESQUISAS X

(1 p/ primeiro grau até 5 para doutorado)

33 Índice de automação Número de postos de trabalho de computação / número de funcionários

efetivos e terceirizados

34 Custo médio de marketing Total de HH alocados em marketing / total de produtos

35 Índice de eficiência da realização Total dias trabalhados em atividades planejadas / total de dias previstos
em atividades planejadas

36 Índice de improviso Total dias trabalhados não planejados / total de dias trabalhados

37 Turnover de projetos (projetos iniciados + encerrados) / total de projetos

38 Eficiência do faturamento Faturamento / dias trabalhado

39 Eficiência das atividades Custo médio por série de contas / total dos dias trabalhados

9
40 Eficácia do planejamento Total de dias realmente trabalhados / o total de dias planejados

Fonte: LIMA et all (1996). Tabulação própria.

Estes indicadores foram enquadrados na matriz formando os chamados sensores, isto é, cada
aspecto é medido em cada uma das suas categorias, conforme o quadro a seguir apresenta.

Quadro VI – Indicadores de Avaliação de Projetos Propostos.

Eficácia Eficiência Qualidade Ti Produtividade

Financeiro/econômico 15 8, 9 3, 4 21 14

Inovação 1, 26 29 18 19, 3 30

Internos 10, 12, 13 11, 17 16, 28 6 31

Mercadológico 25 24 2, 7, 20 5,22 27

Fonte: LIMA et all (1996).

RESULTADOS INICIAIS

O terceiro documento, “Indicadores de Desempenho – Avaliação”, de 1997, já traz a aplicação de

parte da metodologia para o referido ano. Dos indicadores propostos apenas um terço foi
inicialmente aplicada, dada as dificuldades de levantamento e organização dos dados. Os dois
quadros a seguir apresentam estes dados.

10
Quadro VII – Aplicação dos Indicadores para 1996

No. Título do Indicador Valor para 1996

6 Tempo médio de desenvolvimento 44 meses (projetos: 52; estudos: 36; serviços: 44)

8 Custo médio dos produtos R$ 69.372,68

9 Custo médio dos serviços R$ 78.458,59

11 Distribuição de RH (%) Projetos: 19,1%; Serviços: 3,0 %; Estudos: 16,8 %;

Administração: 60%; Investimentos: 0,9

13 Índice de conclusão de projetos e estudos 10,5% (projetos: 19,1%; serviços: 3,0 %) (1)

27 Índice de faturamento 10,71% (2)

32 Índice de qualificação de RH 2,75

33 Índice de automação 2,1 empregados por terminais (2)

35 Índice de eficiência da realização Projetos: 79%; Serviços: 72%; Estudos: 81%; Atividades:
83%; Investimento: 40%

36 Índice de improviso Projetos: 21%; Serviços: 28%; Estudos: 19%; Atividades:

17%; Investimento: 60%

37 Turnover de projetos 10%

38 Eficiência do faturamento 1995: R$ 24,63 por dia trabalhado

1996: R$ 36,76 por dia trabalhado

39 Eficiência das atividades (R$/por dia Média: R$ 3,94; Projetos: R$ 2,69; Serviços: R$ 3,46;
trabalhado) Estudos: R$ 6,83; Atividades: R$ 2,78

40 Eficácia do planejamento Projetos: 64,46%; Serviços: 89,78%; Estudos: 48,32%

Atividades: 89,19%; Investimento: 52,69%

(1) valor para o período de 1993 a 1996

(2) o índice de automação não conta a estações RISC

Fonte: CENTRO DE PESQUISAS X (1997b)

11
Quadro VIII – Indicadores de desempenho para 1997

Indicador Definição ou comentário Valor

Turnover de projetos (No projetos criados + encerrados) / total 46%

de projetos

Eficácia do faturamento (faturamento / dias trabalhado) 1995: 25,26 US$; 1996: 26,14 US$;

1997: 40,83 US$; 1998: 53,68 US$;

Divisão de HH por áreas Laboratórios e 4 áreas de conhecimento Projetos: 24%; Estudos: 3%; Serviços: 16%;
técnicas Atividades: 56%

Somente os pesquisadores e técnicos – Projetos: 28%; Estudos: 4%; Serviços:

1997 34,5%; Atividades: 32,6%

Índice de conclusão No. De projetos encerrados / No. Total - projetos 25%; estudos 38%
1997

Tempo médio de Para 1997 projetos 30,3 meses; estudos 30 meses ;

desenvolvimento serviços 14 meses

Eficácia do planejamento Total de dias planejados / Total de dias projetos 66%; estudos 53%;
trabalhados - em homem/dia
serviços 91%

Eficácia de realização Total dias trabalhados planejados / Total projetos 46%; estudos 29%;
de dias trabalhados
serviços 75%

Índice de improviso Total dias trabalhados não planejados / projetos 25%; estudos 51%;
Total de dias trabalhados
serviços 17%

Treinamento 1,38% do orçamento

Fonte: CENTRO DE PESQUISAS X (1998). Tabulação própria.

Dados para o ano de 1998 e 1999, ainda não foram finalizados pelo centro. Contudo, poucas
mudanças são esperadas, principalmente pela dificuldade de produção das informações devido o
momento de reestruturação pelo qual a instituição e o setor elétrico atravessam.

12
ANÁLISE

É possível dizer que o centro ainda está implantando a sua gestão tecnológica através de indicadores
de desempenho. Esta análise procura discutir pontualmente as informações apresentadas no três
trabalhos que são a origem dos indicadores, procurando contribuir a sua evolução e decorrente
melhoria da gestão

Relativamente as ineficiências levantadas no processo de escolha, avaliação, acompanhamento e

término de projetos, que originaram a necessidade de implantação dos indicadores é possível dizer
que se devem à problemas de gerenciamento da instituição. Como o CENTRO DE PESQUISAS X,
até o início da década era mantido por aportes financeiros de empresas públicas, não havia uma
cobrança por desempenho e desta forma seu corpo gerencial não se preocupou com a efetividade da
gestão e sim, apenas com os objetivos da pesquisa no seu sentido mais estrito. Podemos identificar
também a falta de preparação adequada dos gerentes dado que devido a um processo meritocrático
as chefias são ocupadas pelos melhores pesquisadores e não pelos melhores administradores, que
provavelmente nem existem na instituição

Na proposição da nova metodologia os autores se concentraram sobre a etapa de avaliação de

benefícios, procurando quantificar o benefício do projeto antes do início da sua realização. O que é
valido num ambiente de recursos escassos. Contudo, é apenas o primeiro passo num processo de
avaliação institucional permanente que deve ser aprofundado.

Os indicadores do primeiro tema, inserção estratégica, são quatro: o número de concorrentes, o

tempo de desenvolvimento, o interesse explícito do cliente e a probabilidade de sucesso técnico.
Talvez pelo fato de que os indicadores tradicionais não fossem adequados a análise de uma
instituição tão particular quanto um centro de P&D, os autores tenham avançado excessivamente
em direção ao desconhecido. Certamente, a análise da inserção estratégica através de ferramentais
já consolidados como o modelo estrutura-conduta-desempenho, de Scherer, ou pela abordagem de
vantagens competitivas, de Porter traria mais resultados ao centro (AMARAL, 1999).

Os indicadores do segundo tema - aspectos econômicos/mercado - são três: o custo previsto, os

benefícios econômicos e o retorno estimado. Novamente, uma análise baseada em métodos

13
conhecidos, como a Atividade Baseada em Custos - ABC (LEITÃO, 1995) seria mais eficiente aos
interesses da instituição.

O indicador de ganho tecnológico, o terceiro tema, é uma matriz semelhante a proposta pelo Boston
Consulting Group 7.

Os indicadores do tema capacitação interna são os índices de capacitação de pessoal e de

capacitação laboratorial. Neste ponto, a originalidade foi válida, devido a especificidade do tema.

A classificação dos projetos em categorias é algo muito complexo para ser feito somente com os
indicadores que foram apresentados, falta uma análise de cenários sobre o comportamento do setor
elétrico. Algo que pode ser feito a partir dos planos decenais elaborados pela Centro de Pesquisas
X.

Os conceitos referentes ao tema foram superficialmente tratados pelos autores, provavelmente

seguindo o caminho apontado pelo trabalho de KAPLAN (1992). Os conceitos de desempenho, os
indicadores de desempenho, medida de desempenho, eficácia, eficiência, qualidade e produtividade
precisam ser tratados em toda a sua complexidade.

O texto reconhece que um processo de avaliação deve ter indicadores internos e externos, pois é
necessário focalizar também os resultados. Mas este foi uma das falhas deste processo, que não
conseguiu enredar os agentes externos para que realizassem seu processo de avaliação. Somente
algumas poucas avaliações, em casos específicos, como serviços laboratoriais, foram encontradas.

A idéia da matriz de indicadores é bastante interessante e deve ser fortalecida com o

aprofundamento da discussão sobre suas variáveis. Da mesma forma, a criação de um grupo
permanente dentro da instituição para tratar do tema é imprescindível

Não serão comentados pormenorizadamente os indicadores propostos e aplicados. Alguns são

tradicionais, outros bastante óbvios. Em outros a originalidade é total que paira a dúvida sobre o que
está medindo e sobre qual a medida adequada.

Quanto aos resultados iniciais, também não serão feitos comentários específicos. Este trabalho não
se propôs a isto por dois motivos. Primeiro, ainda não há com o que comparar, uma série histórica
de dois ou três anos e muito pouco representativa, ainda mais em pesquisa e desenvolvimento, onde
o tempo de maturação da atividade costuma ser alto. Segundo, porque em todo o processo de
implantação de ferramentas como esta o primeiro passo é a produção e contínua melhora da

14
informação que alimenta o indicador. Então, somente em algum tempo estes indicadores refletirão a
realidade da instituição.

Uma breve análise destes indicadores, feita pelos próprios autores, sugere que:

• a duração das atividades é elevada e poucas contas foram fechadas desde 1992, em decorrência
da filosofia do centro em manter contas genéricas por laboratórios;

• dado sobre distribuição de recursos humanos está enviesado, sobrestimando a conta

Administração, porque inclui férias, licenças e as gerências, quando o corte é feito somente
entre os técnicos e administradores o percentual cai para 36%;

• 40% do efetivos do CENTRO DE PESQUISAS X não possuem nível superior, outro tanto
possui somente este grau, e somente 4% são doutores; e

• índice de eficácia de realização é mais elevado do que o de eficácia do planejamento, em

algumas áreas.

CONCLUSÕES

Este artigo é resultado do esforço de acompanhamento do processo de implantação de indicadores

de desempenho em uma instituição de pesquisa e desenvolvimento. Além dos trabalhos internos
estudados e descritos, foram coletadas informações que possibilitaram a averiguação dos dados
produzidos.

Reconhecendo o esforço da instituição na implantação de indicadores que realmente retratem a

realidade da atividade desenvolvida, é possível afirmar que é preciso ma interação com agentes
externos para que este processo seja bem sucedido. Primeiro, contratando-se especialistas para que
o treinamento e a condução do trabalho de forma mais eficiente, principalmente com o estudo dos
fluxos de informação da instituição para que o maior número possível dos indicadores propostos e
outros possam ser implantados e aferidos. Segundo, com o próprio setor elétrico para que faça a
avaliação externa da instituição, algo sem o que torna sem sentido todo o processo de avaliação.

15
Os próprios autores reconhecem o que é preciso ser feito: 1) rever o sistema de informações
gerenciais do centro para agregar os indicadores externos; 2) redefinição das contas, principalmente
as de atividades; e 3) apoio a melhorias da formação dos recursos humanos.

BIBLIOGRAFIA

AMARAL, M. G. (1999) A Reestruturação dos Centros de Pesquisa e Desenvolvimento Brasileiros – O Caso CENTRO
DE PESQUISAS X. Tese de Mestrado ITOI/PEP/COPPE/UFRJ, 168 páginas, março.
ARNOLD, E. & RUSH, H. & BESSANT, J. & HOBDAY, M. (1998). “Strategic Planning in Research Technology
Institutes”, in: R&D Management. Vol. 28, no. 2, pg. 89-100.
CENTRO DE PESQUISAS X (1998). Centro de Pesquisas em Energia Elétrica - CENTRO DE PESQUISAS X.
NUMA/CENTRO DE PESQUISAS X.
______ (1998b). Resolução de Diretoria – 011/98. Trata da reestruturação realizada em 1998, lançada em 13/05/98.
______ (diversos anos). Relatório de Atividades do CENTRO DE PESQUISAS X. de 1979 a 1989 e de 1994 a 1996.
______ (1992). Planejamento Estratégico do CENTRO DE PESQUISAS X.
ELETROBRAS (1995). Relatório Anual das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Centro de Pesquisas X.
KAPLAN, R. S & NORTON, D. P (1992). “The Balanced Scorecard – Measures that Drive the Performance”, in:
Harvard Business Review. Jan-fev/1992.
LEITÃO, Dorodame Moura (1995). Administração Estratégica: Abordagem Conceitual e Atitudinal. Rio de Janeiro:
SENAI/DN, Petrobrás, pg. 156 a 159.
LIMA, Antônio Guilherme Garcia & KLICHE, Ariane A. Alcântara & MACHADO, Cláudio Marcelo M. (1996).
Indicadores de Desempenho Para o CENTRO DE PESQUISAS X. CENTRO DE PESQUISAS X: Documento
interno, mimeografado, 14 páginas.
______ (1997). Indicadores de Desempenho - Avaliação. CENTRO DE PESQUISAS X: Documento interno,
mimeografado, 16 páginas.
LIMA, José Luiz & BARBALHO, Arnaldo Rodrigues & CARVALHO, José Marcondes Brito (1995). “A Trajetória do
Setor de Energia Elétrica no Década de 1970”, in: Ciclo de Palestras: O Centro de Pesquisas X e a História
do Setor de Energia Elétrica no Brasil. Centro de Memória da Eletricidade no Brasil, pg. 163-208.
MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA (1998). Reestruturação e Desenvolvimento do Setor Elétrico –
Encaminhamento e Resultados. Secretaria de Energia, Brasília, abril/1998. Documento eletrônico encontrado
em: http://www.mme.gov.br
OCDE (1989). The Measurement of Scientific and Technological Activities: R&D Statistics and Output Measuremet in
Higher Education Sector. Paris: OCDE. Manual Frascati.
RIBEIRO, Maria Teresa Franco (1997). “O Papel dos Centros de Pesquisa na Capacitação Tecnológica: Um Estudo
Comparativo”, in: Cadernos de Gestão Tecnológica. Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da Universidade
de São Paulo, n 26.
_____ (1994). CENTRO DE PESQUISAS X: Desenvolvimento, Capacitação e Difusão Tecnológica no Setor Elétrico -
Um Estudo Comparativo. Tese de Doutorado IE/UFRJ.
ROUSSEL, P. A & SAAD, K. N. & BOHLIN, N. (1992). Pesquisa e Desenvolvimento - Como Integrar P&D ao Plano
Estratégico Operacional das Empresas como Fator de Produtividade e Competitividade. São Paulo: Makron
Books. 198 páginas.
RUSH, Howard & HOBDAY, Mike & BESSANT, John & ARNOLD, Erik (1995). “Strategies for Best Practice in
Research and Technology Institute: An Overview of a Benchmarking Exercise”, in: R&D Management. Vol. 25,
no. 1, pg. 17-31.

16
SOARES, Valcyr dos Reis (1997). Mudanças Institucional e Organização no Setor Elétrico Brasileiro Frente às Novas
Tendências da Dinâmica Tecnológica. Tese de Doutorado. Departamento de Engenharia Mecânica/Universidade
Estadual de Campinas. Nov/1997.
SALGADO Sobrinho, Eurico & LIMA, Antônio G. G (1996). Metodologia de Avaliação de Projetos. CENTRO DE
PESQUISAS X: Documento interno, mimeografado, 13 páginas.

(1) MOWERY & ROSEMBERG (1982) procuram discutir e avaliar os impactos da política do governo. Apesar de não
proporem um modelo de aplicação geral, suas conclusões, retiradas da indústria aeronáutica, apontam para o impacto
da política federal tanto sobre a oferta quanto na demanda por inovação em vários segmentos do mesmo mercado, o
efeito positivo do suporte público para pesquisa, principalmente a básica, onde os benefícios sociais excedem os
retornos privados, e a influência sobre algumas áreas correlatas. NELSON & WINTER (1977) apresentam como
justificativa ao interesse pelo estudo das políticas de inovação o fato de que o avanço tecnológico tem sido um poderoso
instrumento de progresso da humanidade.
(2) É o termo pelo qual o processo de implantação da acumulação flexível é mais conhecido, foi cunhado nas escolas
americanas de business administration, ganhando amplo espaço na mídia mundial em meados dos anos oitenta
(LASTRES, 1997). O que ocorre é um amplo processo de reorganização social e econômica, possibilitando que a nossa
sociedade atinja um patamar de riqueza nunca antes desfrutado e para que este movimento seja homogêneo, as
economias nacionais, cada vez mais interdependentes, estão passando por uma ampla reformulação buscando melhor
explorar seus potenciais de geração de riqueza. A economia globalizada representa o aumento do componente de
informação dos bens e serviços, o desenvolvimento e difusão de tecnologias para processamento e distribuição desta
informação via “super auto-estrada da informação” (HAWKINS, 1995). Mais informações ver LASTRES (1997).
(3) Uma das questões colocadas pelo CENTRO DE PESQUISAS X é se estes centros são públicos ou não. Segundo a
visão interna este centro é uma instituição independente, por ter sido constituído no direito privado, sem fins lucrativos.
O centro somente é financiado por sócios, que são empresas públicas. Deste modo, decidimos entender o centro como
vinculado.
(4) Baseada no trabalho de KAPLAN (1992).
(5) Segundo SOBRINHO & LIMA (1997), o ciclo de vida de projetos de pesquisa têm três fases: escolha e definição,
execução, e avaliação. Dentro destas etapas devem ser feitas avaliações de benefícios e de desempenho. Ver página 4 do
referido artigo.
(6) “Um sistema é um conjunto de processos interconectados”. Processo “é composto de diversas atividades que geram
produtos”, que são resultados tangíveis de qualquer atividade, e serviços, que são os resultados “de qualquer atividade
executada especificamente para determinado cliente”. Por exemplo, “software é um produto mas sua manutenção é um
serviço”.
(7) Segundo LEITÃO (1995), esta metodologia foi a primeira sugerida para a análise de carteira de negócios, sendo
baseada em dois eixos: 1) a posição competitiva relativa do negócio no mercado (abcissa), que é a relação entre a
participação da unidade de negócios da empresa pela participação do maior competidor; e 2) o crescimento do mercado
(ordenada), representado pela atratividade do mercado no qual o negócio está situado. Na figura que se forma “... cada
negócio é representado por um círculo, cuja a área é proporcional às vendas geradas pelo negócio.... , a figura é dividida
em quatro quadrantes por duas linhas demarcatórias” (de uma vez e meia na posição competitiva relativa, e de 10% na
taxa de crescimento do negócio. Desta forma os negócios podem ser divididos em quatro categorias: 1) as estrelas, que
são negócios situados no quadrante superior esquerdo (altas taxa de crescimento de mercado e posição competitiva
relativa) gerando e consumindo grande fluxo de caixa e com alta lucratividade; 2) as vacas leiteiras, situados no
quadrante inferior esquerdo (baixa taxa de crescimento de mercado e alta posição competitiva relativa) geram grandes
fluxos de caixa consumindo poucos recursos, sendo fonte principal de recursos da empresa, inclusive para outros
negócios; 3) as interrogações, estão situadas no quadrante superior direito (alta taxa de crescimento de mercado e baixa
posição competitiva relativa) sugerindo a necessidade de maior investimento através de análises e decisões estratégicas;
e 4) os cachorros, estão no quadrante inferior direito (baixa taxa de crescimento de mercado e baixa posição competitiva
relativa), gerando e consumindo pequeno fluxo de caixa, sendo possivelmente descartados. Para esta análise a grande

17
vantagem de uma organização que possui vários negócios (ou projetos) é poder transferir recursos de uma área de maior
lucratividade atual para outra com potencial de crescimento e lucratividade futura.

18