GI

LS
ON
AL
VES
DE
CA
ST
RO
LIM
A
02
06
66
393
54G
ILS
ON
AL
VES
DE
CA
ST
RO
LIM
A
02
06
66
393

PLANEJAMENTO
54
GI
LS
ON
AL
VE
S
DE
ADMINISTRAÇÃO GERAL

CA
S TR
O
L IM
A
02
06
66
39
35
4
 4
35
39
66
06
02
Sumário

A
L IM
1. CONCEITO ........................................................................................................................................ 2

O
1.1. ASP EC TOS I MP ORTANTES ....................................................................................................................................................2

TR
C ONC EITOS AFI NS *NÃO SÃO SI NÔNI MOS .........................................................................................................................................3

S
CA
2. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ......................................................................................................... 4

DE
2.1. PLANEJ AMENTO ESTRATÉGIC O ...................................................................................................................................................5
2.2. PLANEJ AMENTO T ÁTIC O .............................................................................................................................................................5

S
VE
2.3. PLANEJ AMENTOS OP ERACI ONAL ................................................................................................................................................5

AL
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 6

ON
3.1. R EFERENCI AL E STRATÉGIC O ................................................................................................................................................7

LS
3.1.1. NEGÓCI O.........................................................................................................................................................................7

GI
3.1.2. MISSÃO ...........................................................................................................................................................................8
3.1.3. VISÃO ..............................................................................................................................................................................8

54
3.1.4. VAL ORES .........................................................................................................................................................................9

93
3.2. ESTRATÉGI A..........................................................................................................................................................................9

3
66
3.3. F ERRAMENTAS D O PLANEJ AMENTO ESTRATÉGIC O......................................................................................................... 10
3.3.1.
06
Matriz SW OT .................................................................................................................10
02
3.3.2. 5 Forças de Porter..........................................................................................................12
A

3.3.3. Estratégias Genéricas de Porter ......................................................................................13

LIM

3.3.4 MATRIZ GUT .........................................................................................................................14

3.3.5 MATRIZ ANSOFF ....................................................................................................................15
RO

3.4. PROC ESSO D E EL ABORAÇ ÃO............................................................................................................................................. 15

ST

3.4.1. Análise do Desempenho da Empresa...............................................................................16

CA

3.4.2. Definição da Vocação e do Campo de Atuação ................................................................17

3.4.3. Análise da Estratégia Vigente .........................................................................................17
DE

3.4.4. Análise Ambiental..........................................................................................................18

ES

3.4.5. Estabelecimento da Estratégia .......................................................................................18

3.4.6. Estabelecimento de Objetivos e Metas ............................................................................18
V
AL

3.4.7. Projeções ......................................................................................................................19

3.4.8. Estabelecimento de Ações ..............................................................................................19
ON

3.5. PLANEJ AMENTO ESTRATÉGIC O B ASEAD O EM C ENÁRI OS ............................................................................................... 19

ILS

3.6. ESC OL AS D O PL ANEJ AMENTO E STRATÉGIC O................................................................................................................... 21

4G

4. QUESTÕES .................................................................................................................................. 26
5
3 93
66
06
02
A
LIM
R O
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
1. Conceito

A
L IM
O
Amigo(a) agora vamos trabalhar nessa aula a primeira função do nosso

TR
processo administrativo.

S
CA
Importante ressaltar, que o planejamento representa a principal função,
uma vez que ela é o início desse processo. Ainda podemos dizer que o

DE
planejamento estratégico é importante na redução de incertezas.

S
VE
Segundo Idalberto Chiavenato “Planejar significa definir os objetivos

AL
e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-lo
com o mínimo esforço. ”

ON
LS
Alguns pontos do conceito são fundamentais e serão vistos a seguir:

GI
• Processo: significa dizer que é uma sequência de atividades

54
que gera um resultado. O planejamento não é uma ação isolada,

93
mas sim um conjunto coordenado delas que gerará um produto

3
final chamado “Plano”.

66
• Definir objetivos: é a referência ao processo de escolher
qual o futuro desejado para assim, poder partir para o 06
02
momento seguinte.
A
LIM

• Delinear meios: logo em seguida da definição de um objetivo o

processo de planejamento buscará desenhar uma rota de ação
RO

que sairá do hoje e conduzirá a organização/ indivíduo ao seu

ST

futuro desejado.
CA

Além disso, o termo “antecipadamente” indica que o processo de

DE

planejamento ocorre no hoje, mas visa resultados que ocorreram no futuro.

Também podemos acrescentar que os objetivos da organização são
ES

desdobrados em metas, essas metas são a quantificação dos objetivos, como

V

exemplo:
AL

Objetivo: Vender Laranjas Meta: Vender 100 laranjas/dia

ON

Ainda segundo Djalma de Oliveira “Planejamento é um processo

ILS

desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada”.

5 4G

1.1. Aspectos Importantes

93
3
66
06

a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

02

indicações futuras de decisões presentes.

A
LIM

Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de

decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos
OR

de tempo.
ST
CA

b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser visualizado

DE

como um processo composto de ações inter-relacionadas e

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente

A
estabelecidos.

L IM
Deve-se também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com

O
base na validade das hipóteses em que se baseiam, ou seja, durante o

TR
processo deve haver a percepção de que é possível alcançar os objetivos

S
CA
definidos com os recursos disponíveis.

DE
S
c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu

VE
produto final.

AL
O produto final do processo de planejamento é, normalmente, o plano, sendo

ON
que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a empresa. Se

LS
não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa,

GI
bem como uma resistência e descrédito efetivos para a sua implantação.

54
Ademais, o processo todo é mais importante que o plano pois, o plano é

93
apenas a última etapa de um trabalhoso processo que indica as decisões da

3
66
empresa em relação a suas estratégias. Isso significa, que não é pelo fato que
06
alguns erros podem ter ocorrido na última fase que todo o processo deve ser
02
jogado pela janela.
A
LIM

Acrescento, ainda, que o planejamento é um processo de reconhecimento da

realidade organizacional e sendo assim é insumo rico para todas as demais
RO

atividades que virão.

ST

Conceitos Afins *não são sinônimos

CA
DE

Há um rol de conceitos que muitas vezes são utilizados pela banca para
ES

confundir você, a seguir veremos alguns deles.

V

Cabe acrescentar, que sim, esses conceitos estão relacionados com o processo
AL

de planejamento, mas não são sinônimos.

ON

• Previsão: conjecturar o que vai acontecer através da

ILS

interpretação de indícios ou de sinais; ver com antecipação;

4G

preparar meios para futuras contingências.

•
5

Projeção: é a expectativa calculada, de forma racional, que

93

expõe ao longo de um determinado período, a evolução de um

3
66

determinado elemento, inclusive a criação de novas empresas.

06

• Plano: objeto final de um processo de planejamento, descrição

02

clara dos objetivos e das atividades que deverão ser

desenvolvidas.
A
LIM

Em que pese, os três termos tenham referência ao conceito de planejamento

O

não podemos confundi-los com o objeto de estudo nesse capítulo.

R
ST

Se ficou dúvida entre previsão e projeção, Nate Silver elucidou tal questão
CA

dando ao primeiro conceito a ideia de declaração definitiva e específica, já o

último, é uma declaração probalística sobre um evento.
DE

Vamos a uma pequena passagem do livro “Alice no país das maravilhas” de

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Lewis Carroll para explicar a correlação entre objetivo e curso de ação.

A
L IM
Preste atenção no diálogo....

O
TR
- Gatinho de Cheshire (...) Poderia me dizer, por favor, que caminho devo

S
CA
tomar para ir embora daqui?

DE
- Isso depende muito de para onde quer ir - responder o Gato.

S
- Para mim, acho que tanto faz... - disse a menina.

VE
- Nesse caso, qualquer caminho serve - afirmou o Gato.

AL
- ... contanto que eu chegue a algum lugar - completou Alice, para se explicar

ON
melhor.

LS
GI
- Ah, mas com certeza você vai chegar, desde que caminhe bastante.

54
Conclusão: quem não sabe onde quer chegar (ausência de

93
objetivos definidos) qualquer caminho que tomar (rota de

3
ação) chegará ao seu destino.

66
06
02
Assim, significa dizer que para um bom planejamento é importante que as
A
LIM

etapas estejam interligadas de forma racional e coerente, a definição de um

objetivo pretendido deve vir antes de você delinear uma rota de ação.
RO

Até porque, como o próprio gatinho Cheshire disse, você não pode escolher um
ST

caminho sem saber qual o destino desejado.

CA

2. Níveis de Planejamento
DE

O planejamento, assim como a configuração de toda a organização, obedece a

ES

um escalonamento e uma hierarquia de tarefas.

V
AL

Dessa forma, você tem três níveis de planejamento e em cada um deles temos
ON

características que devem ser aprendidas pois, as provas adoram cobrar.

ILS

Cada nível representa um foco, prazo e abrangência diferenciados.

4G

Os níveis são:
5
93
3
66
06

Estratégico
02
A
LIM

Tático
OR
ST

Operacional
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
O planejamento estratégico merece um tópico dedicado, uma vez que ele é

A
muito cobrado e também figura como norte para os demais níveis.

L IM
Sendo assim, vamos trabalhar conceitualmente os três e, em seguida,

O
retomaremos o estratégico.

TR
S
2.1. Planejamento Estratégico

CA
DE
O Planejamento estratégico ou institucional, como o próprio nome supõem, é

S
aquele que engloba toda a organização e dá sentido a todas as operações nela

VE
contidas. Tem conteúdo genérico e sintético pois define puramente diretrizes

AL
sem desdobrar ações pontuais, algo que ocorre no nível operacional.

ON
Além disso, tem orientação a longo prazo, abordando a empresa em sua

LS
totalidade e tendo como foco a relação dessa com o ambiente ao qual ela

GI
pertence.

54
Pense em uma empresa que busca reduzir os custos, no planejamento

93
estratégico temos a diretriz: reduzir os custos em 15%.

3
66
06
02
2.2. Planejamento Tático
A
LIM

O Planejamento tático ou intermediário conecta o as diretrizes estratégicas

RO

(estratégico) às atividades e tarefas do dia-a-dia (operacional). Fala-se aqui,

de um nível departamental.
ST
CA

Sendo assim, tem como principal papel desdobrar de maneira coordenada em

áreas funcionais as estratégias anteriormente estabelecidas.
DE

Com conteúdo menos genérico e mais detalhado tem foco no médio prazo.
VES

Seguindo o exemplo anterior, é como se o departamento de produção

AL

definisse diminuir os custos de produção em 10%.

ON

Perceba, que o nível intermediário pega a diretriz estratégica e traduz

ILS

ela em um objetivo de uma área funcional ou departamento específico.

4G

2.3. Planejamentos Operacional

5
93

O Planejamento operacional é aquele mais detalhado e analítico que busca

3
66

traduzir em tarefas o que as diretrizes definem, aborda cada operação

06

isoladamente e tem orientação de curto ou curtíssimo prazo, com baixa

02

complexidade.
A
LIM

Na mesma linha, é como se dentro do departamento de produção

houvesse uma descrição das atividades necessárias para promover tal
O

diminuição de custos. Exemplo: troca de determinada matéria-prima.

R
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Estratégico

A
L IM
• Foco em toda a empresa, longo prazo e objetivos globais e genéricos.

O
TR
Tático

S
• Foco em um departamento, médio prazo e objetivos detalhados.

CA
Operacional

DE
S
• Foco nas tarefas e atividades, curto prazo e objetivos mais detalhados.

VE
AL
TIPO ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

ON
PRAZO LONGO MÉDIO CURTO

LS
GI
AMPLITUDE TODA A DEPARTAMENTOS/ ATIVIDADES E

54
ORGANIZAÇÃO TAREFAS

93
SETORES

3
66
NÍVEL ALTA DIREÇÃO GERÊNCIAS SUPERVISORES
RESPONSÁVEL
06
02
A
LIM

GRAU DE ALTO MÉDIO BAIXO

INCERTEZAS
RO
ST
CA
DE
ES

3. Planejamento Estratégico
V
AL

Conforme falei, o tema Planejamento Estratégico é o queridinho de todas as

ON

bancas e da nossa também.

ILS

Sendo assim, irei retoma-lo como o tópico principal do nosso estudo a partir de
4G

agora.
5

Existem muitas maneiras de conceituar planejamento estratégico. Stoner

93
3

caracteriza o planejamento estratégico como sendo o “processo de

66

planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se

06

definir e atingir os objetivos organizacionais” (1985:73). De acordo com

02

Gaj, o planejamento estratégico “estabelece uma postura em relação ao

A

ambiente; lida com fatos ideias, probabilidades e termina com um

LIM

plano estratégico”.
RO

O planejamento estratégico, enquanto técnica, pode ser encarado, de acordo

ST

com Fischmann e Almeida como sendo “uma técnica que, através da análise do
CA

ambiente de uma organização, cria consciência das oportunidades e ameaças,

dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através
DE

desta consciência, estabelece o propósito e direção que a organização deverá

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (1993:25).

A
L IM
O planejamento estratégico pode ser ainda encarado, conforme apresentado
Lefebvre e Rosa (1983:5) como sendo uma “atividade de escolha dos

O
caminhos que a empresa deverá trilhar para que se adquira maior garantia de

TR
que no futuro ela atingirá uma condição desejável”.

S
CA
É importante destacar, contudo, que não basta ser de longo prazo para ser

DE
estratégico pois, de acordo com Rebouças (1989:31), a natureza estratégica
do planejamento está intrínseca ao fato de “impulsionar toda a empresa rumo

S
VE
ao crescimento, desenvolvimento, diversificação e inovação e para isto, a
empresa precisa de atitudes criativas, interativas, adaptativas e inovadoras de

AL
seu quadro funcional motivado e comprometido com os ressaltados a serem

ON
alcançados”.

LS
Planejamento estratégico também pode ser definido como uma técnica

GI
administrativa que, através da análise do ambiente de uma

54
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos

93
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e,

3
66
através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar e evitar riscos. 06
02

Veremos aqui, como funciona o processo de planejamento estratégico bem

A
LIM

como, o referencial estratégico e as ferramentas utilizadas nessa etapa.

RO

3.1. Referencial Estratégico

ST
CA

Como um dos primeiros momentos do planejamento, a organização deve

definir quem ela é, em qual ramo atua, qual a razão de existir, para onde ela
DE

vai e quais são os valores que a norteiam. Este é o referencial estratégico, que
ES

nada mais é que a definição da identidade da organização.

V

Dessa forma, ao responder tais questionamentos, ela estará desenhando sua

AL

identidade organizacional e compondo sua missão, negócio, visão e valores.

ON

Nesse material, vamos utilizar como exemplo o planejamento estratégico

ILS

(2016-2020) feito pela Auditoria Interna do Ministério Público da União (Audin-

4G

MPU), uma vez que não localizei, em fonte segura, o plano do órgão em
5

questão.
93
3

Tal material pode ser acessado clicando aqui.

66
06

3.1.1. Negócio
02
A

Responde a pergunta: o que faz a organização?

LIM

Aqui a instituição deverá definir qual seu ramo de atuação, qual seu nicho/
OR

segmento de negócio.
ST

Segundo o PE da Audin-MPU:
CA

Controle interno da gestão dos recursos públicos destinados ao

DE

Ministério Público da União.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
O ramo de atividades no qual a instituição atua é representado pelo Negócio.

A
L IM
Para a definição do negócio de uma instituição, precisamos responder à
seguinte questão: “o que fazemos? ”.

O
TR
Para organizações públicas, pode ser entendido como a “área de competência”

S
daquela organização.

CA
Sua definição é feita considerando-se não só o que se faz, mas também se

DE
analisando o espaço que o órgão pretende ocupar em relação às demandas

S
ambientais.

VE
AL
3.1.2. Missão

ON
Aqui a organização define qual sua razão de existência, qual seu motivo e

LS
porque ela faz o que faz. É um elemento mais subjetivo.

GI
Define a “razão maior” ou sua “razão de ser”.

54
93
Segundo o PE da Audin-MPU:

3
66
Fiscalizar a aplicação dos recursos públicos destinados ao Ministério
Público da União, em benefício da sociedade. 06
02

A missão representa a razão pela qual uma organização existe, o que a

A
LIM

organização faz hoje, por que faz, em benefício de quem e qual impacto visa
produzir na sociedade.
RO

Para se chegar à definição da missão de uma instituição, devemos responder à

ST

seguinte questão: “por que ou para que existimos? ”.

CA

A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos

DE

pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão
ES

de ser. Além disso a missão não é estática, ela pode mudar de acordo com os
V

anseios da organização, que, em muitas das vezes, sente necessidade de

AL

mudanças em observação ao seu ambiente externo.

ON

3.1.3. Visão
ILS
4G

Traduz o desejo da empresa, é a visão de futuro, o que sonha o negócio.

5
93

Descreve o “grande plano” da instituição.

3
66

No PE da Audin-MPU:
06

Ser reconhecido como órgão de excelência no controle interno e

02

continuar contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão das Unidades

A

do Ministério Público da União.

LIM

A situação futura desejada pela instituição é definida na visão. Ela

OR

corresponde à direção que a instituição busca alcançar. É um plano, uma ideia,

ST

que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo

CA

determinado.
DE

Assim como todo plano, a visão também é mutável por natureza e representa
ES

algo concreto a ser alcançado. A visão de futuro é aquela que detecta os sinais
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços,

A
inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação.

L IM
A visão impulsiona a organização, enquanto a missão indica o rumo a ser

O
seguido.

TR
S
Um cuidado que devemos ter é que normalmente a banca tenta confundir

CA
missão com visão, para não cair nessa pegadinha basta você perceber que

DE
missão tem a ver com presente e visão com futuro.

S
3.1.4. Valores

VE
AL
Descreve elementos básicos de convivência expondo os princípios sem os quais

ON
não há negócio.

LS
Audin-MPU:

GI
Independência, ética, justiça, efetividade, respeito, profissionalismo.

54
93
Os valores organizacionais são os princípios que norteiam as ações e a conduta

3
da instituição pública, bem como daqueles que se relacionam com aquela

66
instituição.
06
02
Tais valores representam, portanto, um conjunto de crenças e princípios que
A

orientam e informam as suas atividades.

LIM

Com isso, finalizamos o nosso entendimento de “quem é” a organização, uma

RO

boa definição de referencial estratégico colaborará muito para que a instituição

ST

possa delinear seus objetivos e estratégias na sequência do planejamento.

CA

3.2. Estratégia
DE
ES

Importante dizer, que não existe uma definição única sobre o conceito de
estratégia. Aqui, veremos conceitos mais comuns, que são aqueles
V
AL

encontrados nos diversos dicionários e mantidos no senso comum, esses nos

ON

ajudaram muito e conceitos técnicos da administração.

ILS

Lembra o que vimos anteriormente, com o gato mestre?

4G

Segundo o personagem, a estratégia seria o “caminho”, ou seja, é pensar o

5

que precisa ser feito, como precisa ser feito e como será feito antes de,
93

efetivamente, partirmos para a ação.

3
66

Assim, a estratégia tem de um lado o cenário atual e do outro o objetivo

06

pretendido.
02

Também chamada de “rota de ação”.

A
LIM

A estratégia é o “caminho” escolhido para que a organização nesse destino

O

desejado pela visão estratégica.

R
ST

Os autores discorrem sobre o tema sob duas perspectivas bastante

CA

interessantes:
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
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39
66
06
02
• Chandler – estratégia é a determinação de objetivos e metas

A
básicas de uma empresa e a adoção de cursos de ação e

L IM
alocação de recursos necessários para alcançar esses
objetivos

O
TR
• Porter – estratégia são ações defensivas ou ofensivas para

S
criar uma posição numa organização, para enfrentar com

CA
sucesso as forças competitivas e assim obter um maior retorno

DE
sobre o investimento.

S
Significa dizer, que há duas formas de ver o conceito de estratégia: movimento

VE
e/ou posicionamento.

AL
Sem sombra de dúvida, a vertente mais cobrada em provas e concursos é a da

ON
estratégia como um posicionamento em mercado, ou seja, uma adaptação ao

LS
ambiente.

GI
Já na corrente de estratégia como um movimento, onde as posições

54
estratégicas estão em constante ataque do mercado, a melhor alternativa é

93
sempre se manter em movimento.

3
66
Assim, o grande objetivo é a renovação, ou seja, o ataque ou antecipação é a
melhor defesa como a estratégia para se manter competitiva. 06
02

O esquema abaixo evidencia a interdependência dos fatores de referencial

A
LIM

estratégico:
RO
ST
CA
DE
VES
AL
ON

Sendo a missão, o que somos hoje, e a visão onde queremos chegar, temos
ILS

os valores como condição de observação durante a utilização da estratégia

4G

de negócio. Ainda mais claro, são os valores de uma organização que

“limitam” o movimento ou posicionamento de uma organização.
5
93
3

3.3. Ferramentas do Planejamento Estratégico

66
06

Durante o processo de Planejamento o administrador lançará mão de diversas

02

ferramentas que irão auxilia-lo a definir a estratégia, objetivos e elementos

A
LIM

afins.
3.3.1. Matriz SWOT
OR
ST
CA

A análise SWOT ou FOFA é a mais importante ferramenta quando falamos de

DE

provas e concursos, ela é uma matriz de análise prescritiva e visa

compreender a relação da organização com o meio que ela está inserida.
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
O ambiente externo é tudo aquilo que influência o negócio da organização e

A
seus resultados e que ela não tem controle sobre, ele é composto por

L IM
elementos positivos (oportunidades) e negativos (ameaças).

O
Já o ambiente interno é composto por tudo aquilo que, igualmente o externo

TR
influenciam o negócio da organização, mas que por sua vez, a organização

S
CA
pode controlar, ele é composto por elementos positivos (forças) e negativos
(fraquezas). Alguns autores ainda vão além, dão a organização o poder de

DE
também influenciá-lo.

S
VE
Assim, o cruzamento desses ambientes gerará em cada quadrante da matriz
uma estratégia que deverá ser desdobrada nos níveis inferiores, lembrando

AL
que a matriz SWOT é uma ferramenta de planejamentos estratégico.

ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST

Dessa forma, durante a aplicação da ferramenta teremos quatro cruzamentos

possíveis.
CA

•
DE

Oportunidade x Força: ocorre quando um elemento positivo do

ambiente externo cruza com um elemento positivo do ambiente
ES

interno, nesse momento a organização passará a adotar uma

V

postura de DESENVOLVIMENTO ou ALAVANCAGEM e buscará novos

AL

mercados ou aumentará sua participação no mercado atual.

ON

Um bom exemplo é quando determinada empresa domina alguma

ILS

tecnologia (ponto forte) e essa passa a ser obrigatória por

alguma legislação (oportunidade).
4G

• Ameaça x Força: ocorre quando um elemento negativo do

5

ambiente exterrno é combinado com um elemento positivo do

93

ambiente interno, aqui a instituição passará a buscar a

3
66

MANUTENÇÃO da sua força, combatendo a possível ameaça de

06

prejudicar seus resultados. Como exemplo: podemos ter quando

02

alguma legislação proíbe o uso de uma tecnologia que a

A

empresa domina.
LIM

• Oportunidade x Fraqueza: ocorre quando o meio (ambiente

externo) apresenta algo positivo, porém, a empresa não tem
OR

capacidades de aproveitar esse momento. Sendo assim, tem-se a

ST

estratégia de CRESCIMENTO que seria a fase inicial da

CA

evolução organizacional. Exemplo: o mercado abre-se em uma

determinada região, mas a empresa não tem capital suficiente
DE

para investir.
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
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39
66
06
02
• Ameaça x Fraqueza: talvez a pior hipótese para uma empresa,

A
ocorre quando o meio atinge desfavoravelmente algum elemento

L IM
negativo e frágil da intituição. Exemplo: uma legislação
passa a proibir a venda para determinada região que era a

O
TR
única para a qual a empresa vendia.
Nesse caso, não caberá outra estratégia que não seja buscar a

S
CA
SOBREVIVÊNCIA em um mercado tão desfavorável.

DE
3.3.2. 5 Forças de Porter

S
VE
O autor Michael Porter definiu, na década de 70, um modelo de análise que

AL
permitia avaliar o grau de atratividade de um determinado setor da economia.

ON
Para tal, ele identificou algumas forças que afetam a competitividade desse

LS
mercado. Sendo elas:

GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
VES

Rivalidade entre os concorrentes: é reconhecida como a mais importante

AL

das cinco, seria ela que tencionaria as demais, ou seja, quanto maior a
ON

rivalidade, maior a influência das demais forças. Aqui devemos considerar a

ILS

agressividade com que as empresas competem por clientes e consumidores.

4G

Esse aspecto tem inúmeras variáveis e depende da quantidade de empresas e

do tamanho do mercado, mas principalmente com que agressividade essas
5
93

instituições lutam por espaço dentro desse mercado.

3
66

Ameaça (Barreira) de novos entrantes: nesse aspecto devemos avaliar

06

qual o “custo” (não somente financeiro) de entrada de um novo concorrente,

02

caso uma nova empresa queira ingressar nesse mercado o que ela precisa,
A

elementos como capital necessário, tecnologia ou canais de distribuição. Além

LIM

disso, há determinados mercados que as empresas precisam de certificações e

O

autorizações de órgão competentes, tudo isso compõem o custo de entrada

R

nesse mercado. Assim, quanto mais altos forem esses custos menor será a
ST

ameaça.
CA

Poder de barganha dos fornecedores: qual a capacidade que os

DE

fornecedores, aqueles que entregam matéria-prima, tem de negociar preços e

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
condições, esse poder tende a ser maior quando temos poucos fornecedores

A
para um mercado relativamente grande ou quando há a necessidade de uma

L IM
tecnologia exclusiva.

O
Dessa forma, quanto maior for a capacidade dos fornecedores de controlarem

TR
os preços e condições menos atrativo esse mercado ficará.

S
CA
Ameaça de produtos substitutos: aqui devemos analisar quais as chances

DE
de novas tecnologias nascerem e substituírem a forma como as pessoas
solucionam o problema atual.

S
VE
A tecnologia avança em passos largos e investir em algo que no futuro

AL
próximo não será mais lucrativo não é algo que interessa as empresas, assim,

ON
avaliar se há a previsão ou possibilidade de um produto ou serviço substituir o
atual modelo é uma preocupação válida.

LS
GI
Poder de barganha dos clientes: qual a capacidade negocial dos clientes.

54
Em que medida eles conseguem negociar preços e condições, esse poder tende

93
a ser maior em um mercado com muitas empresas onde o consumidor tem um

3
rol enorme de possibilidades de escolha.

66
06
Imagine você caminhando por um determinado local lotado de barraquinhas
02
que vendem os produtos semelhantes, um mercado público por exemplo, o
A

excesso de ofertas possibilita a você barganhar o melhor preço, o que para as

LIM

empresas não é algo favorável.

RO

Assim, Porter define as cinco forças que devem ser avaliadas para perceber em
ST

qual grau que aquele setor da economia é atrativo.

CA

3.3.3. Estratégias Genéricas de Porter

DE

Após definir as forças de determinado mercado, Porter assume que é

ES

necessário encontrar uma estratégia base dentro dessa perspectiva. Assim, ele
V

descreve três grandes estratégias que a organização pode escolher baseada

AL

em três grandes vantagens estratégicas.

ON

Importante ressaltar, que dois posicionamentos dizem respeito a todo mercado

ILS

(diferenciação e liderança em custo) e outro posicionamento ocorre quando

4G

uma organização busca um nicho dentro do próprio segmento, como veremos

a seguir.
5
93
3
66
06
02
A
LIM
OR
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
Diferenciação: nessa perspectiva a organização irá buscar aumentar o valor
percebido, entende-se por valor a unicidade observada pelo cliente.

54
93
Assim, através de técnicas de marketing a instituição vai mostrar o quanto

3
66
aquele produto ou serviço se difere dos demais seja pela sua tecnologia,
acabamento, marca ou qualquer outro elemento. 06
02
Exemplos como: Apple, Rolex, BMW e outras marcas de luxo utilizam
A

dessa estratégia.
LIM

Liderança em custo: aqui a empresa buscará diminuir seus custos

RO

operacionais, trazendo mais competitividade a empresa. A organização buscará

ST

linhas de produção mais simples e tecnologias mais acessíveis diminuindo

CA

assim, os custos de operação e proporcionando, por conseguinte, maiores

retornos.
DE

Empresas como: McDonald’s, Casas Bahia, Subway e muitas das

ES

franquias utilizam dessa estratégia.

V
AL

Foco ou Enfoque: nessa estratégia a organização buscará um nicho dentro de

ON

seu mercado, o objetivo é atender a demanda de um grupo bem específico de

ILS

consumidores afastando-se assim, da competição predatória de todo o

mercado, como as duas estratégias anteriores propõem.
4G

Exemplos como: loja de vestidos de noiva e academia para mulheres

5
93

podem ser citados.

3
66

3.3.4 Matriz GUT

06
02

A Matriz GUT é outra ferramenta importante, visa priorizar problemas. É uma

análise quantidade que se faz contemplando os problemas com valores de 1 a
A
LIM

5 por três critérios Gravidade, Urgência e Tendência, a ordem de importância

desses valores é crescente.
OR

Gravidade: é a representação do impacto do problema caso ele aconteça,

ST

analisa-se diversos fatores, dentre eles o impacto em determinado

CA

departamento, em pessoas, resultados e processos, estes efeitos são

DE

analidados em médio e longo prazo.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Urgência: é a necessidade de solução prévia ou não de um problema,

A
menciona-se a importância de se elucidar um problema dentro de uma

L IM
organização naquele momento em que é analisado ou se pode dar prioridades
a outros.

O
TR
Tendência: representa o quanto o problema tem de potencial para se tornar

S
CA
mais grave no futuro. O potencial dele para regredir ou progredir na
organização.

DE
S
VE
Após a definição e quantificação desses fatores, faz-se um somatório ou

AL
multiplicação desses valores (cada caso requer uma forma, não temos uma

ON
regra de majoritariedade entre ambos aqui). Ao final dessa análise, a
organização deve priorizar o que tiver maior total nesta soma ou multiplicação.

LS
GI
54
3.3.5 Matriz Ansoff

93
3
Ferramenta menos cobrada em provas, mas ultimamente tem sido a aposta de

66
alguns professores do ramo, auxilia na avaliação de oportunidades. Faz uma
06
análise entre o produto e o mercado ao qual será integrado ou do qual já faz
02

parte. Essa análise busca dados dos produtos existentes e novos e do mercado
A
LIM

existente e novo. São quatro as estratégias: penetração no mercado,

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
RO

Penetração de mercado: Quando o produto já existe e o mercado também já

ST

é tradicional, a organização deve buscar formas de ganhar mais espaço dentro

CA

dele;
DE

Desenvolvimento de mercado: Quando o produto já existe mas é oferecido

ES

em novos mercados, com a intenção de ganhar mercados ainda não

V

explorados pela empresa;

AL

Desenvolvimento de produto: Quando se usa produto novo em busca de

ON

mais espaço em mercados já existentes e ocupados pela empresa;

ILS

Diversificação: Dentre todas, a mais arriscada, onde a empresa lança um

4G

produto novo em um mercado também novo

5
93
3
66

3.4. Processo de Elaboração

06
02

Múltiplas são as propostas metodológicas para a realização do planejamento

A

estratégico.
LIM

Contudo, ao se analisar as metodologias disponíveis com vistas à sua

OR

implementação, deve-se, além de considerar os pontos fortes e fracos da

ST

organização e as oportunidades e ameaças tanto internas quanto externas, ter

CA

em consideração a compreensão das necessidades dos clientes e consumidores

e da aplicação criativa da tecnologia nesses nichos para obter o sucesso
DE

organizacional.
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Entretanto, o sucesso nestas áreas somente será obtido através de um

A
planejamento cuidadoso, da constante vigilância e de um processo de melhoria

L IM
contínua”

O
Além disto, para se determinar a metodologia a ser utilizada, é preciso

TR
também levar em conta as características da própria empresa e do seu ramo

S
CA
de atividade. A metodologia deve, segundo Almeida (1996:1) contemplar, pelo
menos, os seguintes aspectos:

DE
S
VE
1 - Análise do Desempenho da Empresa

AL
2 - Definição da Vocação e do Campo de Ação

ON
3 - Análise da Estratégia Vigente

LS
GI
4 - Análise Ambiental

54
5 - Estabelecimento da Estratégia

93
6 - Estabelecimento de Objetivos e Metas

3
66
7 - Projeções
06
02
8 - Estabelecimento de Ações.
A
LIM

3.4.1. Análise do Desempenho da Empresa

RO
ST
CA

Esta análise é feita de forma comparativa, tendo-se como referência tanto as

DE

empresas concorrentes quanto com empresas que possuam semelhanças com

a organização em análise, tendo-se em consideração o porte, localização
ES

geográfica ou até mesmo com empresas do mesmo ramo em nível, nacional e

V

internacional.
AL
ON

De acordo com Almeida (1996:1), ao se fazer estas comparações, quatro

passos devem ser seguidos:
ILS
4G

1) Escolha, dentre as empresas que se considere semelhantes, uma ou mais

para servir e base para a comparação.
5
93

2) Identificação de parâmetros considerados importantes para o sucesso da

3
66

empresa, tais como:

06
02
A

• Capacitação Tecnológica
LIM

• Tamanho do Mercado
•
O

Custo x Preço
R

• Visão da Diretoria
ST

• Capacidade dos Funcionários

CA

• Localização Geográfica
DE

• Capacidade Administrativa
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
• Verticalização

A
• Capital de Giro

L IM
• Clientes

O
• Qualidade do Produto ou Serviço

TR
S
CA
3) Análise da situação da empresa: considerando-se se ela está melhor, pior

DE
ou igual às empresas selecionadas em relação aos parâmetros escolhidos.

S
4) Identificação dos pontos fracos: cujo os parâmetros as empresas escolhidas

VE
terão superioridade - e identificação dos pontos fortes - onde a empresa em

AL
análise é superior as empresas de comparação.

ON
LS
3.4.2. Definição da Vocação e do Campo de Atuação

GI
54
93
De acordo com o modelo proposto por Almeida (1996:3), Vocação “é a

3
66
facilidade com da empresa em realizar uma tarefa bem como a
06
satisfação pessoal do empresariado em realizá-la, é a sua razão de
02
ser”. Como as pessoas, as organizações também têm a sua vocação. Ao se
A

definir a vocação da empresa o que se busca é saber para onde se quer dirigir
LIM

os negócios.
RO

Campo de Atuação “representa o conjunto de atividades que uma

ST

organização executa”. O ideal é que a organização tenha o seu Campo de

CA

Atuação de acordo com a sua Vocação.

DE

Muitas vezes, porém, a empresa atua fora da sua Vocação e, quase sempre,
não de forma a atendê-la totalmente.
VES

Assim, ao definir sua vocação e seu campo de atuação de forma alinhada

AL

conseguirá determinar quais os caminhos podem ser perseguidos para o

ON

alcance de um sucesso organizacional.

ILS
4G

3.4.3. Análise da Estratégia Vigente

5
93
3
66

O objetivo desta análise é o de se determinar a estratégia que tem sido usada

06

pela empresa, observando-se quais foram as decisões tomadas que tiveram

02

maior influência nos negócios e a maneira pela qual é feita a decisão e a

A

destinação dos recursos da empresa.

LIM

Para se fazer esta análise e identificar as decisões que mais influíram no s

O

negócios, Almeida (1996:7) recomenda que seja feita uma análise das
R
ST

atividades dos últimos 12 meses, e quais as ações quais foram tomadas e que
CA

influência tiveram nos negócios da empresa.

DE

Deve-se, também, identificar os investimentos feitos neste período,

discriminando-se as áreas em que eles foram efetuados.
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Após esta identificação, deve-se determinar as razões para as decisões e para

A
a alocação dos recursos. Estas razões ou justificativas são “o caminho ou a

L IM
estratégia que vem orientando a empresa”. (Almeida, 1996:7)

O
TR
3.4.4. Análise Ambiental

S
CA
DE
De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “ambiente de uma organização

S
VE
é tudo aquilo que a influencia nos seus negócios e que esta não tem condições
para alterá-lo”. De acordo com Almeida (1996:8), a análise ambiental é feita

AL
em duas partes. Na primeira, deve-se identificar as variáveis do ambiente que

ON
influenciam os negócios da empresa para, em seguida, buscar-se fazer uma

LS
previsão sobre qual será a evolução destas variáveis num dado horizonte de

GI
tempo.

54
Ao se fazer estas previsões, o ideal é baseá-las em dados objetivos e estudos o

93
que nem sempre ocorre. Almeida aponta que, “ ... na maioria das vezes,

3
66
porém, essa previsão tem que ser baseada em opiniões subjetivas” (1996:8).
06
Ao se fazer esta análise deve-se considerar variáveis ambientais como Clientes
02

Intermediários e Finais, aspectos referentes à legislação pertinente, política

A
LIM

governamental, prestadores de serviços e fornecedores, concorrentes,

aspirações dos proprietários, etc.
RO

Além disso, aqui o administrador deve lançar mão de ferramentas como a

ST

Matriz SWOT para saber quais as variáveis influenciam o seu negócio.

CA
DE

3.4.5. Estabelecimento da Estratégia

VES
AL

“A estratégia é a direção que a empresa irá seguir” (Almeida, 1996:10)

ON

cuidando-se para que ela não seja muito diferente da estratégia que vem
ILS

sendo utilizada, ou seja, da estratégia vigente, de tal forma a evitar as

4G

ameaças e buscar as oportunidades que o emagrente de negócios pode

oferecer.
5
93

Ao se estabelecer a estratégia, é preciso levar em conta o resultado da “ ...

3
66

comparação entre a Vocação da empresa e o seu Campo de Atuação, a fim de

06

adequar a estratégia dentro do espaço de crescimento, na Vocação não

02

coberta pelo Campo de Atuação e, eventualmente, cortar atividades que

A

excedam esse campo” (Almeida, 1996:10).

LIM

Além destes aspectos, a estratégia deverá ser desenvolvida com o objetivo de

O

se aproveitar os pontos fortes e evitar os pontos fracos da empresa.

R
ST
CA

3.4.6. Estabelecimento de Objetivos e Metas

DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “objetivos são aspectos

A
concretos que a organização deverá alcançar para seguir a estratégia

L IM
estabelecida...” [e] “... metas são valores definidos dos objetivos a serem
alcançados ao longo do tempo”.

O
TR
Os objetivos decorrem das estratégias e o que se busca é o estabelecimento

S
CA
de objetivos para um período de quatro anos, além do ano em curso. Isto
significa ter-se que imaginar, se for seguido o caminho da estratégia, qual será

DE
o ponto alcançado ao final do período pré-determinado pelo planejamento.

S
VE
As metas decorrem dos objetivos e representam a sua quantificação na
dimensão temporal.

AL
ON
LS
3.4.7. Projeções

GI
54
93
Esta fase do planejamento estratégico tem como objetivo traduzir em números

3
as ideias estratégicas estabelecidas anteriormente para que se possa analisar a

66
viabilidade financeira. Para esta análise, parte-se, de acordo com Almeida
06
(1996:13), do “... levantamento dos dados pertinentes ao ano anterior,
02

seguidos de projeção para o ano em curso e, a partir daí, projeta-se, com base
A
LIM

nas proposições estratégicas, os quatro anos subsequentes”.

Estas projeções serão relativas ao crescimento do produto e aos dados do
RO

balanço, tendo-se como base o ano anterior e as proposições estabelecidas no

ST

planejamento estratégico.
CA
DE

3.4.8. Estabelecimento de Ações

VES
AL

Uma vez concluídas as fases anteriores, é necessário transformá-las em ações

ON

que resultem na sua implementação. Almeida (1996:15) recomenda que estas

ILS

ações devam ser tratadas pela empresa, como projetos, definindo-se prazos e
4G

responsabilidades para garantir suas realizações.

5

Assim, no estabelecimento das ações é importante identificar as principais

93

barreiras e os recursos necessários para que se possa, desde início, viabilizar a

3
66

sua realização” (Almeida, 1996:15).

06
02
A

3.5. Planejamento Estratégico Baseado em Cenários

LIM
O

A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de

R
ST

possibilidades futuras.
CA

Existem diversas ferramentas específicas para a prospecção de cenários,

inclusive o próprio SWOT, mas aqui o que nos interessa saber é que esta
DE

ferramenta permite à organização se antecipar a acontecimentos e inclusive

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
agir no sentido de evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir

A
determinado cenário favorável.

L IM
O planejamento baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo. Para fazer

O
uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de possíveis

TR
acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários resultantes

S
CA
de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do
cenário.

DE
Por exemplo: uma empresa poderia fazer uma análise baseada na

S
VE
pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?

AL
Também, com base no cenário como um todo.

ON
No nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre

LS
carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação da mão de

GI
obra, etc.

54
Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e

93
simulações computadorizadas. A análise de cenários é utilizada no

3
66
planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a
06
organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se
02
antecipar a tais cenários.
A
LIM

A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro.

Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes
RO

e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propósitos de sua

ST

comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento

CA

estratégico.
DE

O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das

nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos
ES

relevantes.
V
AL

Cenários e seus atributos:

ON

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o

ILS

entendimento de sua lógica.

4G

b) Incerteza: nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as

5

possibilidades.
93
3

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

66
06

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente

02

devem ser descartados.

A

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas

LIM

abordados.
OR
ST

Assim, clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a

CA

probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que
DE

todos compreendam a lógica de tal possibilidade.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Quando falamos de foco queremos dizer que devemos focar na área de

A
negócios e que qualquer outro elemento que não esteja de acordo com isso

L IM
não deve ser considerado.

O
Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis,

TR
ou seja, gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja

S
CA
possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um
desperdício de dinheiro para a empresa.

DE
Por fim, relevância é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir

S
VE
uma visão nova, novos caminhos para a empresa.

AL
ON
LS
GI
54
3.6. Escolas do Planejamento Estratégico

93
3
66
Na perspectiva de apresentar as escolas da Administração Estratégica
06
relatadas por Mintzberg no livro "Safári de Estratégia", foi realizado um estudo
02
da filosofia de cada uma das dez escolas de estratégia, a fim de perceber as
principais contribuições destas na administração das empresas e organizações.
A
LIM

A estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de uma

RO

empresa ou negócio. Muitos pensadores debatem sobre como é o processo de

formulação de uma estratégia. As conclusões são divergentes, porém,
ST

consoante a cada realidade, tornam-se complementares.

CA

Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores num único livro,

DE

dividindo as dez escolas de estratégia em três categorias:

ES

Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do

V
AL

Posicionamento.
ON

Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do

ILS

Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental.

4G

Escola Configurativa: Escola da Configuração.

5
93
3
66
06
02
A
LIM
OR
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02

Apresentarei a seguir, a filosofia de cada escola em relação à formação de

A
LIM

estratégia, bem como alguns exemplos concretos de como esta formação pode
ser visualizada no cotidiano das empresas e organizações.
RO
ST
CA

Escola do Design: a formação de estratégia é vista como um processo de

concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas e as
DE

possibilidades externas, a fim de posicionar a empresa em seu ambiente. A

ES

responsabilidade pela percepção e controle da concepção estra tégica é do

V

executivo principal da organização, o que é criticado, pois a plena participação

AL

de outros atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia.

ON

Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz

ILS

SWOT, a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e

4G

as ameaças e oportunidades da situação externa, para criar/gerar a

base da estratégia da empresa.
5
93
3
66

Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista como um

06

processo formal, sustentado por técnicas, programas, planos. É feito um

02

estudo formal para "pensar a estratégia". Deriva da escola de Design, mas é

A
LIM

mais elaborada, com planos mais complexos e controles específicos.

O

Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de

R

Planejamento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir

ST

de uma análise delas é possível verificar os pontos a melhorar na

CA

empresa, como por exemplo, melhorar a programação da produção de

DE

um setor químico com produção em bateladas.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A
L IM
Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um
processo analítico. O administrador é mais analista, faz uma análise dos fatos

O
passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi

TR
o impulsionador desta escola, contribuindo com ferramentas como as "cinco

S
CA
forças de Porter", que influenciam a concorrência, e as "estratégias genéricas
de Porter" que busca alcançar um desempenho acima da média numa

DE
indústria. O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de

S
estratégia, e não criar estratégias, pois a análise de dados é um processo

VE
estático e ordenado e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação de

AL
estratégia.

ON
Exemplo: Fazer análise da atratividade/competitividade de um setor,

LS
descrevendo as 5 forças de Porter referente ao negócio, a fim de

GI
analisar a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes,

54
a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos

93
fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, é

3
possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou manter-se

66
no mercado.
06
02
A
LIM

Escola Empreendedora: a formação de estratégia é vista como um processo

visionário. Este processo está na mente do líder, o empreendedor que tem
RO

uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo.

ST

Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e

CA

emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são proativas,

com liderança personalizada, o que possibilita inovações e diferenciação para a
DE

organização. Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o líder – a

ES

estratégia possui um processo obscuro, enterrado na cognição humana.

V
AL

Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono

e criador do negócio são dependentes das ideias e visões dele para
ON

formular estratégias de concorrência. Por exemplo, um posto de

ILS

combustível num bairro, para aumentar suas vendas ou manter seus

4G

clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto que é

uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e
5
93

não há nenhum posto na região oferecendo este produto.

3
66
06
02

Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo

mental. É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas do
A
LIM

ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o

processo em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo visto
OR

pode ser modelado, emoldurado e construído. Compreender a mente humana

ST

e como as várias áreas de conhecimento interage na mente do estrategista é

CA

uma grande contribuição para psicologia cognitiva. Apesar deste mapeamento

ainda não ser possível, esta escola reconhece o processo criativo mental do
DE

estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
interessante a ser desvendada.

A
L IM
Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por
exemplo, a crise mundial vivida em consequência do não pagamento

O
das hipotecas nos EUA, o estrategista de uma empresa utiliza seu

TR
conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a

S
CA
percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência
financeira para a empresa.

DE
S
VE
Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo

AL
emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento

ON
retrospectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-se
ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou

LS
coletivamente. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber

GI
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado

54
estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. A contribuição desta

93
escola é importante, pois nem sempre as empresas possuem um

3
66
empreendedor visionário e elas precisam construir estratégias levando em
06
conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar
02
ambientes dinâmicos e imprevisíveis.
A
LIM

Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas

ocultas e formular ideias e estratégias que só pelo conhecimento
RO

explícito não seria possível. Por exemplo, os operários que trabalhavam

ST

no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução mais

CA

simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de

creme dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.
DE
VES

Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de

AL

negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias

ON

tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de

ILS

iludir do que de perspectivas. É subdividida em micropoder (formação de

estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre os atores que
4G

dividem o poder na empresa) e macropoder (utilza seu poder sobre os outros e

5

parceiros de alianças para negociar estratégias coletivas de seu interesse). A

93
3

dimensão política pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita

66

mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas

06

de influência. Por outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e
02

distorção, pois as forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas

A

pela escola.
LIM

Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federias para financiar

OR

obras de saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré -

ST

requisitos definidos pelo governo, porém os recursos são limitados e

CA

não será possível atender a todos. Os prefeitos que possuem influência

política com os governantes, geralmente por serem do mesmo partido,
DE

terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A
L IM
Escola Cultural: a formação da estratégia é vista como um processo coletivo,
de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos

O
membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo

TR
de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma

S
CA
perspectiva inconsciente e de interação social. Nesta visão, é difícil criar novas
estratégias, pois dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas.

DE
Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em

S
VE
confronto de diferentes culturas. As diferenças culturais menos
evidentes podem servir para desfazer a união.

AL
ON
LS
Escola Ambiental: a formação da estratégia é vista como um processo

GI
reativo. A organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a

54
partir do que o ambiente apresenta. As organizações não visam umas as

93
outras diretamente; em vez disso, é o ambiente que estabelece os critérios de

3
adequação. Nesta escola, ambiente significa tudo o que não é a organização.

66
Assim, os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que se
tem do ambiente. 06
02
A

Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a

LIM

anos no mesmo ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos

e inovar em produtos e serviços. Num determinado momento, abre um
RO

novo empreendimento no bairro: outro mercado concorrente, com

ST

maior diversidade de produtos e promoções atraentes. Ao perceber que

CA

o ambiente mudou e que está perdendo clientes, o mercadinho antigo

DE

reage com lançamento de promoções e busca adequar-se a nova

realidade, melhorando seu empreendimento.
VES
AL

Escola da Configuração: A estratégia é vista como um processo de

ON

transformação, através de mudanças estruturais e inovações. As organizações

ILS

são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de

4G

características e comportamentos. Para haver uma mudança estratégica, a

organização tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma
5
93

transformação da organização.
3
66

Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou

06

radicalmente sua estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias

02

do mercado fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais ao

A

invés dos filmes fotográficos.

LIM
OR

Por fim, cabe acrescentar, que segundo Mintzberg, qualquer processo de

ST

formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de

CA

pensamento estratégico, dependendo da atual conjuntura em que vive a

DE

empresa.
ES

Assim, as dez escolas de estratégia contribuem para a formação da estratégia

V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
de uma empresa, pois elas se misturam e se complementam, sendo que a

A
estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a que

L IM
melhor atende a realidade da empresa.

O
TR
S
4. Questões

CA
Ano: 2018 Banca: CESPE Órgão: STM Prova: Analista

DE
1) Acerca das funções da administração e da atuação dos gestores em

S
VE
organizações contemporâneas, julgue o item a seguir.

AL
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum

ON
observar tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade

LS
centralizada e alto nível de padronização de operações.

GI
54
Certo

93
3
Errado

66
Comentário: questão errada. Cabe entender, que quando falamos de06
02
empresas que buscam a estratégia de diferenciação estamos falando de
A

organizações que visam alguma espécie de valor agregado. Sendo assim,

LIM

normalmente, essas instituições irão aumentar seus investimentos em

RO

tecnologia e buscar elementos mais complexos.

ST

2) Julgue o item seguinte, relativo a gestão e estrutura de organizações.

CA

Planejamentos estratégicos consideram a relação da organização com o

DE

ambiente em que ela atua, enquanto planejamentos operacionais se

concentram em metas intraorganizacionais.
VES
AL

Certo
ON

Errado
ILS
4G

Comentário: correto. Exatamente isso, enquanto o planejamento estratégico

fica mais atento a relação da organização com o meio que a cerca, o
5
93

planejamento operacional fica mais focado nas atividades e tarefas dentro da

3

organização.
66
06

3) A respeito de gestão organizacional, julgue o próximo item.

02

Balanced scorecard é um sistema de medição de desempenho que se baseia

A
LIM

em quatro perspectivas de análise complementares: finanças, processos

internos, clientes, e aprendizado e inovações (ou crescimento).
O
R
ST
CA

Certo
DE

Errado
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Comentário: certo. A banca trouxe o próprio conceito de balanced scorecard,

A
ela é uma ferramenta que mapeia indicadores que vão além da simples

L IM
métrica financeira. Esse modelo foi pensando por Norton e Kaplan no início da

O
década de 90 e buscava avaliar outros elementos que não somente os

TR
financenceiros como as ferramentas até aquele momento propunham.

S
CA
4) A respeito de gestão organizacional, julgue o próximo item.

DE
O planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto
prazo e que prioriza temas de maior relevância no âmbito das organizações.

S
VE
AL
Certo

ON
Errado

LS
GI
Comentário: errado. Como vimos na aula, o planejamento estratégico tem

54
foco no longo prazo e objetivos gerais e genéricos. Diferente do que a questão

93
apresenta.

3
66
5) A respeito de gestão organizacional, julgue o próximo item.
06
02
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como
foco somente o ambiente interno da organização, de forma a maximizar as
A
LIM

potencialidades já existentes nessa organização.

RO
ST

Certo
CA

Errado
DE

Cometário: errado. Normalmente, palavras como “somente”, “todos”,

ES

“sempre” ou “nunca” transformam as questões em errada e isso ocorre nesse

V

caso. O planejamento estratégico foca na relação do ambiente interno com o

AL

externo, logo, dizer que foca somente no interno é errado.

ON

6) A respeito de gestão organizacional, julgue o próximo item.

ILS

Resultados pretendidos são aqueles caracterizados por sua intencionalidade e

4G

podem ser traduzidos, do ponto de vista estratégico, em uma série de metas.

5
93
3
66

Certo
06

Errado
02
A

Comentário: certo. Os resultados buscados pela organização tem como

LIM

característica a intensionalidade. Sendo assim, podem ser desdobrados em

O

metas.
R
ST

7) A respeito de gestão organizacional, julgue o próximo item.

CA

A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em

DE

processos de planejamento estratégico que permite analisar, de forma

complementar, cenários internos e externos de uma dada organização.
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A
L IM
Certo
Errado

O
TR
Comentário: certo. A Matriz SWOT é a principal ferramenta da análise

S
CA
ambiental e compara elementos do ambiente interno (forças e fraquezas) com
elementos do ambiente externo (oportunidades e ameaças).

DE
Ano: 2017 Banca: CESPE Órgão: TRE-TO Prova: Técnico

S
VE
8) Os componentes da cultura organizacional que englobam as crenças e os

AL
princípios que orientam as decisões estratégicas da organização são definidos

ON
como

LS
GI
a) símbolos.

54
93
b) missão

3
66
c) slogan.
d) marca. 06
02

e) valores.
A
LIM

Comentário: letra E. Quando a banca fala “princípios” ou “crenças” devemos

RO

relacionar com os elementos norteadores das estratégias. Assim sendo,

lembramos do conceito de valores organizacionais, uma vez que eles são as
ST

características que irão dar um norte para quais políticas a organização deverá
CA

seguir.
DE
ES

Ano: 2018 Banca: CONSUPLAN Órgão: CODERN/RN Prova: Analista de

V
AL

Suporte Técnico Administrativo

ON

9) Analise as afirmativas correlatas sobre os níveis de planejamento.

ILS
4G

I. “Os planos estratégicos definem a missão, o futuro e as formas de atuação

5

da organização no ambiente, bem como os objetivos a longo prazo.”

93
3
66
06

PORQUE
02
A
LIM

II. “O planejamento estratégico é macro-orientado e abrange decisões que se

referem à organização como um todo.”
O
R
ST
CA

Assinale a alternativa correta.

DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A. As duas afirmativas são falsas.

A
L IM
B. A primeira afirmativa é falsa e a segunda é verdadeira.
C. A primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

O
TR
D. As duas afirmativas são verdadeiras, mas não estabelecem relação entre si.

S
CA
E. As duas afirmativas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta
da primeira.

DE
S
Comentário: Letra E. O referencial estratégico é desdobrado em planos depois

VE
de análises feitas com as ferrramentas necessárias, então são nos planos,

AL
onde eles encontram-se definidos, tanto quanto os objetivos a serem

ON
alcançados a longo prazo estão nesses planos, o plano nada mais é que o
resultado de toda a análise feita. A alternativa I justiva a II, uma vez que, os

LS
objetivos a longo prazo estão no planejamento estratégico.

GI
54
10)

93
3
66
06
02
A
LIM

O que representam os produtos ou unidades de negócios denominados “vacas

RO

leiteiras”, levando em consideração as variáveis “crescimento de mercado” e

ST

“participação no mercado”?
CA

A. Grande crescimento do mercado e grande participação no mercado.

DE

B. Pequeno crescimento do mercado e grande participação no mercado.

ES

C. Grande crescimento do mercado e pequena participação no mercado.

V
AL

D. Pequeno crescimento do mercado e pequena participação no mercado.

ON

E. Grande crescimento do mercado de outros produtos em outros setores.

ILS

Comentário: Letra B. A matriz BCG é importante para avaliar cada produto

4G

como um negócio para a organização, classificando-o segundo as variáveis de

5

participação relativa no mercado e crescimento do mercado do produto

93

analisado. Tendo em vista a análise de produtos “vaca leiteira”, onde a variável

3
66

controle de mercado é pequena e a participação no mercado também é

06

grande, são produtos na fase de maturidade no ciclo de vida dos produtos.

02

Para elucidar a matriz BCG, que vem sendo abordada nos ultimos anos, temos
A

o seguinte quadro:
LIM
OR
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO

INTRODUÇÃO: Pequena participação no mercado e grande crescimento

(Ponto de interrogação)
ST
CA

CRESCIMENTO: Grande participação no mercado e grande crescimento do

mercado (Estrela)
DE

MATURIDADE: Grande participação no mercado e pequeno crescimento do

ES

mercado (Vaca leiteira)

V
AL

DECLÍNIO: Pequena participação no mercado e pequeno crescimento do

ON

mercado. (Cachorro ou Abacaxi)

ILS
5 4G
93
3
66

11) “Manoel Gaudêncio Alvarenga Martins é gestor de planejamento e projetos

06

da Milenium S.A. – uma empresa que atua na produção de sapatos

02

masculinos. Ele e sua equipe estão analisando a possibilidade de abertura de

A

uma unidade da empresa no Nordeste brasileiro e para entender o ambiente

LIM

setorial, especificamente no que se refere à concorrência, está utilizando a

análise das forças competitivas, uma ferramenta proposta por Michael E.
OR

Porter. Ao analisar os concorrentes já existentes na região Nordeste, sua

ST

equipe detectou um forte poder de barganha dessas empresas em relação aos

CA

seus fornecedores. Todos os fornecedores de matéria-prima da região já estão

DE

com sua produção comprometida com as poucas indústrias de sapatos

masculinos existentes, o que obrigaria a unidade da Milenium, no Nordeste, a
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
buscar fontes de matéria-prima fora da região, elevando o custo de produção

A
dos produtos.”

L IM
O
TR
De acordo com as informações anteriores e considerando o poder de barganha

S
dos concorrentes existentes em relação aos seus fornecedores, assinale a

CA
alternativa correta.

DE
S
A. O poder de barganha dos compradores refere-se ao poder de negociação do

VE
governo em relação à empresa.

AL
B. A entrada de novos concorrentes refere-se ao poder de negociação dos

ON
fornecedores em relação aos compradores.

LS
GI
C. O poder de barganha de compradores e fornecedores não pode ser
considerado como força competitiva para análise da concorrência.

54
93
D. O poder de barganha dos compradores refere-se ao número de produtos

3
66
substitutos existentes no mercado onde a empresa está inserida.
06
E. Compradores com poder de negociação em relação aos fornecedores podem
02
ditar preços, quantidade e qualidade dos materiais a serem adquiridos.
A
LIM

Comentário: Letra E. Uma das forças de Porter, é o Poder de Barganha dos

Fornecedores, que é a capacidade dos fornecedores de negociar seus próprios
RO

preços, pois domina o mercado. Na situação problema o poder de barganha

ST

dos fornecedores é pequeno em relação ao de seus compradores.

CA

Ano: 2014 Banca: FGV Órgão: DPRJ/RJ Prova: Técnico Superior

DE

Especializado em Administração
ES

12) Desde sua introdução, em 1992, com clássico artigo de Robert Kaplan e
V

David Norton publicado pela Harvard Business Review, o Balanced Scorecard

AL

vem trazendo mudanças significativas aos processos de planejamento

ON

estratégico empresariais que podem ser creditadas principalmente ao fato de o

ILS

instrumento
4G

A. privilegiar os resultados financeiros e o valor adicionado aos acionistas.

5
93

B. facilitar a implementação da filosofia do foco no cliente.

3
66

C. estabelecer relação entre o custeio das atividades, a margem de

06

contribuição dos produtos e a lucratividade.

02

D. reorientar a estratégia em torno das competências essenciais.

A
LIM

E. integrar e relacionar os elementos, objetivos e perspectivas que geram valor

ao longo do tempo..
OR

Comentário: Letra E, de acordo com Lobato et al. na gestão estratégica

ST

competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são suportados pela

CA

ferramenta Balanced Scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas

DE

financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
a serem implementadas.

A
L IM
Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT 19ª Prova: Analista Judiciário

O
TR
13) O planejamento estratégico, entre outras características, apresenta-se

S
CA
como um processo de construção de consenso que, em face da diversidade de
interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de

DE
atendê-los na direção futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse

S
processo a definição da “Missão” que

VE
A. é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização,

AL
orientada para o futuro.

ON
B. traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se

LS
deseja para a instituição.

GI
54
C. são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e

93
atuação da organização.

3
66
D. são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo,
de acordo com a visão de futuro da instituição. 06
02
E. é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela
A

defendidos de forma permanente.

LIM

Comentário: LETRA A, já que contempla exatamente o que é Missão, como já

RO

vimos anteriormente, mas muita atenção quando se diz ser orientada para o
ST

futuro, quem trouxe essa afirmação foi Augustinho Paludo, num sentido de que
CA

sua essência serve de base para guiar a estratégia futura.

DE
ES

14) Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como mentores Robert

V

Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card − BSC, que

AL

A. constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias

ON

da organização e a sua mensuração atrelada a indicadores de desempenho.

ILS

B. é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua

4G

formulação, que leva em conta um conjunto equilibrado de indicadores

5
93

financeiros e não financeiros.

3
66

C. prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos

06

clientes e a dos processos internos, que, juntas, se consubstanciam em uma

02

nova ótica da perspectiva financeira.

A

D. foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da

LIM

metodologia denominada Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidadão.

OR

E. contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos

ST

segmentados, tratando, separadamente, as estratégias de longo e de curto

CA

prazo, estas identificadas com os denominados “pacotes de trabalho”.

DE

Comentário: LETRA B. A acertiva traz o conceito primordial do BSC.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT 16ª Prova: Analista Judiciário

A
L IM
15) Considere que o TRT da 16ª Região está elaborando o seu Planejamento

O
TR
Estratégico. A etapa de análise do microambiente organizacional ou Ambiente

S
de Tarefa, contempla:

CA
A. Fornecedores e clientes do TRT.

DE
B. Departamento de compras, concorrentes, entidades de classe.

S
VE
C. Departamento de recursos humanos, fornecedores e sindicatos.

AL
D. Economia, Sindicatos e Tribunal Regional do Trabalho de outra região.

ON
E. Demografia, governo, fornecedores.

LS
GI
Letra A. O microambiente organizacional está no nivel operacional, desdobrado
em tarefas, é onde se tem contato direto com o cliente, o front, linha de frente

54
da organização, onde o contato também é direto com os seus fornecedores.

93
3
66
16)16)
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
VES

A. a-III - b-IV - c-II - d-I

AL

B. a-II - b-I - c-IV - d-III

ON

C. a-III - b-I - c-II - d-IV

ILS
4G

D. a-II - b-III - c-IV - d-I

5

E. a-II - b-III - c-I - d-IV

93
3

LETRA D. Os conceitos estão corretos na ordem da letra acertiva D.

66
06

17) Ao elaborar seus processos de planejamento, as organizações definem

02

objetivos e deliberam estratégias com a finalidade de alcançá-los. Sobre as

A

estratégias organizacionais é correto afirmar que há

LIM

A. Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que se encontram

O

constantemente buscando oportunidades de mercado e regularmente estão

R
ST

experimentando responder tendências.

CA

B. Estratégia Reativa, utilizada por organizações que operam em dois tipos de

DE

domínio de produto/mercado: um relacionamento estável e outro instável.

ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
C. Estratégia Analítica, são aquelas cujos administradores percebem a

A
ocorrência de mudanças e incertezas no ambiente, mas não possuem a

L IM
habilidade necessária para responder eficazmente, carecendo de uma
consistente relação estrutura-estratégia.

O
TR
D. Estratégia Exploradora, utilizada por organizações que possuem um estreito

S
CA
domínio de produto/mercado, não se preocupando com a busca de
oportunidades fora do seu domínio atual.

DE
E. Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que raramente necessitam

S
VE
fazer grandes ajustes em sua tecnologia, em sua estrutura ou nos seus
métodos de operação. Elas dedicam a sua maior atenção na constante melhora

AL
da eficiência das operações existentes.

ON
LS
LETRA E. Podemos responder a questão por exclusão, já que as outras
afirmativas não estão completas e com conceitos errados. A estratégia

GI
defensiva é utilizada quando a organização já possuem uma estratégia

54
consolidada e não tem riscos e incertezas em nivel alto, então é preciso ser

93
feita apenas a manutenção da estratégia utilizada apenas como meio de estar

3
66
a frentes de problemas que possam vir futuramente.
06
02
Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: SABESP Prova: Analista de Gestão
A
LIM

18) O processo de Planejamento Estratégico compreende algumas etapas

RO

principais para sua elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração deste
ST

processo:
CA

A. análise do ambiente.
DE

B. definição do plano estratégico.

ES

C. análise da situação presente da organização.

V
AL

D. ação corretiva de tarefas.

ON

E. análise interna.
ILS

Comentário: LETRA D. Todas as outras afirmativas constituem as etapas para

4G

elaboração dos planos estratégicos, enquanto a letra D, Ações corretiva de

5

tarefas, está ligada ao controle finalístico de tarefas, que não são ligadas ao
93

planejamento estratégico, já que fazem parte do chõ de fábrica, ou melhor

3
66

dizendo, o nosso nivel operacional.

06

19) Diretores da empresa SA resolveram elaborar o Planejamento Estratégico

02

e, para tanto, terão que realizar a Análise SWOT (Strengths, Weaknesses,

A
LIM

Opportunities e Threats) que

A. identifica o impacto causado pelos valores e crenças da empresa diante da
OR

aplicação de regras.
ST
CA

B. verifica o poder de barganha dos fornecedores e compradores, bem como as

ameaças de produtos substitutos, rivalidades da concorrência existentes no
DE

mercado.
ES
V
AL
ON
LS
GI
 4
35
39
66
06
02
C. identifica os pontos fortes e fracos da empresa, diante das ameaças e

A
oportunidades existentes no mercado.

L IM
D. desenvolve a visão empresarial e a partir dela implementa a estratégia da

O
mesma.

TR
S
E. mede o desempenho dos funcionários no desenvolvimento de suas funções,

CA
culminando com o sucesso individual do departamento.

DE
Comentário: LETRA C. Apenas para completar o que já foi esclarecido na

S
afirmativa, os pontos fortes e fracos estão dentro da empresa, fazem parte do

VE
interior, seu ambiente interno, já suas ameaças e oportunidades estão no

AL
mercado, que faz parte do ambiente externo, mas poderiam estar ligados a

ON
outras coisas, como por exemplo a legislação brasileira, ou novos acordos

LS
internacionais de direitos humanos como os acordos para promoção racial, por

GI
exemplo, não se limitando apenas ao mercado.

54
Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Auditor Fiscal da

93
Receita

3
66
20) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
06
I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, tem conteúdo
02

detalhado e analítico abordando cada unidade organizacional em separado.

A
LIM

II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às ações da

organização.
RO
ST

III.O planejamento estratégico é definido na área de intersecção dos conjuntos

CA

definidos pelos parâmetros viabilidade externa, capacidade interna e visão

compartilhada.
DE

a) Somente I e II estão corretas.

ES

b) Somente II e III estão corretas.

V
AL

c) Somente I e III estão corretas.

ON

d) Nenhuma das afirmativas está correta.

ILS

e) Todas as afirmativas estão corretas.

4G

Comentário: Vamos analisar cada afirmativa:

5
93

I. ERRADO. O planejamento estratégico não é detalhado e analítico, ele aborda

3
66

a organização no geral.
06
02

II. CERTO. Onde há tomada de decisão.

A

III. CERTO. Escrita rebuscada, porém apenas quis dizer que os parâmetros
LIM

Ambiente Externo, Interno e a Visão, em conjunto, norteiam a definição do

O

plano da organização.
R
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
LS
GI