Adm Organizacao

GI
LS
ON
AL
VES
DE
CA
ST
RO
LIM
A
02
06
66
393
54G
ILS
ON
AL
V ES
DE
CA
ST
RO
LIM
A
02
06
66
3
ORGANIZAÇÃO
93
54
GI
LS
ON
AL
VE
S
DE
ADMINISTRAÇÃO GERAL
CA
S TR
O
L IM
A
02
06
66
39
35
4
4
35
39
66
06
02
Sumário
A
L IM
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 2
O
TIPOL OGIA ........................................................................................................................................................................................... 2
TR
ORGANOGRAMA ................................................................................................................................. 3
S
CA
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ....................................................................................... 4
DE
ESTRUTURAS O RGANIZACI ONAI S F ORMAI S ....................................................................................................................................... 4
S
Estrutura Linear .............................................................................................................................. 5
VE
Estrutura Funcional ......................................................................................................................... 6
AL
Estrutura Funcional (Linha-Staff)...................................................................................................... 7
ON
Estrutura Matricial.......................................................................................................................... 8
Estrutura Colegiado ........................................................................................................................ 8
LS
Estrutura em Redes ......................................................................................................................... 9
GI
ESTRUTURAS O RGANIZACI ONAI S I NFORMAIS.................................................................................................................................. 10
54
R EL AÇ ÕES D E A UTORID ADE .............................................................................................................................................................. 10
93
FLUXOGRAMA.................................................................................................................................................................................... 11
3
MANUAIS........................................................................................................................................................................................... 13
66
06
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ................................................................................................................. 14
02
POR F UNÇ ÃO..................................................................................................................................................................................... 15
A
POR P ROD UTO E /OU SERVIÇ O ......................................................................................................................................................... 15

LIM
POR T ERRITÓRI O OU G EOGRÁFIC A .................................................................................................................................................. 17

RO
POR C LIENTE ..................................................................................................................................................................................... 17

POR P ROC ESSO ................................................................................................................................................................................. 18
ST
POR P ROJETO .................................................................................................................................................................................... 18

CA
PRI NCÍPI OS D A D EP ARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................................................................ 19

DE
QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................................................. 20

V ES
AL
ON
ILS
5 4G
3 93
66
06
02
A
LIM
R O
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
1
LS
GI
4
35
39
66
06
02
Estrutura Organizacional
A
L IM
A Estrutura Organizacional é área da administração e gestão de empresas que
O
trata da forma como a empresa é organizada (estruturada) com relação à gestão das suas
TR
atividades, comunicação entre seus setores, uso eficiente/eficaz de seus recursos,
S
CA
procurando atingir os objetivos organizacionais, definidos de acordo com a missão, a
DE
visão e os valores da empresa.
S
VE
De acordo com Djalma (2002, p.84): "Organização da empresa é a ordenação e o
AL
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
ON
estabelecidos". Organizar é constituir o duplo organismo: material e social (a estrutura
LS
GI
formal) da empresa. Para haver a Administração é fundamental a existência da
54
Organização. São fundamentos da Organização Formal: o conjunto de cargos funcionais
93
3
e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa.
66
06
Quando falamos de Estrutura Organizacional, outro conceito importante é a Divisão
02
Do Trabalho, que nada mais é do que a especialização das pessoas, através da
A
LIM
designação de tarefas específicas a cada uma das partes da empresa, procurando

RO
aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.

ST
CA
DE
Tipologia
ES
A Estrutura Organizacional mostra a relação entre empregados e seus líderes, bem

V
AL
como as responsabilidades de todos os recursos da empresa. A estrutura organizacional

ON
é dividida em:
ILS
4G
1) Vertical: neste tipo de estrutura organizacional, o CEO encontra-se no topo e,

5
93
abaixo dele, estão as divisões com os respectivos diretores. Ou seja, a escada desce até
3
66
chegar aos departamentos mais baixos. Na verticalização, a relação líderes e liderados é

06
bem definida. Neste caso, as decisões são tomadas em níveis hierárquicos. Por ter uma
02
A
estrutura mais rígida, a comunicação tende a ser mais lenta.

LIM
OR
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
2
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
2) Horizontal: em uma organização horizontal as pessoas são agrupadas com base
AL
em conhecimentos similares. Assim, há também a maior propagação do conhecimento
ON
entre as pessoas de uma mesma área. Por outro lado, enquanto a comunicação entre
LS
membros de um setor melhora, à medida que a empresa cresce a comunicação entre os
GI
54
departamentos fica enfraquecida.
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
VES
AL
ON
ILS
4G
Organograma
5
93
O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram

3
66
06
uma determinada empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas

02
de autoridade, subordinação, coordenação, vinculação e serviços.

A
LIM
Tem como objetivo principal representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma

O
maneira geral, a indicação da finalidade ou função de cada unidade componente, bem

R
ST
como as relações entre os diferentes setores da organização. Assim tanto as pessoas

CA
dentro da organização como as de fora, de uma maneira clara e objetiva, irão identificar
DE
como a empresa esta estruturada e dividida. Tal função sana as dúvidas tanto dos
ES
V
AL
ON
3
LS
GI
4
35
39
66
06
02
clientes da organização como também de seus fornecedores e parceiros.
A
L IM
Outra função do organograma é a agilidade que ele proporciona na observação das
O
áreas negociais. Tendo em vista que a partir do momento que se conhece os
TR
responsáveis por cada departamento, desta forma fica mais fácil entender cada ponto da
S
CA
organização.
DE
Uma comparação feita por alguns autores é a de que o organograma está para a
S
pessoa que analisa a organização, assim como o esqueleto está para o corpo humano.
VE
AL
Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vínculos
ON
desse setor com os outros da empresa. O organograma de uma empresa é um diagrama
LS
(uma ilustração gráfica) da estrutura da organização, mostrando as suas funções, os
GI
departamentos ou as posições na organização, e como estes se relacionam entre si.
54
93
Assim, a maneira pela qual as diversas partes de uma organização são formalmente
3
66
dispostas é chamada de organograma. Em um organograma delineia-se: os níveis de
06
administração; as relações de supervisão; as subunidades principais de uma empresa; a
02
A
divisão de trabalho instituída e; os fluxos formais de comunicação. Existem muitas

LIM
variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; entretanto o

RO
mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades

ST
por caixas ou retângulos, e as relações de autoridade por linhas.

CA
DE
ES
Tipos de Estruturas Organizacionais

V
AL
ON
ILS
Existem dois tipos de estruturas organizacionais: as estruturas organizacionais

4G
formais e as informais.
5
93
3
66
Estruturas Organizacionais Formais

06
02
A
LIM
Não existe um único modelo de estrutura organizacional. Cabe aos gestores, ao

OR
desenhar a empresa, definir de que forma ela estará organizada. O tamanho da empresa,
ST
CA
seu ramo de atividade, sua finalidade e seus objetivos são alguns dos critérios que
DE
precisam ser levados em consideração para estabelecer a estrutura corporativa.

ES
V
AL
ON
4
LS
GI
4
35
39
66
06
02
É de extrema importância definir uma boa estrutura organizacional, pois ela é
A
L IM
essencial para garantir o sucesso da administração, tornando claras as funções de seus
O
elementos e a forma como eles se relacionam. Cabe também a estrutura organizacional
TR
evitar problemas de comunicação, garantindo assim maior eficiência e agilidade na
S
CA
execução das tarefas.
DE
Os Organogramas são divididos nos seguintes tipos:
S
VE
• Estrutura Organizacional Linear;
AL
• Estrutura Organizacional Funcional;
ON
•
LS
Estrutura Organizacional Linha-Staff;
GI
• Estrutura Organizacional Matricial;
54
• Estrutura Organizacional de Colegiado;
93
3
• Estrutura Organizacional em Redes;
66
06
02
Estrutura Linear
A
LIM
É o formato mais antigo e simples de estrutura organizacional e, por isso, o mais comum
RO
nas empresas de pequeno porte. Ele é inspirado na estrutura dos exércitos e possui uma
ST
hierarquia clara e bem definida.

CA
A estrutura organizacional linear se caracteriza pela autoridade única e absoluta do

DE
superior em relação a seus subordinados. As linhas de comunicação são formais, e as

ES
decisões são centralizadas.

V
AL
ON
Vantagens:
ILS
4G
• Definição clara de autoridade e responsabilidade.

5
93
• Estrutura simples e de fácil compreensão.

3
66
06
02
Desvantagens:
A
LIM
• Centralização excessiva – Chefes generalistas demais.

O
• Pode tornar-se autocrática.

R
ST
• Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências.

CA
• Tende a atrapalhar o crescimento da organização.

DE
ES
V
AL
ON
5
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
STR
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
FONTE: https://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas -or ganizacionais.html
3
66
06
Estrutura Funcional
02
A
O que define a hierarquia é a especialização das funções. Cada setor contribui com seu
LIM
maior conhecimento para o funcionamento da organização como um todo, ganhando a

RO
palavra para decidir nos temas sobre os quais domina. Em uma estrutura organizacional
ST
CA
funcional, nenhum chefe de setor tem controle absoluto sobre seus subordinados. Além
DE
disso, cada colaborador pode ter de responder a várias chefias. Caracteriza-se pela
ES
autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;

V
AL
ON
Vantagens:
ILS
• Especialização das chefias.

4G
•
5
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências.

93
•
3
Descentralização nas decisões.

66
06
02
Desvantagens:
A
LIM
• Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias).

OR
• Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do

ST
CA
todo.
•
DE
Pode gerar conflitos na organização.

ES
V
AL
ON
6
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
STR
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
Estrutura Funcional (Linha-Staff)
A
LIM
A estrutura linha-staff é uma combinação dos modelos linear e funcional. Ela segue o
RO
esquema da estrutura linear, mas se distingue pela existência de órgãos de consulta. A

ST
consultoria pode fazer recomendações técnicas e especializadas aos escalões inferiores,

CA
mas não pode comandá-los. A função de comando continua restrita aos chefes de cada
DE
departamento.
V ES
Na estrutura organizacional linha-staff, portanto, a importância do conhecimento

AL
especializado é reconhecida, mas seu formato mantém a unidade de comando.

ON
ILS
5 4G
93
3
66
06
02
A
LIM
OR
ST
CA
DE

ES
V
AL
ON
7
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
Estrutura Matricial
O
Esse tipo de organização mantém a divisão da organização como um todo, mas cria uma
TR
S
forma de hierarquia paralela, por projeto.
CA
DE
A equipe de um projeto costuma reunir elementos de diversos setores da empresa.
S
Por exemplo, um funcionário do departamento finan ceiro pode ser encarregado de cuidar
VE
das finanças desse projeto específico. Esse colaborador continuará respondendo ao
AL
chefe do seu departamento. No entanto, também irá se reportar ao líder do projeto em
ON
LS
que trabalha.
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
ES
FONTE: https://blog.luz.vc/o -que-e/tipos-de-departamentalizacao/

V
AL
ON
Estrutura Colegiado
ILS
Essa estrutura apresenta como característica principal a “chefia” colegiada, a qual

4G
apresenta uma pluralidade de componentes, que dividem entre si as responsabilidades.

5
93
O órgão colegiado ou comissionado possui elevada importância na definição das

3
66
metas de médio e longo prazo da organização.

06
02
Esse tipo de estrutura é muito utilizada nas grandes organizações (grupos de

A
LIM
empresas). Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo órgão colegiado é necessário
que exista um órgão executivo, que normalmente é a Presidência da organização.
OR
ST
CA
Vantagens:
DE
• Prepara executivos com visão global.

ES
V
AL
ON
8
LS
GI
4
35
39
66
06
02
• Promove a continuidade das políticas da organização.
A
L IM
• Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas.
O
TR
S
Restrições:
CA
•
DE
Dilui a responsabilidade.
•
S
Pode retardar o processo decisório.
VE
• Pode reduzir a iniciativa do executivo.
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
FONTE: http://www.dta.ufv.br/?page_id=258
CA
DE
Estrutura em Redes
V ES
AL
Esta estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as

ON
para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização
ILS
coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são
4G
alguns exemplos de empresas organizadas em rede no mundo todo.

5
Nestas empresas, o Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias:

93
3
66
• Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa;

06
•
02
Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento, levantamento de

A
dados e na implantação;
LIM
• Para os funcionários (recém-admitidos) se localizarem dentro do quadro

OR
hierárquico;
ST
•
CA
Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com Divisões

DE
específicas dentro da empresa.

ES
V
AL
ON
9
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
FONTE: https://slideplayer.com.br/slide/398644/
54
393
66
Estruturas Organizacionais Informais 06
02
A
LIM
A estrutura informal não define nenhuma relação oficial de autoridade,

RO
ST
prevalecendo essencialmente às ligações puramente pessoais, de acordo com

CA
conveniências e interesses de cada indivíduo no contexto empresarial. A estrutura

DE
informal dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá ênfase às posições em termos de

ES
autoridade.
V
AL
A autoridade informal vem daqueles que são objetos do seu controle, enquanto que
ON
a autoridade formal vem dos de fora que são os superiores. Quando a formalização é
ILS
baixa, os comportamentos são relativamente não programados e os empregados tem

4G
uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual é
5
93
inversamente proporcional à programação do comportamento pela organização, quanto

3
66
maior a padronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve
06
ser realizado.
02
A
LIM
Relações de Autoridade
OR
ST
CA
É um conjunto de ordens e instruções transmitidas pelos chefes e dirigentes

DE
a subordinados, bem como a recíproca, que são as prestações de contas, sugestões para
ES
V
AL
ON
10
LS
GI
4
35
39
66
06
02
melhoria do trabalho.
A
L IM
Já no que tange o grau de centralização e descentralização, pode-se afirmar
O
que este se refere ao quanto à autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou
TR
dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir
S
CA
está localizada no topo da organização.
DE
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos
S
VE
níveis operacionais mais baixos. As principais vantagens da centralização são um melhor
AL
método de controle e redução de custos. As principais vantagens da descentralização são
ON
a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas
LS
pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da
GI
54
autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja
93
delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em
3
66
tempo real.
06
02
A
LIM
Fluxograma
RO
ST
CA
O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos

DE
previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou

ES
sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho. Tem como

V
características principais:
AL
ON
• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos

ILS
administrativos;
4G
• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

5
93
• Facilitar a leitura e o entendimento;

3
66
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

06
•
02
Maior flexibilidade;
A
• Melhor grau de análise.

LIM
•
RO
ST
Vantagens dos fluxogramas:

CA
• Aumenta a competência e influência de quem os elabora;

DE
• Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída;

ES
V
AL
ON
11
LS
GI
4
35
39
66
06
02
• Desenvolver o espírito da equipe;
A
L IM
• Criar motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis;
•
O
Florescer a responsabilidade individual;
TR
• Facilitar o estabelecimento de objetivos.
S
CA
•
DE
Desvantagens dos fluxogramas:
S
VE
• Apresentam dificuldades no desenho e alterações;
AL
•
ON
Depuração e testes não são fáceis, em geral;
LS
• Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos
GI
fluxogramas;
54
•
93
Não apresentam a organização de dados e estruturas de entrada e saída.
3
66
Existem, basicamente, dois tipos de fluxogramas: o fluxograma vertical e
06
02
o fluxograma horizontal:
A
LIM
a) Fluxograma vertical: Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de

RO
processos produtivos, do tipo linha de produção, no qual se pode dividir um grande

ST
processo em vários outros, mais simples, com poucas áreas envolvidas e com número
CA
restrito de operações que se encaixam nos símbolos, previamente, estabelecidos pelo

DE
fluxograma. Podemos, também, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas

ES
as devidas adequações. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário
V
AL
padronizado e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas

ON
verticais. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma

ILS
vez que se trata de um formulário impresso padronizado), a clareza na apresentação e a

4G
facilidade de leitura. O fluxograma vertical, também é denominado folha de análise, folha

5
93
de simplificação do trabalho ou diagrama de processo, destinado a representação de

3
66
rotina simples em seu processamento analítico em uma unidade organizacional. Alguns

06
02
fluxogramas verticais possuem mais uma coluna, para que sejam anotadas as clássicas
A
perguntas: por quê? Onde? Quando? Quem? O quê? Como? Objetivando fornecer
LIM
elementos para posterior simplificação do trabalho, por meio de automático levantamento

R O
das condições e razões operacionais.

ST
•
CA
DE
ES
V
AL
ON
12
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
VES
AL
ON
Fluxograma Vertical
ILS
5 4G
93
3
Manuais
66
06
02
A
Oliveira, (2002), conceitua os manuais como “todo e qualquer conjunto de normas,

LIM
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que

OR
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem

ST
CA
como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em
DE
conjunto.”
ES
Tem como objetivos:

V
AL
ON
13
LS
GI
4
35
39
66
06
02
a) Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada;
A
L IM
b) Ser instrumento de permanente consulta;
c) Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade.
O
TR
S
CA
Departamentalização
DE
S
VE
É a divisão de empresas em unidades básicas, seguindo o princípio de que
AL
ON
a especialização permite obter maior produtividade e melhor qualidade no trabalho. O
LS
procedimento envolve 02 (duas) etapas:
GI
54
93
1ª A identificação de todas as atividades necessárias à organização e a combinação das
3
66
atividades em Departamentos.
06
02
2ª Reagrupamento das atividades quando se estuda uma organização existente.
A
LIM
O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização

RO
corresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em

ST
órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.

CA
DE
VES
AL
ON
ILS
5 4G
93
3
66
06
02
A
LIM
OR
ST
CA

DE
ES
Existem diversos tipos de Departamentalização, abordaremos a seguir um a

V
AL
ON
14
LS
GI
4
35
39
66
06
02
um:
A
L IM
O
Por Função
TR
S
CA
DE
É de longe o tipo de departamentalização mais comum nas organizações. A
S
mesma consiste no agrupamento de pessoas com especialidades e/ou funções afins. As
VE
AL
funções constituem o principal critério em torno do qual são construídas as estruturas
ON
organizacionais. É natural agrupar atividades comuns ou homogêneas para conseguir
LS
unidades funcionais, É lógico, por exemplo, para evitar duplicações de serviços e obter o
GI
benefício da especialização.
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
VES
AL
ON
ILS
4G
FONTE: https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departamentalizacao/
5
93
3
66
Por Produto e/ou Serviço

06
02
A
É utilizada nas organizações ou quando as organizações querem ou necessitam

LIM
focar mais em seus produtos e/ou serviços do que nas suas funções internas. Se a
O
R
produção é bastante grande para utilizar, de maneira completa, instalações

ST
CA
especializadas, a departamentalização por produtos é economicamente vantajosa. Outra

DE
grande vantagem deste tipo de departamentalização é que os funcionários que possuem

ES
habilidades especificas são colocados em apenas uma determinada atividade. E ainda

V
AL
ON
15
LS
GI
4
35
39
66
06
02
nesse tipo de departamentalização fica mais fácil e rápido avaliar os resultados obtidos
A
L IM
em cada setor.
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
FONTE: https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departamentali zac ao/

LIM
RO
ST
CA
DE
VES
AL
ON
ILS
5 4G
93
3
66
06
02
A
LIM
OR
FONTE: https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departamentali zac ao/

ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
16
LS
GI
4
35
39
66
06
02
Por Território ou Geográfica
A
L IM
Por este critério, a administração da atividade se faz segundo o local. A Divisão do
O
Departamento de Vendas por territórios convenientes para uma empresa que distribua
TR
S
seus produtos por todo o país. Este tipo de departamentalização costuma ser muito
CA
utilizado nas multinacionais.
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
Por Cliente
DE
VES
AL
É muito usada para dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral,

ON
quando são importantes os contatos em base pessoal, costuma também ser orientada
ILS
pelo mercado. Neste tipo de departamentalização cada setor/departamento da

4G
organização é focado em um público alvo do produto e/ou serviço que a empresa oferece.
5
93
O grande ponto deste tipo de divisão é o de facilitar o atendimento das necessidades de

3
66
cada cliente. Exemplo: Uma de uma montadora de caminhões cria um Almoxarifado

06
especial – completamente separado do almoxarifado de produção – destinado a suprir o

02
A
mercado de reposição de caminhões usados, constituído por revendedores e oficinas de

LIM
conserto.
O
R
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
17
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
L IM
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
Por Processo
93
3
66
06
Ocorre muito quando as tarefas da organização passam de um departamento para
02
outro, em uma sequência logica. É extremamente usada para dividir as seções fabris. A
A
LIM
própria sequência do processo de fabricação e a disposição racional do equipamento

RO
convidam a adotar esse tipo de divisão.

ST
CA
DE
VES
AL
ON
ILS
5 4G
93
3
66
06
02

A
LIM
OR
Por Projeto
ST
CA
Este tipo de departamentalização costuma ser temporária, e consiste nas

DE
empresas lidarem com projetos que são temporários, exemplos disto podem ser
ES
V
AL
ON
18
LS
GI
4
35
39
66
06
02
observados em agências que prestam consultoria. As mesmas dividem seus recursos
A
L IM
tanto humanos quanto financeiros e materiais de acordo com seus projetos que tem
prazos limitados.
O
TR
S
CA
DE
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
Princípios da Departamentalização
RO
ST
CA
Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício

DE
hierárquico, pois não indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem
ES
dizem a que administrador eles devem ser subordinados. A Departamentalização não é

V
AL
um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos.

ON
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de

ILS
coordenação de difícil solução. Existem certos princípios de departamentalização que

4G
permitem ao dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não são absolutos e
5
93
às vezes, conflitam entre si.

3
66
06
02
Princípio do maior uso: O Departamento que maior uso fizer de uma atividade,
A
LIM
deve ser responsável por ela.

OR
ST
Princípio de maior interesse: O Departamento que mais interesse tenha por

CA
DE
uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela;

ES
V
AL
ON
19
LS
GI
4
35
39
66
06
02
A
Princípio de separação do controle: As atividade de controle devem ser
L IM
O
autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo
TR
controladas. Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando
S
CA
atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade
DE
interdepartamental.
S
Princípio da supressão da concorrência: As atividades de cada
VE
departamento não podem ser realizadas em outro.
AL
ON
QUESTÕES COMENTADAS
LS
GI
PROVA: FGV - 2018 - AL-RO - ANALISTA LEGISLATIVO – ADMINISTRAÇÃO
54
1) As estruturas organizacionais são representações formais da divisão de
93
responsabilidades e hierarquia de uma organização. Em relações às estruturas
3
66
organizacionais contemporâneas, é correto afirmar que se evidencia uma tendência de:
06
02
A
a) especialização cíclica.
LIM
RO
b) associação formal.
ST
CA
c) horizontalização hierárquica.
DE
VES
d) centralização decisória.
AL
ON
ILS
e) controle procedimental.
5 4G
Comentário: Horizontalização é a diminuição de níveis hierárquicos;

93
3
descentralização; delegação de poder. Gabarito: C.

66
06
02
PROVA: FCC - 2018 - CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL - TÉCNICO

A
LEGISLATIVO.
LIM
2) Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais abordados pela literatura, a

O
denominada estrutura matricial diverge da estrutura divisional em alguns aspectos, entre

R
ST
os quais, notadamente, pela existência de:

CA
DE
a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não

ES
financeira, vinculados à matriz na forma de organograma funcional.

V
AL
ON
20
LS
GI
4
35
39
66
06
02
b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis
A
inferiores.
L IM
c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de
O
acordo com uma matriz de responsabilidades predefinida.
TR
d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.
S
e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos
CA
projetos correspondentes.
DE
S
Comentário: Matricial e Divisional: ambas são desenhos de estruturas
VE
organizacionais (NÃO É DEPARTAMENTALIZAÇÃO). Gabarito: E.
AL
ON
LS
PROVA: CESPE - 2018 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 1.
GI
3) “Nas organizações com estruturas fortemente descentralizadas, embora haja
54
distanciamento dos gestores na tomada de decisão, é evidente a redução tanto de custos
93
operacionais quanto da duplicidade de esforços.”
3
66
( ) CERTO ( ) ERRADO 06
02
A
LIM
Comentário: O correto seria afirmar que se trata de uma

RO
organização centralizada, e não descentralizada. Gabarito: E.

ST
CA
PROVA: CESPE - 2018 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 1.

DE
4) “A departamentalização por processos propicia otimizar o arranjo físico e o uso de

ES
recursos, embora se caracterize por baixa flexibilidade para mudanças organizacionais.”

V
AL
ON
( ) CERTO ( ) ERRADO
ILS
4G
Comentário: A departamentalização por processos em alguns ambientes que

necessitem de produtos com mudanças frequentes este tipo de
5
93
departamentalização não é indicada. Gabarito: C.

3
66
06
02
PROVA: FGV - 2018 - CÂMARA DE SALVADOR - BA - ASSISTENTE LEGISLATIVO

MUNICIPAL.
A
LIM
5) O processo de organização é pautado por alguns princípios ou elementos básicos,

formulados por autores como Fayol e Weber. O número de subordinados pelos quais um
OR
gestor é responsável e que determina, no processo de organização, formatos mais

ST
verticais ou horizontais das estruturas organizacionais é conhecido como:

CA
DE
a) cadeia de comando;
ES
V
AL
ON
21
LS
GI
4
35
39
66
06
02
b) amplitude de controle;
A
c) descentralização;
L IM
d) divisão do trabalho;
O
e) especialização horizontal.
TR
S
CA
Comentário: Amplitude de controle é o número de subordinados que cada
DE
gestor pode comandar. Gabarito: B.
S
VE
AL
PROVA: CESPE - 2018 - EBSERH - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO.
ON
6) “A departamentalização funcional baseia-se na divisão de áreas dentro da organização
por serviços.”
LS
GI
54
393
66
Comentário: Não é por serviços e sim por função. Gabarito: E.
06
02
A
LIM
PROVA: CESPE - 2018 - EBSERH - ANALISTA ADMINISTRATIVO –

ADMINISTRAÇÃO.
RO
7) “A organização que, para seu funcionamento, cria departamentos de marketing,

ST
finanças e gestão de pessoas adota o critério de departamentalização por processos.”

CA
DE
V ES
AL
Comentário: Departamentalização Funcional - Diz respeitos as funções de uma

ON
empresa, funcão técnica, função contábil, função de recursos humanos,

financeira, de marketing etc. Gabarito: E.
ILS
5 4G
PROVA: CESPE - 2018 - STM - TÉCNICO JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA.

93
3
8) “A opção pela departamentalização acarreta aumento do número de órgãos

66
especializados, no mesmo nível hierárquico, no âmbito das organizações, e, em

06
consequência disso, ocorre um crescimento horizontal do organograma da organização

02
em questão.”
A
LIM
O
R
ST
CA
Comentário: A estrutura organizacional é composta por aspectos verticais

(ORGANOGRAMA) hierarquia, autoridade, cadeia de comando, centralização,
DE
descentralização e amplitude administrativa e horizontais (departamentalização).

ES
V
AL
ON
22
LS
GI
4
35
39
66
06
02
Gabarito: C.
A
Prova: CESPE - 2018 - EBSERH - Analista Administrativo – Administração.
L IM
9) “Entre as vantagens da departamentalização por produtos, inclui-se a flexibilidade para
O
TR
crescimento dos departamentos com base em flutuações de demanda por um produto e
facilidade na coordenação interdepartamental com base no produto.”
S
CA
DE
S
VE
AL
Comentário: A departamentalização por produtos facilita a inovação, uma vez
ON
que reúne as equipes correlatas e as concentra em pesquisas e
desenvolvimento específicos para cada produto. Esta vantagem é um dos
LS
principais motivos que levam algumas organizações a trocarem a
GI
departamentalização funcional pela por produtos/serviços. Gabarito: C.
54
93
3
66
Prova: UFMA - 2016 - UFMA – Administrador.
10) O formato organizacional que assegura maior flexibilidade é:06
02
A
LIM
a) A estrutura funcional linear

RO
b) O sistema orgânico homeostático

ST
c) A estrutura matricial
CA
d) Estrutura burocrática
DE
e) A estrutura em redes de equipes

VES
AL
Comentário: A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou

ON
verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”, devemos nos
aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento. Esta é a
ILS
ideia central das redes organizacionais. (Fonte: PDF Rodrigo Rennó.) Gabarito:
4G
E.
5
93
3
66
Prova: FADESP - 2013 - COREN-PA – Administrador.

06
11) Fluxograma é a representação gráfica que tem por objetivo:

02
A
LIM
a) identificar os vários níveis de atuação da empresa.

O
b) classificar os cargos e as principais funções na hierarquia da empresa.

R
ST
c) apresentar a sequência de uma atividade ou trabalho de forma analítica,

caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos
CA
no processo.
DE
d) padronizar a emissão e o envio de documentos que flexibilizam as ações e

ES
decisões na empresa.
V
AL
ON
23
LS
GI
4
35
39
66
06
02
Comentário: Gabarito C. O Fluxograma é a representação gráfica dos
A
processos da organização.
L IM
O
TR
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração.
S
12) “O losango é utilizado no fluxograma como símbolo do início ou do final de um
CA
processo.”
DE
S
VE
AL
ON
Comentário: Gabarito: E. O losango representa etapa do processo – decisão.
LS
GI
54
Prova: EXATUS - 2010 - CEFET-RJ – Administrador.
93
13) Uma estrutura organizacional define como são formalmente divididas, agrupadas e
3
66
coordenadas as tarefas e cargos. (ROBBINS, 2000, p.171) A estrutura é representada por
um gráfico denominado:
06
02
A
LIM
a) Gráfico de Gantt
b) Organograma
RO
c) Fluxograma
ST
d) Ergonograma
CA
DE
Comentário: Gabarito C. A representação da estrutura de uma empresa se dá

ES
através do organograma.
V
AL
ON
Prova: CESPE - 2009 - CEHAP-PB – Administrador.

ILS
14) Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma

4G
sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta.

5
93
3
a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas.

66
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de
06
um processo nas suas diversas etapas.

02
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas.

A
LIM
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas.

OR
ST
Comentário: Gabarito B. Fluxograma é a representação gráfica de um

CA
processo, um mapa visual.

DE
ES
V
AL
ON
24
LS
GI
4
35
39
66
06
02
Prova: CESPE - 2015 - FUB – Administrador.
A
L IM
15) Acerca do processo administrativo, julgue o item seguinte.
“Estabelecer atribuições e responsabilidades entre unidades organizacionais e definir a
O
TR
estrutura com base no tipo de departamentalização e no tipo de organograma mais
adequados para enfrentar os desafios já identificados são atividades que ocorrem no
S
CA
processo de direção.”
DE
S
VE
AL
ON
Comentário: Gabarito E. ORGANIZAÇÃO: Estruturar, distribuir tarefas e
recursos, determinar quem é a autoridade e qual serão a responsabilidade
LS
desta.
GI
54
93
Prova: INAZ do Pará - 2017 - DPE-PR – Administrador.
3
66
16) A LINHA-STAFF é o tipo de organização que resulta da combinação dois tipos: linear
06
e funcional, buscando incrementar as suas vantagens e reduzir as suas desvantagens.
02
Quanto ao tipo de organização LINHA-STAFF é correto afirmar:
A
LIM
RO
a) Existem três critérios para distinguir as organizações de LINHA-STAFF.

b) Existência de conflitos entre os órgãos de linha é uma vantagem da organização de
ST
LINHA-STAFF.
CA
c) A organização LINHA-STAFF mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar).

DE
d) Não existe separação entre os órgãos operacionais (executivos) e os órgãos de

apoio e suporte (assessores).
ES
e) Nos órgãos de LINHA-STAFF a medida que sobe a escala hierárquica diminui a

V
AL
proporção das funções de assessoramento e aumenta as funções de serviço.

ON
ILS
Comentário: Gabarito: C. Princípio da cadeia escalar ou da hierarquia: significa

4G
que as ordens deverão descer por todos os níveis hierárquicos desde o nível
5
em que é dada até chegar a quem as executa, ou seja, consiste numa linha de
93
autoridade que parte do topo da hierarquia até aos níveis mais baixos.
3
66
06
02
Prova: CESPE - 2007 - Petrobras - Administrador Júnior.

A
17) “Quando comparada à estrutura departamentalizada por funções, a estrutura matricial

LIM
apresenta maior grau de integração entre os especialistas de áreas distintas.”

O
R
ST
CA
Comentário: Gabarito C. A estrutura matricial é marcada pela combinação da

DE
estrutura funcional por projeto ou produto. Nelas existem equipes compostas

ES
V
AL
ON
25
LS
GI
4
35
39
66
06
02
de várias áreas/especialidades que irão trabalhar em prol de algum projeto
A
exclusivo, único, temporário.
L IM
O
TR
Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista – Administração.
S
CA
18) “O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de
DE
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
S
organizado por projeto.”
VE
AL
ON
LS
GI
Comentário: Gabarito C. A estrutura matricial é uma combinação de dois tipos
54
de estrutura diferente: a estrutura divisional e a estrutura funcional. Por esta
93
razão este tipo de gestão apresenta uma complexidade maior. O que acontece
3
66
é que colaboradores de diferentes departamentos estão afetos a projetos,
06
objetivos ou atividades distintas e como tal respondem a uma chefia bicéfala.
02
Deste facto advém uma elevada complexidade interna difícil de gerir.
A
LIM
Prova: COMVEST UFAM - 2018 - UFAM – Administrador.

RO
19) Uma das maneiras de inovar a organização consiste em estruturar uma empresa de
ST
acordo com seus processos, criando postos de trabalho especializados e integrados, com
CA
presença mínima de hierarquia e com forte liderança. Nesse sentido, pode-se dizer que
DE
uma estrutura inovativa que aproveite as características descritas nesta questão assume
a forma de:
VES
AL
a) Estrutura integrada.
ON
b) Estrutura em células.
ILS
c) Estrutura virtualizada.
4G
d) Estrutura especializada.
e) Estrutura em departamentos.
5
93
3
66
Comentário: Gabarito B. As funções são compartilhadas e não há divisão clara

06
entre chefes e subordinados ou hierarquia de ordem. Este tipo de estrutura é

02
utilizada por equipes experientes e de alta performance, tendo como vantagem

A
LIM
a comunicação eficaz e o alinhamento estratégico.

OR
ST
Prova: CESPE - 2009 - FUB – Administrador.

CA
DE
20) “Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma estrutura construída

ES
em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes

V
AL
ON
26
LS
GI
4
35
39
66
06
02
específicos.”
A
L IM
O
TR
S
CA
Comentário: Gabarito C. Estrutura construída em torno de habilidades ou
poderes específicos do cargo é a linear, baseada na especialização horizontal
DE
(departamento) e vertical (níveis hierárquicos).
S
VE
AL
ON
LS
GI
54
93
3
66
06
02
A
LIM
RO
ST
CA
DE
VES
AL
ON
ILS
5 4G
93
3
66
06
02
A
LIM
OR
ST
CA
DE
ES
V
AL
ON
27
LS
GI

Adm Organizacao

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GI

POR P ROD UTO E /OU SERVIÇ O ......................................................................................................................................................... 15

POR T ERRITÓRI O OU G EOGRÁFIC A .................................................................................................................................................. 17

POR C LIENTE ..................................................................................................................................................................................... 17

POR P ROJETO .................................................................................................................................................................................... 18

PRI NCÍPI OS D A D EP ARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................................................................ 19

QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................................................. 20

designação de tarefas específicas a cada uma das partes da empresa, procurando

aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.

A Estrutura Organizacional mostra a relação entre empregados e seus líderes, bem

como as responsabilidades de todos os recursos da empresa. A estrutura organizacional

1) Vertical: neste tipo de estrutura organizacional, o CEO encontra-se no topo e,

chegar aos departamentos mais baixos. Na verticalização, a relação líderes e liderados é

estrutura mais rígida, a comunicação tende a ser mais lenta.

O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram

uma determinada empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas

de autoridade, subordinação, coordenação, vinculação e serviços.

Tem como objetivo principal representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma

maneira geral, a indicação da finalidade ou função de cada unidade componente, bem

como as relações entre os diferentes setores da organização. Assim tanto as pessoas

divisão de trabalho instituída e; os fluxos formais de comunicação. Existem muitas

variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; entretanto o

mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades

por caixas ou retângulos, e as relações de autoridade por linhas.

Tipos de Estruturas Organizacionais

Existem dois tipos de estruturas organizacionais: as estruturas organizacionais

Estruturas Organizacionais Formais

Não existe um único modelo de estrutura organizacional. Cabe aos gestores, ao

precisam ser levados em consideração para estabelecer a estrutura corporativa.

hierarquia clara e bem definida.

A estrutura organizacional linear se caracteriza pela autoridade única e absoluta do

superior em relação a seus subordinados. As linhas de comunicação são formais, e as

decisões são centralizadas.

• Definição clara de autoridade e responsabilidade.

• Estrutura simples e de fácil compreensão.

• Centralização excessiva – Chefes generalistas demais.

• Pode tornar-se autocrática.

• Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências.

• Tende a atrapalhar o crescimento da organização.

maior conhecimento para o funcionamento da organização como um todo, ganhando a

autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;

• Especialização das chefias.

Comunicações diretas, rápidas e sem interferências.

Descentralização nas decisões.

• Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias).

• Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do

Pode gerar conflitos na organização.

esquema da estrutura linear, mas se distingue pela existência de órgãos de consulta. A

consultoria pode fazer recomendações técnicas e especializadas aos escalões inferiores,

Na estrutura organizacional linha-staff, portanto, a importância do conhecimento

especializado é reconhecida, mas seu formato mantém a unidade de comando.

FONTE: https://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas -or ganizacionais.html

FONTE: https://blog.luz.vc/o -que-e/tipos-de-departamentalizacao/

Essa estrutura apresenta como característica principal a “chefia” colegiada, a qual

apresenta uma pluralidade de componentes, que dividem entre si as responsabilidades.

O órgão colegiado ou comissionado possui elevada importância na definição das

metas de médio e longo prazo da organização.

Esse tipo de estrutura é muito utilizada nas grandes organizações (grupos de

• Prepara executivos com visão global.

Esta estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as

alguns exemplos de empresas organizadas em rede no mundo todo.

Nestas empresas, o Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias:

• Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa;

Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento, levantamento de