GESTÃO DA

QUALIDADE
Mariana Bonome

E-book 2
Neste E-Book:
Introdução���������������������������������������������������� 3
Análise de resultados e ações
corretivas ����������������������������������������������������� 5
Gestão da rotina�������������������������������������������������������5
Análise de desempenho de processos via
indicadores������������������������������������������������������������ 11
Brainstorming como auxílio na tomada de
decisões���������������������������������������������������������������� 18
Elaboração de planos de ação com 5W2H��������� 30

Considerações finais������������������������������ 35
Síntese��������������������������������������������������������� 37

2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, vamos aprofundar os conhecimen-
tos sobre uma das práticas essenciais da Gestão da
Qualidade: a gestão da rotina. Por meio dela, pode-
mos observar quão eficazes foram os planos inicial-
mente estabelecidos para um Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) ou um Sistema de Gestão Integrada
(SGI), ou ainda, quais as deficiências identificadas no
cotidiano do SGQ ou SGI. Para auxiliá-lo no exercício
da gestão da rotina, duas ferramentas serão apresen-
tadas: o Diagrama SIPOC e o Diagrama da Tartaruga.

A seguir, poderemos compreender que somente por

meio da análise crítica, embasada em fatos e dados,
é possível identificar os desvios ou as falhas dos
processos. Tal análise crítica é largamente benefi-
ciada quando há indicadores de desempenho em
vigor, adequadamente implantados e comunicados.

Uma vez realizada a identificação de desvios, em

seguida, podem ser compreendidas as suas causas
geradoras. Analisaremos como as ferramentas Cinco
Porquês e Diagrama de Causa e Efeito, abordadas na
disciplina Diagnóstico da Qualidade, podem ser úteis
para esta análise de causa. Em seguida, aprendere-
mos sobre outra ferramenta importante para facilitar
a tomada de decisões quanto à análise e tratativa de
causas, denominada brainstorming.

Encerrada a análise de causas e estabelecidas as

decisões necessárias, avançamos para o último tó-

3
pico, o qual apresentará a necessidade de organizar
pessoas e processos de modo a implantar as deci-
sões tomadas para corrigir os efeitos e as causas
identificadas. Observaremos como é importante que
as tratativas, denominadas “ações corretivas”, sejam
planejadas e implantadas com precisão e clareza.
Para tanto, estudaremos como aplicar a ferramenta
5W2H, amplamente utilizada nas organizações para
facilitar a estruturação de ações corretivas eficazes.

Vamos começar?

4
ANÁLISE DE RESULTADOS
E AÇÕES CORRETIVAS
Neste tópico, você conhecerá mais sobre a gestão
da rotina e sua importância para a sustentação de
um SGQ ou SGI. Em seguida, poderá ampliar seus
conhecimentos sobre indicadores, estudando como
analisar seus resultados e suas causas, de modo a
melhorar a qualidade das decisões adotadas. Você
também será apresentado à ferramenta brainstor-
ming, utilizada não apenas para analisar causas de
desvios, mas também para facilitar processos deci-
sórios. Por fim, você aprenderá o que é a ferramenta
5W2H e como utilizá-la para elaborar ações corretivas
realmente capazes de superar os efeitos e as causas
dos problemas identificados nos processos.

Gestão da rotina
A gestão da rotina, também conhecida como geren-
ciamento da rotina, é a peça-chave para assegurar a
efetiva realização do desdobramento de objetivos e
metas estratégicas em uma organização (CAMPOS,
2013; CARPINETTI, 2016). Este desdobramento é um
dos processos essenciais da Gestão da Qualidade,
como estudamos anteriormente.

Para compreender o caminho que leva à gestão da

rotina, antes é necessária a apresentação de um con-
ceito que a antecede, denominado gerenciamento

5
pelas diretrizes. A relação entre estratégia, gerencia-
mento pelas diretrizes e gestão da rotina é ilustrada
na Figura 1.

Estratégia organizacional
Gestão da Qualidade

Gerenciamento pelas
diretrizes (Hoshin Kanri)

Gestão da
rotina

Figura 1: Relação entre estratégia, gestão da qualidade, gerenciamento

pelas diretrizes e gestão da rotina. Fonte: adaptado de Campos (2012),
Campos (2013) e Carpinetti (2016)

Carpinetti coloca que “uma diretriz engloba a defini-

ção de uma meta para um determinado objetivo e o
meio ou a forma para se atingir essa meta” (2016,
p. 189). Os passos para implantar o gerenciamento
pelas diretrizes, segundo Carpinetti (2016) e Campos
(2012) são:
• Analisar as necessidades dos clientes, requisitos
legais e normativos;
• Analisar o ambiente de negócios e os planos de
longo prazo;

6
• Analisar o ambiente interno e os resultados atuais
de indicadores de desempenho;
• Estabelecer objetivos e metas;
• Formular as diretrizes para os processos, asse-
gurando que estejam alinhadas com os objetivos e
metas anteriormente definidos;
• Priorizar as diretrizes de acordo com a relevância
de cada uma delas, Para tanto, deve-se considerar
o impacto das diretrizes:
ƒƒ No relacionamento com os clientes,
ƒƒ No aproveitamento de oportunidades de me-
lhoria identificadas nos processos, e
ƒƒ Nas chances de obter e/ou ampliar vantagens
competitivas para a organização;
• Divulgar as diretrizes estabelecidas para a organi-
zação como um todo.

A gestão da rotina é o instrumento que assegura

a execução de cada uma das diretrizes estabeleci-
das. O autor que adaptou a metodologia japonesa de
gestão da rotina para a realidade brasileira, Vicente
Falconi Campos, compara a gestão da rotina a uma
“arrumação de casa” (2013, p. 33). Tal arrumação
implica que os gestores criem condições para que
as equipes operacionais exerçam seus papéis da
melhor forma possível, de modo a eliminar problemas
ou dificuldades que impeçam ou prejudiquem o bom
desempenho das atividades. Os passos da gestão
da rotina são apresentados na Figura 2.

7
 1. Definir claramente
responsabilidades e autoridades

2. Mapear processos vigientes e

indicadores de desempenho

3. Monitorar resultados dos

indicadores e compará-los com
metas das diretrizes

4. Superar desvios entre metas e

resultados com análise de causas
e ações corretivas

Repetir o ciclo, buscando

melhoria continua

Figura 2: Passos da gestão da rotina. Fonte: adaptado de Campos (2013)

O autor complementa o conceito de gestão da rotina,

ao afirmar que ela consiste nas “ações e verificações
diárias conduzidas para que cada pessoa possa as-
sumir as responsabilidades no cumprimento de suas
obrigações” (CAMPOS, 2013, p. 36). Cabe ressaltar
também a semelhança entre a metodologia PDCA e
as etapas de gestão da rotina, com a diferença de
que os tempos de cada etapa são reduzidos porque
a gestão da rotina deve pautar o dia a dia dos pro-
cessos organizacionais.

8
Há algumas ferramentas relevantes para a execução da
primeira e da segunda etapa da gestão da rotina. Além
do fluxograma, apresentado na disciplina “Diagnóstico da
Qualidade”, pode-se recorrer ao Diagrama SIPOC para ma-
pear o estado atual dos processos. Este diagrama permite
identificar a sequência de atividades de um processo, os
responsáveis por sua execução, além dos insumos neces-
sários e os resultados esperados do processo (ABPMP,
2013; CARPINETTI, 2016). Seu preenchimento é simples,
sendo recomendada a presença do maior número possí-
vel de envolvidos no processo para que o conteúdo gerado
seja relevante e preciso. A Tabela 1 esclarece como é um
Diagrama SIPOC e os detalhes de seu preenchimento.

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

(Suppliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Clients)

Indicar Indicar Indicar Indicar Indicar

quem que sequen- que saí- que pesso-
fornece os insumos cialmente das cada as, áreas
insumos devem ser quais etapa do ou outras
(pessoas, fornecidos são as proces- partes
áreas ou ou- (produtos, etapas do so deve interessa-
tras partes serviços, processo produzir das rece-
interessa- informa- berão as
das) ções, etc.) saídas do
processo

Tabela 1: Diagrama SIPOC ou FEPSC. Fonte: adaptado de ABPMP

(2013) e Carpinetti (2016)

Confira um exemplo prático de uso do Diagrama

SIPOC no podcast “Aplicando o Diagrama SIPOC em
um processo de análise de crédito”.

Podcast 1

9
Outra ferramenta que pode facilitar as etapas 1 e 2 da
gestão da rotina é denominada Diagrama de Tartaruga.
Sua origem remonta às primeiras edições da norma
IATF 16949, cujo conteúdo é reconhecido por seu rigor
e eficácia na melhoria contínua de sistemas de gestão
direcionados para a fabricação de veículos e autopeças
(CARPINETTI, GEROLANO, 2016; IATF, 2016).

O Diagrama de Tartaruga apresenta alguns campos

semelhantes aos contidos no Diagrama SIPOC e in-
clui outros itens a ser considerados em seu preen-
chimento. Analise os componentes do Diagrama da
Tartaruga observando a Figura 3.

Recursos
Responsáveis Saídas necessários à
pela excecução excecução

Processo

Métodos de Indicadores de
execução desempenho
Entrada

Figura 3: Diagrama da Tartaruga. Fonte: adaptado de Carpinetti e

Gerolano (2016) e IATF (2016)

10
A título de curiosidade, o Diagrama da Tartaruga
tem esse nome devido à disposição de seus cam-
pos guardar semelhanças com o casco, as patas e
a cauda de uma tartaruga.

Um acréscimo relevante que o Diagrama da Tartaruga

faz refere-se à necessidade de estabelecer indicado-
res para acompanhar e avaliar o desempenho do pro-
cesso, porque os indicadores são monitores valiosos,
capazes de indicar quão bem sucedida é a gestão
da rotina na prática (CAMPOS, 2013; CARPINETTI,
2016). Analisaremos a importância dos indicadores
para a boa gestão dos processos e da análise obje-
tiva de seus resultados no próximo tópico.

Análise de desempenho de
processos via indicadores
Na disciplina “Diagnóstico da Qualidade”, aprende-
mos o que são indicadores de desempenho e os
passos necessários para sua elaboração, implanta-
ção e comunicação nas organizações. Neste tópico,
veremos como é possível analisar o desempenho de
processos utilizando indicadores de desempenho.

Toledo et al. (2017, p. 113) relembram que indicado-

res de desempenho são “formas de representações
quantificáveis das características de um processo e
de seus produtos, usados para controlar e melhorar
a qualidade e o desempenho deles ao longo do tem-
po”. Os autores ressaltam que as dificuldades para

11
estabelecer e analisar os resultados dos indicadores
nas organizações têm origem na grande atenção
dedicada aos resultados (efeitos) dos processos,
aliada a pouca dedicação atribuída à compreensão
das causas desses resultados. Essa disparidade de
prioridades pode ser fonte de improdutividade para
as organizações, requerendo equilíbrio entre busca
por resultados e saneamento das fontes de falhas,
desvios ou resultados abaixo do esperado.
Equilíbrio é a chave
Sugere-se que a análise de indicadores comece pela
verificação da existência e da relevância dos indica-
dores classificados como “itens de controle” e “itens
de verificação”, no sistema de indicadores vigente
na organização. Os indicadores conhecidos como
“itens de controle” denotam se foram atingidas as
metas estabelecidas para os resultados dos pro-
cessos, produtos ou serviços por eles medidos. Já
os indicadores denominados “itens de verificação”
revelam como está o andamento de um processo em
execução, permitindo ações antecipadas, capazes
de melhorar os resultados aferidos pelos “itens de
controle” (FNQ, 2013).

Logo, o primeiro cuidado a adotar na análise de de-

sempenho via indicadores é compreender se há um
equilíbrio entre itens de controle e de verificação no
sistema de indicadores vigente, além de confirmar
se os indicadores vigentes são realmente relevantes
para a análise dos processos e do desempenho or-
ganizacional (FNQ, 2013; TOLEDO et al, 2017).

12
Bons indicadores de desempenho devem apresentar
dados confiáveis, permitindo que as decisões toma-
das sejam baseadas em fatos e dados, não em supo-
sições (FNQ, 2013). Toledo et al. (2017) destacam os
seguintes cuidados para assegurar a confiabilidade
dos indicadores:
• Estabelecer previamente a metodologia de coleta
e análise de dados, comunicando-a abertamente
pela organização;
• Definir e comunicar políticas de confidencialida-
de relativas aos dados e resultados, sempre que
necessário;
• Garantir a confiabilidade dos aplicativos e dos
equipamentos utilizados na coleta de dados e na
posterior análise;
• Assegurar o envolvimento de todos os integrantes
nas atividades de coleta, análise e divulgação de
resultados;
• Disseminar as lições aprendidas ao longo dos pro-
cessos de coleta, análise e divulgação de resultados
dos indicadores.

Concluído o processo de coleta de dados dos indica-

dores, é relevante que a análise dos resultados inclua
uma investigação a respeito de suas causas gerado-
ras. Para isso, podem ser utilizadas ferramentas da
qualidade voltadas para análise de causas, como o
Diagrama de Causa e Efeito/Ishikawa e Cinco Porquês.

Considere o exemplo da empresa “X”, um e-commer-

ce especializado em vendas de cosméticos, cujo

13
indicador “satisfação dos clientes” apresentou, em
maio de certo ano, queda de 10 pontos percentuais
em relação aos resultados do mês anterior. A apli-
cação dos Cinco Porquês para analisar as causas
desta queda de desempenho do indicador pode ser
conferida no Quadro 1.

1. Por que houve a queda de 10 pontos percentuais (de

75% para 65%) no resultado do indicador “% de satisfação
de clientes”, entre abril e maio?

Motivo 1: segundo re-

Motivo 2: segundo relatório
latório do Serviço de
do Serviço de Atendimento ao
Atendimento ao Cliente
Cliente (SAC), houve atraso
(SAC), o site apresentava
nas entregas para clientes do
problemas para adicionar
estado do Rio de Janeiro. Este
produtos da promoção do
estado representa 40% das
Dia das Mães no carrinho
vendas totais da empresa “X”.
de compras.

2. Por que o site apre-

2. Por que houve atraso nas
sentou problemas para
entregas para clientes do
adicionar produtos
estado do Rio de Janeiro?
promocionais?

Porque, segundo o rela-

Porque, de acordo com o rela-
tório do SAC, ao clicar no
tório da Logística, a transporta-
produto desejado, o site
dora terceirizada não cumpriu o
apresentava lentidão para
prazo estabelecido em contrato
carregar a tela do carrinho
para efetuar as entregas.
de compras.

3. Por que o site apresen-

3. Por que a transportadora
tava lentidão para carre-
terceirizada não cumpriu o
gar a tela do carrinho de
prazo de entrega contratado?
compras?

14
Porque, segundo a equipe
de manutenção do site,
houve uma falha de pro-
gramação ao introduzir no
sistema os produtos pro-
mocionais e seus preços
diferenciados.
4. Por que houve falha de
programação?
Porque, segundo a
equipe responsável pela
manutenção do site, a
área Comercial forneceu
parâmetros incorretos
para incluir os produtos
promocionais no sistema
do site.
Porque, conforme os gestores
de Logística e de Compras, o
contrato com a transportado-
ra venceria apenas em junho.
Contudo, essa empresa
terceirizada queria antecipar
a renovação contratual e, de-
vido a falhas internas dessa
empresa, houve o entendi-
mento de o contrato já havia
se encerrado.
Causa raiz detectada.

5. Por que a área

Comercial forneceu parâ-
metros incorretos?

Porque, segundo o gestor

da área Comercial, houve
lentidão para decidir os as
condições promocionais
dos produtos, fazendo
com que os parâmetros
necessários fossem
elaborados e repassados
apressadamente, sem
revisão.

Causa raiz detectada.

Quadro 1: Exemplo de aplicação dos Cinco Porquês. Fonte: adaptado
de Carpinetti (2016), Custódio (2015) e Lobo (2010)

15
Observe que a primeira questão gerou duas respos-
tas. Sempre que duas ou mais respostas surgirem
após a aplicação de um “por que”, é importante que
as causas de todas as respostas sejam investigadas,
como ocorreu na Quadro 1.

Além disso, note que, para a causa relativa ao atraso

nas entregas no Rio de Janeiro, foi possível identificar
a causa raiz do problema com três aplicações do “por
que”. A quantidade de “cinco porquês” deve servir
apenas como referencial, pois é possível chegar à
causa raiz de um problema com um pouco menos
do que cinco repetições da pergunta, ou um pouco
mais que cinco repetições, a depender de cada caso.

Outro ponto a ser destacado refere-se à busca por

evidências para embasar cada um dos porquês regis-
trados na análise. Opiniões ou suposições não são
fontes confiáveis e devem ser evitadas ao máximo.
Depoimentos de gestores ou responsáveis por pro-
cessos, relatórios periódicos, atas de reuniões cópias
de telas de sistemas, são exemplos de fontes mais
fidedignas para evidenciar análises de causa raiz
(CARPINETTI, 2016; FNQ, 2013).

Uma melhor visualização das causas apontadas no

exemplo acima pode ser obtida com a aplicação do
Diagrama de Causa e Efeito/Ishikawa. Para isso, va-
mos analisar como este Diagrama seria utilizado no
caso. Observe a Figura 4.

16
 Mão de obra
Qualificação ou preparo
do executanteda tarefa

- Atraso do Comercial no
fornecimento de parâmetro
Meio Ambiente
Layout, espaço para prohramar os produtos
disponível, mobilia, promocionais
etc. - Lentidão no processo
decisório

Método
Regras para executar
tarefa, procedimentos,
intruções de trabalho,
normas, etc.
Medição
Presença ou não se - Lentidão no processo
indicadores, sua forma
de cálculos e fontes, decisório do Comercial
uso de seus - Atraso nas entregas
resultados - Transportadora tercerizada
não cumpriu o prazo para
efetuar as entregas
- Transportadora entendeu que
o contrato com a empresa “X”
havia terminado

Máquina
Matéria-prima Maquinário, sistemas,
Insumos físicos, computadores e
informações, bancos de
dados
aplicativos.

- Lentidão para carregar a tela do

carrinho de compras
- Atraso nas entregas
- Falha de programação no site
- Parâmetros incorretos para
incluir produtos promocionais

Problema:
queda de 10 pp no
indicador de satisfação
de clientes

Figura 4: Exemplo de aplicação do Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de

Ishikawa. Fonte: adaptado de Carpinetti (2016), Custódio (2015) e Lobo (2010)

17
Além de utilizar ferramentas da qualidade e contar com
o uso de fontes fidedignas para conduzir e embasar
análises de causa raiz, o profissional da qualidade deve
zelar para que sua análise envolva ao menos os res-
ponsáveis pela gestão e execução dos processos cujos
indicadores tiveram desempenho abaixo do esperado.

A estrutura do indicador de desempenho que estiver

sendo analisado também deve ser parte da análise
crítica do profissional da qualidade. É recomendá-
vel que, periodicamente, seja feita uma revisão nos
componentes de um indicador de desempenho: sua
fórmula, as fontes de dados utilizadas para os cál-
culos, sua metodologia de análise e divulgação e,
principalmente, sua adequação frente aos objetivos e
metas organizacionais e benchmarks realizados. Em
resumo, cada um dos indicadores de desempenho vi-
gentes também deve ser submetido, periodicamente,
aos preceitos de melhoria contínua, evitando o uso
de indicadores desatualizados ou que não fazem
mais sentido para a organização.

A elaboração de soluções para tratar os efeitos e as

causas detectadas a partir da análise de indicado-
res também deve ser realizada de modo objetivo e
estruturado. Ao menos duas ferramentas auxiliam
os profissionais da qualidade a desempenhar esta
atividade: o brainstorming e a formulação de planos
de ação com o 5W2H.

18
Brainstorming como auxílio na
tomada de decisões
A técnica de estímulo à criatividade conhecida como
brainstorming, tempestade de ideias ou tempestade
cerebral surgiu no início da década de 1940. Sua criação
é atribuída ao publicitário Alex Osborn, o qual percebeu
que a formulação, em grupo, de ideias para campa-
nhas era mais eficaz e rápida do que quando realiza-
da isoladamente pelos funcionários de sua empresa
(CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

O brainstorming consiste em promover uma reunião

voltada à elaboração de ideias a respeito de deter-
minado assunto em um curto intervalo de tempo.
Ele pode ser utilizado para analisar as causas de
um problema, ou para estimular a criação de solu-
ções; também pode ser aplicado na geração de novas
ideias para mudar ou criar processos, produtos ou
serviços.

Para que sua aplicação contribua de fato para uma

organização, Carpinetti e Gerolano (2016) e Paladini
(2019) salientam que o brainstorming deve respeitar
três etapas, na seguinte ordem:
• A definição clara do problema ou situação a ser
analisada;
• A formulação de ideias;
• A análise crítica das ideias formuladas.

Na primeira etapa, é importante convocar todos os en-

volvidos no assunto que se deseja aplicar o brainstor-

19
ming. Ao iniciar a reunião, o mediador deve comunicar,
de modo claro e objetivo, aos participantes o assunto a
ser analisado, seja ele uma investigação de causas de
um problema ou mesmo a criação de novos produtos,
serviços, processos ou planos de ação (CARPINETTI;
GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

Em seguida, na próxima etapa, o mediador deve orien-

tar todos os presentes a contribuir com ideias. Os
participantes devem registrar livremente cada ideia
que tiverem. Este registro pode ser feito em folhas de
papel, quadros brancos, folhas de flip chart, blocos
de papel adesivos ou outros recursos à disposição
dos participantes. O mediador deve estimular que
as ideias registradas fiquem de fácil leitura para os
demais participantes. Quanto mais ideias forem
geradas, mais bem sucedido será o brainstorming,
independente de sua viabilidade ou pertinência.

Para que as pessoas se sintam à vontade de expres-

sar suas ideias, o mediador deve assegurar um am-
biente de confiança e aceitação nesta segunda etapa
do brainstorming. É essencial para o sucesso desta
etapa que cada participante apenas exponha suas
ideias, sem discussão, questionamento, rejeição ou
crítica por parte dos demais.

Ao mediador é recomendado prestar atenção a

possíveis participantes tímidos ou que se sintam
pouco a vontade, para estimulá-los individualmente
a contribuírem com suas considerações. Também
é esperado que o mediador permaneça atento às
ideias expostas pelos participantes, para que não

20
haja desvios excessivos em relação ao assunto a ser
analisado. O mediador precisa buscar preferencial-
mente um equilíbrio entre o estímulo à criatividade
dos participantes e a manutenção do foco no objetivo
proposto para o brainstorming.

Ainda sobre a segunda etapa, é recomendável que

o mediador delimite um tempo máximo para a for-
mulação e registro de ideias. Carpinetti e Gerolano
(2016) e Paladini (2019) sugerem que este tempo
seja curto, oscilando entre 15 e 20 minutos.

Na terceira e última etapa, as ideias expostas preci-

sam ser organizadas por todos os participantes. Elas
precisam ser analisadas criticamente quanto à sua
viabilidade, formato e aceitação. Ideias semelhan-
tes devem ser agrupadas. A frequente repetição de
ideias pode sinalizar uma aceitação do grupo sobre
determinado assunto, sendo possível a contagem
de quantas vezes uma mesma ideia se repetiu, para
endossar a aceitação e o consenso por parte do gru-
po e facilitar o processo decisório que se espera ao
aplicar esta técnica.

Ao mesmo tempo em que acontece a identificação

das ideias mais bem aceitas, ideias que tenham ge-
rado dúvidas nos participantes podem ser lapidadas,
com a apresentação de ideias complementares ou
mesmo a soma de duas ou mais ideias que apre-
sentem afinidade.

Outro alerta pertinente para o sucesso da terceira

etapa reside em evitar que a posição na hierarquia
organizacional influencie as interpretações ou posi-

21
cionamento dos participantes quanto às ideias for-
muladas. A pertinência ou viabilidade de ideias deve
ser analisada independentemente do cargo ou po-
sição de seu proponente (CARPINETTI; GEROLANO,
2016; PALADINI, 2019).

Com a aplicação rotineira do brainstorming, é comum

que as pessoas fiquem cada vez mais à vontade com
a realização de suas três etapas, tornando cada vez
mais eficaz a aplicação da técnica (PALADINI, 2019).

Uma síntese das recomendações necessárias ao

brainstorming é apresentada no Quadro 2.

Evitar discussões ou debates em paralelo, que desviem

inteiramente do tema proposto na etapa 1.

Nunca criticar qualquer ideia apresentada na etapa 2:

busca-se a participação de todos.

Escrever e relacionar todas as ideias.

Evitar interpretar ideias apresentadas por outros participan-

tes ao longo da etapa 2, anotando-as como forem sugeridas.

Divulgar todas as ideias, escrevendo-se, por exemplo, em

locais visíveis a todos.

Incentivar a participação de todos.

Evitar que as ideias tenham “pais” ou “mães”. Pode-se

aproveitar a ideia de qualquer um, sobretudo com o intuito
de melhorá-la.

Desenvolver a reunião de forma adequada aos participan-

tes, em termos de tempo, local, clima, estrutura, forma de
condução e meios de participação.

Quadro 2: Recomendações para utilizar a técnica brainstorming.

Fonte: Paladini (2019, p. 211)

22
Verificaremos, a seguir, qual foi o resultado da apli-
cação do brainstorming no caso da empresa “X” de
cosméticos, abordado no tópico 2.2 deste módulo. A
equipe da empresa “X” registrou ideias em blocos de
papel adesivos, cujo conteúdo e quantidades podem
ser conferidos na Figura 5.
4 menções 2 menções

Ter um relacionamento
Padronizar os mais próximo com a
transportadora, porque
processos do é empresa com
Comercial, para atuação no RJ
decidir parâmetros
promocionais

3 menções
5 menções Criar um checklist
para equipe comercial
utilizar antes de repassar
os parâmetros para
Substituir a equipe de manutenção
transportadora do site
porque há
concorrentes com
competência
equivalente

Estruturar e delegar responsabilidades

de decisão de parâmetros para
a equipe Comercial, não somente
para o gestor

A área de manutenção do site deve

implantar um checklist para conferir
e confirmar as solicitações de
alteração no site feitas por
outras áreas

Figura 5: Resultado do brainstorming aplicado ao caso do e-commerce

de cosméticos “X”. Fonte: adaptado de Carpinetti (2016), Custódio
(2015) e Lobo (2010)

23
Uma vez formuladas as ideias e concluído o brains-
torming, é importante estabelecer critérios para se-
lecionar e priorizar os resultados obtidos. É possí-
vel utilizar matrizes de priorização para orientar tais
atividades. Dentre as diversas matrizes existentes,
temos a “Matriz Gravidade, Urgência e Tendência”,
também conhecida como “Matriz GUT” (CARPINETTI,
2016; LOBO, 2010). Essa matriz consiste em analisar
determinado problema ou proposições de soluções
para problemas sob três perspectivas:
• A gravidade do assunto, considerando qual seria
para a organização o impacto de não se tratar o
problema ou de não se adotar determinada solução
para certo problema;
• A urgência do assunto, levando em conta quão rápi-
do é preciso que a organização analise determinado
problema, e/ou elabore e adote soluções para ele. Esta
perspectiva também considera o tempo necessário
para analisar o problema ou implantar soluções;
• A tendência relativa ao assunto, ou seja, promove
uma análise sobre o que aconteceria se nada mu-
dasse. Os efeitos do problema cresceriam? Ou a
não adoção de soluções complicaria a adoção de
uma solução?

É recomendável aplicar a Matriz GUT após a con-

clusão de um brainstorming, acelerando ainda mais
o processo decisório. Cada um dos itens elabora-
do no brainstorming deve ser avaliado quanto à sua
gravidade, urgência e tendência, seguindo a matriz
descrita na Quadro 3

24
 Pontos Gravidade Urgência Tendência

Se nada for
Prejuízos ou dificulda- Requer ação ime-
feito, o agra-
5 des são extremamente diata, é extrema-
vamente será
graves mente urgente
imediato

Requer alguma Tende a piorar

4 Muito grave
urgência em curto prazo

Requer ação em Tende a piorar

3 Grave
breve em médio prazo

Pouco urgente,
Tende a piorar
2 Pouca gravidade pode aguardar
em longo prazo
um pouco

Sem urgência ou Não tende a

1 Sem gravidade
pressa piorar

Quadro 3: Matriz GUT e sua pontuação. Fonte: adaptado de Carpinetti

(2016) e Lobo (2010)

Para iniciar o uso da Matriz GUT, deve-se escolher

um assunto a analisar por vez, observar a coluna
“gravidade” e analisar qual frase melhor classifica o
assunto que está sendo analisado.

Em seguida, deve-se observar a coluna de pontuação e

registrar quantos pontos equivalem à classificação dada
ao assunto analisado no que se refere à sua gravidade.

Os próximos passos consistem em analisar o as-

sunto escolhido sob a ótica das colunas “urgência” e
“tendência”, para definir quais classificações melhor
classificam o assunto que está sendo analisado.
Escolhidas as classificações, é preciso pontuar cada
uma delas, também consultando a coluna de pontu-
ação (CARPINETTI, 2016; LOBO, 2010).

25
Considerando o caso da empresa “X”, a aplicação da
Matriz GUT teria os seguintes resultados, dispostos
na Quadro 4.

Solução Gravidade Urgência Tendência G*U*T Priori-

obtida no zação
brainstorming

Pradonizar
"Tende
os processos "Requer
"Muito a piorar
do Comercial, alguma
grave" em curto 64 3º
para decidir urgência"
4 prazo"
parâmetros 4
4
promocionais

Cria um
checklist
para a equipe
Tende
comercial Requer
a piorar
utilizar antes "Grave" alguma
em curto 48 4º
de repassar 3 urgência"
prazo"
os parâmetros 4
4
para a equipe
de manuten-
ção do site

Estruturar
e delegar
"Prejuízos "Requer
responsabi- "Se nada
ou dificul- ação
lidades de for feito,
dades são imediata,
decisão de o agrava-
extrema- é extre- 125 1º
parâmetros mente será
mente mamente
para a equipe imediato"
graves" urgente"
Comercial, 5
5 5
não somente
para o gestor

Ter um
relaciona- "Requer
mento mais ação "Tende
próximo com "Pouca imediata, a piorar
a transporta- gravidade" é extre- em curto 40 5º
dora, porque é 2 mamente prazo"
empresa com urgente" 4
forte atuação 5
no RJ

26
 Solução Gravidade Urgência Tendência G*U*T Priori-
obtida no zação
brainstorming

Substituir a "Prejuízos
transporta- "Se nada
ou dificul-
dora, porque "Requer for feito,
dades são
há concor- alguma o agrava-
extrema- 100 2º
rentes com urgência" mento será
mente
competências 4 imediato"
graves"
equivalentes 5
5

A área de
manutenção
do site deve
implantar um
"Tende
checklist para "Requer
a piorar
conferir e "Grave' ação em
em curto 36 6º
confirmar as 3 breve"
prazo"
solicitações 3
4
de alteração
no site feitas
por outras
áreas

Quadro 4: Aplicação da Matriz GUT no exemplo da empresa “X”. Fonte:

adaptado de Carpinetti (2016) e Lobo (2010)

É importante que, uma vez concluída a classificação

e atribuição de pontos, as pontuações sejam multi-
plicadas entre si. O resultado desta multiplicação
gerará um coeficiente para cada assunto analisado
e, quanto maior for o resultado obtido, maior será
a prioridade necessária em relação à tratativa do
problema ou da solução analisada.

Voltando ao Quadro 4 a solução “Padronizar os pro-

cessos do Comercial, para decidir parâmetros promo-
cionais” teve sua gravidade classificada como “Muito
grave”, recebendo a pontuação 4, seguindo a escala
determinada no Quadro 3. O mesmo procedimento
foi feito em relação à urgência dessa solução, a qual

27
foi classificada como “Requer alguma urgência”, re-
cebendo a pontuação 4. Por fim, sua tendência foi
classificada como “Tende a piorar em curto prazo”,
recebendo a pontuação 4. Ao multiplicar as pontua-
ções entre si, chega-se ao resultado 64, que deve ser
registrado na coluna “G *U * T” da Matriz.

A análise de cada assunto no restante da Quadro

4 foi feita de modo semelhante: observou-se cada
solução, realizou-se uma classificação e uma pon-
tuação quanto à gravidade, à urgência e à tendência,
seguindo o estabelecido na Quadro 3, e foram mul-
tiplicadas e registradas as pontuações.

Logo, ao observar a penúltima e a última coluna da

Matriz GUT, é possível priorizar os assuntos anali-
sados, observando a pontuação total de cada um
deles. O assunto com mais pontos é o primeiro a ser
tratado. Em caso de empate, recomenda-se reava-
liar os itens com a mesma pontuação, com vistas a
decidir qual a sequência de tratamento a ser dada a
cada um deles.

Outro ponto importante se refere aos casos de so-

luções conflitantes entre si. Ao observarmos as so-
luções “Ter um relacionamento mais próximo com
a transportadora, porque é empresa com forte atu-
ação no RJ” e “Substituir a transportadora, porque
há concorrentes com competências equivalentes”,
podemos notar que elas apresentam conteúdos di-
vergentes. Em casos como este, é fundamental que
se decida por uma das ações e que se descarte a

28
outra, evitando desperdícios de tempo e esforços
(CARPINETTI, 2016; LOBO, 2010).

FIQUE ATENTO
A escala de pontuação da Matriz GUT pode ser
alterada conforme a realidade da organização
que a utilizar.

Há organizações que preferem utilizar escalas

oscilando entre 1 e 10 pontos; outras chegam a
adotar numerais com casas decimais para com-
por as escalas.

O mais importante é que, qualquer seja a defini-

ção sobre a escala, que todos os envolvidos na
utilização da Matriz GUT recebam instruções cla-
ras sobre a escala e demais regras a adotar.

Concluído o preenchimento da Matriz GUT, restam

algumas dúvidas: será que basta priorizar problemas
e/ou soluções para que as dificuldades em uma orga-
nização sejam superadas? Existem recomendações
sobre como agir após priorizar as soluções de um
problema? Aprenderemos sobre uma importante
ferramenta que auxilia na solução dessas perguntas
no próximo tópico.

29
Elaboração de planos de ação
com 5W2H
É muito comum nas organizações a menção à re-
alização de planos de ação. Contudo, quando não
são claramente compreendidos ou especificados,
os planos de ação ficam “soltos”, dificultando sua
realização. Por esse motivo, vale a pena adotar cui-
dados quanto ao entendimento do teor da ação a ser
realizada, bem como quanto às suas especificações
(CARPINETTI, 2016; PALADINI, 2019).

Inicialmente, é importante compreender o teor de

cada ação que integrará um plano. Observando a
norma NBR ISO 9000:2015 (ABNT, 2015), encontra-
remos as seguintes classificações sobre ações:
• Ação imediata: aquela que é adotada para resolver
os efeitos de uma não conformidade ou situação
indesejável;
• Ação corretiva: aquela que é realizada para evitar
a repetição da causa de uma ou mais não confor-
midades ou situações indesejáveis, buscando eli-
minar a causa ou ao menos evitar ela se repita com
frequência;
• Ação de melhoria: aquela que é realizada para
aprimorar a capacidade atual de um processo, um
produto ou um serviço.

É comum que ações imediatas demandem agilidade

e prontidão em suas tratativas, e que ações corretivas
e de melhoria requeiram mais tempo e recursos para

30
serem realizadas (CARPINETTI; GEROLANO, 2016).
Para diferenciar com clareza estes três tipos de ação,
acesse o podcast “Compreendendo mais sobre ações
imediatas, corretivas e de melhoria”.

Podcast 2

Uma vez estando claro o teor da ação a ser adotada,

faz-se necessário elaborar um planejamento quanto
à sua execução. Preferencialmente, tal planejamento
deve ser feito com objetividade e rapidez.

Assim sendo, há uma ferramenta que vai ao encontro

dessa necessidade, denominada 5W2H. Ela consiste
em uma tabela simples e recebe este nome devido às
letras iniciais dos sete componentes que a integram,
no idioma inglês. A estrutura da ferramenta 5W2H e
a finalidade de cada um dos seus componentes são
detalhadas na Quadro 5.
How
Nº
What Why How Where Who When much
da
O que Porque Como Onde Quem Quando Quanto
ação
custa
1 Descrever Descrever Descrever Descrever Descrever Descrever Descrever os
o que os motivos como onde a quem fará o prazo valores en-
será pelos quais realizar a ação será a ação: para iniciar volvidos para
feito a ação é ação, qual realizada nome e e para con- executar a
relevante/ o passo a cargo cluir a ação, ação
necessária passo com data
e horário
exatos

2 Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem

acima acima acima acima acima acima acima

... Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem

acima acima acima acima acima acima acima

n Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem

acima acima acima acima acima acima acima

Quadro 5: Estrutura da ferramenta 5W2H. Fonte: adaptado de

Carpinetti (2016), Lobo (2010) e Paladini (2019)

31
Pode-se notar no quadro acima que o campo “nº da
ação” apenas auxilia a compreender que uma mes-
ma tabela de 5W2H pode conter diferentes ações.
Os demais campos estão ordenados em uma se-
quência lógica recomendada para preenchimento,
sem que tal sequência seja obrigatória. Contudo, o
preenchimento de todos os campos é mandatório
(CARPINETTI, 2016; PALADINI, 2019).

É recomendável que um 5W2H reúna todas as ações

necessárias para tratar determinado assunto. Para
cada assunto priorizado com uso da Matriz GUT, po-
de-se preencher um 5W2H específico. Isso facilita a
compreensão do conteúdo das ações necessárias aos
envolvidos. Outras orientações para aplicar o 5W2H
de forma bem-sucedida são encontradas na Quadro 6.

O que (what): apresentar uma descrição sucinta da ação a ser

implantada, facilitando a compreensão do leitor.

Porque (why): justificar o motivo da realização da ação e sua

importância, de modo objetivo.

Como (how): descrever de forma breve, porém sequencial, como

é o passo a passo da ação a ser implantada.

Onde (where): utilizar este campo para definir o local em que a

ação será feita, seja uma unidade, área, departamento, setor ou
processo.

Quem (who): descrever o nome e o cargo do responsável pela

realização da ação. Pode ser o líder que representa a equipe efe-
tivamente envolvida na ação. Entretanto, a delimitação do nome
e do cargo é fundamental porque, caso seja necessário substituir
o responsável pela realização da ação, será possível iniciar com
mais facilidade a busca por um substituto.

32
 Quando (when): definir quais são as datas de início e fim da ação
e, em alguns casos, os horários de início e término da ação. Este
detalhamento é especialmente útil nos casos de organizações
que funcionam por turnos.

Quanto custa (how much): esclarecer os valores envolvidos na

execução da ação. Pode conter informações sobre o valor da
remuneração hora/homem dos envolvidos.

Quadro 6: Recomendações para utilizar a ferramenta 5W2H. Fonte:

adaptado de Carpinetti (2016, p. 211)

No exemplo da empresa “X”, um plano de ação es-

truturado de acordo com o 5W2H para a solução
prioritária “estruturar e delegar responsabilidades
de decisão e parâmetros para a equipe Comercial”
é apresentado na Quadro 7.
What Why How Where Who When How
O que Por- Como Onde Quem Quan- much
que do Quanto
custa
Estruturar Para evi- 1. Área Jorge Início: Descrever
e delegar tar que Estabelecer Comercial (Gerente 15/05/ os valores
responsa- decisões os critérios Comercial) xx envolvi-
bilidades operacio- a serem dos para
de deci- nais de- seguido pela Término: executar
são de pendam equipe, bem 30/05/ a ação
parâme- exclusi- como definir xx
tros para vamente exceções que
a equipe do aval ainda requeiram
Comercial, do intervenção do
não gestor gestor;
somente 2.
para o Treinar os inte-
gestor grantes da Área
Comercial;
3.
Comunicar
os critérios
para toda a
organização;
4.
Acompanhar os
resultados da
mudança

Quadro 7: Recomendações para utilizar a ferramenta 5W2H. Fonte:

adaptado de Carpinetti (2016), Lobo (2010) e Paladini (2019)

33
Paladini (2019) destaca que, devido à necessidade
de incluir outras informações sobre recursos e não
somente explicitar os valores financeiros atrelados
à execução de um plano de ação, foi elaborada uma
variante da ferramenta 5W2H, denominada 5W3H.
As diferenças consistem em: 1) garantir que o cam-
po “quanto custa” abranja não apenas os custos da
ação, mas também a quantidade de recursos hu-
manos envolvidos em sua execução, atendendo as
expressões em inglês how much e how many; e 2)
incluir o campo how to measure (como medir), para
atribuir a cada ação adotada um indicador que meça
seu andamento e a eficácia de seus resultados.

34
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aprendemos, neste módulo, sobre como a gestão
da rotina é derivada do gerenciamento pelas dire-
trizes, bem como analisamos o papel de garantidor
que a gestão da rotina tem para assegurar que as
diretrizes estabelecidas sejam cumpridas, em prol
da melhoria contínua. Conhecemos também as fer-
ramentas Diagrama SIPOC e Diagrama da Tartaruga,
dois importantes recursos para que o profissional da
qualidade possa fazer a gestão da rotina de modo
abrangente e cuidadoso.

Também estudamos como a análise do desempenho

dos processos é facilitada pelo uso de indicadores
e seus resultados. Os Cinco Porquês e o Diagrama
de Causa e Efeito foram revisitados porque ofere-
cem valiosas contribuições para guiar uma análise
de causas de forma lógica e objetiva, facilitando a
identificação e/ou aproximação de qual seria a causa
raiz dos problemas.

Por fim, as ferramentas brainstorming, Matriz GUT

e 5W2H foram explanadas, de modo a dar sequên-
cia na análise crítica das causas identificadas. O
brainstorming estimula a criatividade e o trabalho em
equipe para a elaboração de ideias; a Matriz GUT é
relevante para priorizar ideias ou assuntos; e o 5W2H
oferece uma estrutura simples e objetiva para ela-
borar, divulgar e monitorar planos de ação com teor
de uma ação corretiva ou de melhoria.

35
Além de corrigir e melhorar seus processos, as or-
ganizações podem antever dificuldades e atuar de
forma preventiva. Há ferramentas específicas para
esta finalidade de prevenção. Duas delas serão abor-
dadas no próximo módulo. Até lá!

36
 Síntese

GESTÃO DA QUALIDADE

ANÁLISE DE RESULTADOS E AÇÕES

CORRETIVAS

• A gestão da rotina possibilita a análise da

eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade
ou Sistema de Gestão Integrada.

• Gestão da rotina é um produto do

gerenciamento por diretrizes, fazendo com que
as determinações contidas na estratégia de uma
organização sejam realmente cumpridas e
seguidas na organização.

• Podem auxiliar o profissional da Qualidade na

prática da gestão da rotina dois diagramas:
SIPOC e Tartaruga.

• O Diagrama SIPOC consiste em detalhar os

fornecedores, as entradas, as atividades, as
saídas e os clientes de um processo. O
Diagrama de Tartaruga, por sua vez, reúne os
itens do SIPOC aos métodos de execução e
indicadores de desempenho relacionados ao
processo.

• A análise de indicadores de desempenho é

fundamental para o processo decisório relativo
aos ajustes necessários a um processo. Tal
análise deve ser feita de modo claro e objetivo.

• Para tanto, o profissional da Qualidade pode

contar com as ferramentas Cinco Porquês e
Diagrama de Causa e Efeito, auxiliando-o a
visualizar os efeitos de não conformidades e
suas causas geradoras, levando à identificação
da causa raiz ou, ao menos, de causas
relevantes, as quais demandam tratamento.

• Elaborar soluções para causas e efeitos pode

ser uma atividade facilitada pelo uso de
brainstorming, ferramenta que incentiva a
criação de soluções em equipe, bem como pelo
uso da Matriz GUT, útil para priorizar ideias.

• Viabilizar planos de ação com soluções para

efeitos e causas demanda organização. Para
isso, o profissional da Qualidade conta com a
ferramenta 5W2H, uma tabela com sete
questões fundamentais que, uma vez
respondidas, esclarecem o conteúdo, os
motivos, os recursos e os passos necessários
para executar cada ação necessária, além de
estabelecer objetivamente as responsabilidades
e os prazos relativos a cada ação.
Referências
Bibliográficas
& Consultadas
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ABNT NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da
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