GESTÃO DA

QUALIDADE
Mariana Bonome

E-book 3
Neste E-Book:
Introdução���������������������������������������������������� 3
Boas práticas para ações preventivas4
Programa 5S�������������������������������������������������������������4
Failure mode and effects analysis (fmea)����������� 10
Ações de melhoria������������������������������������������������ 27

Considerações finais�������������������������������31
Síntese���������������������������������������������������������34

2
INTRODUÇÃO
Até aqui, foi possível conhecer mais sobre a rotina de
uma área responsável pela Gestão da Qualidade; os
perfis dos profissionais desta área; a série de normas
ISO 9000 e demais normas voltadas para o exercício
padronizado da qualidade; os Sistemas de Gestão
da Qualidade e Sistemas de Gestão Integrada; sobre
ferramentas auxiliares para ir além do tratamento
de efeitos e diagnosticar as causas de problemas; e
sobre a importância de priorizar e estruturar ações
corretivas para a melhoria contínua de produtos, ser-
viços e processos.

Entretanto, o desempenho superior exigido pelo con-

texto competitivo em que grande parte das organi-
zações está inserida demanda muito mais do que
simplesmente corrigir falhas. É fundamental investir
em condições sadias e organizadas para realização
dos trabalhos, além de antever e agir antecipadamente
diante de possíveis chances de dificuldades ou falhas.

Por estes motivos, neste módulo aprenderemos so-

bre duas ferramentas amplamente utilizadas para
organizar ambientes de trabalho e prevenir proble-
mas: o Programa 5S e a metodologia para análise e
ação preventiva, denominado Análise de Modos de
Falha e Efeitos (Failure Mode and Effects Analysis
– FMEA). Ao final deste módulo, analisaremos outro
recurso valioso para qualquer organização: a prática
das ações de melhoria.

3
BOAS PRÁTICAS
PARA AÇÕES
PREVENTIVAS
Aqui vamos falar sobre o Programa 5S e o importante
papel que ele pode desempenhar para estimular a
cultura da qualidade e da melhoria contínua nas orga-
nizações. Você conhecerá a metodologia de Análise
de Modos de Falha e Efeitos, a qual permite visualizar
em detalhes as possibilidades futuras de falhas e
suas causas potenciais, a fim de preveni-las e evitar
problemas maiores. Finalmente, analisaremos como
as ações de melhoria podem levar as organizações
a novos patamares de desempenho, contribuindo
com sua sustentabilidade em longo prazo.
Vamos começar?

Programa 5S
De acordo com Oliveira (2014), a reestruturação acon-
tecida por todo o Japão nas décadas após a Segunda
Guerra Mundial foi o motor que levou à criação de
diversas ferramentas, técnicas e métodos em prol
da qualidade, organização e limpeza dos ambientes
de trabalho.

Uma dessas técnicas é baseada no comportamen-

to coletivo adotado na cultura japonesa, orientado

4
por cinco palavras que caracterizam suas etapas.
No Ocidente, tais palavras começam com a letra
“S”, fazendo com que a técnica ficasse conhecida
como Programa 5S. Cada uma das palavras orienta
a execução sequencial de cinco etapas. Elas foram
interpretadas como “sensos” e os propósitos de cada
uma delas podem ser observados na Tabela 1.

Etapa Propósito
1. Seiri – Identificar e manter no local de trabalho o que
senso de é necessário e adequado para a execução das
utilização atividades.

2. Seiton – Arrumar, ordenar e manter os itens necessá-

senso de rios, no lugar certo, para que sejam facilmente
ordenação localizados e utilizados.

3. Seiso – Limpar o local de trabalho e mantê-lo limpo e

senso de ordenado, incluindo a limpeza de máquinas e
limpeza equipamentos.

4. Seiketsu Desenvolver atenção constante para que o

– senso de ambiente de trabalho proporcione condições
saúde favoráveis à saúde e à higiene da equipe.

Estimular a força de vontade, a criatividade

5. Shitsuke
e o senso crítico de toda a equipe, gerando
– senso de
respeito e cumprimento dos padrões esta-
autodisci-
plina belecidos para tornar o uso das etapas do
Programa 5S um hábito.

Tabela 1: Os significados das etapas do Programa 5S. Fonte: adap-

tado de Carpinetti (2016), Lobo (2010) e Oliveira (2014)

A simplicidade do Programa 5S promove sua fácil

compreensão e auxilia em sua aceitação nas orga-
nizações. Para que suas etapas sejam executadas
com sucesso e proporcionem uma mudança com-

5
portamental real nas equipes, sugere-se atenção às
recomendações elaboradas por Carpinetti (2016) e
Oliveira (2014).

É interessante planejar a implantação do Programa

5S esclarecendo que as cinco etapas são interliga-
das, podendo ser executadas paralelamente. A utili-
zação de ferramentas como o 5W2H é recomendada
para orientar a primeira aplicação do Programa.

O senso de utilização demanda uma análise das atuais

condições do ambiente de trabalho para buscar oportu-
nidades de eliminar desperdícios e tarefas repetitivas.
Procura-se evitar acúmulo desnecessário de materiais
ou sua má utilização, retirando do local de trabalho
quaisquer excessos. Também implica na identificação
de recursos materiais ou eletrônicos, facilitando sua lo-
calização para a execução das atividades (CARPINETTI,
2016; LOBO, 2010; OLIVEIRA; 2014).

O segundo senso, ordenação, tem a ver com a or-

denação de objetos, móveis e até mesmo arquivos
eletrônicos, de modo a facilitar o acesso, a localiza-
ção e o manuseio deles por toda a equipe.

Em seguida, o senso de limpeza estimula que os

locais de trabalho sejam mantidos limpos por cada
integrante da equipe, estimulando o zelo pelas ins-
talações, mesas, equipamentos e demais estruturas
físicas necessárias para a execução do trabalho.

O quarto senso leva a equipe a refletir e cuidar de sua

própria saúde em todos os aspectos, incentivando
as pessoas a anteciparem os cuidados necessários

6
com elas mesmas e com os demais integrantes da
equipe, porque este senso também está relacionado
à qualidade do clima organizacional.

Completa o Programa 5S o quinto senso, autodis-

ciplina, o qual tem a finalidade de assegurar a ma-
nutenção das quatro outras etapas com a prática
cotidiana dos cuidados anteriormente recomenda-
dos, sem que seja demandada qualquer cobrança
por gestores ou outros colegas de trabalho. Quando
praticado, este senso evidencia a iniciativa de cada
indivíduo na organização (CARPINETTI, 2016; LOBO,
2010; OLIVEIRA; 2014).

Adotar o Programa 5S requer cuidados para desen-

volver os cinco sensos em toda a equipe. A Tabela
2 apresenta um checklist com conteúdos recomen-
dados por Oliveira (2014) para facilitar a reflexão e
o planejamento dos interessados em implantar o
Programa 5S nas organizações em que atuam.

7
Etapa Aspectos a conferir no planeja- Benefícios oferta-
mento do Programa 5S dos pela etapa
1. • Identificar e classificar objetos em • Mais espaço livre;
Seiri – duas seções: os necessários e os • Reaproveitamento
senso desnecessários. de recursos;
de utili- • Sobre os objetos necessários: • Redução de custos
zação ƒƒ Aqueles que são usados cons- e de burocracia;
tantemente devem ser posicio- • Eliminação de
nados o mais próximo possível desperdícios e de
do local de trabalho. excessos;
ƒƒ Aqueles que são usados oca- • Maior organização.
sionalmente devem ficar um
pouco mais afastados do local
de trabalho.
ƒƒ Aqueles que raramente são uti-
lizados, porém são necessários,
precisam ser mantidos em local
determinado e identificado.
• Sobre os objetos desnecessários:
ƒƒ Caso sejam potencialmente
úteis ou valiosos, devem ser
transferidos para onde forem
úteis.
ƒƒ Caso demandem um local espe-
cial para conservação, determi-
nar qual local é este e enviá-lo
para lá.
ƒƒ Caso não tenham qualquer ser-
ventia, devem ser vendidos ou
descartados imediatamente.

2. • Rotular todos os objetos, para • Uso racional do

Seiton identificá-los. tempo e do espaço
– sen- • Padronizar nomenclaturas. disponíveis;
so de • Guardar itens conforme sua frequ- • Facilidade de
ordena- ência de uso: aqueles utilizados a ação em caso
ção todo instante devem ficar próximos de situações de
de quem os utiliza; outros que se- emergência;
jam de utilização menos frequente • Ordenação de ferra-
devem ficar mais afastados. mentas, materiais e
• Analisar locais e equipamentos equipamentos.
perigosos e áreas que demandam
acesso restrito, para sinalizá-los
adequadamente.
• Desenhos e frases curtas são reco-
mendáveis para as identificações
acima propostas.

8
3. • Estabelecer um esquema de limpe- • Ambiente de traba-
Seiso za de todas as instalações, mobília lho agradável, segu-
– sen- e equipamentos. ro e conservado;
so de • Determinar horário e duração da • Redução do
limpeza ação de limpeza, bem como seus desperdício;
responsáveis. Isso também vale • Melhoria da ima-
para a rotina posterior de limpeza, gem interna e exter-
necessária para manutenção dos na da organização;
benefícios do Programa 5S. • Bem-estar pessoal.
• Identificar causas da sujeira e
eliminá-las.
• Manter arquivos físicos e eletrôni-
cos organizados e atualizados.
• Cuidar da própria aparência e da
qualidade dos próprios pensamen-
tos e atitudes.

4. • Realizar os três sensos anteriores. • Prevenção de

Seiketsu • Eliminar fontes de perigo e seguir acidentes;
– sen- normas de segurança. • Controle do
so de • Limpar e promover o embelezamen- estresse e outras
saúde to do local de trabalho. doenças;
• Promover e participar de atividades • Melhoria da quali-
em prol do equilíbrio físico, mental e dade de vida.
emocional.
• Promover bom clima de trabalho,
zelando pela qualidade das relações
interpessoais.

5. • Compartilhar missão, visão e valo- • Autoinspeção e

Shitsuke res da organização. autocontrole;
– sen- • Estimular que as pessoas se edu- • Cumprir regras;
so de
quem para a criatividade. • Aumentar a
autodis-
ciplina • Adotar padrões e procedimentos previsibilidade de
simples, fáceis de serem compreen- resultados;
didos e cumpridos. • Consolidar e melho-
• Ser claro e objetivo na rar o trabalho em
comunicação. equipe;
• Cumprir horários e compromissos. • Desenvolver e me-
• Buscar o autodesenvolvimento. lhorar os indivíduos
e o coletivo.

Tabela 2: Checklist para adoção do Programa 5S. Fonte: adaptado

de Oliveira (2014)

Para conhecer um exemplo de organização que apli-

cou o Programa 5S, acesse o podcast “Aplicando o
Programa 5S em uma lanchonete”.

9
Podcast 1
As práticas saudáveis oriundas do Programa 5S con-
tribuem para que o ambiente de trabalho ofereça bem-
-estar e condições favoráveis à execução das ativida-
des. Ele é um grande aliado da Gestão da Qualidade,
especialmente por possibilitar condições para que as
pessoas consigam realizar seus papéis e responsabi-
lidades da melhor forma possível (CARPINETTI, 2016;
OLIVEIRA; 2014), facilitando reflexões e ações mais
analíticas, como a percepção de potenciais dificulda-
des futuras na realização dos processos.

No próximo tópico, veremos uma detalhada meto-

dologia de análise, a qual também contribui para o
enfoque preventivo da atuação das equipes: a Análise
do Modo de Falha e Efeitos.

Failure Mode and Effects

Analysis (FMEA)
O objetivo da metodologia denominada Análise do
Modo de Falha e Efeitos (Failure Mode and Effects
Analysis – FMEA) é promover a detecção de falhas e
prejuízos em um processo, produto ou serviço antes
que eles aconteçam, de modo a evitá-los, aumen-
tando sua confiabilidade (CARPINETTI, 2016; LOBO,
2010; TOLEDO et al, 2017).
A metodologia FMEA surgiu em 1949, em operações
militares promovidas pelos Estados Unidos, voltadas

10
a analisar a confiabilidade de processos relacionados
a sistemas e equipamentos, classificando-os con-
forme a segurança que ofereciam a seus usuários.

A partir dos anos 1960, a NASA adaptou o FMEA e

passou a utilizá-lo para analisar preventivamente as
falhas potenciais das operações de seus programas
espaciais. Percebendo a objetividade da metodologia
e sua efetividade para detectar desperdícios, esforços
duplicados e chances de ocorrência de erros, gesto-
res de indústrias se interessaram pela metodologia,
iniciando pela indústria automotiva e rapidamente
se disseminando por outros segmentos de mercado.

A incorporação do FMEA na Gestão da Qualidade das

organizações ganhou tamanha relevância que passou
a integrar o texto da antiga norma voltada para a qua-
lidade automotiva, QS 9000. Posteriormente, esta nor-
ma foi incorporada pela especificação técnica que,
hoje, é conhecida como a norma IATF 16949:2016, a
qual estabelecer diretrizes específicas para organiza-
ções automotivas obterem e manterem a certificação
na norma NBR ISO 9001 (AIAG; VDA, 2019; IATF, 2016;
LOBO, 2010; TOLEDO et al, 2017).

Apesar de ter nascido em contextos militares e indus-

triais, a metodologia FMEA recebeu adaptações para
outros contextos como, por exemplo, a prestação de
serviços, a segurança no uso de equipamentos e a
gestão de processos administrativos.

Para uma melhor compreensão da metodologia

FMEA, é relevante distinguir dois conceitos ampla-
mente presentes em seus passos: falha e defeito.

11
 Falha: representa a falta de capacidade de
um item em atender a sua função (funcionar).
Perde a função principal (ou função secundá-
ria ou de estima).

Defeito: causa um grau elevado de insatis-

fação, pois se refere a uma não conformida-
de do produto em relação aos requisitos do
cliente. Normalmente, está associado a um
problema ou deficiência no projeto do produto
(TOLEDO et al, 2017, p. 297).

A Tabela 3 apresenta os tipos mais conhecidos e

aplicados de FMEA.

Tipo Finalidade
FMEA de Evitar falhas a partir da análise das possíveis
produto falhas de um produto existente, ou do projeto
ou de de um novo produto, comparando com o pro-
projeto cesso estabelecido para este produto e com
os requisitos de clientes, normas e regulações
e outras especificações cabíveis.

FMEA de Analisar as possíveis falhas de planejamento

processo e de execução de um processo, para evitá-las.

FMEA de Evitar falhas a partir da análise das potenciais

serviço falhas de um serviço existente ou a ser criado,
considerando o processo estabelecido para este
serviço e com os requisitos de clientes, normas
e regulações e outras especificações cabíveis.

Tabela 3: Tipos de FMEA. Fonte: adaptado de Carpinetti (2016), Lobo

(2010) e Toledo et al (2017)

12
Independentemente do tipo de FMEA, sua aplicação
apresenta fases semelhantes. A primeira requer a
formação de um grupo de trabalho composto, prefe-
rencialmente, por quatro a seis pessoas, integrantes
das diversas áreas e/ou processos envolvidos no as-
sunto a ser analisado, para que o resultado do FMEA
seja beneficiado pelo conhecimento e experiências
multidisciplinares do grupo.

Em linhas gerais, a primeira etapa a ser realizada pelo

grupo responsável demanda a descrição do produto,
serviço ou processo a ser analisado. Uma vez con-
cluída a descrição, o grupo deve refletir e registrar
todos os possíveis modos pelos quais as falhas po-
dem acontecer no processo, produto ou serviço em
questão. Em seguida, o grupo precisa registrar cada
efeito possível relacionado aos potenciais modos de
falha. Como próxima etapa, o grupo deve analisar as
causas que originam cada modo de falha detectado
para, somente então, determinar a priorização a ser
atribuída a cada um dos riscos detectados e refletir
sobre as ações a serem tomadas (CARPINETTI, 2016;
TOLEDO et al, 2017). A sequência destas atividades
é descrita na Figura 1.

13
 INICIO

Descrição do processo, produto ou

serviço e de seus modos de falha.

Causas

Ocorrência (O)
da falha

efeitos controle

Severidade (S) Detecção (D)

do efeito da falha

Número de prioridade de risco

(Risk Priority Number - RPN) S * O * D

Elaborar planos de ação preventiva

para reduzir riscos

Figura 1: Etapas do FMEA. Fonte: adaptado de Carpinetti (2016) e

Toledo et al (2017)

Para utilizar a metodologia FMEA de modo adequado,

é recomendável que o grupo se organize previamente
a fim de evitar que a análise seja interrompida antes
de sua conclusão. Outra recomendação é que sejam
registrados os resultados dessa análise em formulá-
rio adequado (AIAG; VDA, 2019; TOLEDO et al, 2017),
conforme apresentado na Figura 2.

14
Figura 2: Formulário para registro e acompanhamento do FMEA.
Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)

Os cinco primeiros campos do formulário descrito

na Figura 2 requerem que o grupo registre como o
processo, produto ou serviço acontece, numerando
e esclarecendo a função de cada atividade e tarefa
envolvida. É de grande valia o uso de processos ma-
peados e registrados em fluxos, dada a facilidade
que conferem a esta etapa.

O grupo responsável pelo FMEA deve adicionar aos

fluxos acima outros documentos, como desenhos;

15
relações de matérias-primas, peças e componentes;
relatórios de não conformidade do produto; FMEAs ante-
riormente desenvolvidos; relatórios e/ou pesquisas rela-
tivas à satisfação dos clientes; índices de capacidade de
processos, sistemas e/ ou equipamentos; entre outros
documentos que auxiliem a elaboração do FMEA (AIAG;
VDA, 2019; CARPINETTI, 2016; TOLEDO et al, 2017).

As descrições acima devem ser acompanhadas de

uma análise que levante hipóteses sobre como as
falhas podem ocorrer, ou seja, sobre como aconte-
ceriam os modos de falha e os efeitos potenciais ou
as consequências dessas falhas (AIAG; VDA, 2019;
CARPINETTI, 2016; TOLEDO et al, 2017). Esta análise
deve ser registrada no formulário do FMEA, campos
4 e 5, respectivamente.

Em seguida, devem ser avaliados os riscos relacio-

nados aos modos de falha e efeitos anteriormente
detectados. Esses riscos são avaliados em relação à:
• Severidade do efeito: qual a gravidade que o efeito
teria no produto, serviço ou processo analisado caso
ele viesse a ocorrer.
• Ocorrência do modo de falha: qual a chance que
o modo de falha tem de acontecer.
• Detecção do modo de falha: com que facilidade se-
ria possível perceber que o modo de falha aconteceu.

Tal avaliação deve ocorrer conforme escalas ou critérios

previamente escolhidos pelo grupo responsável pelo
FMEA. A Tabela 4 apresenta uma possível escala a adotar
quando o FMEA for aplicado a um processo ou serviço.

16
 Severidade Ocorrência Detecção
Nota Descrição Nota Descrição Nota Descrição

5 Gravíssimo: 5 Altíssima: 5 Inexistente: é

insatisfação a cada 25 praticamente
total do cliente, oportunidades, impossível de-
perda certa e acontece mais tectar a falha,
possíveis ou- de 1 vez detectada em
tras medidas mais de 4% menos de 10%
dos casos dos casos

4 Grave: grande 4 Alta: a cada 25 4 Baixa: de 10%

insatisfação oportunidades, até 50% das
do cliente, acontece em falhas são
risco de perda menos de uma identificadas
imediata do vez de 1%
cliente até 4% dos
casos
3 Média: cliente 3 Média: a cada 3 Média: 50%
insatisfeito, 100 oportuni- até 95% das
erros repetidos dades, aconte- falhas são
como esse ce em menos identificadas
no futuro, de uma
provavelmente vez de 0,1%
levarão a perda até 1% dos
da fidelidade casos

2 Moderada: o 2 Moderada: 2 Boa: mais

cliente certa- a cada 1000 de 95% das
mente notará o oportunidades, falhas são
efeito da falha, acontece em detectadas
que não é gra- menos de
ve, podendo, uma vez de
entretanto, 0,01% até 0,1%
comprometer dos casos
a imagem
do produto/
empresa

1 Baixa: é possí- 1 Baixa: a 1 Excelente:

vel que o clien- cada 10.000 praticamente
te note o efeito oportunidades, 100% são
da falha, que acontece me- detectadas
não é grave, nos que uma
sem afetar sua vez menos
satisfação de 0,01% dos
casos

Tabela 4: Escala avaliativa recomendada para um FMEA de processo

ou serviço. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)

17
As Tabelas 5 a 7 contemplam escalas sugeridas para
adoção, quando o FMEA for aplicado a um produto.

Severidade
(efeito na manufatura/ Índice de
Efeito (efeito no cliente)
montagem) severidade

Perigoso Severidade muito Ou pode por em 10

sem avi- alta quando a falha perigo o operador
so prévio afeta a segurança na (máquina ou mon-
operação do produto tagem) sem aviso
e/ou envolve não prévio
conformidade com
a legislação vigente
sem aviso prévio

Perigoso Severidade muito Ou pode por em 9

com avi- alta quando a falha perigo o operador
so prévio afeta a segurança na (máquina ou mon-
operação do produto tagem) com aviso
e/ou envolve não prévio
conformidade com
a legislação vigente
com aviso prévio

Muito Produto/item sem Ou 100% dos produ- 8

alto operação (per- tos podem ser que
da das funções ser sucateados,
primárias) ou de veículo/item
reparado na área de
reparo com um tem-
po de reparo > 1h

Alto Produto/item em Ou os produtos 7

operação, mas com podem ter que ser
níveis de desem- selecionados e uma
penho reduzido. parte (<100%) suca-
Cliente muito teada, ou o veículo/
insatisfeito item reparada na
área de reparo com
tempo de reparo
entre 30min e 1h

18
Moderado Produto/item em Ou uma parte 6
operação, mas (<100%) dos pro-
item ou itens de dutos pode ter que
conforto/conveni- ser sucateada sem
ência inoperável(is). seleção, ou o veícu-
Cliente insatisfeito lo/item reparado na
área de reparo com
tempo de reparo
inferior a 30min

Baixo Veículo/item em Ou 100% dos produ- 5

operação, mas tos podem ter que
itens de confor- ser retrabalhados,
to/conveniência ou o veículo/item re-
operável(is) com parado fora da linha,
níveis de desempe- mas não vai para a
nho reduzidos área de reparo
Muito Itens de ajuste, Ou os produtos 4
baixo acabamento/chia- podem ter que ser
do/barulho não selecionados, sem
conformes. Defeito sucateamento, e
notado por mais de uma parte < 100%
75% dos clientes ser retrabalhada

Menor Itens de ajuste, Ou uma parte < 3

acabamento/chia- 100% dos produtos
do/barulho não pode ser retraba-
conformes. Defeito lhada, sem sucatea-
notado por 50% dos mento, na linha mas
clientes fora da estação
Muito Itens de ajuste, Ou uma parte < 2
menor acabamento/chia- 100% dos produtos
do/barulho não pode ser retraba-
conformes. Defeito lhada, sem sucate-
notado por menos amento, e dentro da
de 25% dos clientes estação
Nenhum Sem efeito Ou uma pequena 1
identificado inconveniência no
operador ou na
operação, ou sem
efeito

Tabela 5: Escala avaliativa recomendada para a nota de Severidade em um

FMEA de produto. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)

19
 Ocorrência
Probabilidade de Índice de
Taxa de falhas
falha ocorrência

Muito alta: falhas >= 1000 por mil peças 10

persistentes 50 por mil peças 9

Alta: falhas 20 por mil peças 8

frequentes 10 por mil peças 7

Moderada: falhas 5 por mil peças 6

ocasionais 2 por mil peças 5
Baixa: relativa- 1 por mil peças 4
mente poucas
falhas 0,5 por mil peças 3

Remota: falha é 0,1 por mil peças 2

improvável < 0,01 por mil peças 1
Importante: havendo dúvida entre atribuir dois valores,
sugere-se escolher o maior.

Tabela 6: Escala avaliativa recomendada para a nota de Ocorrência em um

FMEA de produto. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)

Índice de
Detecção Critério
detecção
1
Muito alta: falhas Certamente será
2 persistentes detectado

3 Grande proba-
Alta: falhas
bilidade de ser
4 frequentes
detectado
5
Moderada: falhas Provavelmente
6 ocasionais será detectado

20
 Índice de
Detecção Critério
detecção
7
Provavelmente
8 Pequena não sera
detectado

9
Certamente não
Muito pequena
10 será detectado

Tabela 7: Escala avaliativa recomendada para a nota de Detecção em um

FMEA de produto. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)

Concluídas as definições sobre as escalas, notas

devem ser atribuídas aos quesitos Severidade,
Ocorrência e Detecção, de forma sequencial. Logo,
o primeiro passo é registrar os modos e os efeitos
potenciais da falha, para somente então atribuir uma
nota de Severidade no campo 6 do formulário FMEA
(vide Figura 2). As notas de severidade podem seguir
a escala sugerida na Tabela 5.

A nota do quesito Ocorrência deve ser atribuída após

o preenchimento de uma ou mais causas potenciais
da falha, respeitando também as escalas definidas
nos devidos registros dos campos 7 e 8. Observe no-
vamente a Figura 2 para identificar onde registrar tais
informações e a Tabela 6 para saber a escala a adotar.

Somente então é que se preenchem os campos 9,

Controle Atual, com as chances de se detectar as
causas potenciais da falha; e o campo 10, com a nota
associada à chance de detecção, a qual pode seguir a
sugestão da Tabela 7 (AIAG; VDA, 2019; CARPINETTI,
2016; TOLEDO et al, 2017).

21
 FIQUE ATENTO
A determinação dos efeitos e das causas a regis-
trar em um FMEA pode ser facilitada com a apli-
cação de outras ferramentas da qualidade, como
Cinco Porquês, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, entre outras.

Com o registro das notas de Severidade (S),

Ocorrência (O) e Detecção (D), é possível fazer os
cálculos necessários para priorizar o tratamento a
ser dado a cada um dos modos de falha analisados.
As três notas devem ser multiplicadas e registradas
no campo 11, denominado número de prioridade de
risco (Risk Priority Number – RPN).

Os modos de falha que receberem as notas de RPN

mais altas devem ser os primeiros a contar com a
adoção de ações preventivas, capazes de eliminar ou
minimizar tais modos de falha, seus efeitos e suas
causas. As ações preventivas podem ser estabeleci-
das com a aplicação da ferramenta 5W2H. Também é
possível, minimamente, preencher os campos 12, 13 e
14 sugeridos para o formulário FMEA (vide Figura 2).

O desempenho das ações preventivas deve ser acom-

panhado e preenchido nos campos do formulário
pelos integrantes do grupo que conduziu o FMEA.
Preferencialmente, após cada ação preventiva ser
concluída, seu número de prioridade de risco (RPN)
precisa ser recalculado, para que o grupo possa
avaliar qual o novo impacto do risco no processo,
produto ou serviço em questão. Para recalcular o

22
RPN, novamente devem ser atribuídas e multiplicadas
entre si notas de Severidade, Ocorrência e Detecção.
Essas notas e cálculos devem ser registrados nos
campos 15 a 18 do formulário FMEA.

Após o recálculo, se o RPN diminuir a ponto de tornar-

-se pouco relevante, não será mais necessário agir
preventivamente. Contudo, se o risco ainda tiver um
alto valor de RPN, nova rodada de ações preventivas
deve acontecer, até que o risco seja mitigado ou eli-
minado, gerando um valor de RPN baixo (AIAG; VDA,
2019; CARPINETTI, 2016; TOLEDO et al, 2017).

A seguir, a Figura 3 apresenta um exemplo de um

FMEA, elaborado para um processo de troca de pneu
de um veículo de passeio. Este exemplo abrange a
primeira rodada de aplicação do FMEA, contemplan-
do a atribuição de um RPN inicial, a realização de
um plano de ação preventiva, e uma nova avaliação
dos riscos, feita após a execução do referido plano
de ações preventivas. As escalas utilizadas seguem
as recomendações para um FMEA de processo.

23
 Modo Causa Controle
Etapa do Função da Efeito Potencial da Respon-
# Potencial de Sev Potencial de Ocor Atual do Det RPN Ação preventiva Prazo Sev Ocor Det RPN
Processo etapa Falha sável
Falha Falha Processo
1 Ligar o pisca- Sinalizar Deixar de ligar Acidente motivado 5 Condutor não 2 Prova para 4 40 Informar o condutor Marcio 10/05/19 5 1 1 5
alerta aos demais o pisca-alerta pela sinalização sabia que era renovação sobre a necessidade do
condutores deficiente necessário ligar da carteira acionamento do pisca-
que o o pisca-alerta alerta; Carlos 10/05/19
veículo está Criar um check-list a ser
parado deixado dentro do porta-
luvas
Desatenção 2 Nenhum 5 50 Criar um check-list a ser Carlos 10/5/19 5 1 1 5
deixado dentro do porta-
luvas
Lâmpada do Acidente motivado 5 Lâmpada 1 Nenhum 5 25 Implantar rotina de Carlos 10/5/19 5 1 5 25
pisca-alerta pela sinalização atingiu sua vida manutenção preventiva
queimada deficiente útil das lâmpadas
2 Sinalizar com Sinalizar Deixar de Acidente motivado 5 Condutor não 2 Prova para 4 40 Informar o condutor Marcio 10/5/19 5 1 1 5
o triângulo com colocar o pela sinalização sabia que era renovação sobre a necessidade de
antecedênci triângulo deficiente necessário da carteira colocação do triângulo;
a aos colocar o Criar um check-list a ser Carlos 10/5/19
demais triângulo
Desatenção 2 Nenhum 5 50 deixado
Criar umdentro do porta-
check-list a ser Carlos 10/5/19 5 1 1 5
condutores deixado dentro do porta-
que o luvas
veículo está Triângulo Acidente motivado 5 Desconhecimen 2 Prova para 4 40 Informar o condutor a Marcio 10/05/19 5 1 1 5
parado. colocado muito pela sinalização to da distância renovação distância mínima
próximo ao deficiente mínima da carteira recomendada;
veículo recomendada Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
deixado dentro do porta-
luvas
3 Afrouxar os Facilitar a Deixar de Dificuldade em soltar 2 Desatenção 2 Nenhum 5 20 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 2 2 5 20
parafusos da soltura dos afrouxar os os parafusos, com em troca de pneus para
roda do pneu parafusos parafusos possível impacto no o condutor do veículo;
furado tempo da troca Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
deixado dentro do porta-
luvas
Inexperiência 2 Nenhum 5 20 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 2 2 5 20
em troca de pneus para
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
deixado dentro do porta-
luvas

Não conseguir Não conseguir efetuar 3 Parafusos 3 Percepção 2 18 Sempre pedir ao Condutor 10/5/19 3 2 2 12
afrouxar os a troca, sendo foram do borracheiro que aperte
parafusos necessário rebocar o apertados com condutor somente o mínimo
veículo muita força necessário para garantir
que a roda não se solte.

Condutor não 3 Nenhum 5 45 Passar a acionar a Condutor 10/5/19 3 2 5 30

tem força chave com o pé, usando
suficiente para o peso do corpo para
afrouxar os garantir a aplicação da
parafusos força necessária para
afrouxar os parafusos.

4 Posicionar o Permitir que Posicionar o Roda não é levantada 4 Desconhecimen 3 Prova para 4 48 Ler o Manual do Condutor 10/5/19 4 1 1 4
macaco no a roda do macaco em em altura suficiente to da existência renovação Proprietário
local pneu furado local para permitir a troca de ponto da carteira
adequado seja inadequado (2); adequado para
devidament Danificar o veículo (4). posicionar o
e levantada macaco

5 Acionar o Levantar o Macaco não Não conseguir efetuar 3 Macaco de 1 Nenhum 5 15 Implantar rotina de Carlos 10/5/19 3 1 5 15
macaco para veículo na funciona a troca, sendo baixa qualidade manutenção preventiva
levantar o região do necessário rebocar o do macaco armazenado
veículo pneu furado veículo no veículo

6 Soltar os Permitir a Não conseguir Não conseguir efetuar 3 Parafusos 3 Percepção 2 18 Sempre pedir ao Condutor 10/5/19 3 2 2 12
parafusos do retirada da afrouxar os a troca, sendo foram do borracheiro que aperte
pneu roda com o parafusos necessário rebocar o apertados com condutor somente o mínimo
pneu furado veículo muita força necessário para garantir
que a roda não se solte.
Condutor não 3 Nenhum 5 45 Passar a acionar a Condutor 10/5/19 3 2 5 30
tem força chave com o pé, usando
suficiente para o peso do corpo para
afrouxar os garantir a aplicação da
parafusos força necessária para
afrouxar os parafusos.
7 Retirar a Permitir a Não conseguir Não conseguir efetuar 3 Condutor não 1 Nenhum 5 15 Passar a acionar a Condutor 10/5/19 3 1 5 15
roda com o colocação retirar a roda a troca, sendo tem força chave com o pé, usando
pneu furado do estepe necessário rebocar o suficiente para o peso do corpo para
veículo retirar a roda garantir a aplicação da
força necessária para
afrouxar os parafusos.
8 Posicionar o Permitir a Não posicinar a Repetir o 3 Inexperiência 2 Nenhum 5 30 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 3 2 5 30
estepe no fixação do roda posicionamento até em troca de pneus para
cubo de roda estepe adequadament encontrar a posição o condutor do veículo;
através dos e adequada, com Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
parafusos possível impacto no deixado dentro do porta-
tempo da troca (2); luvas
Não conseguir efetuar
9 Colocar os Preparar Não conseguir Não conseguir efetuar 3 Inexperiência 2 Nenhum 5 30 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 3 2 5 30
parafusos e para o encaixar os a troca, sendo em troca de pneus para
apertá-los aperto final parafusos necessário rebocar o o condutor do veículo;
parcialmente dos veículo Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
parafusos deixado dentro do porta-
luvas

Deixar de Perceber 5 Desatenção 1 Nenhum 5 25 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 5 1 5 25

colocar um ou posteriormente que em troca de pneus para
mais parafusos faltou o(s) parafuso(s) o condutor do veículo;
e repetir as operações Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
anteriores, com deixado dentro do porta-
possível impacto no luvas
tempo da troca (3);
Soltura da roda em
movimento, com
possível acidente (5).

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24
 Modo Causa Controle
Etapa do Função da Efeito Potencial da Respon-
# Potencial de Sev Potencial de Ocor Atual do Det RPN Ação preventiva Prazo Sev Ocor Det RPN
Processo etapa Falha sável
Falha Falha Processo
10 Acionar o Colocar o Deixar de Arrancar com o veículo 4 Desatenção 1 Nenhum 5 20 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 4 1 5 20
macaco para veículo no baixar o com uma das rodas em troca de pneus para
baixar o chão e macaco levantadas, com o condutor do veículo;
veículo permitir o possível dano ao Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
aperto final mesmo deixado dentro do porta-
dos luvas
parafusos

11 Dar o aperto Deixar o Deixar de dar o Soltura da roda em 5 Inexperiência 2 Nenhum 5 50 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 5 1 1 5
final nos veículo em aperto final movimento, com em troca de pneus para
parafusos condições possível acidente o condutor do veículo;
de rodagem Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
deixado dentro do porta-
luvas

Desatenção 1 Nenhum 5 25 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 5 1 5 25

em troca de pneus para
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
deixado dentro do porta-
luvas

Não apertar Soltura da roda em 5 Condutor não 3 Nenhum 5 75 Passar a acionar a Condutor 10/5/19 5 1 5 25
suficientemente movimento, com tem força chave com o pé, usando
os parafusos possível acidente suficiente para o peso do corpo para
apertar os garantir a aplicação da
parafusos força necessária para
apertar os parafusos.
Apertar Espanamento da rosca 5 Condutor forte 1 Percepção 2 10 Assegurar que o Marcio 10/5/19 5 1 2 10
excessivamente do parafuso, não sem do treinamento ao condutor
os parafusos permitindo a conhecimento condutor demonstre qual a força
finalização da troca, do limite de necessária para apertar
com possível impacto aperto os parafusos.
12 Guardar Deixá-los Deixar de no tempo (3); de
Necessidade 3 Desatenção 1 Nenhum 5 15 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 3 1 5 15
ferramentas disponíveis guardar as compra de novas em troca de pneus para
e triângulo para futuras ferramentas e ferramentas e triângulo o condutor do veículo;
necessi- triângulo (3); Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
dades Impossibilidade de deixado dentro do porta-
efetuar a troca de pneu luvas
13 Desligar o Sinalizar Deixar de Multa por trafegar com 3 Desatenção 1 Nenhum 5 15 Providenciar treinamento Marcio 10/05/19 3 1 5 15
pisca-alerta aos demais desligar o pisca- o pisca-alerta ligado em troca de pneus para
condutores alerta (3); o condutor do veículo;
que o Geração de certa Criar um check-list a ser Carlos 10/05/19
veículo será confusão para os deixado dentro do porta-
colocado demais condutores, luvas
em com possível impacto
movimento no trânsito (3).

Figura 3: Exemplo de formulário FMEA preenchido. Fonte: adaptado

de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)

Como se pode observar, a metodologia FMEA é bas-

tante detalhada e requer muita dedicação do grupo
que assume a responsabilidade por sua aplicação.
Os integrantes desse grupo podem encontrar resis-
tências à sua aplicação, bem como enfrentar dificul-
dades em cada uma das etapas acima descritas. Por
esses motivos, alguns cuidados recomendados por
Carpinetti (2016), Lobo (2010) e Toledo et al (2017)
são importantes para que o grupo tenha sucesso no
uso do FMEA:
• O grupo responsável por elaborar o FMEA e as
ações preventivas sempre deve envolver o especia-
lista no processo que estiver sendo analisado. A falta
da participação do especialista pode gerar análises
incompletas ou incorretas porque a falta dos conhe-
cimentos técnicos deste profissional pode contribuir

25
para o surgimento de inferências e subjetividade na
elaboração do FMEA.
• O escopo a ser analisado deve ser delimitado antes
de iniciar o preenchimento dos modos de falha. Isso
contribui para que o foco do grupo seja mantido ao
longo das atividades.
• Ao escolher a escala de Severidade, Ocorrência e
Detecção para calcular o RPN, o grupo deve estabe-
lecer meios para priorizar riscos que sejam significa-
tivos para a organização em que atuam. A influência
da subjetividade inerente aos membros do grupo
pode ser atenuada com a escolha de escalas obje-
tivas, de fácil compreensão e aceitação pelo grupo
como um todo.
• Todos os FMEAs devem ser documentados e ar-
mazenados de modo a serem facilmente resgatados,
tanto pela equipe de Gestão da Qualidade como por
outros interessados nos processos organizacionais,
respeitando critérios de confidencialidade, quando
forem aplicáveis.
• O FMEA não deve ser preenchido individualmente.
O ponto de vista de um único indivíduo é insuficiente
para que o FMEA resulte em análises e ações pre-
ventivas válidas para qualquer organização.
• Não aplicar apenas um ciclo de ações preventi-
vas a partir de uma análise amparada pelo FMEA: é
insuficiente para que sejam produzidos resultados
significativos para a organização.

26
• As análises elaboradas a partir do FMEA devem
ser feitas com agilidade: usar muito tempo na pre-
paração de um plano de ações preventivas diminui
drasticamente a utilidade desta metodologia.

O cuidado com as ações preventivas analisadas e tra-

tadas a partir da aplicação de um FMEA pode resultar
em resultados muito significativos para a sustentabi-
lidade da organização. Entretanto, outro tipo de ação
deve fazer parte do repertório da área responsável pela
Gestão da Qualidade: as ações de melhoria.

Ações de melhoria
Como a norma NBR ISO 9001:2015 compreende que
a expressão “melhorias” abrange ações corretivas,
ações preventivas, modificações e inovações de
todos os tipos (ABNT, 2015), vale a pena concluir
este módulo com uma reflexão sobre a adoção de
melhorias no cotidiano das organizações.

É preciso atenção especial às recomendações da

NBR ISO 9001:2015 quanto à necessidade de moni-
torar continuamente quais são as tendências tecno-
lógicas, comportamentais, econômicas e regulatórias
do mercado. Cabe também às organizações manter
canais de comunicação abertos junto a clientes, for-
necedores e funcionários, com o intuito de detectar
e analisar a viabilidade de adotar novas e melhores
práticas para conduzir seus processos e gerar pro-
dutos e serviços.

27
Carpinetti (2016) recomenda atenção a dois diferen-
tes tipos de melhorias: as contínuas e as radicais.

Por melhoria contínua ou kaizen (do japonês, “mudar

para melhor”), entende-se a necessidade de observar
processos, produtos e/ou serviços com olhar crítico
e constante, com o propósito de identificar modos de
aperfeiçoar seu desempenho. A Figura 4 representa
os passos recomendados para praticar o kaizen.

28
 Repita
Estabeleça
novamente
metas e
expectativas

Celebre o
Planeje a sucesso
logísitica e os
prazos

Padronize o
processo
Documente a
realidade

Confira as
mudanças e
Identifique o
alterações
desperdício

Planeje as Meça os
contramedidas resultados

Confira a
Faça as
viabilidade
mudanças

Figura 4: Etapas da melhoria contínua ou kaizen. Fonte: adaptado de

Lean Value Solutions International (2019)

29
A necessidade de melhoria contínua tem um cará-
ter iterativo, ou seja, este aperfeiçoamento precisa
acontecer repetidas vezes, até que o processo, o
produto ou o serviço deixe de fazer sentido para a
organização. O Ciclo PDCA e as ferramentas da quali-
dade são instrumentos valiosos pelos quais as ações
em prol da melhoria contínua podem ser pautadas
(CARPINETTI, 2016; PALADINI, 2019).

Em relação às melhorias radicais, elas são fruto de

alterações estruturais em produtos, processos e/ou
serviços. São capazes de alterar completamente a na-
tureza daquilo que passa pela melhoria, muitas vezes
implicando na adoção de inovações. É comum que
melhorias radicais resultem de decisões da alta dire-
ção, porque o impacto de sua adoção normalmente
afeta completamente a organização, além de deman-
dar investimentos financeiros e de tempo vultosos.
Atividades como automação ou aquisição de novos
aplicativos para substituir processos, aplicação de
novas tecnologias, sistemas ou métodos de trabalho
inovadores são exemplos de melhorias radicais.

Para saber como as melhorias radicais estão pre-

sentes em diversos negócios, acesse o podcast
“Melhorias radicais moldando o cotidiano”.

Podcast 2

Ainda que não haja solução infalível para conduzir

ações de melhoria, Lobo (2010) sugere uma sequência
de passos para realizá-las – disposta no Quadro 1.

30
 Identificar o processo que requer melhorias.
Identificar as características e os limites atuais do proces-
so, mapeando-o.
Avaliar o estado atual de controle e a capacidade do pro-
cesso diante das exigências específicas.
Questionar as pressuposições existentes e os procedimen-
tos atualmente aceitos.
Analisar as oportunidades de melhoria identificadas.
Elaborar o plano de melhorias a implementar.
Implementar iniciativas e procedimentos novos.
Acompanhar e controlar o processo.
Coletar e analisar dados de desempenho do processo
melhorado, utilizando métodos estatísticos e ferramentas
da qualidade.
Analisar problemas derivados da melhoria implantada e
suas causas.
Eliminar deficiências e implementar correções e/ou outras
melhorias.
Reavaliar o novo processo e evidenciar a melhoria
atingida.
Repetir o ciclo de melhoria contínua neste e nos demais
processos organizacionais.

Quadro 1: Passo a passo para a condução de ações de melhoria.

Fonte: adaptado de Lobo (2010)

Portanto, as ações de melhoria podem ser o motivo

pelo qual uma organização se destaca frente a seus
concorrentes, tornando-a mais atrativa para seus
clientes, funcionários, fornecedores e outras partes
interessadas.

31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, pudemos aprender sobre os requisi-
tos e as boas práticas para conduzir o Programa 5S
em qualquer tipo de organização. Estudamos que o
Programa 5S é baseado em princípios de fácil com-
preensão, que auxiliam o estabelecimento de con-
dições de identificação e padronização de materiais
e rotinas. A aplicação e a manutenção dos cinco
sensos do Programa 5S são capazes de promover um
ambiente de trabalho pautado pela saúde e bem-es-
tar, prevenindo a ocorrência de problemas facilmente
evitáveis, como materiais desorganizados, desper-
dício de esforços, falta de padronização de proces-
sos rotineiros e até mesmo desencontros relativos
à postura e à qualidade das relações interpessoais.
Também pudemos conhecer sobre a metodologia
FMEA, voltada ao planejamento, análise e condução
de ações preventivas estruturadas. Descobrimos que
o sucesso do FMEA depende de sua execução por
um grupo multidisciplinar, que conte com ao menos
um especialista no processo. Seu uso implica na
descrição do processo, produto ou serviço que se
deseja atuar preventivamente, bem como na des-
crição criteriosa dos possíveis modos pelos quais
as falhas podem ocorrer, e os efeitos decorrentes
dessas possíveis falhas.

Sucede a esta descrição a necessidade de atribuir

notas para a severidade dos possíveis efeitos, a ocor-
rência e a detecção das possíveis falhas. Os critérios

32
que regem estas notas devem ser de comum acordo
pelos integrantes do grupo responsável pelo FMEA,
para evitar subjetividade na análise e/ou falta de
aderência dos critérios à realidade da organização.

A multiplicação das notas de severidade, ocorrência

e detecção leva ao cálculo do número de priorização
de risco (RPN). Quanto maior for o RPN, maior a ne-
cessidade de priorizar o estabelecimento de ações
preventivas, capazes de neutralizar ou ao menos
atenuar os efeitos de possíveis falhas, caso estas
venham a ocorrer.

A atuação preventiva dos responsáveis pelos pro-

cessos e da equipe responsável pela Gestão da
Qualidade pode levar a organização a evitar diver-
sas fontes de desperdício, reduzir custos e etapas
desnecessárias em processos e, em alguns casos,
permite até mesmo a visualização de oportunidades
de melhoria para a organização.

Independentemente da forma com que foram de-

tectadas, as ações de melhoria significam a chan-
ce de se distinguir de concorrentes, de evidenciar o
cumprimento de requisitos normativos da NBR ISO
9001:2015, ou mesmo de promover modificações
significativas nas formas pelas quais uma organi-
zação conduz suas operações.

As melhorias contínuas, ou kaizen, são o sustentá-

culo da prática da qualidade e do aperfeiçoamento
iterativo de processo, produtos e serviços ofertados
pela organização. Já as melhorias radicais trazem
novos significados para a organização, porque rom-

33
pem com padrões estabelecidos e mudam comple-
tamente o cotidiano de gestores, equipes, clientes,
funcionários e demais partes interessadas. Ambos
os tipos de melhoria merecem dedicação por parte
de todos os níveis organizacionais.

A sustentação dos efeitos implantados por meio

de ações corretivas, preventivas ou de melhoria em
um SGQ ou SGI pode contar com o auxílio de dois
instrumentos: as auditorias internas e as auditorias
externas. O conceito, as variantes e os formatos de
aplicação destes instrumentos são o assunto do
próximo módulo. Até lá!

34
 Síntese

GESTÃO DA QUALIDADE

BOAS PRÁTICAS PARA AÇÕES PREVENTIVAS

• As organizações têm necessidade de antever

possíveis dificuldades, tanto de modo
estruturado como de modos simplificados.

• Dentre as possíveis boas práticas para agir

preventivamente, pode-se contar com o
Programa 5S, baseado em cinco sensos ou
etapas interligadas, que podem ser executadas
em paralelo.

• Os cinco sensos do Programa 5S são:

utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina.

• Inicialmente, o Programa 5S incentiva a

arrumação, a identificação e a limpeza de tudo
que é relacionado ao ambiente de trabalho,
eliminando excessos. A seguir, o programa
incentiva a adoção de hábitos saudáveis,
respeito aos padrões e iniciativa de toda a
equipe.

• Uma metodologia estruturada para planejar,

analisar e agir preventivamente nas
organizações é a Análise do Modo de Falha e
Efeitos, FMEA.

• Utilizar o FMEA implica no estabelecimento de

grupos de trabalho, critérios ou escalas de
análise e conhecimento detalhado do processo,
produto ou serviço que se deseja atuar
preventivamente.

• Após a descrição detalhada da situação atual

e dos possíveis modos pelos quais ela pode
falhar, o grupo deve aplicar os critérios de
severidade, ocorrência e detecção para calcular
o risco associado à falha potencial.

• Quanto maior o risco, mais urgente é a

necessidade de agir preventivamente.

• A metodologia FMEA deve ser utilizada

ciclicamente e seus resultados, registrados, para
que seus benefícios possam ser efetivamente
alcançados pela organização.

• Também há a necessidade de se agir em prol

da melhoria, seja ela contínua ou radical. Ambas
podem ser o diferencial que sustenta uma
organização frente a às mudanças
socioeconômicas ou do segmento de mercado.
Referências
Bibliográficas
& Consultadas
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
ABNT NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da
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Janeiro, 2015.

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conceitos, indicadores, estratégia, implantação e
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[Minha Biblioteca]

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sitos e integração com a ISO 14001:2015. 1. ed. São
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abordagem da moderna administração. 5. ed. São
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