A VEZ DO MESTRE

FACULDADE INTEGRADA

MARIA CAROLINA BERNARDI DE CARVALHO PINHEIRO

GESTÃO DO DESEMPENHO DE PESSOAS

Uma prática de excelência organizacional

PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

BRASÍLIA
2014
Maria Carolina Bernardi de Carvalho Pinheiro

GESTÃO DO DESEMPENHO DE PESSOAS

Uma prática de excelência organizacional

Monografia apresentada à AVM

como requisito parcial para obtenção
do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos

Brasília
2014

2
 Agradecimento

Primeiramente ao meu amado marido Gustavo, meu companheiro, meu amigo,

meu suporte, minha segurança.
Aos meus filhos Matteo e Lorenzo que diariamente me motivam a ser uma
pessoa melhor em todas as áreas da minha vida.
À minha mãe, por seu exemplo de força, de fé, de coragem e de amor eterno.
Aos meus companheiros de trabalho da GEADE que me ensinam e me
alegram diariamente.
As excelentes profissionais Ana Rachel, Lidia, Gabi e Yara que confiaram em
mim, acreditaram no meu trabalho e me ajudam a reconhecer e a acreditar em
meus potenciais.
Ao meu colega Wil, pessoa que me encorajou a não mais postergar o início
dessa pós graduação.
Ao meu Gestor Marcelo Ruas, pelo diálogo constante, pela paciência e também
por acreditar e apostar em meu potencial.
E por ultimo, mas não menos importante, à Deus e ao meu Anjo da Guarda,
por sempre me apoiarem com mãos firmes, me auxiliando em minha
caminhada pelos tortuosos caminha da vida.

3
 Dedicatória

À GEADE, Gerência Nacional que me acolheu e me ensina

diariamente a amar o meu trabalho e a querer aprender cada dia mais.

4
Resumo

Pinheiro, Maria Carolina Bernardi de Carvalho. Gestão do Desempenho de

Pessoas – Uma pratica de excelência organizacional. 2014. 41 folhas.
Monografia Pós Graduação Gestão de Recursos Humanos – A Vez do Mestre
Faculdade Integrada, pólo Brasília, 2014.

A transformação organizacional ao longo da última década provocou muitas

mudanças no ambiente de trabalho. Hoje, para conviver com o dinamismo do
mercado, são cada vez maiores os desafios e as exigências de qualificação
profissional para assumir novas responsabilidades e riscos. E, nesse contexto,
as pessoas são a força vital para a realização dos objetivos organizacionais.
Gerir o desempenho humano de forma a garantir a estratégia empresarial se
tornou um dos principais desafios que as organizações têm enfrentado.

A gestão do desempenho é um gerenciamento sistemático, com etapas bem

definidas e fundamentais à geração dos resultados de trabalho. É um processo
com marcos de planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão.
Assim, não apenas a avaliação deve ser valorizada, ela é apenas uma
importante etapa da ação de gerir o desempenho, mas, também, deve-se
valorizar as outras etapas que são essenciais ao bom desempenho de
indivíduos e equipes de trabalho.

É um processo sistemático e contínuo, em fluxo com início, meio, fim e

retroalimentação, por meio do qual, gestores e empregados acordam, avaliam
e ajustam periodicamente o andamento do trabalho a ser realizado, com o
objetivo de aprimorar o desempenho individual, de equipes e da unidade,
contribuindo para o alcance dos objetivos empresariais.

A Gestão do Desempenho de Pessoas estabelece um importante vínculo entre

a estratégia da Organização, as ações cotidianas e a contribuição dos
indivíduos para o sucesso dos negócios. Propicia também o estabelecimento
da meritocracia.

Em uma cultura meritocrática, as pessoas são valorizadas e desenvolvidas

conforme seu desempenho. Nesse sentido, a Gestão do Desempenho permite
um acompanhamento sistemático dos resultados e de sua qualidade,
construindo um caminho sólido para a sustentabilidade.

5
Assim, o Desempenho de Pessoas torna-se peça central para todos os demais
processos de Gestão de Pessoas, subsidiando a tomada de decisões, a
definição de normas, políticas e ações relacionadas a capacitação,
desenvolvimento, sucessão, condução das equipes, alocação, realocação,
além de reconhecimento do mérito, entre outros processos.

A interação dessas ações permite ao empregado compreender o significado de

seu trabalho e das estratégias corporativas e, consequentemente, se engajar e
melhor contribuir para os resultados organizacionais.

Palavras-chave: Desempenho. Gestão. Estratégia.

6
 Metodologia

Para Collis e Hussey (2005), a escolha da abordagem a ser adotada em uma

pesquisa é, em parte, determinada pela natureza do problema de pesquisa a
ser investigado, mas também é influenciada pelas suposições próprias do
pesquisador.

Assim, tendo em vista o problema de pesquisa em questão e os objetivos do

presente trabalho, optou-se pelo aprofundamento teórico do tema Gestão do
Desempenho de Pessoas nas organizações atuais. Tal estudo será feito
através da revisão de literatura de livros e artigos de autores reconhecidos por
contribuições relevantes ao tema, além de consultas em sites na internet.

Os principais conceitos aqui abordados estão baseados nos trabalhos

acadêmicos de autores como: Souza, v. Et AL, Fernandes, bruno r, Lucena,
maria d.s, Borges, livia o.b, Mourão, l. e Menezes, j. Et al.

Adotou-se como abordagem teórica a definição de que desempenho é ação

orientada para resultados, distinguindo, portanto, a ação das conseqüências
dela decorrentes. Considerou- se ainda que desempenho é um fenômeno
plural, multicausal, influenciado por variáveis individuais e de contexto,
presente em diversos níveis da organização.

Quanto ao tema Gestão do Desempenho acredita-se ser esta uma importante

ferramenta não somente para os Gestores, mas também para toda a
organização, uma vez que oferece inputs necessários aos demais processos
de Recursos Humanos, o que está estritamente alinhado à concepção de um
RH estratégico e á crescente valorização do capital humano.

7
Sumário

Introdução ----------------------------------------------------------------------------------------9

CAPÍTULO 1 – Desempenho, Gestão e Estratégia --------------------------------13

1.1 – Um pouco de história ------------------------------------------------------------------13
1.2 – Conceitos de Desempenho ----------------------------------------------------------14
1.3 - Desempenho: Gestão e Estratégia -------------------------------------------------16

CAPÍTULO 2 – Gestão do Desempenho ----------------------------------------------20

2.1 – Gestão do Desempenho: Conceito e Premissas -------------------------------20
2.2 – Objetivos da Gestão do Desempenho---------------------------------------------29
2.3 – Princípios Gerais da Gestão do Desempenho-----------------------------------30

CAPÍTULO 3 – Gestão do Desempenho de Pessoas: vantagens e

dificultadores-----------------------------------------------------------------------------------31
3.1 – Vantagens
3.2 – Dificultadores

Conclusão --------------------------------------------------------------------------------------36

Referências Bibliográficas ----------------------------------------------------------------40

8
 Introdução

A transformação organizacional se intensificou ao longo da última década,

provocando profundas mudanças no ambiente das organizações.

São maiores as exigências de qualificação pessoal para assumir novos

desafios, novas responsabilidades e riscos, além de flexibilidade para conviver
com toda a instabilidade dos dias atuais. Nesse contexto, o capital humano
passou a constituir a força vital para a realização das metas organizacionais.

Em paralelo, o papel da liderança também ganhou destaque nesse contexto. O

líder de hoje precisa ter visão sistêmica e ser capaz de gerir equipes de alta
performance. Precisa também reconhecer o “patrimônio” representado pelas
pessoas que trabalham em sua organização. Tais mudanças trazem a
necessidade de alinhamento entre o desempenho humano e o organizacional.

Nesse sentido, a gestão do desempenho é uma ferramenta essencial às

organizações, uma vez que estabelece um vinculo importante entre a
estratégia organizacional, as operações cotidianas e a contribuição dos
indivíduos para o sucesso dos negócios.

Existem várias razões que motivam a busca de medidas sobre o desempenho

de pessoas e equipes de trabalho: melhoria do desempenho individual, apoio a
decisões relativas à alocação de remuneração e recompensas, motivação e
identificação do potencial de empregados.

Por meio da análise do desempenho das pessoas e das equipes, bem como do
entendimento das suas causas, é possível estabelecer planos de ação para o
desenvolvimento das pessoas, equipes e organizações, além de viabilizar a
utilização de critérios meritocráticos nos sistemas de reconhecimento,
recompensa e gestão de carreiras.

9
Diante de todo esse contexto, e devido à grande importância da temática de
Gestão do Desempenho nos dias atuais, este foi o tema escolhido para
aprofundamento de estudo no presente trabalho.

O objetivo geral é o aprofundamento teórico a respeito do referido tema nas

organizações atuais.

O presente estudo tem como objetivos específicos: definir o conceito de

Desempenho e de Gestão do Desempenho de Pessoas, apontar as vantagens
que a Gestão do Desempenho de Pessoas pode trazer para a organização,
para a pessoa e para as equipes, além de dar uma visão geral da sistemática
da Gestão do Desempenho de Pessoas.

Acredita-se que as organizações que realizam a Gestão do Desempenho dos

seus colaboradores, tenham ganhos significativos em todos os processos de
Recursos Humanos. Além de ganhos diretamente relacionados à qualidade dos
resultados alcançados, há uma aumento na motivação dos empregados que
passam a reconhecer o significado do seu trabalho para o alcance dos
objetivos da empresa. Ainda, o ambiente de trabalho torna-se mais organizado,
pois as pessoas passam a ter clareza sobre o que se espera delas, buscando
dar o seu melhor e sendo reconhecidas por isso.

A Gestão do Desempenho se propõe aos seguintes objetivos principais:

• Contribuir para viabilizar as aspirações da Organização;

• Fortalecer a cultura de responsabilização e meritocracia;
• Criar e acompanhar métricas de desempenho para todos os níveis a
partir do desdobramento dos objetivos empresariais;
• Promover uma gestão transparente de conseqüências;

Por fim, verificou-se que não somente a organização obtém ganhos com a
Gestão do Desempenho de Pessoas, mas também os empregados e as
equipes.

10
Quais sejam:

O empregado ganha porque:

• Compreende a importância e o significado da sua contribuição para a

empresa.
• Identifica as necessidades de seu desenvolvimento.
• Tem suporte do gestor para aprimorar suas competências.
• Tem seu mérito reconhecido na medida de sua contribuição.

O gestor ganha porque:

• Pode planejar melhor as atividades sob sua gestão, permitindo distribuir

tarefas de forma equilibrada e condizente com as capacidades de cada
um.
• Identifica potencialidades e necessidades de desenvolvimento do
empregado para a execução do seu trabalho e outras variáveis que
podem influenciar essa execução.
• Passa a valer-se de um canal de feedback mútuo e contínuo entre
gestor e empregado sobre cada trabalho que é realizado.
• Dispõe de informações para a tomada de decisão.

E a Organização, porque:

• Aumenta sua eficiência e produtividade.

• Viabiliza suas aspirações.
• Consolida-se como empresa sustentável
• Gestão do Desempenho de Pessoas fornece inputs para os demais
processos de Gestão de Pessoas dentro das organizações.

O presente trabalho está estruturado em três capítulos, dos quais o primeiro

destina-se a conceituar desempenho e relacionar a gestão do desempenho à
gestão estratégica; em seguida apresenta-se o conceito, premissas, objetivos e
princípios gerais da Gestão do Desempenho. No capítulo 3 decorre-se sobre as

11
vantagens que a gestão do desempenho de pessoas traz para a organização,
para as equipes e para os empregados.

12
CAPÍTULO 1- Desempenho, Gestão e Estratégia

1.1 – Um pouco de história

A partir da II Guerra Mundial as Organizações começaram a ter interesse em

obter informações sistemáticas sobre as contribuições do trabalho das pessoas
nas organizações.

A partir dos anos 70, o acirramento da competitividade, provocou mudanças

significativas nas formas de mensuração do desempenho, ante a premissa que
predominava no meio corporativo: “o homem é parte integrante do processo
produtivo e, portanto, influencia os resultados da organização”. (apud Souza,
Matos, Sardinha e Alves)

Diante desse cenário, as práticas de avaliação do desempenho humano

também se modificaram. Avaliar o desempenho passou a ser um processo
vinculado ao gerenciamento de pessoas.

A partir da década de 90, com o contexto dos negócios cada vez mais
turbulento, passou a se enfatizar que as pessoas são o ativo estratégico mais
relevante para a organização. Assim, foram necessárias transformações nas
práticas de gestão do desempenho capazes de assegurar a substituição do
controle top down pelo envolvimento. (apud Souza, Matos, Sardinha e Alves)

A lógica do capital humano transformou o conceito de avaliação a uma espécie

de acordo social que classifica as pessoas para justificar a distribuição
diferenciada de recompensas (financeira, poder, status). A verificação da
contribuição individual e das equipes ao negócio tornou-se fundamental. A
mensuração dos resultados do trabalho das pessoas passou a ser um
instrumento de justiça, para se identificar quem agrega ou não valor à
organização. (apud Souza, Matos, Sardinha e Alves)

Atualmente, o desempenho das pessoas e dos grupos de trabalho é

considerado um fator crítico. Boa parte dos especialistas no assunto tem
defendido que o desempenho é afetado pelas relações de trabalho e pelas
relações humanas.

13
1.2 – Conceitos de Desempenho

Primeiramente, a definição de desempenho estava ligada ao funcionamento de

máquinas e era percebido como um conjunto de características ou
possibilidades de atuação.

Nos anos 80, Bergamini e Beraldo (1988:36) emprestaram ao conceito de

desempenho o significado de “ação, atuação, comportamento, para traduzir
capacidade no trabalho, decorrente de aptidões desenvolvidas a partir de
ações de aprendizado.”

Para Stoffel (2000:11), “desempenho é uma ação que pode ser verificada e
mensurada.” Para outros autores, o desempenho individual é afetado pelo
desempenho da organização, dos processos e da equipe onde se encontra
alocado.

Para Murphy (1990), desempenho é um conceito dinâmico que varia em função

da aprendizagem e também do estágio em que a pessoa está no trabalho.

De acordo com Campbell (1993,1999), o desempenho é entendido como

comportamento ou ação relevante para a realização dos objetivos
organizacionais que podem ser mensurados de alguma forma.

Segundo Souza et al.(2009:24) “as perspectivas contemporâneas enfatizam

que o desempenho humano é a ação explícita resultante da influência e da
dinâmica de variáveis de naturezas distintas, como cultura, clima
organizacional, condições de trabalho, possibilidades individuais,
competências, atitudes, modo de gerenciamento do processo produtivo,
motivação, entre outras.”

Resumidamente podemos dizer que “Desempenho é a ação orientada para

resultados” (SONNENTAG; FRESE, 2002, apud PARACHIN, 2013). Dessa
definição, depreende-se que desempenho não se confunde com resultados,
porém é comumente analisado, medido e avaliado em função deles. Do ponto
de vista da ação humana, Gilbert (1978, apud BRANDÃO et al., 2008, apud
PARACHIN, 2013 ) estabelece que o desempenho é expresso em função dos

14
comportamentos dos indivíduos e das realizações decorrentes de tais
comportamentos.
Do mesmo modo, Sonnentag e Frese (2002), apud PARACHIN, 2013, apontam
que há tradicionalmente duas formas de analisar o desempenho humano nas
organizações de trabalho: (i) sob o enfoque comportamental e (ii) sob o
enfoque de resultados. Na primeira perspectiva, considera-se desempenho
toda ação realizada pelo indivíduo no trabalho que é relevante para o alcance
dos objetivos organizacionais e que agrega valor tanto para o empregado
quanto para a organização. Assim, utilizam-se indicadores comportamentais no
processo de avaliação da contribuição individual. Já na segunda perspectiva,
parte-se do pressuposto de que o resultado decorrente da ação é a medida do
quanto tais realizações são de fato relevantes, motivo pelo qual o desempenho
pode ser medido por resultados.

Contudo, a atuação dos indivíduos não é algo que possa ser operacionalizado
com facilidade, talvez por essa razão, a maioria dos modelos de avaliação de
desempenho opte pela análise dos resultados, mais facilmente quantificáveis e
mensuráveis.

Diante do exposto até aqui, podemos dizer que desempenho é:

• Ação intencional, decorrente da aplicação de potenciais e competências,

que permite o alcance de resultados desejados;

• aplicação de esforços em busca de produtividade efetiva;

• pode ser verificado e mensurado;

• sofre influência de variáveis distintas, como cultura, clima

organizacional, condições de trabalho, competências, atitudes,
motivação, dentre outros;

• é um fenômeno plural, multicausal, influenciado por variáveis individuais

e de contexto;

15
 • é influenciado continuamente por múltiplas variáveis individuais e de
contexto.

Faz- se necessário ressaltar que os insumos (conhecimentos, habilidades e

atitudes) isoladamente não podem ser confundidos com desempenho; o
potencial individual precisa ser mobilizado e concretizado por meio de ações,
para gerar os resultados esperados pela Organização e contribuir para o
alcance dos objetivos empresariais.

Para o presente trabalho, o conceito de desempenho defendido como o mais

adequado é o seguinte:

“Ação intencional, decorrente da aplicação de potenciais e

competências, que permite o alcance de resultados desejados. È um
fenômeno plural, multicausal, influenciado por variáveis individuais e de
contexto, presente em diversos níveis da organização. Pode ser
verificado e mensurado.”

1.3 - Desempenho, Gestão e Estratégia

Nos dias atuais, é necessário que os lideres das organizações compreendam

não somente o contexto interno de suas empresas, mas que também levem
seu olhar ao que se passa na sociedade e principalmente na concorrência.

A transformação organizacional tem ocorrido não só em sua estrutura, mas

também nos processos, na liderança e até na razão de ser da organização.

Os gestores passam a ter que necessariamente reconhecer o patrimônio

representado pelas equipes de trabalho. Esta mudança afeta o estilo da
liderança e a forma de gerir pessoas. Novas entregas serão requeridas e
atividades de alta complexidade passam a ter valor agregado maior, conferindo
um alto impacto na gestão estratégica de pessoas.

De acordo com Fernandes (2013), estratégias convertem-se em resultados.

Organizações tem estratégias, sejam elas deliberadas ou emergentes,

16
formalizadas (a estratégia planejada, resultante de um processo de
planejamento, com participação de diversos extratos da organização, ou
intuitivas, provenientes da cabeça de um empreendedor). Até mesmo a
ausência de estratégia é uma forma de estratégia ou uma estratégia reativa.

Segundo Clemente Nóbrega (2001), estratégia é a arte de criar valor para o

cliente e para a sua comunidade. É a maneira pela qual a organização define
sua atuação e junta as duas únicas coisas que realmente importam:
conhecimento e qualidade das relações.

Para Herrero (2005), apud PARACHIN, 2013, a gestão estratégica é

considerada uma das principais responsabilidades da alta administração por
enfrentar o duplo desafio de estabelecer as bases para o êxito futuro e
competir simultaneamente para vencer nos mercados atuais. Ainda segundo o
autor, o Quadro 1 apresenta algumas contribuições significativas para o
entendimento da natureza da estratégia. Ele afirma que seu resumo sobre as
contribuições dos referidos autores tem por objetivo mostrar que a estratégia
deve ser o ponto de partida para o melhor desempenho da empresa. Ou seja, é
a partir dos objetivos e planos traçados pela organização (resultados
esperados) que se pode analisar qual a melhor forma de agir para concretizá-
los (desempenho).

Observa-se que na gestão organizacional contemporânea agir

estrategicamente significa estabelecer objetivos, planejar como alcançá-los e
medir, a cada ação, o quanto se está se aproximando do que foi traçado como
alvo. Nesse sentido, a gestão do desempenho agrega valor aos objetivos e
resultados estratégicos da empresa. Em termos humanos, agrega valor ao
gerenciamento das contribuições das pessoas e das equipes, favorecendo a
delegação de competências adequadas.

A gestão do desempenho é importante tanto para o público interno como para

o público externo à organização, pois visa identificar o alinhamento das ações
dos empregados à estratégia do negócio, uma vez que medidas de
desempenho são indicadoras de eficácia na validação do processo estratégico.

17
Dessa forma, atualmente, o conceito de “gestão do desempenho” vem sendo
fortemente associado à idéia de gestão estratégica de pessoas.

Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que "se o desempenho não está sendo
medido, ele não está sendo gerenciado". Esses autores acrescentam ainda que
se a organização anseia sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela
deve se utilizar de um sistema de gestão do desempenho alinhado com sua
estratégia.

Quadro 1

Contribuições para o entendimento da

Contribuição, segundo Herrero (2005)
natureza da estratégia Autores
Autor da obra A arte da guerra, apresentou a importância da
estratégia na ordenação de detalhes que possibilitem reagir
diante do inimigo (competidor). Nesse contexto, a melhor
política é atacar a estratégia do concorrente, sendo que
Sun Tzu
formular um bom plano é apenas o primeiro passo.
Destacam-se também o caráter do líder e a obtenção de
informações sobre os concorrentes: conhecer o outro e a si
mesmo.
Defendeu que a estratégia não implica somente a utilização
de modelos pré-concebidos e análises racionais, lógicas e
convencionais, mas essencialmente o uso de criatividade,
processo no qual estão intimamente ligados o pensamento
Henry Mintzberg (formulação) e a ação (implementação). Criticou o processo
estratégico tradicional, no qual os líderes estariam
demasiadamente limitados ao plano estratégico, correndo o
risco de ficarem inflexíveis e sem crítica à consistência da
estratégia diante de mudanças no contexto competitivo.
Embora não tenha publicado nenhuma obra específica sobre
estratégia, Drucker aborda o tema em todas as suas
publicações, estimulando executivos a refletirem criticamente
sobre o pensamento estratégico e o significado da estratégia.
Somente uma estratégia unificada permite à empresa se
tornar eficaz, identificar e realizar seu potencial e se
transformar em uma empresa diferente para um futuro
Peter Drucker
diferente. A estratégia, segundo Drucker, também auxilia a
organização a: descobrir o que significa valor para o cliente,
quem deve estar no centro da atividade empresarial;
identificar o que é uma oportunidade de negócios; antecipar
o futuro, assumindo riscos maiores e, consequentemente,
alcançando um desempenho superior ao de seus
concorrentes.

18

Gary Hamel e C. K. Prahalad
Michael Porter
Robert Kaplan e David Norton
(apud PARACHIN, 2013)
Definem a estratégia como um esforço criativo para imaginar
o futuro das organizações. Argumentaram que os executivos
ocupam-se pouco à criação do futuro de suas empresas por
estarem presos a demandas operacionais do dia a dia. Para
eles, o desafio maior de uma empresa está em se reavaliar,
regenerar suas estratégias e reinventar seu setor,
transformando a intenção estratégica em realidade, por meio
do entendimento de todos os colaboradores, cuja
contribuição é essencial para concretizar o que foi
imaginado.
Defendeu que o ponto de partida para o desenvolvimento de
uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo
correto: obter excelente retorno sobre o investimento para os
acionistas e demais stakeholders (partes interessadas) ao
longo do tempo, de modo a obter desempenho superior em
relação aos principais rivais. Esse desempenho superior
somente é possível, para Porter, se a empresa conseguir se
diferenciar das demais aos olhos dos clientes.
Apontaram os principais problemas ligados ao insucesso de
empresas na formulação e na implantação de sua estratégia:
alto nível de abstração da estratégia; dificuldades dos líderes
de traduzi-la em objetivos da organização; dificuldades das
pessoas de entendê-la; desalinhamento entre os sistemas
gerenciais e a estratégia criam barreiras para sua execução.
Defenderam a necessidade de um referencial confiável e
consistente para comunicar, de forma objetiva, a estratégia a
seus colaboradores.
19
CAPÍTULO 2- Gestão do Desempenho

2.1 – Gestão do Desempenho: Conceitos e Premissas

Brandão et al. (2008), apud PARACHIN, 2013, aponta que, em geral, as

organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que
permitam avaliar ao mesmo tempo dois aspectos: ação e resultados. Isso
porque ao avaliar somente a ação, não se pode garantir que o resultado
esperado é alcançado, ao passo que medir somente o resultado pode fazer
com que as pessoas ajam de forma inadequada para atingir a meta almejada.

A preocupação com a medida utilizada para aferir o desempenho nas

organizações, segundo Souza et al. (2009), apud PARACHIN, 2013, é de suma
importância porque nem sempre os sistemas de gestão de desempenho
conseguem mensurar aquilo que agrega valor às estratégias corporativas. Isso
porque o desconhecimento de fatores críticos que afetam e compõem o
desempenho organizacional pode impedir a construção de medidas adequadas
acarretando, entre outros problemas, a dispersão de esforços individuais e
grupais por causa do acompanhamento e da avaliação de variáveis
equivocadas.

Nesse sentido, a Gestão do Desempenho faz parte da estratégia

organizacional (Souza et al., 2009, p. 37, apud PARACHIN, 2013). Lopes
(2009, apud MARRAS; TOSE, 2012, apud PARACHIN, 2013) define Gestão do
Desempenho como um processo contínuo de negociação, acompanhamento e
renegociação de metas individuais e grupais, com foco nos resultados
organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenho
superiores. Pontes (2010, p. 26, apud MARRAS; TOSE, 2012, apud
PARACHIN, 2013) sugere uma definição mais ampla: Uma metodologia que
visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente
aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios

20
propostos, corrigir rumos, quando necessário, e avaliar os resultados
conseguidos.

Diante do exposto, podemos definir Gestão do desempenho como um

sistema de informações estruturado de forma abrangente e contínua, sob uma
perspectiva sistêmica, interessado na produção do conhecimento sobre a
relação do homem com o trabalho e no provimento de subsídios à tomada de
decisões sobre variáveis organizacionais que possam influenciar os resultados
da organização e favorecer o alcance da visão de longo prazo. É um processo
construído para integrar o universo corporativo, interligando os interesses e
desempenhos das unidades de negócio, das equipes, dos indivíduos e das
lideranças, por meio de planos elaborados sob um enfoque sistêmico, com o
objetivo de cumprir as exigências estratégicas da empresa e monitorar sua
efetividade.

A perspectiva sistêmica traz o conceito de sistemas autônomos, abertos

e interdependentes em constante interação. Ao analisar fenômenos
organizacionais a partir dessa abordagem, é preciso considerar a
complexidade dessas interações em todos os níveis, de modo a selecionar
formas adequadas de gerir todos os sistemas da organização de modo
alinhado à estratégia corporativa.

O modelo sistêmico estimula a interdependência entre o desempenho

organizacional, o das equipes e o das pessoas. Considera, ainda, a
interdependência entre variáveis e fenômenos individuais e de contexto,
interagindo constantemente e influenciando os resultados alcançados. A partir
dessa abordagem, busca-se sustentar um fluxo permanente de informações
relativas aos impactos das contribuições das pessoas e das equipes, bem
como de variáveis intervenientes, nos níveis do desempenho organizacional.

Finalmente, além de conferir qualidade, redução de desperdícios e

maximização dos recursos da organização, a perspectiva contribui para

21
fomentar a visão de longo prazo, potencializando a sustentabilidade da
organização.

Em termos organizacionais, a gestão do desempenho sob perspectiva

sistêmica agrega valor aos objetivos e resultados estratégicos, evitando
problemas como o retrabalho e a existência de lacunas nem sempre
detectados ou o direcionamento de ações com foco equivocado.
Práticas tradicionais voltadas para o acompanhamento do desempenho de
pessoas supervalorizam o momento de avaliação e vícios recorrentes nesse
processo (leniência, por exemplo). A gestão, no entanto, requer o diálogo
contínuo desde a definição do que é esperado para o período em análise até o
momento em que se considera o que foi realizado para iniciar um novo ciclo. O
processo de gestão de desempenho nas organizações implica menos a criação
de um instrumental técnico sofisticado e mais o desenvolvimento de uma
atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de
maneira espontânea, franca e confiante. Para tanto, é preciso conceber o
processo integrado de gestão do desempenho considerando os seguintes
componentes:

• Valores: conjuntos de conceitos e filosofias que a organização define

como orientadores para as práticas de gestão de desempenho de
pessoas. Correspondem aos atributos prezados pela organização, que
influenciam a cultura organizacional e estabelecem parâmetros sobre
como agir e ser.

• Princípios: preceitos elementares ou os requisitos que a organização

deve observar a priori na realização de suas atividades, traçando assim
a conduta exigida em qualquer relacionamento, operação, serviço ou
atividade nos âmbitos interno e externo. Preceito que fundamenta uma
ou mais diretrizes.

• Processos: Mecanismos de planejamento, execução e

acompanhamento, avaliação e conseqüências; construídos para
gerenciar as contribuições das pessoas e equipes.

22
• Planejamento: Tradução das expectativas de desempenho em
objetivos, que devem ser definidos de modo compartilhado entre a
liderança e os liderados para estimular o comprometimento com o
desempenho esperado pela organização. No planejamento devemos
ainda identificar e construir medidas para a verificação do grau de
afastamento ou de aproximação do desempenho desejado. Além das
metas/objetivos, também são comunicadas/reforçadas as competências
necessárias para o alcance dos resultados esperados.

• Acompanhamento: Compreende encontros formais ou informais do

avaliador com o avaliado, para conversar sobre o desempenho,
realizando avaliações periódicas e tomando providências sobre
situações ou problemas que estejam dificultando o andamento dos
trabalhos.

• Avaliação: Formalização do diagnóstico do desempenho individual.

Momento de identificar, analisar e avaliar a discrepância entre
desempenhos esperados e obtidos, e verificar os respectivos impactos
no desempenho organizacional.

• Conseqüências: Decisões apoiadas nas informações da avaliação de

desempenho, como ações de treinamento e desenvolvimento,
recompensas e movimentação e etc.

• Feedback: É a troca de observações usualmente realizada entre gestor

e empregado, mediante a informação direta e clara, sobre o
desempenho no trabalho. Assim, em sentido amplo, ocorre feedback
sempre que são comunicadas percepções sobre algo que já ocorreu ou
que esta ocorrendo, com o intuito de reforçar padrões desejados —
feedback positivo — ou de corrigir eventuais inadequações — feedback
corretivo —, visando desempenho superior em eventos futuros.
Pressupõe o uso de um referencial de desempenho que baseará a troca
de observações entre quem fornece e quem recebe retorno.A prática do
feedback nas organizações de trabalho é considerada uma ferramenta
de desenvolvimento e aprendizagem organizacional, à medida que
comunica como determinada ação impacta pessoas, processos e
resultados, fornecendo subsídios para melhorar o desempenho.Esse

23
 entendimento pode ser aplicado nos diversos níveis organizacionais,
abrangendo processos, produtos, serviços e pessoas.

• Ferramentas: Instrumentos que favorecem o processamento de

informações em cada etapa da gestão do desempenho (planejamento,
avaliação do desempenho, acompanhamento da evolução das metas e a
mensuração do atendimento das necessidades).

• Gestão da informação: Sistematização e acompanhamento de fluxo de

informações sobre o desempenho das pessoas. O sistema funciona
como uma base de dados informatizada cuja finalidade é a geração de
relatórios gerenciais estruturados da seguinte forma: variáveis críticas
selecionadas para mensurar o desempenho, uma escala de avaliação e
critérios para verificação da evolução do desempenho.

A implementação efetiva de um processo integrado de gestão de desempenho

deve se orientar pelo mapa estratégico da empresa, visualizado por meio de
um conjunto de indicadores. Os componentes da gestão do desempenho
devem ser justos1 e imparciais, baseados em padrões de desempenho
alcançáveis, objetivos e claros, apoiados na realidade de trabalho dos
empregados da organização. Os critérios de avaliação devem ser claramente
definidos e os instrumentos devem exemplificar ações observáveis, de maneira
que possam servir como indicadores de desempenho e referenciais seguros
para atribuição de escores que concretizem o processo de avaliação. Se essas
premissas são observadas, a arquitetura do sistema integrado de desempenho
é elaborada para dar visibilidade à evolução da execução da estratégia
empresarial:

• Os indicadores construídos para mensurar e gerenciar o desempenho

das pessoas e das equipes devem resultar do desdobramento dos
indicadores selecionados para monitorar o desempenho das unidades

1
A percepção de justiça perpassa duas dimensões:
• Justiça de distribuição: Crenças de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas
com o montante de esforço dispendido na realização das contribuições
• Justiça de procedimentos: crença do empregado de que são justos os critérios utilizados na determinação do
montante de compensações que cada empregado receberá por sua contribuição

24
 de negócio e da organização, que por sua vez devem refletir os fatores
críticos de sucesso.

• O ciclo do processo de gestão do desempenho tem como base o Plano

Estratégico e seus objetivos, visão, missão e os valores.
O modelo de gestão de desempenho que não considera os aspectos até
aqui relacionados em sua estruturação pode se submeter a riscos como os
enumerados a seguir:

• Ausência de alinhamento entre objetivos individuais e a estratégia

corporativa, com consequente perda de tempo e recursos;

• Baixo nível de engajamento das pessoas, impactando seu desempenho;

• Critérios inconsistentes de avaliação, levando a descrença, queda de

confiança e baixa produtividade;

• Tratamento indiscriminado para níveis diferentes de desempenho

individual, sem recompensa clara para o desempenho superior e
consequências adequadas nos outros casos; se todos, sem distinção —
o competente, o indiferente, o descomprometido e o incompetente —
recebem avaliações próximas, isso pode resultar em desmotivação e
redução da produtividade, principalmente dos trabalhadores mais
eficientes e mais comprometidos com a organização;

• Inexistência de registros históricos, impactando a transparência desde o

nível do colaborador individual até o nível de governança corporativa,
envolvendo partes interessadas internas e externas à organização e até
respaldo legal;

• Falta de informações sistematizadas que subsidiem decisões de

desenvolvimento humano e profissional, comprometendo a efetividade
de ações de capacitação;

• Atribuição de responsabilidade somente ao indivíduo e suas

capacidades por eventuais problemas de desempenho, ao
desconsiderar o efeito de variáveis do contexto, causando percepção de
injustiça, ações não efetivas de gestão e risco trabalhista (prejuízos
financeiro e de capital humano).

25
Partindo da premissa de que desempenho é função de múltiplas variáveis,
torna-se necessário conceber formas de identificar fatores intervenientes e
investigar a influência de cada um deles como potencializadores ou limitadores
do desempenho (quadro 2).

Essas variáveis podem ser entendidas como antecedentes, do ambiente

organizacional ou preditoras.

Variáveis antecedentes são determinantes do desempenho uma vez que sua

presença aumenta a probabilidade de ocorrência de dimensões ou facetas do
desempenho.

Variáveis do ambiente organizacional também podem exercer influência sobre

o desempenho e ajudar a explicar sua variabilidade.

Variáveis preditoras permitem predizer a ocorrência de certas relações ou a

presença de determinadas ou dimensões do desempenho em circunstâncias
particulares.
(Lidinha essa parte em rosa tirei de nossos materiais sobre a Gestão do
Desempenho. Você se recorda de onde tiramos isso na época?)
Entre os diversos preditores que são apresentados na literatura, cinco podem
ser destacados: personalidade, experiência, habilidades cognitivas, motivação
e autoeficácia. O quadro 3 descreve cada um desses preditores, bem como o
autor que o estudou. (Borges, 2013)

26
Quadro 2

VARIÁVEIS INTERVENIENTES NO DESEMPENHO DAS PESSOAS

CARACTERÍSTICAS DO CONTEXTO CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS

• Variáveis externas à organização • Competências
• Movimentos de Mercado • Características de personalidade
• Ações do Governo • Criatividade
• Resultados Organizacionais almejados • Comprometimento Organizacional
• Visão, Objetivos, Metas • Envolvimento com o trabalho
• Clareza dos propósitos empresariais • Motivação
• Clima e Cultura Organizacionais • Percepção de estilos de liderança e da participação em tomadas
• Direcionamento empresarial de decisão
• Liderança • Percepção de Suporte Organizacional
• Perfil da Liderança na Organização • Raciocínio
• Competências gerenciais • Satisfação no Trabalho
• Delegação conforme competências da equipe • Valores
e potencial
• Suporte Organizacional
• Apoio formal e informal para
desenvolvimento e capacitação
• Suporte Tecnológico
• Infraestrutura do ambiente de trabalho
• Organização e integração dos processos de
trabalho
• Perspectivas de crescimento profissional
• Plano de Cargos e Salários
• Apoio à gestão da carreira
• Sistema de recompensas e valorização

DESEMPENHO INDIVIDUAL
(ação à resultados)

27
Quadro 3

Alguns preditores individuais do desempenho no trabalho

Preditor Principais achados Autores
Fator consciência, do modelo de personalidade Barrick e Mount (1991);Kanfer e
Big Five (Teoria dos Cinco Fatores), prediz, com Heggestad (1997); Johnson (2003);
uma intensidade qie varia de fraca a moderada, Kanfer e Kantrowitz (2002); Tett,
o desempenho, em especial o de tarefa. Jackson e Rothstein (1991)
Personalidade Estabilidade emocional.Quanto maior esse tipo
de estabilidade, melhor o indivíduo lida com o
estresse e, dessa forma, exibe um desempenho Organ e Ryan (1995)
supeior, especialmente no caso do desempenho
contextual.
Diversas metanálises evidenciam correlações
moderadas entre experiência, considerando Hunter e Hunter (1984); Quiñones,
Experiência aspectos como complexidade e tempo na Ford e Teachout (1995); Sturman
execução de uma mesma tarefa, idade e tipo de (2003); Tesluk e Jacobs(1998)
experiência, e desempenho.
Habilidade mental (GMA, na sigla em inglês:
General Mental Ability), conhecida como fator Hunter e Hunter (1984); Schmidt e
Habilidades Cognitivas
"g", apresenta relação moderada com Hunter (2004)
desempnho, em especial o de tarefa.
Algumas caracteristicas do comportamento Campbell(1990); Campbell e
Motivação motivado estão relacionadas ao desempenho, colaboradores (1993);Kanfer e
tais como iniciação, força e pesistência. Heggestad (1997)
O sentimento de autoeficácia (sentir-se capaz de
fazer algo) está relacionado tanto ao
desempenho de tarefa quanto ao desempenho Bandura (1997); Stajkovic e Luthans
Autoeficácia
contextual, e sua influência ocorre sobre a (1998)
iniciativa pessoal, os processos de aprendizagem
e a persistência de objetivos.

Apud (Borges, 2013)

28
Por mais que seja sugerido que algumas variáveis de nível de contexto são
capazes de impactar o desempenho dos indivíduos em tese, não existe ainda
respaldo de pesquisas comprovando quais são aquelas que têm maior impacto
no desempenho nem qual a magnitude de seus efeitos.

Uma vez que o desempenho pode ser considerado um construto de natureza

multideterminada, isto é, influenciado por fatores de nível individual (querer
fazer), de tarefa (saber fazer) e de contexto (poder fazer), a modelagem
multinível pode ser apropriada para a investigação de desempenho individual
no trabalho. Isso porque ela considera o nível de análise de cada variável por
meio de seus pressupostos básicos e permite a investigação, também, do
quanto da parcela de variabilidade de desempenho pode ser explicada por
variáveis oriundas de níveis distintos. Por exemplo, o valor das recompensas e
a percepção do indivíduo de que elas dependem de seu esforço determinam o
volume do investimento que a pessoa estará disposta a realizar. É uma relação
de custo/benefício.

2.2 OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO

A sistemática de Gestão do Desempenho se propõe aos seguintes objetivos:

• Estabelecer metas que norteiam e direcionam as atividades dos

empregados, de forma alinhada aos interesses da organização
• Medir o quanto dos objetivos empresariais estão sendo alcançados
• Estabelecer e avaliar padrões de desempenho organizacional, de
unidades, de equipes e individual
• Reconhecer a contribuição individual (identificar o índice de
desempenho do empregado)
• Identificar a distância entre o desempenho real e o desempenho
esperado
• Fomentar responsabilização, construção coletiva de resultados e
meritocracia
• Permitir feedback regular aos funcionários

29
 • Identificação de necessidades de treinamento e oportunidade para
desenvolvimento dos empregados
• Subsidiar processos uniformes, com critérios homogêneos, resultando
em um sistema justo e legal para questões relacionadas a formas de
reconhecimentos
• Fornecer proteção legal para ações judiciais relativas a discriminação,
dispensa e desligamentos.
• Subsidiar os gestores na liderança de suas equipes, buscando
eficiência, eficácia, reconhecimento e valorização dos empregados.
• Disponibilizar informações que subsidiem as ações de desenvolvimento
profissional, de movimentação, de carreira e de remuneração.
• Possibilitar ao empregado saber o que é esperado dele, analisar seu
desempenho e buscar os meios necessários ao autodesenvolvimento.

2.3 PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO DO DESEMPENHO

• Estar integrado ao Planejamento Estratégico da Empresa, tendo em

vista sua Missão Empresarial, seus Objetivos e suas Metas Estratégicas.

• Apoiar-se prioritariamente no desempenho das pessoas, como agentes

do desenvolvimento empresarial, uma vez que são elas que criam
alternativas inovadoras e que geram resultados eficazes, como
consequência de sua capacitação, motivação, comprometimento e
reconhecimento de seu trabalho.

• Fortalecer a interdependência entre as unidades, estimulando a

negociação na busca de resultados comuns e valorizando a gestão
participativa e o trabalho em equipe.

• Servir de apoio à ação gerencial e à aplicação de políticas que

concretizem a meritocracia como forma de responsabilização das
pessoas.

30
CAPÍTULO 3 – Gestão do Desempenho de Pessoas: vantagens e
dificultadores

A Gestão do Desempenho de Pessoas é um processo que visa a assegurar

que a atividade desenvolvida pelos colaboradores e os respectivos resultados
contribuam de fato para que a Organização alcance os seus objetivos
estratégicos. Nesse sentido, requer que os objetivos organizacionais e os das
unidades sejam claros e bem definidos, afim de que os indivíduos e as equipes
sintam-se motivados para alcançarem esses objetivos de modo a alinhar suas
contribuições com a estratégia organizacional.

A Gestão do Desempenho como ferramenta da área de Gestão de Pessoas,

parte do pressuposto de que os indivíduos são os principais responsáveis pelo
seu desempenho. Contudo, deve se ter em mente que o desempenho dos
empregados em grande parte depende também do próprio ambiente
organizacional.

Veríssimo (2005) afirma que: Quando o trabalhador é motivado e capacitado

tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta em aumento de
produtividade para a empresa como um todo. É fundamental que as empresas
tenham cuidados voltados para a criação de novos estímulos de
aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de
garantir um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento.

31
Dessa forma, podemos ressaltar a importância de se realizar a gestão do
desempenho dos colaboradores de uma organização. As vantagens vão além
do aumento da motivação dos funcionários e da melhoria dos resultados
alcançados. Elas envolvem um ambiente de trabalho mais organizado, onde as
pessoas compreendem o significado e a importância daquilo que fazem,
buscando dar o seu melhor e sendo reconhecidas por isso.

A gestão de desempenho inclui processos que comunicam, com eficiência, as

metas da empresa, além de avaliar o desempenho dos funcionários e os
recompensar de forma justa e transparente.

O planejamento claro das metas, o desenvolvimento de competências e uma

cultura de reconhecimento atrelado ao desempenho são práticas de gestão de
talentos utilizadas por empresas de sucesso para demonstrar a seus
colaboradores o seu valor. É comprovado que a gestão eficiente de
desempenho aumenta o ânimo dos colaboradores e a produtividade geral.

A Gestão do Desempenho de Pessoas ainda estimula o desenvolvimento dos

empregados, dando a oportunidade dos mesmos se sentirem valorizados e
motivados pelo que fazem.

Através desse processo, é possível identificar os pontos fortes e fracos dos

funcionários, melhorar o relacionamento do líder com a equipe, estabelecer
metas, fazer gestão de conseqüências, propor medidas e providências no
sentido de melhorar o trabalho dos colaboradores, fazendo com que
compreendam quais são os objetivos da empresa.

O empregado também tem a oportunidade de aprender quais são os aspectos

de comportamento e desempenho que a empresa mais valoriza, como também
de conhecer as expectativas do seu líder a respeito do seu trabalho e as
providências tomadas por ele quanto a sua melhoria. A empresa terá mais
condições para avaliar o potencial humano a curto, médio, e longo prazo,
podendo identificar os empregados que necessitem de aperfeiçoamento em
determinadas áreas de atividade, selecionando os que têm condições de
promoção ou transferência.

32
Podemos resumir as vantagens trazidas pela Gestão do Desempenho de
Pessoas, da seguinte forma:

Vantagens para a organização

• Subsidia as tomadas de decisões sobre gestão de pessoas nos diversos

níveis da empresa
• Subsidia a aferição do mérito bem como as ações de reconhecimento e
valorização dos empregados
• Otimiza a utilização do capital humano disponível
• Possibilita a identificação e a retenção de talentos
• Ganha em eficiência e produtividade
• Viabiliza suas aspirações
• Consolida-se como empresa sustentável
• Alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros)
• Reforço dos valores e das posturas que são valorizados na organização
• Fortalecimento do vínculo entre recompensas e resultados

Vantagens para o gestor

• Pode planejar melhor as atividades sob sua supervisão, permitindo

distribuir tarefas de forma equilibrada e condizente com as capacidades
de cada um;
• Identifica potencialidades e necessidades de desenvolvimento do
empregado para a execução do seu trabalho e outras variáveis que
podem influenciar essa execução;
• Passa a valer-se de um canal de feedback mútuo e contínuo entre
gestor e empregado sobre cada trabalho que é realizado;
• Dispõe de informações para a tomada de decisão.

Vantagens para os empregados

33
 • Dar clareza sobre as expectativas de desempenho
• Identifica as necessidades de desenvolvimento
• Estimula o autoconhecimento e o autodesenvolvimento
• Sentem-se valorizados
• Tem apoio do gestor para aprimorar suas conseqüências
• Tem seu mérito reconhecido na medida de sua contribuição para a
empresa
• Criação de oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento
interpessoal e estimulam o desejo de mudanças pessoais.

Não obstante todas as vantagens que a Gestão do Desempenho de Pessoas

pode trazer para a Organização, a literatura aponta para vários dificultadores
culturais encontrados pelas empresas brasileiras durante suas tentativas de
implementação da GDP.

Esses dificultadores repassam pelo fato de que a Gestão do Desempenho

possibilita o reconhecimento do mérito de cada um.

Aqui é preciso trazer um conceito de meritocracia. Segundo a autora Lívia

Barbosa, meritocracia é “um conjunto de valores que postula que as posições
dos indivíduos na sociedade devem ser conseqüência do mérito de cada um,
ou seja, do reconhecimento público da qualidade das realizações individuais”.

A autora ainda aponta quatro fatores que, segundo ela, dificultam a aceitação
de um mecanismo meritocrático nas organizações brasileiras e
consequentemente a implantação da Gestão do Desempenho. São eles:

• Dificuldade para assumir responsabilidades: Os resultados positivos ou

negativos advindos das habilidades e talentos de cada um não são
vistos como de responsabilidade do individuo e sim de todo o corpo
social, o que exime o individuo de responsabilizar-se tanto pelo seu
sucesso como pelos seus erros e fracassos;

34
 • Aversão à avaliação: ninguém gosta de avaliar nem de ser avaliado. Há
o medo de se expor e de não ser convincente nas justificativas que
precisam ser apresentadas. Resistência à mudança e ao compromisso.
• Falta de reconhecimento e valorização das pessoas de sucesso: os
brasileiros têm a tendência de serem paternalistas e não apoiar ou
valorizar os que se destacam;
• Falta de capacidade empreendedora e resistência ao comprometimento

Além dos aspectos culturais, Gil (2001) aponta a definição inadequada dos
objetivos, o escasso envolvimento da alta administração, o despreparo
gerencial para gerir pessoas, a avaliação sistemática, o baixo
comprometimento da liderança e a exclusão dos avaliados do processo de
planejamento, como fatores que impedem o sucesso da Gestão do
Desempenho em várias organizações.

Para a autora Moscovici (2004), também são fontes de fracasso da GDP a

desvinculação entre desempenho humano e organizacional, as resistências
culturais e o despreparo dos gestores para lidar com essa ferramenta
gerencial.

Também o excesso de subjetividade é uma das críticas mais freqüentes feitas

à Gestão do Desempenho. Outro ponto de preocupação refere-se ao foco no
olhar, quase exclusivo, para o cargo e para a forma de execução das tarefas,
desconsiderando-se as competências dos indivíduos.

35
Conclusão

Dada a dificuldade em relacionarmos todas as concepções de homem e de

trabalho existentes, destacamos duas idéias principais, considerando a sua
influência nas práticas de gerenciamento do desempenho humano. Em
primeiro lugar, desempenho é ação intencional, decorrente da aplicação de
potenciais e competências, que permite o alcance de resultados desejados.
Segundo, gerir desempenho implica o desenvolvimento de competências
necessárias à sustentação de resultados efetivos para o negócio.

Não obstante a distinção necessária à definição do que vem a ser

desempenho, a forma de medi-lo envolve indicadores tanto relacionados à
ação (comportamentos) quanto à sua efetividade (resultados decorrentes), de
modo que se recomenda a utilização integrada dos dois tipos de medida, sob
risco de não se obter informações suficientes à gestão desse fenômeno.

A Avaliação do Desempenho é utilizada pelas Organizações para indicar o

nível de desempenho das pessoas e equipes de trabalho e pressupõe que o
desempenho de uma empresa depende da atuação das pessoas na equipe e
de sua contribuição individual. É instrumento essencial à Gestão do
Desempenho e à Gestão de Pessoas, pois dela decorrem conseqüências
importantes para a motivação do empregado, sua progressão na carreira,

36
processos seletivos, subsídios para a identificação de necessidades de
qualificação e remuneração.

A Gestão do Desempenho sofre as seguintes implicações:

• O desempenho deve gerar resultados que agreguem valor à

organização e evidenciem o mérito das pessoas.
• Os recursos individuais, ou sou seja, as capacidades das pessoas
(conhecimentos, habilidades e atitudes), não podem ser confundidos
com desempenho; o potencial individual precisa ser mobilizado e
concretizado por meio de ações para gerar os resultados esperados pela
Organização e contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.
Logo, as capacidades são um requisito para o desempenho.
• O desempenho é influenciado continuamente por múltiplas variáveis
individuais e de contexto.
• O desempenho no trabalho deve-se não apenas a atributos das
pessoas, mas também a atributos organizacionais.
• As capacidades individuais mobilizadas pelo indivíduo, sozinhas, não
garantem o alcance dos resultados esperados; estes dependem também
de condições favoráveis à ação (ex.: suporte ao desempenho, clima
organizacional, liderança, direcionamento empresarial, etc.) e são
afetados por variáveis externas à organização (ex.: movimentos de
mercado, ações do governo, etc.).
• Cabe à pessoa desenvolver-se continuamente nas competências
demandadas pela estratégia da empresa e expressá-las no desempenho
que gere resultados sustentáveis, alinhados aos objetivos empresariais.
• Cabe à empresa, por meio de práticas corporativas e da atuação da
liderança, prover condições favoráveis ao desempenho das pessoas, de
forma a possibilitar a geração de resultados sustentáveis, alinhados aos
objetivos empresariais.

A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema

controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a

37
muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às
necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos.

Num contexto de globalização e de busca por maximização de resultados,

ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégia,
aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos são
muito desejadas, mas dificilmente encontradas.

Diversas organizações têm tentado, nos últimos anos, caminhar em direção a

modelos capazes de fazer essa junção.

Nesse contexto, a Gestão do Desempenho é entendida como uma função

estratégica, pois se trata de um processo que permite verificar a relevância dos
esforços investidos e reorientá-los sempre que se identificar um distanciamento
do sentido que levará à visão empresarial.

O processo permite redirecionar esforços, sempre que necessário,

contribuindo para a tomada de decisões relacionadas às promoções,
treinamentos, desenvolvimento, condução das equipes, reconhecimento do
mérito e outros assuntos relacionados à gestão de pessoas.

Quando o sistema de gestão do desempenho funciona de forma eficaz, permite

aos trabalhadores ajustarem suas competências, seu esforço e seu
comportamento às expectativas acordadas, ao mesmo tempo em que a
organização pode detectar as áreas em que é necessário se adotar medidas de
melhoria.

Assim, além de ter um componente estratégico importante, a gestão do

desempenho constitui uma ferramenta potente para gerir os recursos humanos
da organização.

Para que o alinhamento estratégico da atividade dos empregados da

organização realmente seja verificado, precisamos que os gestores, em seus
diversos níveis, atuem de fato como líderes motivadores e integradores dos
comportamentos individuais e das equipes. Eles precisam ter a certeza de que

38
os colaboradores têm ou adquiriram as competências adequadas para
alcançarem os objetivos e que a organização proporciona-lhes o suporte
necessário. Se a liderança não executa esse papel, a Gestão do Desempenho
se torna desacreditada e consequentemente ineficiente.

Resumidamente, a Gestão do Desempenho constitui uma ferramenta de

comunicação dos objetivos organizacionais e de seu alinhamento vertical e
horizontal dentro da Organização, tornando-se peça central para uma Gestão
de Pessoas Estratégica, uma vez que fornece inputs para os demais processos
da área de Recursos Humanos, dentre eles: Talentos, Desenvolvimento,
Capacitação, Sucessão, Alocação e Realocação, Remuneração Variável e
Promoção.

Por fim, um modelo de gestão do desempenho deve trazer benefícios para

todos os seus usuários:

• à liderança, deve fornecer informações técnicas e procedimentos

facilitadores de planejamento, coordenação e avaliação das atividades
sob sua responsabilidade;

• aos demais colaboradores, deve oportunizar condições propícias à

identificação de pontos fortes e fracos do seu próprio desempenho e à
melhoria dos seus níveis de eficácia e qualidade de vida no trabalho,
durante todo o processo de acompanhamento e autoavaliação;

• à área de gestão de pessoas, deve oferecer informações sistemáticas

que subsidiem suas práticas, visando à excelência;

• a cada Unidade de Negócios ou Funcional, deve possibilitar o alcance

de resultados sustentáveis que possibilitem o alcance das suas
metas/objetivos

• à organização, o cumprimento das suas estratégias e

consequentemente o alcance da sua visão de futuro mantendo sua
missão de atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento
sustentável do país,como instituição financeira, agente de políticas
públicas e parceira estratégica do estado brasileiro.

39
A Gestão do Desempenho de Pessoas é uma prática de excelência
organizacional cujo sucesso depende do envolvimento de todos.

Bibliografia

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para Resultados. São Paulo: Atlas S.A., 2004
6. MARRAS, Jean Pierre. Gestão de recursos humanos: Do operacional ao
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Avaliação de Desempenho Humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
8. Menezes, j. Et al. Diálogos de Gestão. Novos Ângulos e Varias
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