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  • Atraindo e Selecionando Pessoas

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    Que Capitulo ATRAINDO E SELECIONANDO PEssoas Laura Menegon Zace Maria Luisa Mendes OBJETIVO DO CaPitULO a Noce j deve te se perguntado qual a melhor forma de atrair bons candidlatos e garantir uma selecio de sucesso, Talvez voce jd tena se perguniado, também, se existe uma forms de Ee Zer uma selegao totalmente objetiva ou, ainda, qual o melhor método para realizar com én, to uma entrevista. Serd que realmente hé receitas que passam elucicar suas dividac? Este 6» tena deste capitulo, no qual iremos abordar como as empresas podem procerder para att selecionar pessoas, considerando que elas sdo particulatmente importantes parsa consecce Gao das estratégias da empresa, | fq Contextualizando 0 Processo © Papi EsTRATEGICO DA ESCOLHA DE PESsOAS PARA TRABALHAR ‘escola de pessoas para trabalhar em uma onganizagio representa um papel estate {iin empresa precisa atrair clientes e manté-los por meio de seus proditto, qe pos dlem ser bens, servigos ou, até mesmo, idéias. Para tanto, &necessarig que oselicnten vejam et mae der akem em adquiti os progutos dessa empresa, caso contrario, procurario adguirilos ak dos concortentes e a empresa perder sua vantagem compatitiva putes Hiv ive th Fara obter vantagem competitiva e manté-la, cada empresa traga suas estraigia @ perencia as fontes que he dao origem. Entre essas fonts, destaca-se a capacidadc dat pos, Song sue ser transformada em trabalho e,conseaiientemente, em algum tipo de preter {o. Esses produtos possuem valor em si eagregardo valor ao produto final a ser ofeceide ao cliente.! nn epi thes: MARTINELLI, Dante Pinel. Por que administra entrateicament recur hunaen? Revie "ALMEIDA, MLL RTEINEIRA, MLL. Men 1M py. ta de administra de empresas, «1.1 CE iss SS ee E fundamental conhe- ‘cor quais os valores a rom preservados e os Sejados. de forma a es ther alguém que possa vir a cultura existente precisa seralterada em alguns de seus valores e manter outros, O mee, a itegrar a empresa, 3 Para melhor entendim > BARNEY,Jay 3. 1986p Sos, pe ‘Tomemos, como exemplo, a contabilidade de custos dentro de uma empresa, que tem entre as suas funqves, informar 0 custo de cada prodiuto. Ora, se nao conhecermos es. tes custos, podemos vir a estabelecer estratégias ce comercializacio que podem gerar pre- juizos. Logo, selecionar alguém para trabalhar no processo contabil de custos, significa contratar capacidade para gerar informacoes adequadas quanto ao custo dos proditos. Porém, gerar essas informagdes exige o cumprimento de varias etapas, envolvendo des, dea coleta de dados nas éreas de producto, passando pela organizagdo e selecao das in. formagoes, até a divulgacdo de quanto custa fabricar aquele produto. Nesse processo, si0 necessérias vérias capacidades, como a habilidade de contatar pessoas e obter informa, S8es, fazer célculos ete. Cada pessoa, que fard parte dessa equipe, precisara agregar valor a0 produto final, contribuindo para a geracio de informacoes precisas a respeito do cus. to do produto, Acontabilidade de custos pode ser especialmente importante quando a empresa pre- tender gerar vantagem competitiva com base em prego. Atualmente, desde que haja capi. tal, as empresas podem adquirir tecnologia com relativa facilidade, tendendo os produtos a se tornarem commodities, com especificagdes de qualidade muito parecidas, podendo le. var o cliente a decidir por prego. Escolher uma pessoa para trabalhar na contabilidade de custos, significa escolher al- sum que vai contribuir para que a empresa possa produzie a custos menores e praticar precos competitivos, Saber para que se quer alguém para trabalhar numa determinada érea, implica conhe- cer qual a contribuicdo que devers ser oferecida para quie soja agregado valor ao produto f. nal. So as pessoas com 0 seu trabalho que geram e sustentam a vantagem competitiva das empresas CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ASPECTO A SER ConsiDERADo” Acultura organizacional consiste em uma fonte de vantagem competitiva, pois no pode ser imitada. Uma empresa pode, em um determinado momento de sua existéncia, verifi- de. ¢@F que precisa proceder a mudancas de valores em sua cultura organizacional para que sco- ela constitua fonte de vantagem competitiva sustentavel. Ou, pode ainda considerar que BEDS I> ‘mo pode ocorrer em relasdo as subculturas intra-organizacionais.’ De um modo ou de ou {to, € fundamental conhecer quais os valores a serem preservados e 05 desejados, de for- maa escolher alguém que possa vir a integrar a empresa. A titulo de exemplo, pode-se' mencionar o caso de uma empresa de médio porte, dis- ‘ribuidora de derivados de farinha, estabelecida nos arredotes de cidade de Niterdi, no Rio de Janeiro. Essa empresa compra seus produtos dos grandes moinhos e 0s revende no varej, Seus clientes sio, principalmente, padarias situadas nos mais diversos locais, Uma das principais vantagens competitivas da empresa esté em seus funcionérios, especialmente ‘Ros motoristas dos caminhées e seus ajudantes. Pois, esses ajudantes, ao entregarem a mer- cadoria, entram nos “bastidores” e armazenam os produtos de acordo com a data da entre, a, servico que nenhum outro concorrente oferece. Isso implica uma forte relagao de confianga com os entregadores, jé que eles pode am agir desviando produtas, Esses funcionérios, apesar de ocuparem cargos simples, sf0 & é = nent desse item consult o Capitulo 2 nivational culture: ean i be a source of sustained competitive advantage? Academy of management review, v Il, 3: Capitulo $+ _Um Lado da Mocds: Ataino eSeleconan STD | estratégicos para a empresa. Talvez por esse motivo, ¢ pela propria maneira de pensar, sentir ¢ agir dos proprietérios, um dos valores essenciais que permeia a cultura organiza- cional é que nenhum empregaco deve se sentir superior ao outro, independentemente do cargo que ocupe, salério ou nivel de instrugdo, O exemplo ¢ dado a partir dos propriets- rios, que tratam a todos de igual para igual. Nessa empresa, os candidatos a emprego que demonstrem sentir-se superiores, por algum motivo, nao sao admitidos e se, por acaso, 0 forem, ese comportarem demonstrando que ndo compartilham desse valor, no permane- cem na empresa, ‘Outro exemplo, envolvendo valores, refere-se a uma consultoria de negécios que con- trata apenas jovens candidatos em inicio de carreira. A consultoria requisita deles um ritmo de trabalho estafante com intimeras viagens, mas, em troca, oferece-Ihes em pouco tempo a opottunidade de se tornarem sécios da empresa. Alguns profissionais, & medida que o rit- mo de trabalho e as responsabilidades aumentam, acabam por aceitar 0 convite de ir traba~ thar com clientes da prépria consultoria. Porém, aqueles que permanecem, desenvolvem um forte sentimento de lealdade, que repassam aos recém-admitidos. A escolha de novos integfantes é rigorostssima, visando detectar potencial e sinais de que o candidato poderé suportar uma forte carga de trabalho e vir a desenvolver sentimentos de lealdade, cons- ‘ruindo carreira dentro da organizacéo. Algumas empresas preferem escolher pessoas a partir da indicagao de seus emprega- dos ou até mesmo de amigos, ¢ as indicagdes podem pesar mais na escolha do candidato do que 0 resultado de outros processos seletivos, Esse procedimento deriva da crenca de que ‘um empregado, ou tim amigo, nao indica uma pessoa que ndo seja confidvel e que ndocon- sidere competente, ou que nao esteja alinhada com os valores que permeiam a cultura or- ganizacional. A indicagdo consiste, quando é utilizada por si s6, em uma primeira etapa de | recrutamentoe selecéo. "As RELACOES DE PODER E SUA INFLUENCIA NA ESCOLHA DE Pessoas Alen oh a aspee ‘Alem da questao estratégica e cultural, o aspecto politico € fundamental na escolha de «pili ¢ luncamental is, Como bem coloca Morgan,‘ as organizagdes so ou podem ser vistas como arenas on * peaste lfticas ‘mn Fae calc Mor TH, em qualquer orgenizagio, uma rede de relacionamentos —pascoas que apéiam Pa, THING oe ittas, grupos e subgrupos com opinides diferentes e varias participagbes no poder =, que wena pit. Br alterada com a entrada de novas pessoas. Esse jogo politico poder, inclusive, determi- ia aprovacdo de um candidato, em detrimento da sua competéncia técnica, afetando o 6 estratégico da escolha. ®0 aspecto politico pode determinar, também, a quem caberd a decisto de escolha das 088 que irdo trabalhar na empresa e até mesmo os métodos e técnicas empregados. As- le ocorrer que, na selecao de estagidrios ou de operdrios ndo-especializados, a res- Rsabilidade fique integralmente por conta do profissional de gestio de pessoas. Em con- bttida se for para preencher uma vaga de um profissional especializado, é possivel que ‘queira participar da decisto e dar a sua palavra final. Jé quando se trata da escolha brentes ou diretores, que envolve uma arena mais complexa de poder e uma responsa- ide maior sobre a empresa, pode ser que nao s6 0 diretor que solicitou o preenchimen- #aga queira participar ativamente na decisto final, como também queira que outros BY bu superiores hierdrquicos participem. "AN, G. Imagens da organizasto. Sto Paulo: Atlas, 1996 9 QOS covsrindos Cato do ioetinsnd < o A INFLUENCIA DE OUTROS PROCESSOS DE GESTAO DE PESSOAS NA CAPTAGAO E SELECAO TET ie esce: oas para participar de uma equipe de trabalho esta longe de ser um pro- para participar dee uma €2590 isolado em gestao de pessoas, Ela esté diretamente ligada a politicas de treinamento equipe de trahatho esti € desenvolvimento, avaliagio de desempenho, remuneracao e plano de carreira da organi- ditetamente figada a po 2agao, liticas de treinamentir © Segundo Baron e Krep desenvolvimenta, avalia a consistincia entre as priticas de RH é desejével por varios motivos, entre cles, 0 recrutamento e selegao. O processo de escolha de pessoas implica uma reciprocidade, ou sea, tanto a empresa escolhe as pessoas quanto estas tém o dteite de escolher a empresa E importante para a empresa oferecer condigGes atraontes que estimulem os candida- tosa querer aceitar o convite da organizagio. O orgamento disponivel para treinamentos futuros, a politica de remuneragao e o plano de carrera podem constitur trunfos de atrat Vidaclee oferecerem margem de negociacio de sabiios. Da mesma forma, se a empresa nio clispde de uma remuneragao imediata convidativa e nem de plano de carrera atrative ou possibilidades de desenvolvimento, torna-se dificil conseguit contratar candidatos com a capacidade desejada, quer sejam intemos quer sejam extesnos De acordo com 08 autores, ocandidato deve entender claramente qual a oferta de tra- balho que Ihe esta sendo apresentada, e’guanto mais coerentes forem as pritias de RH, tanto mais cil seré esse processo de compreensio e ajuste do novo empregado. en rdependéacin ___Aitterdependéncia entreas diversas politica de recursos humanos impacta a atra- envoasdiversispoliteas Svidade de candidatos, e pode impactar estrategicamente, a organizagio, tanto favori. vsosthuminos in vel quanto desfavoravelmente.* Favoravelmente, quando consegue atrair candidates io de desempenho, re Muneragio @ plano de careita da organizng.io pacia 2 ativdade ie quese alinham com a busca da vantagem competitiva e sua competéncia contribui para intel gente do processo de recrutannent tom ager creer sat te cds cia erm ‘int vate estado menos tempo rornandd © Process ‘mais barato. go mens rie prot Fe ais steamer pos egn er ie are ene nes gence i brea mas mre tn ri wna Mie lazer e informacio, podendo nfo ter 0 hébito de Terjornal Os litores dejornas por sua ee também se segmentar:o peefilde quem 6a Dir) ‘te Bahia & diferente daquele que ior ee, no Estado da Bala; ou o Dro Popular ea Flln ‘estado de Sio Paulo, € 00" _Jtros jornis; 0 mesmo se diz quantoas revista. n pei mene dee aed dn pecialmente quando o profssional que se prom jam tanto raro. Se utilizarmos os Mes pesmans ander ang me Ho de pro Pelee mos ds mh np cece em TAP wont Ticje em dia, os profisionais que, além de outros conhecimentos, habilidades e exPe- See sao muito procurados.f 6 abrirasjornal © ver 8 ‘antin- rigncia, conheam outros i ren Tembém faz parte dessa raridede a vivencia erm OWN paises, Portanto, se énecessf- iovam jover que fale inglés etenha vivido na Inglaters vé muito natural que seja procura- {do por meio das agéncias de intercimbio. api- ‘Anunciando Uma vez que j se tenha dec Como anunciar 0 seu interesse eatrai-lo, Esse pland ido onde “pescar” 0 candidato, torna-se necessétio planet Jamentoé muito importante, paraevitar | tn fh {que sejam atraidos candidatos com perfil que ago procurado, fazendo as pessoas perde= 1 ida one “ye sein tempo onerando os custos do recrutamento, gastando o tempo da empresa com wm 1 ania, tena contingente excessivo de candidatos que n40 Wo Bem ao perfil, por vezes, deixando de ie ee atrair aqueles que interessam. ‘Ec caso, por exemplo, de aniincios em jornais que, dependendo da pagina e da post fo.em se encontram, terao maior ou menor poder de atrair candidates. ‘D formato do ancincio também exerce efeito sobre 05 ‘eitores-candidatos. Assim, se de- ' ejamos atrait pessoas muito criatvas, devemos também elaborar aniincios cfiatives na for- emeatilo de letra, linhas de contorno, diagramacso eh ‘Urn clos aspectos importantes do anvincio diz respeit0 contetido. O ansincio torna caro 0 processo de recrutamento e seleyo. Assim “sendo, é necessério que o conteido seja bjetivo econtenha os aspectos capazes de ara candidatos. osém, segundo Abreu eal,” nem sempre os antincios ‘sio elaborados seguindo cri- térioe ae objetividade. O ancncio como forma de atrasio ide talentos consiste em Um Pro tere oe seducdo, supondo-se haver uma disputa entre 5 {PO pelos melhores talen \ case arentes no mercado. Hé autores, como Lievens ¢! 8 que sugecem as empresas que tae de eotrategias de marketing para atraiem candidatos talentosos. ____—__, T ABREU, LR al Se vost € mativade,pro-ative etm perio or sevutados. alias de conteido de anclos de etagio eine. Cunt ‘bas ENANPAD, 2008p. 7. «EVENS, Fe DAM, Kg ANDERGON,N. Recent wends in challenges pesonrleleton Persone view 35, 202.7 S821 (SERBS © construindo a Gestts do Fator Humano ‘Oplar por anunciar uma aga ¢ atiair cancli= datos. talentosos exige técnica, conhecimentos de marketing P ADREU ct af, 200 CAPPELLL, P. Making the most of online recruiting. Harvard business review, Mar. 2001, p. HO. ” CAPELLI, 200 ™ CAPELLI, 200, " Currcila € uma palavra latina edesignao plural de curr, Um estudo sobre antincios de vagas para estagiérios e trainees em administragao de empresas, economia e contabilidade, realizado por Abreu et al,” identificou trés tipos de perfis quanto as imagens que as empresas veiculavam: empresas “maternais’, “competiti- vas” e “s6lidas’ As empresas “maternais” revelam valores ligados a responsabilidade social, respeito 20 consumidor e funcionétios, procurando transmitir uma imagem de “geande familia”; as, “competitivas” declaram-se em ascensio, inovadoras, lideres, de grande porte, com marcas admiradas; enquanto as que transmitem uma imagem de "sélidas” enfatizam a experié cia, a sua historia, os principais clientes e a presenga em diversos patses. Os antincios podem ser ainda “abertos”, quando mencionam o nome da empresa, ow “fechados”, quando a empresa entende que ndo deve se mostrar. Esta tltima opgao pode ter varias raz6es, mas, basicamente, pode ser classificada em dois tipos: ou a em- presa é extremamente atrativa e ndo deseja receber candidatos demais e até mesmo re- ceber pressdes de interessados em indicar alguém; ou, ao contrario, a empresa, ou as. circunstincias que envolvem a posigao & qual 0s candidatos irao concorrer, podem nao ser atrativas. Optar por anunciar uma vaga e atrair candidatos talentosos exige técnica, conhecimentos de marketing, pois, como diz Cappelli," “o que tem sido valid para 6 mercado de produtos ao longo do tempo, agora também ¢ valido para o mercado de tra- balho” Recrutando pela Internet ‘Uma répida consulta em sites de busca permite identificar empresas especializadas em ofer- ta de emprego. Porém, a principal revolugdo que a Internet esta introduzindo no processo de captagao de pessoas, diz respeito a localizar profissionais que nao estdo procurando em prego: 0s denominados candidatos passivos, conforme sugere Cappelli.” As técnicas de captacio de “candidatos passivos” variam desde a visita a salas de ba- te-papo, ingresso em comunidades virtuais e outras mais sofisticadas, como a oferta de contetidos especificos para comunidades de profissionais, mediante os quais as compa- nhias se promovem e coletam informagbes sobre possiveis candidatos. Esse & 0 caso da Cisco Systems. Essa organizagao oferece uma biblioteca online para ajudar os engenheiros a resolver problemas técnicos ¢, a0 mesmo tempo, identificar recursos humanos com ele- vado potencial." Nao se assuste, portanto, se, ao participar de uma sala de bate-papo, for surpreendi- do(a) por alguém querendo saber mais a seu respeito e até o convidar para participar de um proceso seletivo! ‘ Mas a Internet consiste também em uma poderosa ferramenta para atrair candidatos ativos, isto é, aqueles que estio buscando uma nova oportunidade no mercado de traba- Iho. As home pages corporativas sto provavelmente a primeira fonte de atracdo, convidan- doa encaminhar curricula” pelo link “trabalhe conosco”. Uma home page bem-cuidada po- de ser direcionada a diversos stakeholders, inclusive aqueles que compéem 0 mercado de trabalho. Outra possibilidade para atrair candidatos ativos consiste no desenvolviinento, pot parte das empresas, de uma rede web informal de relacionamento, encorajando os empre- gados a enviarem antincios de emprego para amigos e a oferecerem as empresas listas de participantes em cursos abertos pagos pela empresa. Assim como o marketing de produ- tos direcionou-se para o marketing de relacionamento, também o marketing de empregos Capitulo _+ Um Lado da Movda: Ataindo e Seleciona (TEED via web™ visa a construcdo de redes de relacionamento que podem facilitar a aproximagao entre empresas e profissionais. Contatando Consultorias de Recolocagéo {As consultorias de recolocagio prestam servicos para as pessoas que desejam uma oportu- rnidade no mercado e que pagam pelos seus servigos. Essas consultorias de recolocagio d ponibilizam, para as empresas interessadas em novas contratacbes, 08 curricula de seus Tlientes a custo zero. E interessante, portanto, contaté-las antes de se optar por colocar um antincio no jornal.” ‘No entanto alguns cuidados precisam ser tomados. Esse tipo de empresa tende a des- tacar 0s melhores aspectos dos candidatos que representa e também a treiné-los para pai ciparem de processos seletivos, exigindo especial atengio na escolha e aplicacéo das técni cas de selecio. ‘ ‘SELECIONANDO PESSOAS Pode parecer estranho para alguns o que afirmaremos a seguir, mas ofato €queem selecio > iato «que en no existe “O método perfeito, ow ideal”. Isso porque cada pessoa é um mundo e no hi co-o aoesine“O metodo ‘mo conhecé-la integralmente, ainda que utilizemos métodos cientificos, como €o caso dos _perfeito, ou ideal” testes psicol6gicos. Toda e qualquer selegdo ¢ decidida com base em elementos objetivos € subjetivos. ‘Vejamos, se precisarmos selecionar um desenhista, é posstvel reunir um grupo de pro- fissionais e pedir que fagam ura desenho, porém no saberemos como trabalham em equi- pe, quais os seus principios éticos ete. ‘De acordo com 0s itens do perfil previamente tragado, podem-se aplicar técnicas mais ‘ou menos objetivas, porém todas tero um nivel de subjetividade embutido, uma vez que sfo pessoas selecionando pessoas. (Os conhecimentos constituem elementos passveis de serem verificados, porém, 0 fa~ to de uma pessoa conhecer um determinado assunto nao garante que o colocaré em prati- ca: serdo necessérias habilidades que também podem ser identificadas mediante testes ob- jetivos. Mas ndo é o suficiente: é necessdrio que haja o comprometimento do individuo com ‘a empresa e esse depende de seus valores e atitudes e a percepcéo dos valores e atitudes compartilhados na empresa.” ‘O comprometimento afetivo consiste “num estado no qual um individuo se identifi- ‘cacom uma organizagio particular e com os seus objetives, desejando manter-se afiliado a ela com vistas a realizar tais objetives”.” Os valores constituem metas transituacionais que orientam a conduta humana,“ compondo fatores motivacionais. O comprometimento organizacional pode ser influenciado pelos valores da empresa e como sfo percebidos pe- los empregados.” Os valores implicam 0 rompimento da indiferenca perante 0s objetos, * CAPPELLI, 2001 5 ge vood entrar com apalava “eclocagio” em um sistema de busca pela Internet encontrard muitos sites sobre o assunto, padendo conhecer diversas empresas especializadas, nas quais poderd obterinformacbes sobre os servigos que oferecem = TAMAYO, A. Valores organizacionas: sua elagt com satsfagtono tabslhocidadaiaorganizaconal ecomprometimentoaftivo. Revista de aAdministasio, v3, m3 u/s 1998,p. 56-63 ® MOWDAY, R 1, STEERS, BM; FORTER, I. W. The measurement of organizational commitment. Journal of vocacional psychology. ¥ 14, 1979p. 224247 2 SCHWARTZ, 8, H Universal in the content and strcture of values: theoretical advances and empirical test in 20 counties, I: ZANNA, MP ‘Advances in experimental socal paychology. New York: Academic ress 1992.25. * TAMAYO, 1998 | (ELUBBERIE conssuindo a Gestio do Ftor Humane comportamentos, eventos ou idéias, levando a preferéncias por algo, ou por alguém.” A percepgio dos valores organizacionais gera uma imagem mental da empresa, que quanto mais positiva, mais contribuira para o comprometimento afetivo do empregado. (Os valores podem ser identificados mediante pesquisa quantitativa, o que confere um certo graut de objetividade ao processo, mas nao 6 esgota. No caso de se tentar identi- ficar atitudes, o mesmo ocorre: 0s testes objelivos so possiveis, mas nao permite conhe- cer integralmente as atitudes de uma pessoa com relagio a um determinado objeto, ou te- ma. Isso significa que mesmo conhecendio em parte os valores e atitudes dos candidatos em relagao a alguns aspectos que a empresa contratante considere importantes, nao ga- rantira o seu comprometimento, embora constifua um passo importante da selega (Os métodos de selecao utilizados pelas empresas variam de acordo com 0 conte a época, Por exemplo, antes do desenvolvimento da Psicologia, os testes psicoligicos no eram utilizados em selecio. Seu uso desenvolveu-se e durante muito tempo, 05 tes- tes psicoldgicos foram a “menina dos othos” dos selecionadores. Acreditava-se que era possivel conhecer diversas caracteristicas das pessoas, utilizando-os. Porém, com 0 tem- ‘po, alguns desses testes foram banalizados e cairam em descrédito. Verificou-se que 0 tes tede inteligéncia, por exemplo analisava apenas um tipo de inteligéncia, estigmatizando 1s pessoas, ou seja, quem no atingisse um determinado nivel de acertos no teste era con- siderado pouco inteligente. Hoje, sabe-se que nao existe apenas uum tipo de inteligéncia e que, de acordo com o trabalho a ser desenvolvido, um tipo pode ser muito mais impor- tante que outro. Gardiner” indica a existéncia de sete inteligéncias: musical, espacial, lingiistica, logico- matemitica, intrapessoal, interpessoale fisico-sinestésica, Para um muisico,a inteligéncia mu- sical 6 de suma importancia, da mesma forma como para tim arquiteto é a inteligéncia espa- cial e assim por diante, exigindo formas especificas pata conhecé-las. ‘Atualinente, em um mundo pés-moderno, em que se valorizam diversas formas de conhecer, endo apenas ciéncia, 05 métodos denominados “alternatives” passaram a fazer parte dos processos de selegao, como € 0 caso da astrologia, da numerologia e do tara ‘Como exemplo, podemos citar um caso de uma selegao de um profissional de expor- tagdo para uma metahirgica O profissional deveria ser engenheiro com experiéncia em venda de equipamentos de estrada para a América Latina ¢ Africa. Foram selecionados varios candidates e um deles foi o preferido tanto da consultoria lieadhunter quanto da diretoria da empresa e do gerente ‘com quem o profissional ira trabalhar. O processo de selegao tinha envolvido entrevistas, testes psicologicos e dindmicas de ‘grupo, nos quais 0 profissional tina se cestacado como 0 melhor e de forma bastante su- cao decidua tom base Petlor aos demais. A psicéloga responsivel pela selecfo, no entanto, sem saber por qué GMclumentorobjetvose Pots todas as evidéncias eram a favor do candilato,sentia-se desconfortavel com a indica: subjetivos. ‘cdo dele. Resolveu, entio, conversar com o gerente de recursos humanos da empresa e ex pressar-Ihe o desconforto, informando que, porém, io tinha qualquer indicio objetivo que sugerisse a contra-indicagao do candidato. (O gerente de recursos humanos trocou idéias com o diretor da empresa e decidit: 0b- ter informagdes com os diretores com quem 0 candidato havia trabalhado anteriormente. Essa nao era uma tarefa fécil, pois se tratava de funces ocupadas fora do Brasil. No entan- to, 0s contatos foram estabelecidos com suicesso. Para surpresa, comegou a identificar que’ nem tudo 0 que o candidato afirmara ter realizaclo nessas empresas era verdade e que, it ” clusive, em uma delas havia criado uma série de problemas e, por esse motivo, havia sido desligado. Até mesmo os perfodos que 0 candidato informara ter estado em determinados ~ paises, desenvolvende trabalhos, nao coincidiam com alguns que as empresas informaram. “Toda e qualquer sele- TAMAYO, 1958, ” GARDNER, H. Inteligtneia: wm conesito reformslado to de Janeize: Objet a # Solicitou-se ao candidato, delicadamente, que trouxesse o seu passaporte, dizendo {que Por ser um cargo de exportacdo, precisava-se conferir as entradas e saidas do Pats, de acordo com os vinculos empregaticias e trabalhos apresentados no curriculo, Da mesma ‘aneira,solictou-se a sua carteira profissional e o seu diploma de engenheiro, Orcandidato apresentou o passaporte, ¢ as datas e locais de entrada e safda néo confe- tlam com os periods indicados por ele eno apresentou seu diploma, porque, segundo sua informasao, o diploma era argentino, era grande e estava em um quadto na sua casa. _ hoser perguntado pelo ntimero do Crea (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura), {informou que o seu diploma nunca havia sido reconhecico no Brasil, por causa da butrocra, _ dla, mas que isso nunca tinha sido obstéculo para trabalhar aqui. Nesse interim, o gerente de exportagto da empresa que tinha ido a Argentina a tra- _ balho, foi até a Universidade de Buenos Aires obter informagbes sobre o candidato, sa. ber em que ano havia se formado etc. Para surpresa, constava que ele havia ingressado, porém, somente tinha cursado uma tinica disciplina e tinha abandonado o curso deen, ia! ‘er que a intuigao da psicéloga selecionadora valeu mais do que 0 método empregado. Isso nfo quer dizer que a intuigdo apenas seja suficiente, mas que os métodos de selecdo néo sfo infaliveis! Critérios para a Escolha de Técnicas de Selecao ‘Uma pergunta que voce deve estar se fazendo é: entio quais os critérios a serem utilizados na escolha de métodos de selegdo, se todos apresentam algum nivel de subjetividade e sto faliveis? Um dos critérios € talento do selecionador. Uns tém mais talento para utilizar um ti po de método que outros. Por exemplo, a psicéloga no caso apresentado era extremamente intuitivae, portanto, a intuigdo devia ser considerada no processo seletivo, Ha selecionado. ‘es que possuem um talento especial para conduzir entrevistas e, entdo, estas dever. lazes Parte do processo seletivo. E assim sucessivamente. Outro critério diz respeito ao sigilo do proceso seletiva, de acordo com o cargo eo ‘umero de pessoas existentes no mercado. Por exemplo, s6 existe um diretorfinanceito por empresa e um niimero X de empresas no mercado. Se estiver sendo selecionado um ditetor financeiro para uma empresa do segmento farmacéutico de grande porte para o estado de Sto Paulo, esté se procurando um profssional de outra empresa farmacéutica que possivel, mente seré conhecidlo por seus colegas. Nesse caso, é necessdrio preservaro sigilo da sele- So. uma vez que dificlmente os candidatos vao querer que seus colegas saibam que esto dispostos a sair da empresa em que trabalham. As entrevistas devem ser marcadas em hor Férios que evitem um candidato encontrar-se com o outro, nfo podendo ser de aplicagao co. letiva, como dinamica de grupo, Outro critério consiste no ntimero de candidatos x tempo a ser gasto x custo. Na situacdo que jé vimos anteriormente, ou seja, quando uma empresa é fortemente atvati- va, € candidatam-se muitas pesséas, € preciso escolher técnicas que permitam filtrar os andidatos, escolhendo-se as mais baratas e que tomam menos tempo para serem aplice- das, primeiro, eas que demandam maior tempo, custo e talento para serem empregedas, depois. ‘As empresas fortemente atrativas, como o caso da Natura, Unilever, Rhodia ¢ tantas outras, que atraem milhares de candidatos para concorrer a algumas dezenas de vagas Para o cargo de trainee, por exemplo, valem-se de diversas técnicas no processo seletive incluindo a andlise de curricula utilizando a aplicacao de software, além de testes online de inglés, de atualidades e de raciocinio légico. Veja um trecho de uma matéria de Tania No. Bueira Alvares, publicada no jornal Gazeta Mercantil, em 13 de setembro de 2002, sobre Processos de selegio em empresas fortemente atrativas, Captule§_* um ad a Mow: Asin oS oc S (EES concnindo a Gesto do FtorHumano Se Os eritérios para a es- cola de teenicas de se- legao visam aproveitar a sujet idadke © compe fncia do selecionadar respeiiar © candidato & evar produatividade para FT AWARES Tum ‘ALVARES, Tania Nogueira Jomal Os eritétios apresentados visam atender outros critérios como aproveitar a subjet dade e competéncia do selecionador, respeito ao candidato e produtividede Para asem- | FEcg Re entanto, voce poder identificar outros critérios consultando literatura especie. teada e conversando com profissionais de recursos humanos experientes no procerce de captacao e selecao de pessoas. Uma Reportagem Sobre Técnicas de Selecao em Empresas Fortemente Atrativas weleve Por exemple, 19.882 candidatos se inscreveram para a fase de selegzo, que comegou nesta semana, quase ts mil a mais que em 2001. Na Rhodia, cerea de 16 tol breencheram os formulgrio via Internet. “Mais de 70% desses curriculos todos envigdee or e-mail ~ caem antes mesmo de chegar a fase de testes, também lites pela intemet. E ipenas cerca de 7% chegam a fase presencial, em que so feitas dinimicas de grupo, pro. as situacionals, games de negécios e entvevistas com recrutadores e exectitivos dag omy Breses’ afm Sofia Esteves de Almeida, sécia-dretora da Companhia deTalentos, dvielo 2 consultoria DM Recursos Histiaros 6 espetializada em recrvtamento de overs tle: 1oe,Com 12 anos de atuacao € com clientes do'porte da Unilever, Basf, Rhodis, Brasil Te lecom @ Alcoa. No seguindo semestre de 2001, a empresa fealizou o procesco celenvo cs ‘mals de 180 mil candidatos para Vagas de estagidrios, trainees e MBAS de 49 grandes em, presas ‘A média & de 600 cancldates por vaga,o que significa apenas 0,16% de aprovaco em todos 05 concise diz Sofia: A primeira triagem €fita por im software que erica eecae {fculo atende prérequistos estabelecdos pela empresa, como formagio acadénnics ane de Sontlusto do curso, conhecimentos especificos como informatica, por exemplo. Os testes online - de ingles, de atualidades ¢ de raciocinio ldgico~exigem urna pontuacao minima de certo. Na fase presencial, onganizada pela Companhia de Talentos de acordo comma cultars de cada empresa, éavaliado 0 peril comportamental ~e os prOprios executvos que esa Sparetando recebem treinamento para perceber qual candidato se adspta melhor ss exigen, cias da vaga.”* : Técnicas de Selegao Selecao de Curriculum Aanilise de curriculum ¢ wilizada também como um processo de triagem. Como & comm ‘eeuberem-se centenas deles para tima vaga, a triagem deve comecar pelos aspactos elimi, natérios, Por exemplo, se for exigido para 0 cargo fluéncia em inglés, deve-se séparar todos os Gurricula que mencionam fluéncia em inglés. Porém, sabe-se que esse idioma ornare flan, socom mais faclidade sea pessoa tver chance de utlizé-o,e uma das formas pode ser com aqueles que ndo viajaram. E interessante fazer um tipo de marcagio identificencle oe dese Srupos. F claro que aqueles que ndo mencionaram, nesse cas0, 0 inglés fuente estao fora do processo, A partir desse momento, volta-s a dividir o grupo dos que tém fluéncia por ou. temabecto € assim sucessivamente, Essas so “dicas” prdticas, mas que evitam pera de | tempo. Seo perfil estiver definido tendo como base os resultados a serem alcancados e os va. lores atituces, conhecimentos, habilidades experiéncia necossirios, os currioula, omnes de : #6 mercantit,em 13. de sterbro de 2002 ast Por Qu sas tipe tuag a Pas Captul 5+ Um Lado da Moeds: Atando«Selecions 2 ED separados em fungao dos aspectos eliminatérios, devem ser analisados em decorréncia dos resultados obtidos. Caso, por algum motivo, o perfil tracado esteja estruturado a partir de atividades, os documentos devem ser analisados a partir dessa dtica, Estes exemplos tiveram como objetivo mostrar que para a selegdo de curricula é neces- sério um planejamento de classificagdo de acordo com os pré-requisitos para 0 preenchi- mento da vaga. Apésa selegao dos curricula estabelece-se a préxima etapa do processo seletivo a ser seguida, para a qual podem ser escolhidas diversas técnicas, como as que so apresentadas asegui Preparando-se e Conduzindo Entrevistas Aeentrevista 6, visivelmente, uma das técnicas centrais do proceso de selegdo. Aeentrevista constitui um encontro entre pessoas e, portanto, éum instrumento di- ferente de teste, ou prova situacional. O entrevistador ~ cuja missAo 6 avaliar 0 candi- datatambém esté presente na situagio com seus valores, sua visio de mundo e perso- nalidade. ‘Se quisermos, desse modo, com base em uma concepgio cléssica de ciéncia, afirmar que a entrevista ndo é um instrumento objetivo e ainda que, se os entrevistadores fossem. diferentes, a avaliacto do candidato também o seria, certamente isso ocorre. Entretanto, de- verse lembrat de que em ciéncias humanas é importante considerar a subjetividade ineren- te a0 ser humano, em vez de tentar excluf-la. Mesmo com criticas, a entrevista é 0 ponto central da maioria dos processos de selecao. Na entrevista de selecdo, ambas as partes — entrevistador(es) e entrevistado (s) - tém uum papel a cumprir, que pode ser efetivado com maior, ou menor propriedade. Cabe ao(s) entrevistador(es) preparar(em) a entrevista e providenciar(em) um clima favordvel, pois seu objetivo é preciso: conhecer o candidato o melhor possivel e avalié-lo no ‘menor tempo possivel. Para 0 entrevistado, talvez o maior desafio seja conter a ansiedade que antecede o momento da entrevista e ser capaz de estar com um razodvel dominio de seu estado. Como vocé deve estar se lembrando, uma pessoa s6 é competente quando transforma ‘sua capacidade em resultados para a empresa. Essa capacidade compoe-se de valores, ati- tudes, conhecimentos e habilidades, Os valores, atitudes e habilidades constituem elementos relativas a aspectos com- portamentais, Logo, 0 comportamento de uma pessoa faz parte da sua competéncia. Quanto mais importantes forem os aspectos comportamentais, para que uma pessoa pos- sa ser considerada competente, tanto mais a entrevista tem de ser planejada. Existem vérios, tipos de entrevista, entre eles: + facea face; «# pelo telefone; © pela Internet; ‘* dindmica de grupo. Cada tipo de entrevista apresenta vantagens e desvantagens, de acordo com a si- tuagao. SLATHAM, G.P; SUE CHAN, C Selecting employees inthe 21° century: reicing the contbution of 0 Pychology to Canad Cn psychology, v.39, 1998p. 14-22. Pita selec de eu tule neces Presroupusites pia 0 preenchinenta bt vaa A enuerists e-0 panto fentnal day maior in processes die selene tu instrament eno i 1 subjetividade de ete wstador © entstid, O iato de se estar fren tea frente come candi to traz a possibilidad di rever com cle a stat ca fa, conhecer suas as) rages e visio de mando, dando vida a0 que toi cu locada na curriculo. eee Existem vantagens lesvanlagens na escolha do tipo de enteevista ut lizada no pracosso de s legia. (© preparo de uma en- wovista exige sensibilia dle, conhecimentos espe cllicos © experignci, * SHUY, RW. In person versus telephone intervening, le: GUBRIUM, JF; HOLSTEIN, J A. Handbook of inteview eeseach. Thousand Osh Sage Publications 201 CConstruindo a Gest do Fator Hamano a) Entrevista: face a face: O fato de se estar frente a frente com o candidate traz a possibilidade de rever com ele a sua carreira, conhecer stas aspiragdes e visio de mundo, dando vida ao que foi colocade no curviculo Acentrevista dever ser cuidadosamente planejada de acordo com 0 que se precisa ob- setvar no candidate. Hi varios tipos de entrevista face a face, ea escolha depende do impacto que os aspec- tos comportamentais poderio vir ater no exercicio da competéncia dentro da organizagao, Quando o risco é menor, basta un entrevistador conduizind a entrevista. Quanto maior risco, maior deve ser o niimero de entrevistadores, podendo-se ter dois entrevistadores, ou até uma mesa redonda. Quando participarem dois entrevistadores, um deles pode apenas ‘observare o outro perguntar. Em wma mesa redonda, os papeis podem também ser previae mente planejacios, de acorcio com o que se deseja avaliar do candidato, A entrevista pode ser realizada com apenas um entrevistado, ou vérios em uma “en trevista coletiva”. A entrevista coletiva pode ser conduzida quando precisamos fazer uma triagem ¢ em situagoes nas quais os candidatos podem se encontrar, ou seja, a principio nao hé a necessi_ dade de conserva sigilo sobre as pessoas que estio concorrendo ao cargo. Esse ipo de en trevista, 8s vezes, € confundida com dinémica de grupo, porém no segue os prineipios dela, conforme veremos no Item Dinamica de Grupo. Asentrevistas face a face apresentam algumas vantagens em relag as entrevistas por telefone. As entrevistas face a face podem ser realizadas de forma mais natural do que a3 realizadas por telefone, podendo ser mais efetivas para lidar com assuntos complexos e | sensiveis, permitindo respostas mais pensadas. as entrevistas pelo telefone tém a vante- gem de poder reduzir os efeitos provocados pela presenga do entrevistador, entre outros, ¢ possibilitar uma coleta de dados mais répida.”” Uma empresa de engenharia, que desejava contratar trainees para serem desenvol- vidos ¢ tornarem-se futuros gerentes e diretores, conduzia a entrevista em forma de me, sa redonda, Uma das atitudes importantes para essa empresa era a disponibilidade para se expressar 0 que se pensa perante qualquer pessoa, independentemente da posicio hierrquica Dessa mesa redonda faziam parte o presidente da empresa ¢ 0 corpo diretor, poréin © candidato desconhecia o cargo das pessoas presentes. Os papéis e as perguntas cram Previamente combinadas, de forma que colocassem o canidato em situagoes dificeis, nas quais, aparentemente, defender a sua opiniéo poderia significar discordar da opiniZo dos entrevistadores. Caso 0 candidaté nao se posicionasse ou nao contra-argumentasse esta, va deselassificado do processo seletivo. Isso porque entendiam que precisavam de jovens com idéias, capazes de analisar as situagées e propor alternativas diferentes, bem como, terem coragem de se contrapor, a diretoria e ao status quo, Desejavam formar os futuron executivos. Mas, atencéo! Nao quer dizer que todas as empresas ajam da mesma maneira quando querem procurar trainees. Esse mesmo tipo de mesa redonda pode ser preparada por uma empresa que deseja contratar pessoas que, ao contréio, nao sejam questionadoras, Isso de pende da cultura organizacional e das intencées. Preparar uma entrevista exige sensibilidace, conhecimento e experiéncia. A contig racio da entrevista depende, essencialmente, do que se deseja conhecer do candidato e de ve reproduzir uma ambiéncia parecida com aquela em que o candidato vai atuar, para que tanto a empresa quanto ele possam avaliar se a contratayio ¢ interessante. Saber se comunicar bem e, principalmente, saber perceber o que esta sendo comunica- do pelo candidato, ou extrair esses dados sao habilidlades fundamentais de quem conduz CaptuleS_+ Um Lado da Moet: Avaindo eSleion TED entrevistas. Assim, uma série de conhecimentos sao também clesejéveis por parte de quem executard essa funcio: conhecimentos bésicos em comunicagao, verbal e nfo-verbal, conhe- cimentos de ordem psicoldgica e aqueles pertinentes a drea de atuagdo do candidato e ao cargo a fim de otimizar a avaliagéo. by Entrevista pelo telefone: As entrevistas pelo telefone tém como objetivo fazer uma primeira triagem, Observa- se como 0 candidato reage & proposta, como estrutura as frases, o que permite identiticar pessoas prolixas ou que nfo conseguem desenvolver um raciocinio de improviso e com cla- reza, Pode-se analisar, ainda a qualidade da expresso no icioma em que esta sendo teali- zada a entrevista; se a proposta desperta o interesse do candidato v algumas informagdes objetivas como faixa salaral, aspiragies de carreira, 0 que levaria o candidate a trocar de emprego etc. Porém, segundo Shuy,” esse tipo de entrevista ndo ¢ aconselhével para iden- tificar valores e atitudes. Shy" indica que a linguagem mais adequada a entrevistas por telefone é aquela que secaracteriza por produzir um ambiente e conversa informal entre entrevistador eentrevis- tado, de forma que este seja colocado a vontade, num tratamento de igual para igual, A entrevista pelo telefone & aconselhavel para reduzir custos de selecgo, evitando per- da de tempo de ambos os lados” e, em alguns casos, pode ser especialmente importante, quando o candidato encontra-se distante em outra cidade, estado ou pai © Entrevista pela Internet Embora a Internet ainda esteja em processo de evolugio, o seu potencial como meio de realizar entrevistas jé estd sendo reconhecido e analisado.™* CMC é a sigla para computer-mediated comunication que possibilita a comunicagao en- tre os usuarios de computadores entre si de duas formas: assincrénica, via e-mail, e sincré- nica, por chats, em tempo real, podendo ainda ser subdividida em comunicagio semipriva- dace publica. A primeira inclui e-mails e grupos de discussio em caréter assincrdnico e a se- ‘gunda, fora do controle do entrevistador, em tempo real (sinerdnico), que consiste em chals esalas de bate-papo. ‘As entrevistas pela Internet podem ser individuais ou em grupo. As primeitas, via e- ‘ail ou chat one-to-one e, as segundas, por chat, ou sites de conferéncia, Assim, se a empresa esta realizando um proceso seletivo a partir de um local, por exemplo, Si0 Paulo, que con- templa o recrutamento e selesdo de candidatos de diversos estados, ou mesmo de diversos paises, € possivel realizar entrevistas em grupo em uma determinada hora previamente acordada, em que os candidatos a partir do local fisico de sua preferéncia podem participar da selecdo, agilizando 0 processo e diminuindo os custos. Aeentrevista pela Internet exige porém, além da compettncia técnica, habilidades es- pecificas de relacionamento, que permitam criar um ambiente virtual harménico e sintonia entre entrevistador e entrevistadas. Alguns autores entendem que nao é possivel 0 contato interpessoal préximo e rico, porém Walther™ afirma que é possivel desenvolver relacdes calorosas via Internet, jé que os ‘otivos que orientam as pessoas para se comunicarem e se relacionarem, nos mais diver- 808 contextos, aplicam-se também ao mundo virtual A linguagem utilizada na web, para criar proximidade entre as pessoas e permitit ‘uma boa entrevista, contempla simbolos diferentes da linguagem escrita habitual e varia SHU, 2000. 2S SHU, 2000. ® GROVES, R.M. Survey errs and survey costs. New York: Jobin Wiley, 1989, A onmevists prin toe fone: e aeenselluivel pata retlizit custo de sole esitanile pened le toy tai Las | —< | Aennevist pola Inter ret exigs, alent da cot pownc ia tenia, abil dlacles espe ilies she 0 i Iiciobamente, ue per Hana ua bee “MANN, C:STEWART F Internet Interviewing In GUBRIUM, JF; HOLSTEIN, J. Handbook of interview research, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001. “MANN e STEWART, 2001 * WAUTHER, J.B. Interpersonal effects in computer-mediated interaction: relational perspective. Communication research, v.19, 1992. p. 52= 0. GRUBBS constvindo a Gesto do Fat Humane MANN e STEWART 2001 *OTCONNOR e MADGE, 2000 apud MANN e STEWAC, 2001, de pats para pais.” Pela web utilizam-se simbolos para expressar emocées e alguns so bastante conhecidos, como “:-)” para expressar um sorriso, ou contentamento, outros sio especificos de cada pais, como o pedido de desculpas no Japao: “40%”. O emprego desses simbolos deve estar inserido dentro do contexto em que decorre a entrevista, sob pena de o entrevistado considerar que o enttevistador esté se posicionando de uma forma exces- sivamente informal, especialmente se o entrevistado possui um estilo formal de comuni. cacio, Entre as habilidades de comunicagio via Internet importantes em uma entrevista, destaca-se a capacidade de ouvir ea expertise verbal, Ouvir o outro implica fazer pausas no falar, porém é preciso uma sensibilidade es- pecial na comunicacao via internet, afinal, nao se conta com a presenga fisica do outro, ‘como nas entrevistas face a face nem com 0 recurso da voz, como nas entrevistas pelo telefone. Uma longa pausa em uma conversa pela Internet pode ser entendida pelo in- terlocutor como indiferenga, o que deve ser evitado, procurando obter pistas se 0 entee- vistado esta pensando, se esté indeciso quanto & resposta ou se est se desinteressando pela entrevista.” A expertise verbal é necessaria na comunicagio via web, uma vez que nao se pode con- tar com a sutileza dos gestos, do tom da voz ou da expressio facial, para expressar 0 que se desoja ow interpretar a fala do interlocutor. A comunicagao verbal escrita deve compensat essas faltas. A experiéncia ao longo do tempo vai permitindo ao entrevistador adquirir a ex- pertise verbal necessaria, As dificuldades de realizar entrevistas pela web podem ser minimizadas, quando os entrevistados e entrevistadores dispdem de cdmeras de video acopladas a seus computado- res, quando, entdo, pode-se recuperar a linguagem visual da comunicacao. A experiéncia com comunicacao via Internet nos mais diversos ambitos da vida con- ttibui para que os entrevistadores e entrevistados adquiram expertise em participar de en- trevistas de selecao. No entanto, é importante mencionat, ainda, algumas restrigées, como o fato de que nem todos 08 candidatos possuem equipamento para se comunicar via web e podem estar ‘mais ou menos acostumados a lidar com ele. As geracdes mais novas tém uma tendéncia maior a desenvolver 0 habito de lidar com computadores e comunticacdes via Internet, en- quanto 0 mesmo nao acontece com os profissionais que tiveram de se adaptar 8 utilizacso dessa tecr slogia ou que ainda nao se adaptaram. Entre as vantages da utilizagao da Internet como meio para realizar as entrevistas, destaca-se a auséncia de restricbes caracteristicas das entrevistas face a face, permitindo entrevistar pessoas em diversos continentes, mantendo contatos subseqiiénciais. Torna possivel 0 contato com profissionais que astejam impossibilitados de comparecer a en- trevistas e ainda possibilita diminutr possiveis viéses do entrevistador decorrentes de reconceitos, além do baixo custo da selecio, uma vez que depende apenas de um pro- fissionat, com computador, um provedor e uma linha de telefone. Pode-se dizer que pa- raa entrevista pela Internet, néo ha restrigdes de hora nem local, diferentemente da en- trevista face a face. Dinamica de Grupo A dinamica de grupo nao pode ser confundida com entrevista coletiva, Embora toda vez que se retinam pessoas, surge uma dindmica de relacionamento entre elas. Trata-se de uma técnica importante quando queremos analisar como a pessoa interage em grupo, no senti- do de perceber como as pessoas criam as dinamicas de relacionamento e como assumem apéis, inclusive os de lideranga, Co ex én iw tec que da alg fat set Capitulo 5 + __Um Lado da Moeda: Atraindo e Select A dinamica de grupo possui suas raizes no inicio do século XX, com Jacob Levy Moreno, que, a partir da observacio do comportamento em grupo das eriancas, procti- rouentender como se estabelecem as relacbes significativas entre as pessoas. Entretanto, foi com Kurt Lewin, ao final da Segunda Guerra Mundial, que surge a expresso Dini- mica de Grupo. Essa expresso popularizow-se com o tempo, assim como o seu emprego, sendo utili- zada para diversos lipos de vivéncia em grupo, inclusive jogos. Os jogos caracterizam-se por situagées em que a competicio se estabelece, e 0 objetivo é perceber como as pessoas competem e/ou cooperam entre si. Imagine que vocé precise selecionar pessoas fortemente cooperativas, porque, dk lo 4 cultura da empresa, ou equipe ou ainda ao tipo de trabalho que precisa ser desenvolvi- do, a cooperagao entre as pessoas é fundamental. Nesse caso, vocé pode propor um estimu- Joao grupo de candidatos para ver como se comportam quanto a cooperacso, mesmo po- de ocorrer quanta & capacidade de negociacio, de lideranga etc. ‘As questdes a serem propostas devem estar de acordo com as informagées que se quer obter dos candidates e, a0 mesmo tempo, gerar uma oportunidade para observar co- mo reagem a diversas situag6es, permitindo identificar atitudes ¢ inferir sobre possiveis, valores. Outra possibilidade consiste em solicitar aos candidatos que falem livremente so- bre sua vida profissional para que se possa analisar quais aspectos cada tum destaca. Hi dindmicas de grupo em que se pretende apenas perceber como as pessoas expres- sam stias emogdes em grupo, ndo havendo a intengao de verificar como estabelecem as in- teragdes ou como competem e coaperam. Assim, talvez 0 mais adequado seja denomins-las “vivéncias”. Uma situagao tipica em que podem ser empregadas seria quando se pretende contratar pessoas que precisam trabalhar sob pressao de tempo, sem perder o controle emo- ional. ‘Adinamica de grupo leva particular vantagem em relacéo as entrevistas, por permitir uma anélise mais profunda do comportamento grupal i Tomando a Decisao Sobre Quem Contratar Como iiltima etapa do processo de selecio esté a tomada de decisdo. E como lembram_ Hanumond, Keeney e Raiffa” “tomar decisdes é o trabalho mais importante de qualquer executivo, Ble também é 0 mais duro e o mais arriscado” Se soubéssemos as conseqiiéncias de uma ma decisio em selecio, talvez muito mais nfase fosse dada as politicas que a orientam e as priticas que a levam a efeito. ‘Uma ma decisio pode ter varias origens: definigdo incorreta acerca dos critérios dese- jveis, fontes pouco adequadas cle recrutamento, ou ‘te coletadas em entrevistas, Entretanto, ao tomar a decisio a prépria mente pode apresentar “armadithas” que levam a cieito que coxttribuem para uma escolha pouco, ou mal-elaborada, tendenciosa ou apressa- da demais. formages corretas insuficientemen- wubéssomos as cias de uma 10 em selegio, talvez muito mais éniase fosse dado as polticas que a ofientam e as priticas ‘Sem entrar no mérito da questéo da decisao por intuigao, é interessante observar que, algumas vezes, o que se atribui & intuigao pode ser, na verdade, uma idéia fixa, fruto de falta de flexibilidade, ou de uma“ armadilha mental”, que empobreceu 0 pensamento 20 se tomar a decisso Y,B. Le RAIFFA. H. Smart chofens a pra tical guide to making better decisions. Boston: Harvard Business Scho Consteuindo a Gestio do Fator Humano Os autores citados anteriormente comentam algumas dessas armadilhas mentais aplicadas as decisdes financeiras, Se elas ocosrem nesse tipo de deciss0, quie normalmente & visto como mais “racional”, imaginem as armadilhas para as decisdes de pessoas sobre selegio de pessoas! Vejamos algumas delas: a) ancoragem: ao considerar uma decisio, a mente atribui pesos desproporcionais a primeira informagao que ela recebe, ou seja, as impressbes iniciais, estimativas ou adios ancoram julgamentos e pensamentos subseqiientes. As ancoras podem as- ‘ sumir disfarces, que vdo desde a “primeira impressao”, um esterestipo sobre cor \ de pele, sotaque ou maneira de vestir e outros; F b> stats nessa armadit, que om adecso tem gran preisposigo ema regio a alternativas que perpetuem o stairs quo. Na opgao por um eandidato, isso é pode representar a escolha sempre mais cautelosa, menos ameagadora e, As vezes, ‘ menos inovadora também; a © evidéncia confirmada: essa tendéncia nos leva a procurar preferencialmente e dar | db "muito valor a informagoes que confirmem nossos instintos, ou pontos de visla,en- | Guante evitamos informagoes que os contradigam. O que ocorreaquié que, muitas Pt vvezes, decidimos inconscientemente 0 que queremos fazer antes de percebero por- qué desse querer, Além disso, hé uma tendéncia humana, bastante conhecidaedo. } vi cumentada, de que somos mais engajados em coisas de que gostamos doqueem |] Pt coisas que nao gostamos. Assim, buscamos a confirmago de outros do que quere- | ‘mos que seja confirmado! ie | 2% Esses sto apenas rs exemplos da maneiacomoa mente humana pode adotarcami- | de has tencenciosos, e nio esgotam todasas possibilidades nesse sentido, Algumas vezes, as [| © armadilhas ocorrem simultaneamente. Dessa maneira, se no podlemos prescindir da men. te humana para a decisao, podemos conhec®-la e aprender a lidar melhor com suas carae. Af OC teristicas. seguir, encontram-se algumas sugestdes a fim de reduzir o impacto que ws are af £01 madilhas produzem no processo decisério: ale ew 2 procure ver um probleme de ernie perspectvas, usando pontos niin ater: B nativos; le 4) ouca pontos de vista de pessoas que nao estioenvolvidas coma situasao; Hg ) sempre relembre seus objetivos e examine se a situagdo escolhida (ou a atual) ater do. dea cles; me a 4 evite exagerar os custos envolvidos em mudar a situagdo atual, ou o impacto de uma mudanca; 4 ©) questione suas decisées ou pega a al 1ém que vocé respeita que o faca; ) fique atento as armadilhas mentais! b Em virtude das armadilhas mentais, é essencial que a tomada de decisio sobre qual ot! quais canclidatos devem ser escolhidos seja compartilhada com outras pessoas que serio afetadas pelo desempenho do(a) contratado(a). Ao se tratar, por exemplo, de alguém que! vai compor uma equipe ja formada, ¢ interessante convidar os futuros colegas a participa rem do proceso seletivo e tomada de decisio, de forma que a responsabilidade da escolha seja compartithada, uma vez que o desempenho da equipe ser afetado pelo(a) novota)in- tegrante. Os processos seletivos compartilhados, incluindo a tomada de decisio, contt buem para minimizar 05 efeitos das armadilhas mentais ¢ compartilhar responsabilidades de desempenho. Capitulo $+ _Um Lado da Moeda: Atraindo ¢ Se \y Etica na Selecdo, ou Respeito para com os |g Candidatos As empresas, as vezes, transmitem uma imagem inadequada durante o processo seletivo, | tanto transmitindo uma imagem extremamente favordvel, quanto desfavordvel, até mesmo sem perceber. | Para ilustrar, podemos contar um fato veridico que ocorreu com uma jovem aluna de | um curso de administractio de empresas, que, apés ter participado de diversos processos se- _letivos e tendo sido contratada como trainee numa empresa de grande porte, foi convidada para trabalhar em uma consultoria que havia conduzido um dos processos e verificado o seu potencial. A oferta era irrecusdvel e ela aceitou: o dobro do saldrio, beneficios, possibilidades | de viajar ao exterior pelo menos uma vez por ano e amplas possibilidades de carreira. O fa- to6 que, decorrido algum tempo, a jovem verificou que o trabalho tinha um cunho repetiti- vo, a8 possibilidades de carreira eram remotas, assim como as viagens ao exterior, que tanto a tinham gtrafdo, tendo de recomesar todo um processo de busca do seu desenvolvimento de carreita, o que foi bastante érduo, em decorréncia das pressdes da consultoria. ‘As empresas, ds vezes, transmitem uma imagem inadequada durante o processo sele- tivo, como ocorreu nesse caso. (O gerenciamento de impressdes se estabelece nas vérias formas utilizadas pelos indi viduios para influenciar as impressées geradas em outros, sejam relativas a atributos, com- portamentos ou valores que defendem,”’com vista ao alcance de abjetivos especificos." Nao apenas a empresa escolhe o candidato como este a escolhe. O fato é que uma con- {ratagdo 86 seré boa se o for para ambas as partes. E importante, portanto, que se oferegam aos candidatos informagies claras e precisas com relagao & empresa, as politicas de gestao de pessoas, &s possibilidades de carreira, bem como a respeito do que a empresa espera do candidato, para que ele também possa fazer uma opgio certa. ‘Algumas empresas assumem um posicionamento de que quem precisa da empresa é o.candidato eo tratam sem a devida consideracio. Essa falta de consideracio se traduz na forma de recepcionar 0 candidato, nao o atendendo na hora acertada, fazendo-o esperar além da medida da boa educacao. Também faz parte da falta de consideragdo receber os ‘curricula e no dar retorno aos candidatos, especialmente, quando jé foram envolvidos no processo seletivo e deixam de ter noticias sobre a sua continuidade, sem saber se ainda po- ‘dem se considerar participando no processo ou se jé foram excluidos. ‘Outro aspecto diz respeito as téenicas de seleco. Nao é um comportamento respeito- 0 propor que os candidatos participem de atividades sem conhecerem o que serd an: do, Sugere-se que, no infcio ou ao final de cada etapa do processo seletivo, de acordo coma técnica aplicada, informe-se ao candidato 0 que se pretende com a técnica e seja-lhe forne- cdo feedback, se este 0 solicitar. | "Nao é justo que se obtenha informagées sobre as pessoas e que sejam utilizadas sem que elas conhegam quais sio. Avaliando o Desempenho do Processo de i Captacao e Selecao © processo de captagéo pode ser avaliado de varias formas; entre elas, destaca-se o custo per capita, ROSENFELD, Pinpros “ GOFPMAN, I A representagio do euna via coldiana.PtspelisVozes, 1985, nytacy shat ae 1 management, faimess and employment interview. Journal of business ethles 16, 8, June 1997. 801. Kor Humane Calealaro easto. de preenehimente ke unis ‘aga ao Tonge ake tempo dle garantia, ignition ea cular quanta "custo @ proceso dle ‘anda com © imeae de yeses «que tenha avarride durante 0 fempa de gaantia con teat, — © process come urn todo pode, anda sera Tindo pela sua contribu 0 desempenkro da Cliente depais que candidate foi interadla 2.9 taal © objetive de um processo de vaptagio eonsiste em ata candidates que trapassar a primeira fase de triagem ¢ ingressar no proceso seletive propriamente dito, Ao adianta termos muitos candiclatos e pouicos em condligoes de prosseyir no process, Ontimero de candidates que eruza o erivo da triage tent ny cust a ser eonsiderado, Pop sua vez, 0 mi hio & valido para a avaliagin do processe seletive, Quanto vai | custar o pacote de tenieas a serem empregadas ¢ qtiais os restiltados obtidos? Qual 0 cus. to per capita de cada eandidato selecionadio? Come esse custo esta eveluinele ae longo de tempo? Estas sto algumas questées a serem respondilas 10 avaliar » provesse ue eaptaga esele Note-se, porém, que outras medias sto necessirios para avaliae process: Quo custo de preenchimento da vaga ao longo do tempe de gatantia? Quer a captagao e selegia seja reafizada por uma tonsultari tercetizadh uma drea interna d empresa, deve ser oferecilo um tempo ie x onesmo «que sea interno. Esse procectimento revela disposigle para colocar A provara eoupetdnete dlecaptare selecionar pessoas. Caleular 0 custo de preenchimento de unna vaya ao longode tempo de garantia significa calcular quanto custon o process, ae conde: conte o mimeo de vezes que tena ocorrido durante o tempo de yarantia voteatade Veja: 1 foi de RS 10,000.00, o tempo de garane tig de 12 meses eo profissional por algum motive desligouse ou foi desligaato ¢ precison Set reposto, iso significa que o custo foi de RS 20.000,00. Por esse motivo ay contratarse uma constitoria, deve-secontratar a reposigio do pre fissional, se necessério, a custo zero, durante o tempo de garantia (Outra possibilidade de avalia os resultados consiste em aver fren cliente, cx mo vem ocorrendo o desempenho ea integragio do nave empregata, lem came as difedt clades que apresenta, Essa avaliaglo pode ser realizada mediante entrevista com gestor da rea cliente, os colegas de equipe da qual o candidate passou a fer parte eo proprio car: idato, Esse procedimento pode nao s6 servie como aprenclizagem para o profissional de selecio, como também constituir aprendizagem para o gestor ¢ equiipe, aperleigoando.s processo de integragio, Por outro lado, as dificuldades poem ser identifica, permite do atuar sobre elas, de forma aevitar que os problemas maiores sejam gerados para a equ ee para o candidato, A entrevista com 0 prépria candidato permite, por sua vez, uma flexao sobre o seu pracesso de integragao. © processo como um todo pode ainda ser avaliade pela sua contribu rho da drea cliente depois que o candidato fo integrado ao trabalho. 8 por antia ae cliente e 6 custo do proceso de capital e ao aw desempe: IMPLICAGOES PARA OS NEGOCIOS Nao é dificil pensar nas implicagdes das atividaces de recrutamento © selecao para os negécios da empresa: desde a repercussio no mercac de trabalho de processos bem= conduzidos, reforgando a atratividade dos candidatos, passando pela imagem de res- Ponsabilidade social perante a sociedade, com comportamentos éticus na conducao do rocesso até as implicagses quanto as competéncias organizacionais, impactando a8 operagies e resultados das organizagoes Os processos de recrutamenta inadequadamente conduzidos, além de gerarem custos desnecessdrios, podem dificultar a selecio dle talentos. Por outro lado, as sele- ‘sGes realizadas sem o devido cuidado podem levar 4 contratagao de recursos huma- pos que poderdo deixar a desejar quanto a sua contribuigio para o desempenho das ‘equipes ¢ dos negscios. Pode-se dizer que o impacto da insergao de um novo profis- sional na empresa € tanto maior quanto mais elevada for a responsabilidade que ele as- sumi Z Captulo$_+_Um Lao da Moe: Atindo Slo TERRI O tempo de realizago de um processo de recrutamentoe selegto é outro aspecto a ser considerado quanto ao impacto nos negécios. Note-se que, antes mesmo que o proces. ‘ s0 de recrutamento seja iniciado, na maior parte das vezes, a empresa jd se ressente da aus i Séncia do profissional, pois ou é uma nova contratagdo que es sendo necessiria por ex: Pansio do negscio, por exemplo, ou 0 recrutamento visa a substituigso de algadm qu ji ; sai da empresa, : Quando se tatar de fendmenos de expansio ou de mudangas a serem realizadas po- {a empresa, € importante que sejam acompanhadbos por planos de recrutamento eselecio, j visando minimizar o impacto no negécio da falta de profisionais adequados, Portanto, 6 fundamental considerarse no impacto dos negoci processo de recrutamento e selecio, como o tempo que vai consumi Aatividade de recrutamento e selegio gera implicagdes e sofre impactos dos demais aspectos do gerenciamento de politicas e praticas de gestdo do fator humano. Mas é no subsistema de qualificagso e desenvolvimento de potenciais que mais diretarente se sen te05 seus efeitos, Os profissionais pouco qualficadas demandam da empresa investimento« esforgos extras de forma a poderem fazer frente a0 seu plano estratégico de a¢30. Da mesina forma, ainda que se tenha contratado profissionais qualificados, mas com pouco potencial de de, senvolvimento, em um momento futuro, pode ser necessirio retornar ao mercado de taba, tho para conquista talentos potenciais Por outro lado, os profissionais inadequadamente selecionados podem demandar mas esorgos dos gestores no sentido de integr-os as equipes e promover o desempenho Conjunto, deforma a obter 0 aleance desejado dos objtivos das areas que dirigem As politicas de remunerago inadequadas podem, por sua vez, colocar a pertler 0s es forcos de recrutamento ¢ selec, por nao serem capazes de contribuic para a retengie dos Profissionais contratados, o mesmo ocorrendo com as programas de desenvolvimento de

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