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TEXTO DE APOIO DA AULA 7 (ADMINISTRAO DE OPERAES ) PARA A BIBLIOTECA DA DISCIPLINA Prof.

Clia Paradela 1) INTRODUO A atividade-fim de qualquer organizao seu sistema de operaes, que responde pela transformao dos insumos ou matrias primas em produtos ou servios acabados. Administrando de maneira competente esse processo, as organizaes podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e servios que verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores. Assim, a administrao das operaes contribui de modo determinante para a realizao dos objetivos estratgicos da empresariais e para o estabelecimento e manuteno de sua vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Ao longo do processo de administrao de operaes, os gestores precisam assumir vrias decises complexas, que vo desde o projeto do produto, passando pela especificao da capacidade de produo e pela localizao das instalaes. Decidem tambm quanto escolha dos processos de produo e dos arranjos fsicos. A rea de administrao de operaes o centro de qualquer organizao, seu ponto mais sensvel. Afinal, a rea de operaes responsvel por concretizar, atravs da gesto do processo de transformao de insumos e recursos em produtos e servios acabados, a realizao das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma realidade preciso existir um constante alinhamento da rea de operaes com os objetivos estratgicos da empresa como um todo. De acordo com Sobral e Peci (2008): A administrao de operaes pode ser definida como a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento, operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos (mo-de-obra, capital, suprimentos, informao ou equipamentos) em produtos (bens ou servios). Em outras palavras, a administrao de operaes aborda a maneira como as organizaes produzem bens e servios. O aspecto central de qualquer empresa reside no seu processo de transformao. O processo de transformao composto por vrias atividades que juntas cooperam para transformar os insumos em produtos e servios. Constitui-se num processo transversal que envolve toda a organizao. A rea de administrao de operaes responsvel por fazer com que o processo de transformao de uma empresa seja realizado observando-se os princpios da eficincia, da eficcia e da produtividade. A funo de administrar operaes desenvolvida pelo gerente de operaes. Esta denominao pode variar de organizao para organizao. Assim, o responsvel pela rea de operaes pode ser chamado de gerente administrativo num hospital, de gerente de produo numa fbrica, ou de gerente de loja numa rede de supermercados. O gerente de operaes responsvel por formular uma estratgia de operaes coerente com os objetivos da organizao. Alm disso; tem por funo decidir quanto a localizao da rea produtiva, a capacidade de produo e o layout das instalaes. ainda responsvel por decises que envolvem o projeto dos produtos ou dos servios e os processos de produo. Dentre suas atribuies ainda encontramos as de planejar e controlar a produo; organizar o trabalho e administrar os estoques. Em relao s funes da Administrao, as atividades relacionadas com o planejamento e o controle das operaes assumem maior destaque para a rea de administrao de operaes, devido a sua natureza tcnica . Todavia, isso no quer dizer dar menos importncia organizao e direo dessa rea funcional. Estas duas outras funes tambm so importantes para o bom desempenho da rea de operaes, pois se no for feita uma organizao adequada dos recursos e da autoridade e se no existirem motivao e liderana das equipes e grupos de trabalho, as operaes sero prejudicadas comprometendo seriamente os resultados. A rea de administrao de operaes exerce um papel estratgico na competitividade de qualquer negcio. Quando alcana xito na melhoria da eficincia, da produtividade e da qualidade dos servios e produtos de uma empresa, a rea de administrao de operaes permite que as organizaes agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores. O ambiente competitivo em que atualmente operam as organizaes evidencia a importncia da rea de administrao de operaes para todos os tipos de negcio, pois permite empresa o alcance de suas metas atravs da gesto eficiente do seu processo de transformao. Ainda conforme Sobral e Peci (2008), a melhoria da produtividade e da eficincia organizacional influencia positivamente no apenas a organizao, mas tambm a competitividade de um dado pas, como foi notado por Frederick Taylor, um dos fundadores do campo da administrao. Realmente, o aumento da eficincia e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo virtuoso, o crescimento econmico, permitindo o pagamento de melhores salrios aos trabalhadores e maiores lucros para as empresas. Maiores salrios e lucros levaro ao crescimento da economia, o que conduzir a um maior consumo. A elevao no nvel de consumo far aumentar a produo e, desta forma, cria-se o crculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando. Toda organizao produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produo no seja um objeto que se possa ver ou tocar. Nos modelos tradicionais de administrao, o foco das operaes era direcionado para organizaes de manufatura, produtoras de remdios, eletrnicos, automveis e outros bens tangveis. Porm, com o crescimento do setor de servios, a administrao de operaes alargou seu campo de atuao, passando a administrar todo o processo de transformao de qualquer empreendimento que tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usurios. Portanto, a rea de administrao de operaes cuida dos processos presentes em todas as organizaes, sejam de servios ou de produo. Realmente, o que existe em comum nas organizaes, sejam elas de que tipo forem, o processo de transformao que se constitui a base da rea de administrao de operaes. O que pode diferenciar uma organizao de outra a natureza dos bens produzidos. Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizaes em dois tipos: Organizaes de manufatura: so aquelas responsveis por produzir bens tangveis (por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros). Organizaes de servios: estas organizaes so responsveis por produzir bens imateriais, os chamados servios (por exemplo, hospitais, universidades, salo de cabeleireiros). Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensvel as principais caractersticas e diferenas entre organizaes de manufatura e organizaes de servios. Diferenas entre organizaes de manufatura e de servios ORGANIZAES DE MANUFATURA ORGANIZAES DE SERVIOS

Produzem bens tangveis e durveis. Bens podem ser armazenados para consumo posterior. A quantidade e a qualidade dos bens produzidos so facilmente mensurveis. O resultado e padronizado. Pouca participao e pouco contato com o consumidor. A localizao menos importante para o sucesso da organizao. Emprego intensivo de capital.

Produzem bens intangveis. O consumo e a produo dos servios so simultneos. A qualidade dos servios percebida, mas muito difcil de ser medida. O resultado customizado. Amplo contato e participao do consumidor durante o processo de transformao. A localizao crucial para o sucesso da organizao. Emprego intensivo de trabalho.

Fonte: Sobral e Peci (2008) 2) PRIORIDADES COMPETITIVAS DA REA DE ADMINISTRAO DE OPERAES A rea de administrao de operaes precisa atuar de acordo com a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao. Deve procurar sempre traduzir as estratgias em prioridades competitivas concretas que vo determinar a natureza das operaes, uma vez que a lucratividade do negcio depende de forma direta da margem de lucro por produto, da escala e dos processos de produo. Desta maneira, na rea de Administrao de Operaes que esto as competncias essenciais da organizao, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que a mesma seja competitiva. Dentre as principais preocupaes que devem nortear o funcionamento da rea de operaes, para manter sua vantagem competitiva, encontramos:

CUSTO: O gerente de operaes dever tomar todas as providncias para manter uma estrutura de custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e servios de qualidade a um preo justo e acessvel a seus consumidores, mas que tambm garantam uma margem de lucro compensatria. QUALIDADE: A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e servios, uma vez que produtos e servios de alta qualidade possibilitam maior satisfao do consumidor e ajudam a fazer a diferenciao da empresa entre seus competidores. RAPIDEZ: Uma outra maneira da organizao tornar-se mais competitiva reduzindo a durao de seu ciclo de atuao, obtendo desta forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou servios aos usurios. Como resultado da rapidez na entrega de produtos a organizao reduz os estoques de produtos em processo e o risco empresarial. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se prope a competir no mercado com base na rapidez deve considerar trs aspectos:

a rapidez da entrega tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestao de servio; a rapidez da operao interna tempo gasto para produzir os bens ou servios; a velocidade de desenvolvimento rapidez com que um produto ou servio introduzido no mercado, ou seja, o tempo gasto entre a gerao da idia, o projeto final e a produo.

CONFIABILIDADE: Uma outra forma de competio vantajosa para a empresa o desenvolvimento de relaes duradouras com seus consumidores. Para que isso acontea, a organizao tem que perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou servios nos quais possam confiar. A confiabilidade ser baseada no fato da empresa buscar incessantemente oferecer os seus produtos e servios conforme com as expectativas dos seus consumidores, de forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos. Sobral e Peci (2008) afirmam sobre a confiabilidade:

Trata-se de uma dimenso que se traduz em uma vantagem competitiva de longo prazo, com a repetio das relaes de troca entre a empresa e os consumidores. A confiabilidade permite desenvolver uma relao de confiana com o consumidor, tornando-o mais fiel aos produtos e servios da empresa.

FLEXIBILIDADE: A organizao tambm pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar suas operaes, ajustando-se s demandas do cliente. Esta capacidade de ser flexvel vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das ultimas dcadas, devido s constantes alteraes no perfil do consumidor, agora cada vez mais buscando produtos e servios customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades especficas.

3) PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO SISTEMA DE OPERAES Depois de estabelecer definies sobre as prioridades competitivas, a rea de administrao de operaes precisar fazer o planejamento das operaes da empresa de modo que concretize os objetivos estratgicos. Esta atividade de planejamento exige um conjunto de decises de ordem estratgica, que consistem em projetar o sistema de operaes da empresa e incluem decises relacionadas aos seguintes aspectos:

Projeto de produto ou servio: o processo de planejamento das operaes comea com o projeto de produto ou servio. Esta atividade consiste na tomada de deciso em relao aos produtos ou servios que a organizao quer produzir. uma deciso bastante importante, que ter consequncias no somente sobre a atratividade dos produtos e servios para os seus usurios, mas tambm sobre os custos e recursos exigidos para sua produo.

Planejamento da capacidade: Depois de tomar a deciso sobre os produtos e servios a serem produzidos, a prxima etapa do planejamento das operaes trata da deciso sobre a capacidade do sistema de operaes, a sua capacidade de produo. O planejamento da capacidade de produo relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda futura da organizao. Atravs desse planejamento, a empresa prev como poder reagir demanda futura do seu produto ou servio. No caso de haver uma previso de aumento da demanda, o planejamento da capacidade tem que dar organizao a certeza da produo total dos produtos e servios de modo a atender essa demanda. Planejamento da localizao: este tipo de planejamento trata da deciso quanto localizao geogrfica das instalaes de uma empresa. Constitui-se em uma das decises mais importantes no planejamento das operaes, j que pode causar grande impacto na lucratividade da organizao. A deciso sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em considerao a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, tecnolgicos e materiais). preciso tambm considerar, nesta deciso, a posio dos fornecedores e distribuidores, bem como dos mercados e clientes que serve. No uma deciso simples, pois envolve conhecimentos relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mo-de-obra local, custo de construo das instalaes, custo com impostos -considerando-se possveis isenes regionais, custos com energia bem como todas as implicaes logsticas). Devero ser levados em conta tambm fatores como a proximidade de mercados (fornecedor, consumidor ou concorrente) e a prpria infra-estrutura da regio, alm de outros aspectos que podem variar conforme a natureza da organizao e o tipo de suas operaes. Planejamento do processo de produo: esta etapa do planejamento cuida da definio dos mtodos ou tcnicas de produo mais adequados para as operaes de uma empresa. Na sua essncia, o processo de produo depende do volume e da variedade dos produtos ou servios a serem produzidos. Planejamento do arranjo fsico layout: esta ltima etapa do planejamento estratgico do sistema de operaes trata do planejamento do arranjo fsico ou do layout. Definir arranjo fsico ou layout envolve decises sobre como organizar o espao das instalaes e considera de modo especfico o posicionamento e a localizao das mquinas e equipamentos, as estaes de trabalho, as reas de armazenagem de materiais e as reas de atendimento aos clientes. Determina ainda a melhor localizao para banheiros, refeitrios, escritrios, salas de reunio, alm de definir os padres de fluxo de materiais, de fluxo de informaes e de fluxo de pessoas nas instalaes. A importncia desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e equipamentos operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao mximo o desperdcio de materiais e tornando os arranjos fsicos mais seguros, atraentes e acessveis para funcionrios e consumidores. O planejamento do arranjo fsico, em suma, busca-se simplificar o fluxo de informao, de materiais ou pessoas pela empresa, aumentando a produtividade e agilizando o processo de comunicao e a coordenao de todas as atividades desenvolvidas.

4) PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAES Feita a projeo do sistema de operaes, preciso atentar para uma srie de fatores que influenciam na operacionalizao do sistema. O desafio de administrar as operaes de uma empresa no se limita definio de um sistema de operaes. Esto envolvidas tambm decises de curto prazo (ano, ms, semana e dias) necessrias para que a empresa opere e controle o seu sistema de produo. Estas decises esto relacionadas aos seguintes fatores: a) Planejamento da produo: vimos que o planejamento estratgico das operaes de uma empresa determina a forma e a natureza do sistema de operaes. De modo mais pontual, o planejamento da produo cuida da operacionalizao do sistema no seu dia-a-dia, zelando para que a produo se d com a mxima eficincia dos produtos ou servios, com a qualidade prometida e na quantidade desejada, bem como no momento previsto. b) Controle da produo: a atividade de controle das operaes cuida de monitorar e avaliar o sistema de operaes, a fim de otimizar o grau de satisfao das necessidades dos clientes e a garantir a mxima eficincia operacional do sistema. O controle das operaes trata tambm do controle dos custos de produo, do controle das compras, do controle de manuteno e do controle da qualidade. Por sua importncia, destacamos o controle dos custos de produo, que consiste em monitorar os custos dos produtos e servios durante o processo de produo, a fim de garantir a eficincia e a produtividade do sistema de operaes. c) Administrao de estoques: a administrao de estoques deve ser foco constante da ateno do gerente da rea de Administrao de Operaes. Estoque a quantidade de matrias-primas, de produtos em processo e de produtos acabados que uma empresa armazena para cobrir suas necessidades durante a operao. A reduo do estoque, seja de matrias primas, seja de produtos em processo ou de produtos acabados deve ser um dos objetivos da rea de Administrao de Operaes. Esta reduo maximiza a eficincia operacional do sistema de operaes. Mas o controle precisa ser feito com toda ateno ao fluxo da operao, uma vez que os estoques so necessrios para controlar o ritmo de produo e a flutuao da demanda. Os tipos de estoque j citados podem ser melhor entendidos com as definies a seguir:

Estoques de matrias-primas: insumos essenciais para o processo de produo, como tecidos, linhas, botes, zpers e outros, em uma empresa fabricante de roupas. Estoques de produtos em processo: materiais em movimentao pelos estgios do processo de transformao ainda no convertidos em produtos finais, como um vestido cortado, costurado mas ainda sem os acabamentos. Estoques de produtos acabados: bens que j foram produzidos, mas ainda no foram vendidos ao consumidor, como os vestidos ensacados nas prateleiras das confeces.

O estoque significa alto investimento financeiro, devendo ser bem planejado e controlado. Os estoques so considerados, cada vez mais, como um ativo improdutivo, levando as empresas que desejam reduzir seus custos a manter estoques em nveis mnimos. Para controlar os nveis de estoques equilibrados, de modo a no ter capital empatado nem permitir parada de produo, as organizaes tm buscado desenvolver tcnicas mais apuradas de previso de sada dos seus produtos. Por outro lado, os fornecedores tm

procurado melhorar tambm seus sistemas de entrega permitindo que as empresas tenham no tempo certo os materiais necessrios para atender as suas necessidades de produo. d) Logstica e distribuio Uma importante dimenso da atividade da rea de administrao de operaes, ligada administrao de estoques, a administrao da logstica e da distribuio. A logstica envolve o gerenciamento de toda a movimentao dos recursos, produtos, equipamentos e informaes envolvidos na execuo das atividades de uma empresa. Seu objetivo o de garantir que os recursos e produtos sejam entregues na quantidade e na qualidade planejadas, no lugar e no momento planejado, de forma a potencializar a eficincia e a eficcia do sistema de operaes. Dentre as atividades da logstica encontramos a compra e a recepo de recursos de fornecedores, a movimentao e o armazenamento de materiais dentro das instalaes, o controle dos pedidos e encomendas, o transporte e a expedio dos produtos acabados para os compradores, alm do gerenciamento completo das informaes ligadas a esses processos. A logstica no passado era vista como uma atividade de rotina e de pequena importncia para as organizaes. Hoje as operaes logsticas so consideradas como um dos principais fatores de vantagem competitiva das organizaes. Sobral e Peci (2008) afirmam: Exigncias como a reduo dos custos de estocagem, a reduo dos prazos de entrega dos produtos, o aumento da confiabilidade da entrega, a flexibilizao da produo, entre outras, fazem com que a logstica assuma papel central na estratgia de qualquer organizao. A distribuio a atividade da logstica que cuida da movimentao dos produtos acabados desde sua sada do processo de transformao at sua entrega ao cliente. Est diretamente ligada a dois fatores determinantes para a competitividade de uma organizao: a rapidez na entrega e a confiabilidade por parte do cliente. Por esta razo, a distribuio, juntamente com as demais atividades da logstica, de fundamental importncia para o sucesso da rea de administrao de operaes e, de modo mais abrangente, para o aumento da competitividade das organizaes.

REFERNCIAS SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

TEXTO DE APOIO DA AULA 8 (ADMINISTRAO DE MARKETING) PARA BIBLIOTECA DA DISCIPLINA Prof. Clia Paradela

Introduo A rea de Marketing amplamente reconhecida para o sucesso das organizaes. uma atividade que alcana todas as reas das empresas, independentemente do seu tipo ou da sua dimenso. Definir e executar a estratgia organizacional necessita de competncias e conhecimentos de marketing. Na verdade, todas as empresas necessitam de uma correta estratgia de marketing ou perdero espao para os demais competidores do seu mercado. Dentre as decises tomadas pela rea de administrao de marketing esto a segmentao de mercado, o posicionamento de produto, a prospeco de novos pblicos-alvo, a definio e a expanso das redes de distribuio, o desenvolvimento de novos produtos, a promoo e a comunicao de marketing.

1.

Conceito de Marketing

A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na verdade, propaganda e publicidade so apenas algumas dentre as muitas atividades do marketing. A palavra marketing deriva do verbo, na lngua inglesa, to market, significando negociar em mercado. Na medida em que esta rea foi ganhando importncia, sua prpria designao tambm se sofisticou. Existem tradues que do ao marketing o significado de mercadizao, comercializao ou mercadologia. Como nenhuma dessas palavras consegue traduzir completamente o que faz a rea de marketing nas organizaes, o uso da palavra em ingls (marketing) corrente no Brasil. A definio proposta pela American Marketing Association marketing o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preo, a promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam o objetivo de indivduos e organizaes. Seja qual for a definio, todas fazem referncia a um conjunto de atividades executadas pelas empresas para criar e trocar valor com os clientes, atingindo assim os objetivos organizacionais. SOBRAL & PECI (2008), afirmam que a filosofia de gesto da rea de marketing possui trs grandes eixos de ao: o foco na satisfao do cliente; a integrao de todas as atividades da organizao visando a satisfao do cliente; a realizao dos objetivos organizacionais.

A atividade de marketing est presente desde o momento da concepo dos produtos e servios at o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades comeam identificando as necessidades que os consumidores tm do servio ou produto a ser lanado. Depois, os profissionais de marketing passam a cuidar da concepo e do projeto de produtos, da quantificao da demanda, da definio de preos, da divulgao, da promoo e da assistncia ps-venda. Alguns conceitos especficos de marketing nos so apresentados por SOBRAL & PECI (2008):

2.

Novo paradigma: Marketing orientado para o cliente

As empresas contemporneas passaram a adotar uma postura gerencial diferenciada da postura tradicional, que coloca o cliente no centro de todas as suas atividades. Hoje, este posicionamento considerado vital para a sobrevivncia de qualquer negcio que deseja sobreviver em mercados competitivos. Por esta razo, autores como Peter Drucker, sugerem que a atividade de marketing ocupe a posio central dentro das organizaes, no ficando restrita aos limites de um departamento, mas atuando de modo integrado com as demais funes e atividades empresariais. A empresa cuja estratgia de marketing est orientada para o cliente tem como principal objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, estando ainda atenta s mudanas dessas necessidades. Mais que uma estratgia, esta atitude deve constituir-se numa atitude gerencial para a organizao. A partir do momento em que o cliente colocado como o centro das atenes todas as aes empresariais devem convergir para este ponto. 3. Processo de Administrao de Marketing

O processo de administrao de marketing o meio atravs do qual uma organizao cria valor para os seus clientes. Para ter sustentabilidade a empresa tem que ser capaz de desenvolver um processo de criao de valor ao longo do tempo. O ponto de partida do processo de administrao de marketing a anlise ambiental, a qual oferece elementos fundamentais para a especificao do mercado alvo. A anlise tambm define o posicionamento do produto e subsidia as decises relacionadas ao mix de marketing. De acordo com SOBRAL & PECI (2008), os principais aspectos que devem ser considerados na analise ambiental so:

Consumidores preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hbitos, atitudes e comportamentos de compra; Organizao A anlise ambiental precisa levantar as competncias e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. Concorrentes Os mercados so caracterizados por forte movimento de competio. Para criar seu diferencial competitivo e antecipar-se s aes dos demais competidores a organizao precisa conhecer os objetivos e estratgias da concorrncia. Contexto - necessrio analisar e monitorar a situao econmica, poltica, cultural, social, legal e tecnolgica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as aes na rea do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaas que se apresentem no ambiente externo.

A razo desta anlise selecionar o mercado-alvo que a organizao pretende atingir e o posicionamento que seus produtos devero ocupar juntos aos consumidores-alvo. Entretanto, para isto, preciso antes segmentar o mercado. Isto significa diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas necessidades. Segmentado o mercado, procede-se elaborao de um plano de atividades de marketing para atingir o posicionamento desejado. Este plano deve conter decises sobre o mix de marketing, que significa decidir a respeito dos seguintes aspectos:

Produto Especificao das caractersticas do produto, seus benefcios, marca, rtulo, qualidade, design, servios e garantias acoplados, as formas e os cuidados no uso do produto, alm de outras. Canais de Distribuio Definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocar do produto nas mos de seus consumidores. Comunicao Diz respeito s decises que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisio. Na comunicao de marketing so usados diversos veculos promocionais, tais como: a publicidade, promoo de vendas e as relaes pblicas. Preo - Envolve a definio do preo de venda, condies de pagamento e financiamento e descontos no promocionais. 4. Pesquisa de Marketing

Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente so necessrias informaes que embasem as atividades do Marketing. Dentre essas informaes destacam-se o conhecimento do prprio cliente, da concorrncia e de outras foras que agem sobre mercado. Vivemos hoje num mundo de excesso de informao. Assim, o importante numa estratgia de marketing a qualidade da informao com a qual trabalha. Estas informaes so obtidas atravs de algumas fontes, consideradas secundrias: Jornais, livros e revistas especializadas; Conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes; Centrais de Atendimento ao Cliente; Compra de informao de empresas especializadas no mercado em que a organizao opera.

Entretanto, a sustentao das informaes do Marketing o Sistema de Informaes de Marketing, um processo que inclui: 1. Anlise dos Registros Internos, existentes em relatrios, balanos, publicaes diversas, (tambm considerados dados secundrios). 2. Pesquisa de Mercado, responsvel pela coleta, anlise e distribuio dos Dados Primrios. 3. Anlise da Situao, que permite a contextualizao das informaes coletadas no processo de anlise das oportunidades ou problemas de marketing. 4. Inteligncia de Marketing, que dirige o foco das decises para os interesses do marketing. A pesquisa de mercado propriamente dita tem por objetivo colher dados e transform-los em informaes para amparar as decises dos gerentes na operao do marketing. A pesquisa de mercado busca informaes sobre clientes, concorrentes, canais de distribuio e parceiros. A partir da analise dos dados obtidos, a pesquisa de mercado faz previso de demanda dos seus produtos ou servios, analisa o mercado e sua segmentao, acompanha o comportamento do consumidor. A pesquisa de mercado pode ser uma atividade rotineira e genrica ou pode ter um carter especfico quando se deseja entender um fenmeno isolado ou por ocasio de um novo produto. J que o novo paradigma do marketing baseia-se no atendimento e na satisfao das necessidades dos clientes, constituem-se trabalhos centrais dos executivos de marketing de uma organizao, compreender, prever e influenciar o comportamento desses consumidores. importante que a organizao conhea as razes que orientam as opes de compra de seus clientes. Quanto mais amplo este conhecimento, maior a capacidade da empresa para antecipar-se e, at mesmo, induzir este comportamento para satisfazlo de modo mais eficiente e eficaz. 5. Comportamento do consumidor

No fcil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve atividades fsicas, cognitivas e emocionais dirigidas para a aquisio e consumo dos produtos ou servios escolhidos por eles, bem como, os processos de deciso envolvidos na ao de compra. Para compreender o comportamento do consumidor o marketing utiliza-se dos conhecimentos da psicologia (conhecimento do indivduo), da sociologia (conhecimento do comportamento dos grupos), da psicologia social (como o indivduo se comporta no grupo) e da economia (conhecimento dos padres de consumo de um determinado grupo social). Muitos so os fatores que influem a deciso de compra do consumidor. Esses fatores podem ser de ordem cultural, social e psicolgica. fundamental conhecer estes fatores para determinar quais as caractersticas e os atributos dos produtos ou servios oferecidos. A cultura um dos principais fatores que influenciam o comportamento de compra, j que cada cultura possui valores, crenas, costumes e preferncias que induziro o comportamento de consumo. Os consumidores de culturas orientais possuem hbitos e comportamentos de compra completamente diversos dos consumidores das culturas ocidentais. Alm disso, dentro de uma mesma cultura, encontramos sub-culturas, ou subgrupos de consumidores, influenciados por aspectos regionais, raciais, ticos, religiosos e outros. A classe social do consumidor tambm influenciar a sua deciso de compra. Ou seja, quando algum adquire um bem ou servio, leva em conta o meio em que vive e as pessoas com as quais se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais, outro elemento

importante na deciso de compra so os grupos de referncia do consumidor: esses grupos so constitudos pela sua famlia, pelos amigos, colegas de trabalho, vizinhos e outros. Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, pois adquirindo determinado produto ou servio, as pessoas de uma certa forma, esto explicitando seus status e o seu papel social. Para entender o comportamento de compra do consumidor temos que levar em conta ainda as diferenas entre desejos e necessidade, por exemplo, de um jovem solteiro, de um jovem casal que possui filhos ou de senhoras e senhores da terceira idade. Dentre os fatores psicolgicos que determinam as decises de compra, encontram-se a personalidade, as motivaes e as atitudes. Por outro lado, um mesmo comprador pode desempenhar um ou mltiplos papis no processo de deciso de compra de um produto ou servio. Os papis de compra podem ser classificados conforme abaixo:

O iniciador Apresenta a idia ou sugere a compra; O influenciador Sua opinio tem forte influencia sobre o processo de compra; O decisor Aquele que dar a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar; O comprador a pessoa que efetiva a compra; O usurio o que consome o produto ou servio.

SOBRAL & PECI (2008) apresentam como exemplo de papis de compra o processo de aquisio de rao para cachorro. De acordo com esses autores, o iniciador pode ser o prprio co, que chora de fome, ou a me da famlia que constata a necessidade de aliment-lo. O papel de influenciador da deciso sobre a marca e o tipo da rao escolhida, ser desempenhado pelo veterinrio. O decisor poder ser o filho, que o dono do animal. O comprador pode ser tanto o filho, dono do cachorro, como sua me, que faz as compras para a famlia. O consumidor final o cachorro que se alimenta da rao. Decidir uma compra no um ato isolado, mas sim, um processo. Por isso, o marketing deve trabalhar todo o processo e no apenas o ato de compra. Quando o consumidor reconhece a necessidade de algum bem ou servio, inicia-se o processo de deciso de compra. Esta necessidade pode ter sido originada por um estmulo interno, como fome ou sede, ou estmulos externos, como a viso do produto em algum ponto de venda ou a publicidade a respeito do mesmo. O segundo passo no processo de deciso de compra, consiste do levantamento de informaes, as quais dependem da complexidade da compra a ser feita. Se for a compra de um produto ou de um servio simples, a necessidade de informao pequena, tornando essa etapa curta. Quanto mais complexa for a compra, ou seja, quanto mais importante ou mais caro seja o produto para o consumidor, mais longa ser a pesquisa de informaes. Colhidas todas as informaes que dem a este consumidor, a segurana desejada para tomar uma deciso, este cliente passa a avaliar as alternativas da compra. Por exemplo, ao comprar um par de sapatos, o consumidor pode levar em considerao o preo, a marca, a qualidade, a durabilidade, o conforto, etc. Percebemos no exemplo que apenas o preo um critrio objetivo, os demais itens so de ordem subjetiva. Somente aps estas trs etapas o cliente decide e efetiva a sua compra. O comportamento depois da compra (comportamento ps-compra) orientar futuras compras do cliente, uma vez que o mesmo j ter informaes prprias sobre o valor da aquisio feita. No caso de uma avaliao positiva, quando surgir a mesma necessidade, este cliente provavelmente comprar a mesma marca para evitar riscos. No caso de uma avaliao negativa, a insatisfao pode levar o consumidor a devolver o produto e nas prximas aquisies percorrer novamente todas as etapas do processo. 6. Segmentao e Posicionamento de Marketing

As empresas que operam em grandes mercados com muitos compradores espalhados geograficamente e diferentes quanto s suas necessidades e hbitos de compra, no podem oferecer seus produtos e servios de uma forma igual a todos os tipos de clientes. Em vez de praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais atraentes para seu produto ou servio a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. Para isso necessrio analisar o contexto, os consumidores, a concorrncia e a capacidade da prpria organizao para fazer uma oferta melhor que a seus competidores e assim criar junto a seus clientes um diferencial. SOBRAL & PECI (2008) informam que este trabalho deve ser executado em trs etapas: Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores; Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a organizao. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos. 6.1 Segmentao de mercado Para segmentar o seu mercado, a organizao deve considerar quatro categorias;

Segmentao geogrfica o mercado dividido em diferentes zonas geogrficas de atuao (continentes, pases, estados, regies, cidades ou bairros); Psicogrfica est relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcanar, sua personalidade e seus valores. Demogrfica utiliza critrios bastante objetivos tais como: gnero, idade, subcultura. Utiliza tambm fatores socioeconmicos, tais como, ocupao, grau de instruo, classe social e renda. Comportamental segmentao do mercado baseada no prprio comportamento de compra. Para definir a segmentao comportamental de um produto preciso considerar a ocasio em que se compra e se consome esse produto ofertado, os benefcios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de utilizao, o grau de fidelidade marca e a disposio para o consumo.

6.2 Seleo do mercado-alvo Para selecionar um mercado-alvo, necessria a avaliao do grau de atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor respondero aos esforos de marketing realizados pela organizao. nos segmentos que so detectadas novas oportunidades e definidas vantagens competitivas sobre os outros competidores. Por esta razo, a empresa deve reunir e comparar os dados da concorrncia, bem como, os da prpria organizao para avaliar pontos fortes e fracos de cada um dos segmentos identificados. S depois de definida a atratividade de cada segmento a organizao pode escolher aquele que mais se adqua sua oferta e que lhe oferea vantagem competitiva sobre os demais concorrentes. 6.3 Posicionamento de marketing Segmentado o mercado, selecionado o mercado-alvo, o prximo passo a definio da oferta para o mercado que ser feita para a organizao; se por um lado a segmentao est relacionada com a forma de identificao dos grupos de consumidores no mercado, por outro lado, o posicionamento se relaciona com o modo como estes consumidores percebem as possibilidades de compra disponveis. O posicionamento a maneira como a oferta de uma determinada empresa se diferencia na viso de seu consumidor em relao aos produtos ou servios do concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar trs fatores: os consumidores, as necessidades que o produto ou servio atende e a razo do produto ser a melhor opo para satisfazer essas necessidades. 7. Mix de marketing

O objetivo do marketing de uma empresa criar valor para seus consumidores. Criar e agregar esse valor a finalidade do mix de marketing, tambm chamado de quatro Os. Os famosos quatro Ps so variveis sobre as quais um gerente de marketing dever decidir:

Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente; Definir um sistema de distribuio (Place) que facilite a chegada deste produto ao seu consumidor final; Elaborar uma campanha de comunicao (Promotion) que explicite o valor do produto ao cliente; Estabelecer uma poltica de preo (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e conseqentemente impulsione as vendas da empresa. intil possuir um excelente produto se a comunicao com os clientes ou a distribuio para o mercado no forem eficientes. 7.1 Poltica de produto

Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo a empresa precisa desenvolver o produto para cada um destes segmentos. importante ressaltar que o conceito de produto no se refere exclusivamente a objetos fsicos, mas tambm a servios, informaes, organizao, idias, eventos ou seja, tudo aquilo que possa satisfazer uma necessidade ou um desejo. Desta forma, o conceito de produto diretamente ligado ao beneficio obtido pelo cliente quando este o adquire. So trs as categorias de benefcios do produto:

Benefcios funcionais esto relacionados s funes que se espera do produto. Por exemplo, espera-se que uma caneta escreva, que um corte de cabelo proporcione embelezamento, que um novo software agilize processos de trabalho, etc. Benefcios sociais esto relacionados aos valores ligados ao consumo de um determinado bem ou utilizao de certo servio. Um relgio Rolex, por exemplo, no serve apenas para mostrar as horas, mas tambm atribui status a quem o usa. Benefcios psicolgicos esto ligados s necessidades de carter pessoal que algum busca satisfazer quando consome um determinado produto ou servio. Uma ida ao cabeleireiro, pode ter a funo de fazer a pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por exemplo. 7.2 Ciclo de vida do produto

O lanamento de novos produtos apenas a etapa inicial de um processo que se estender muito alm, at mesmo da aquisio deste pelo consumidor final. Uma vez lanado um produto, surgem outras atribuies ao profissional de marketing, como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. O ciclo de vida de um produto dividido em cinco etapas:

Concepo etapa em que o produto desenvolvido, na qual se realizam pesquisas e concebem-se prottipos, que por sua vez, so submetidos a testes at que o projeto de produto obtenha aprovao, tornando-se adequado ao mercado consumidor. possvel que os testes venham a revelar inadequaes do produto ou inviabilidade de comercializao, fazendo com o que o projeto seja abortado ainda nessa fase. Somente os produtos que obtm xito total em tais testes esto aptos ao lanamento, que deve ser precedido de uma cuidadosa estratgia de marketing que deve permear todas as fases do ciclo de vida do produto. Introduo etapa na qual o lanamento apresentado ao consumidor, atravs de campanhas publicitrias e aes de marketing nos pontos de venda. Neste perodo, a empresa raramente obter lucro imediato, em razo de um baixo volume inicial de vendas e da necessidade de retorno de capital investido na fase de desenvolvimento.

Crescimento nesta etapa a organizao empenha esforos no sentido de traar uma estratgia de marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu produto no mercado, avaliando-se sua aceitao pelo consumidor final e o conseqente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que garantam o retorno do investimento inicial. Maturidade Uma vez que o produto atinja sua maturidade, esperado que o volume de vendas torne-se estvel com tendncia a eventuais quedas, em detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento. Nessa fase, a meta do profissional de marketing desenvolver aes que prolonguem esse perodo tanto quanto seja possvel. Declnio A menos que venha a tornar-se um lder de seu segmento no mercado, esperado que o produto chegue ltima fase de seu ciclo de vida, na qual poder se observar o dficit nas suas vendas e conseqente diminuio na margem de lucros. Nesta fase, o gerente de marketing j deve estar envolvido na concepo de num novo produto, que vir a ocupar a lacuna deixada por este, dando incio a um novo ciclo.

Atravs da anlise do ciclo de vida de um produto no mercado o profissional de marketing pode antever desafios, detectar oportunidades para introduo de novos produtos no mercado e identificar e corrigir falhas, visando ao aperfeioamento e consolidao dos produtos j existentes. 8. Poltica de distribuio

A distribuio abrange a criao e gesto dos canais atravs dos quais a empresa e seus produtos alcanam o mercado. atravs da distribuio que se efetiva a troca entre a organizao e os clientes. Os canais de distribuio devem gerar demanda para os produtos e ao mesmo tempo satisfazer essa demanda. Desta forma, uma poltica de distribuio deve ocupar-se da entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas. Na definio da estratgia de distribuio do produto, devem ser considerados os canais que se pretende utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logstico a ser implantado, os nveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e outras. Os sistemas empregados pela empresas para alcanar o mercado so muitos. Entre eles encontramos: Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon); Lojas prprias da organizao; Venda online pelo site na web; Rede de franqueados; Varejistas. 9. Poltica de comunicao

Uma boa poltica de comunicao ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para criar valor junto aos seus consumidores. preciso que os consumidores conheam e atribuam mais valor ao produto da organizao do que aos da concorrncia. Podemos definir comunicao como os sinais que a empresa d ao seu mercado-alvo. A comunicao tambm pode ser chamada de promoo j que seu objetivo promover os produtos da organizao. O conjunto de ferramentas promocionais chamado de mix da comunicao, que composto pela publicidade ou propaganda, pela promoo de vendas, pelas relaes pblicas e pelas vendas pessoais. A comunicao de marketing precisa ser planejada e envolve decises importantes sobre o pblico-alvo, a mensagem, o objetivo, o oramento, o meio de comunicao e a avaliao da campanha:

Pblico-alvo A identificao sobre o pblico-alvo afetar as decises a respeito do que ser dito, como ser dito, quando ser dito, onde ser dito e quem vai dizer. Mensagem A escolha do tipo de mensagem refere-se ao contedo, ou seja, quais os pontos sero comunicados, que tipo de apelo ser adotado (ao apelo pode ser moral, emocional ou racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como a mensagem ser transmitida. Objetivo A definio do objetivo indicar a resposta que se pretende receber do consumidor. Tal resposta pode ser a compra do produto comunicado, a utilizao de um servio ou a aceitao de uma idia. Oramento Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as reas funcionais na organizao. Geralmente a deciso sobre os valores a serem investidos na campanha de comunicao so baseados em resultados alcanados pelo produto no passado ou custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critrios so equivocados, j que o oramento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que se quer alcanar atravs da campanha promocional; Meio de comunicao definida a mensagem, preciso fazer uma boa escolha do veculo que vai comunic-la ao consumidor. Avaliao da Campanha preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de comunicao, para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro. As principais ferramentas e veculos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo so:

Publicidade a apresentao de mensagens e anncios para informar ou convencer os consumidores sobre o produto, servio, organizao ou idia. Pode ser veiculada por meio de televiso, revista, imprensa, rdio, catlogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet, etc.

Promoo de vendas a utilizao dos canais de distribuio para promover as aes de marketing da empresa. A promoo de vendas pode ser atravs de ofertas de cupons, amostra-grtis, descontos, concursos e prmios. Venda direta a comunicao verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma venda. Permite grande interao com o cliente e excelente potencial de fidelizao. Entretanto, bastante difcil, dispendioso e desafiador desenvolver uma fora de vendas prpria. Relaes-pblicas a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos pblicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, historias e episdios desfavorveis para a organizao. Para este meio de comunicao a empresa pode se utilizar de conferncias de imprensa, ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vo influenciar os consumidores. Este um meio com custo relativamente baixo para promover tanto os produtos quanto a organizao. Alm disso, a informao veiculada por meio de relaes pblicas tende a ganhar mais credibilidade por parte do consumidor.

10. Poltica de preo O ltimo elemento a ser analisado no composto de marketing o preo. A poltica de preo tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decises de compra dos consumidores. Conseqentemente, a poltica de preo vai refletir sobre os lucros da empresa. Dos quatro Ps apresentados anteriormente, o preo o nico que gera receita para a empresa. A poltica de preo de um produto ou servio muito importante para o sucesso de uma organizao. Para definir o preo de um produto devero ser considerados fatores como: o valor percebido pelo cliente, o preo praticado pelos concorrentes, os objetivos da organizao, os custos de produo, entre outros. Uma poltica de preo pode envolver questes ticas e legais. Algumas prticas so consideradas ilegais ou antiticas por terem o objetivo de destruir a concorrncia:

Preo predatrio estabelecer um preo muito baixo durante certo perodo para que o concorrente abandone o mercado. Combinao de preo definir preos combinados com alguns concorrentes. Fixao de preo estabelecer um preo fixo a ser praticado pelos distribuidores.

A poltica de preo pode desaguar em processos judiciais por parte de rgos reguladores, consumidores ou concorrentes. Processos judiciais levam degradao de imagem da organizao e podem resultar em pesadas indenizaes. Por isso, a definio do preo deve contemplar uma anlise tica e receber uma reviso legal antes de ser adotada. REFERNCIAS SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

TEXTO DE APOIO DA AULA 9 (ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS) PARA A BIBLIOTECA DA DISCIPLINA Prof. Clia Lima Paradela INTRODUO As pessoas so fundamentais para a existncia das organizaes. Na verdade, hoje, o elemento humano considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. A organizao constituda de pessoas que devem estar unidas em prol dos mesmos objetivos. Assim sendo, muito importante gerir os esforos e as atividades destas pessoas. Esta a funo da Administrao de Recursos Humanos (ARH). Os Recursos Humanos das empresas so compostos pelos talentos, conhecimentos, habilidades e potencial de crescimento que cada indivduo possui. A ARH cuida das prticas e polticas necessrias administrao das pessoas, especialmente as atividades de recrutamento, seleo, orientao, treinamento, desenvolvimento, avaliao e remunerao do pessoal. Destacamos trs objetivos centrais da ARH: Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes; Adaptar as pessoas organizao e desenvolver todo seu potencial de crescimento; Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organizao.

A ARH, como uma especialidade funcional, surgiu no incio do sc. XX como resultado da revoluo industrial para administrar e reduzir conflitos entre as organizaes e seus colaboradores. At os anos de 1970, sua atuao se restringia fortemente resoluo de conflitos e questes trabalhistas. A globalizao da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negcios e introduziu profundas transformaes nos ambientes de trabalho, fazendo crescer a importncia do conhecimento, sendo este um atributo exclusivo das pessoas. Desta forma, as pessoas deixaram de ser consideradas como recursos, para se tornarem potencializadoras dos recursos organizacionais. Isto exigiu das empresas a adoo de novos modelos de administrao do pessoal. Paralelamente, a evoluo dos estudos sobre o comportamento humano nas organizaes foi dando um novo rumo ARH, fortalecendo a convico de que a participao e o envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa representam verdadeiramente um estratgico diferencial competitivo. Por este reconhecimento da importncia estratgica que as pessoas tm para seu sucesso, muitas empresas criaram diretorias e departamentos de recursos humanos responsveis por desenvolver polticas e praticas de ARH que potencializem o resultado da empresa. Estas reas que adotam prticas corretas de recursos humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocrticas antes desempenhadas pelos departamentos de pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas decises de natureza estratgica. Muitos executivos referem-se aos Recursos Humanos como nosso principal ativo, o capital mais importante da empresa, demonstrando a importncia que a ARH tem para as empresas. Entretanto, para que isso no fique apenas em palavras os gestores devem mudar a forma como vem seus grupos de trabalho e as relaes que estabelecem com eles. Em lugar de considerar as pessoas como custos a serem reduzidos, os lderes devem encarar seus colaboradores como parceiros. Assim, lderes e liderados participaro juntos do esforo para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. 1. NVEIS DE ATUAO DA ARH Podemos destacar trs nveis de atuao da ARH no contexto empresarial: o estratgico, o ttico e o operacional. SOBRAL & PECI (2008) apresentam as atividades da ARH desempenhadas por cada um destes trs nveis:

2. O PROCESSO DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS O processo de ARH composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas potencialidades e conserv-las comprometidas com a empresa por longo tempo. Isto envolve planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover, e quando necessrio, demitir. A ARH exercida num determinado contexto no qual a empresa est inserida. Internamente, a ARH, por ser uma funo de apoio, deve estar em sintonia com a estratgia e com os gerentes das demais reas funcionais, deve ser adequada estrutura da organizao e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. Externamente a atividade de ARH sofre influncias de fatores ambientais, tais como legislao em vigor, ao de sindicatos, o mercado de trabalho, questes demogrficas, tecnolgicas, econmicas e outros fatores que interferem e afetam as polticas de ARH. 3. INFLUNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH Vrios fatores ambientais externos influenciam as organizaes, impactando especialmente o processo de ARH. Os profissionais de Recursos Humanos precisam ficar alertas em relao aos desafios ambientais monitorando-os e analisando-os para responder de modo dinmico e promover as necessrias alteraes nas relaes entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influncias que incidem sobre o processo de ARH: 3.1 Globalizao A Globalizao representa uma srie de fatores sociais, econmicos e culturais e um dos fatos contemporneos que tm trazido inmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das conseqncias visveis da globalizao a abertura de mercados, incluindo-se a a abertura dos mercados de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a Globalizao ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os profissionais da rea a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes. necessria grande habilidade para evitar os choques culturais que podem resultar no sucesso ou no fracasso de um projeto ou mesmo de uma empresa. 3.2 Legislao As leis trabalhistas compem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas ltimas dcadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo desta legislao coibir prticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razes de gnero, religio, raa ou idade. 3.3 Tecnologia O desenvolvimento tecnolgico influencia fortemente a ARH da mesma forma que s demais reas organizacionais. O desenvolvimento tecnolgico possibilita mudanas em prticas relevantes da ARH. Um exemplo o uso da tecnologia de informao, que possibilita a criao de sistemas integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e informaes relevantes e necessrias s diversas fases do processo de administrao de pessoas. Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH a possibilidade de se desenvolver o teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente alocadas na organizao. Ao levar o trabalho para a casa do trabalhador reduz substancialmente custos organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento a distncia tambm um dos benefcios introduzidos na ARH pelo avano tecnolgico. 3.4 Demografia Os fatores ligados demografia tambm causam impacto no tamanho e na composio da fora de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da influncia da demografia sobre a ARH o envelhecimento da populao, uma tendncia cada vez mais manifesta nos pases desenvolvidos, incluindo-se o Brasil. Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administrao de uma fora de trabalho com faixa etria mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de sade, promoo de programas de demisso voluntria e outros. 4. ATRAINDO TALENTOS Conforme j afirmamos, o processo de ARH se d por etapas. A primeira destas consiste em identificar e trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de Maneira eficiente e eficaz, as atividades necessrias para o alcance dos objetivos organizacionais. O processo de atrair uma fora de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de planejamento de recursos humanos e recrutamento e seleo de pessoas. Como resultado desta etapa, teremos a contratao de pessoas que preenchero os postos disponveis na empresa. 4.1 Planejamento de Recursos Humanos Trata-se do processo gerencial que resulta na elaborao de um plano de projeo das eventuais modificaes na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta projeo tem que partir da anlise da situao atual de pessoal e chegar s necessidades futuras da empresa. Assim, o planejamento de recursos humanos garantir que a organizao possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funes que lhe foram destinadas.

Cabe ao planejamento de recursos humanos determinar as necessidades de pessoal, detectar eventuais excessos de funcionrios (considerando possveis remanejamentos para outras reas), definir as necessidades de treinamento e avaliar o impacto das novas tecnologias e das novas formas de organizao do trabalho para o alcance das metas organizacionais. Feita a anlise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, dever ser elaborado o Plano de RH, o qual d a previso de entradas e sadas de pessoas de acordo com as polticas da ARH, determinadas para o perodo em questo. O Plano de RH deve ser analisado e aprovado pela direo da organizao. Deve tambm ser revisto a cada nova reviso do planejamento estratgico da empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa. 4.2 Recrutamento de Pessoas

Sempre que houver necessidade de mais pessoas para trabalhar, a organizao proceder ao processo de recrutamento e seleo de candidatos para o preenchimento das vagas. Recrutamento a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organizao. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno preenche as vagas mediante realocao de funcionrios da instituio por meio de promoes ou transferncias. Geralmente, o recrutamento interno decidido pela escolha de um superior hierrquico, que identifica na equipe uma pessoa com perfil adequado ao cargo. Entretanto, a prtica mais atualizada e recomendada para recrutamento interno a abertura de um concurso interno dando oportunidade igual de participao a todos os colaboradores que tenham o perfil necessrio para a vaga em aberto. O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho. As principais fontes de recrutamento externo de pessoas so: Anncios em jornais, rdios ou revistas; Pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento online ou pelo site da prpria empresa; Agncias de emprego; Intercmbio com outras empresas; Escolas Tcnicas e Universidades; Indicaes ou recomendaes dos prprios funcionrios; Banco de dados de candidatos espontneos.

4.3

Seleo de Pessoas

No processo de seleo de pessoas, so avaliadas as qualificaes e as competncias dos recrutados e sua adequao aos cargos disponveis para preenchimento. Os instrumentos mais comuns para se avaliar e comparar a qualificao dos candidatos no processo de seleo so os formulrios de emprego, as dinmicas de grupo, os testes de conhecimentos gerais ou especficos, os testes psicomtricos e os de personalidade, alm das simulaes de desempenho e das entrevistas. Os instrumentos a serem usados na seleo podem variar dependendo da estratgia adotada pela empresa, da conjuntura do mercado de trabalho e das caractersticas do cargo a ser preenchido.

5. DESENVOLVENDO TALENTOS No basta um bom trabalho de recrutamento e seleo, com a conseqente contratao de pessoas de bom potencial, para que o desempenho no cargo seja elevado. A organizao tem que oferecer as condies necessrias para que essas aptides e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas pela empresa no alcance de seus objetivos. Esta atividade de desenvolver as pessoas desempenhada por meio das aes de ambientao dos novos colaboradores organizao (programa de orientao ou de integrao), desenvolvimento de programas de treinamento e avaliao do desempenho dos funcionrios. 5.1 Orientao aos novos funcionrios Consiste do esforo de adaptao do indivduo organizao atravs da transmisso de informaes para que os recm-chegados desempenhem seu trabalho de modo satisfatrio. , na verdade, um processo de acolhimento e de socializao na empresa, atravs do qual o novo funcionrio introjeta a cultura organizacional: atitudes, padres, valores e modelos de comportamento esperados pela organizao. Esse processo de adaptao do indivduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionrio compreenda a empresa de modo mais abrangente e conhea as expectativas em relao ao seu desempenho e seu comportamento. Alm disso ajuda a desfazer expectativas imaginrias que o funcionrio tenha desenvolvido sobre a empresa e a funo, esclarece dvidas especficas, deixa claras as responsabilidades do funcionrio e a forma como seu desempenho ser avaliado. Enfim, mostra ao funcionrio a importncia dele em sua rea e da sua rea para a organizao como um todo, no alcance de suas metas. 5.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Trata-se do esforo sistematizado de transformao de competncias individuais para otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforo inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como treinamento. As definies de SOBRAL & PECI (2008) so bastante adequadas ao entendimento dessas atividades:

O treinamento um processo educacional de curto prazo que, mediante procedimentos organizados, visa dotar funcionrios novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competncias de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual. O desenvolvimento pessoal o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competncias que no esto diretamente relacionadas com as exigncias concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial. O desenvolvimento organizacional um esforo educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenas e comportamentos dos membros em direo ao aperfeioamento global da organizao. 5.2.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Os programas de treinamento desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas seqencialmente: o levantamento das necessidades de treinamento, a elaborao de um programa que atenda a estas necessidades, a implementao do programa e a avaliao de resultados. Podemos levantar necessidades de treinamento com base nos resultados da avaliao de desempenho, na anlise dos objetivos da organizao e na anlise dos requisitos dos cargos. A elaborao do programa de treinamento deve definir os objetivos concretos e mensurveis que se deseja alcanar. Nesta fase, ainda, so especificados o contedo e os mtodos do treinamento e as pessoas que sero treinadas. Por fim, a elaborao do programa de treinamento exige um cronograma e um oramento. Na etapa de execuo do programa de treinamento necessrio um acompanhamento que aponte possveis falhas no processo e permita a sua correo. Finalmente, o programa de treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua eficcia por meio da comparao dos objetivos que se desejava alcanar com os resultados realmente obtidos. 5.2.2 Mtodos de treinamento de pessoas

As pessoas podem ser treinadas atravs de uma variada gama de mtodos de treinamento. A escolha depender dos objetivos pretendidos e das competncias e conhecimentos a serem transmitidas aos treinandos. O mtodo mais comum o treinamento no prprio local de trabalho cuja grande vantagem a de ajustar-se ao treinando, por estar diretamente relacionado s atividades a serem executadas por ele. Outra vantagem evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das presses do local de trabalho, permitindo maior concentrao na aprendizagem. Os mtodos mais comuns de treinamento fora do trabalho so palestras, cursos, simulaes, discusso de grupo e dramatizao. 5.3 Avaliao de Desempenho

o processo sistemtico de avaliao dos resultados alcanados pelos funcionrios. Existe um conjunto de procedimentos que coletam e analisam informaes que permitem verificar a qualidade da contribuio dada pelo empregado organizao. Avaliar desempenho uma das atividades mais importantes e difceis no processo de ARH. A avaliao de desempenho cumpre duas finalidades. A primeira finalidade, de ordem administrativa, fornecer informaes para decises relacionadas a salrios, promoes e demisses, alm de constituir-se em documento para uma eventual justificativa destas decises perante os tribunais. A segunda finalidade, ligada ao desenvolvimento pessoal e organizacional, cumpre-se atravs da utilizao das informaes das avaliaes de desempenho para diagnosticar necessidades de treinamento e planejamento de carreira. Todavia, o processo de avaliao de desempenho s se fecha se for dado um retorno aos avaliados, ou seja, necessria uma entrevista de avaliao na qual chefe e chefiado comentem o resultado da avaliao e estabeleam medidas para suprir deficincias e reforar o bom desempenho. Os mtodos mais comuns de avaliao de desempenho consistem na avaliao do comportamento do empregado com base em escalas. Esta uma metodologia clssica de avaliao em que o avaliador tem que classificar, baseado em alguns parmetros, o desempenho dos seus subordinados. Os mtodos mais conhecidos so: Incidentes crticos: o avaliador foca sua ateno em comportamentos dos funcionrios que se mostraram, de modo relevante, eficazes ou ineficazes. Escalas de classificao grfica: trata-se de classificar, com base em uma escala, uma srie de fatores considerados fundamentais para o desempenho do cargo. Escalas de classificao ancoradas em comportamentos: esta metodologia combina os mtodos anteriormente descritos classificando comportamentos importantes para o desempenho da funo. uma abordagem mais especfica, j que os exemplos de comportamento so reais e no descries ou caractersticas gerais.

Uma metodologia de avaliao de desempenho que vem se destacando nas organizaes com prticas mais modernas de gesto de pessoas a avaliao de 360 graus. Esse mtodo prev a participao de todas as pessoas que pertencem ao crculo de atuao do funcionrio (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e auto-avaliao), avaliando seu desempenho sob diferentes perspectivas. Mesmo sendo de difcil operacionalizao, devido ao tempo e aos recursos despendidos, o mtodo de avaliao a 360 graus tem se popularizado e sido bastante adotado pelos profissionais de recursos humanos. SOBRAL & PECI (2008) informam que 90% das empresas Fortune 1000 (lista das maiores empresas dos EUA) utilizam essa metodologia para avaliar o desempenho de seus funcionrios. Devido forte tendncia de que a avaliao de desempenho caia na subjetividade, o administrador precisa ficar atento aos problemas mais comuns, que so: Diversidade de critrios: diferentes avaliadores tero padres de avaliao variados, impossibilitando a comparao entre as avaliaes. Efeito halo: o avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do funcionrio aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. Efeito da tendncia central: o gestor, para no se comprometer e evitar conflitos, avalia todos os seus funcionrios pela mdia. Efeito recenticidade: o avaliador julga o desempenho global baseado em algum episdio recente, no levando em conta que a avaliao refere-se a um perodo maior. Preconceitos: quando as diferenas individuais (Gnero, idade, opo sexual, raa, etc.) afetam a avaliao devido a preconceitos por parte do gestor.

6. RETENDO OS TALENTOS A empresa precisa criar condies para que seus profissionais se sintam motivados e realizados no trabalho. Por esta razo necessrio estruturar uma poltica de remunerao compatvel com o perfil de RH e que esteja de acordo com a contribuio dada pelos funcionrios para o alcance dos objetivos organizacionais. Alm disso, a empresa deve preocupar-se me recompensar o pessoal que demonstra potencial de desenvolvimento por meio de promoes ou transferncias. Embora no seja uma atividade agradvel, administrar o quadro de pessoal tambm envolve desligar que no demonstram competncia ou comprometimento, uma vez que o objetivo da ARH reter os melhores colaboradores, aqueles que tm efetivo potencial e empenho na realizao dos seus objetivos. 6.1 Poltica de Remunerao A poltica de remunerao de uma empresa constituda pelo conjunto de instrumentos de retribuio que servem de contrapartida contribuio dada pelos funcionrios organizao. As recompensas so compostas pelos salrios, incentivos e benefcios e tm o objetivo estratgico de atrair, motivar e reter os melhores talentos na empresa. Pesquisas demonstram que a poltica de remunerao tem forte impacto no desempenho estratgico das organizaes.

a) b)

Salrios: o salrio a recompensa mais comum pelo trabalho executado. Representa a parcela fixa dos ganhos, que incluem o salrio-base, acrescido de subsdios (vale-transporte, vale-refeio e outros). Sistemas de incentivos: para estimular os funcionrios e motiv-los a serem mais comprometidos e produtivos, as empresas estabelecem os sistemas de incentivo. Estes representam uma significativa parte da remunerao total, podendo at superar o salrio-base, como j acontece em muitas empresas. Os planos de incentivo podem ser individuais (vinculados ao desempenho do funcionrio, por exemplo, volume de vendas ou unidades produzidas), ou coletivos (a remunerao se baseia no desempenho do grupo). Os incentivos mais usados na composio da remunerao varivel so comisses, bnus, planos de participao nos lucros e planos de opo de compra de aes da empresa a preo reduzido. Benefcios: so recompensas no financeiras que objetivam melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os benefcios mais comuns so: planos de previdncia privada, plano de sade e convenincias e servios aos trabalhadores. Essas convenincias so constitudas por uma vasta gama de servios como aconselhamento jurdico, bolsas de estudo, ou outras facilidades no local de trabalho, tais como: horrio de trabalho flexvel, jornada reduzida, teletrabalho, academias no local de trabalho, creches, descontos em eventos sociais, enfermaria, licena para comparecer s atividades escolares do filho, participao em festas ou eventos, deposito de salrios em conta, plano odontolgico, entre outros. Promoes e transferncias: outra ferramenta usada pelos gestores para recompensar e motivar seu pessoal, a movimentao dentro da prpria organizao. Esta movimentao pode ser por meio de promoes (movimento ascendente) ou por meio de transferncias (movimento lateral). Tradicionalmente, a promoo significa a alterao das funes desempenhadas com elevao na hierarquia da empresa e a consequente melhoria salarial. Quando no existe disponibilidade para promoes, as empresas podem promover transferncias laterais para manter seus funcionrios motivados e satisfeitos. Por outro lado, tambm as transferncias podem ser usadas para desenvolver pessoas, por permitirem novas experincias e por manterem os envolvidos interessados nas novas aprendizagens adquiridas nos novos postos de trabalho.

c)

d)

6.2 Desligamento de pessoas

Apesar de constituir-se numa deciso sempre difcil para quem administra, s vezes preciso reduzir o quadro de pessoal, seja por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi considerado inadequado. O desligamento pode se dar pelos seguintes meios: Demisso: desligamento involuntrio e permanente; Suspenso: desligamento involuntrio e temporrio; Reduo da jornada de trabalho: diminuio do nmero de horas trabalhadas por dia. Aposentadoria antecipada: promoo de incentivos financeiros aos trabalhadores mais idosos para que se aposentem antes da data prevista.

Independente do mtodo de reduo da fora de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e sofrimento entre os trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demisso reduz as tenses e os conflitos alm de ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem nova configurao no ambiente de trabalho. As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus recursos humanos, procuram fazer uma transio suave nos programas de desligamento, estabelecendo programas de recolocao para os desligados. Mostrando uma preocupao real com os funcionrios desligados, a empresa tranqiliza e restabelece a confiana nos trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de pessoal, e demonstra o valor que atribui aos seus recursos humanos. REFERNCIAS SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

TEXTO DE APOIO DA AULA ONLINE 10 - ADMINISTRAO FINANCEIRA INTRODUO O sucesso de uma organizao no depende apenas de um bom produto, de uma eficaz estratgia de marketing ou de uma fora de trabalho competente e motivada. Para o alcance dos objetivos organizacionais necessria a administrao segura e eficiente dos recursos financeiros. Os autores Sobral e Peci (2008), consideram os recursos financeiros como sendo o 'sangue' de uma organizao. Para estes autores, quando o sangue deixa de circular com a liquidez necessria, a organizao enfrenta muitas dificuldades, por melhores que sejam seus produtos, seus funcionrios e sua ligao com os clientes. Fundamentos de administrao financeira A rea de Administrao Financeira de uma organizao trabalha com um recurso indispensvel para seu funcionamento: o dinheiro. Administrao financeira o conjunto de atividades que administra o fluxo de recursos financeiros na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais: captar os recursos necessrios s atividades da organizao e aloc-los de forma a alcanar os objetivos empresariais. Visto que os recursos financeiros so indispensveis, a administrao financeira assume um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades da organizao, contribuindo, de forma fundamental, para o sucesso do empreendimento. No contexto empresarial, as funes tpicas do administrador financeiro so:

Anlise, planejamento e controle financeiro: a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as aes e fluxos financeiros da organizao atravs de oramentos e relatrios financeiros. Esta atividade tambm participa ativamente das decises estratgicas com vistas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos feitos pela empresa. Tomada de decises de investimento: o conjunto de decises que definem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relao equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos. Tomada de decises de financiamento: diz respeito tomada de decises que definem o conjunto das fontes de recursos financeiros da organizao, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.

Liquidez financeira: tem liquidez financeira a empresa que possui dinheiro em conta corrente ou outros ativos que possam ser rpida e facilmente convertidos em moeda circulante Custo financeiro: est relacionado aos juros a serem pagos pela obteno de financiamento oriundo de instituies financeiras pblicas ou privadas. Risco financeiro: no caso de um financiamento, o risco financeiro a ser considerado a possibilidade da empresa conseguir ou no honrar os pagamentos do capital tomado como emprstimo. Seja qual for o tipo de atividade operacional da organizao, os gestores financeiros so, fundamentalmente, as pessoas que tomam as decises sobre a aplicao de recursos (investimento) e a obteno de recursos (financiamento). Para a moderna administrao financeira, o objetivo de qualquer empreendimento maximizar a riqueza dos donos do capital, ou seja, alcanar o maior valor de mercado para a empresa. Essa potencializao do capital mostra a capacidade da organizao na gerao de recursos financeiros em longo prazo. Vale registrar que o objetivo econmico para moderna administrao financeira maximizar o valor do empreendimento e no maximizar o lucro, j que lucro um critrio contbil e de curto prazo. O objetivo econmico da administrao financeira valido tanto para empresas pblicas como para os empreendimentos privados. Nas organizaes privadas, os acionistas ou proprietrios tm a justa pretenso de obter um retorno financeiro compatvel com o risco assumido por meio da gerao de recursos de longo prazo, o que, certamente, vai se refletir no valor da empresa. J nas empresas pblicas, a gerao de lucros e de recursos um padro de desempenho importante, pois permitir o reinvestimento desses lucros na melhoria do bem-estar social, beneficiando toda a populao. A funo financeira na organizao Todas as reas funcionais e todos os membros da organizao tm a necessidade de interagir com a rea de finanas para a execuo das suas atividades. Isso porque cabe rea de Administrao Financeira administrar o fluxo de recursos financeiros, os quais so indispensveis para o desempenho de qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo presente em todas as atividades empresariais, o porte e a relevncia da funo financeira na organizao iro depender do seu tamanho. Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administrao financeira so desempenhadas pela rea responsvel pela contabilidade e ficam sob a responsabilidade de um dos scios. Em geral sua orientao pontual e de curto prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocrticas como os pagamentos devidos e a cobrana de dvidas. Entretanto, medida em que a organizao cresce, a rea de administrao financeira torna-se um departamento autnomo sob a responsabilidade de um executivo do nvel institucional, o vice-presidente financeiro ou o diretor financeiro. Esse administrador financeiro tem como atribuies a formulao de uma estratgia financeira para a organizao, a representao da empresa perante rgos pblicos e instituies financeiras e a direo das reas e das pessoas que executem tarefas ligadas administrao dos recursos financeiros do empreendimento. A estrutura da rea de administrao financeira em uma organizao de grande porte geralmente inclui trs departamentos subordinados ao administrador financeiro. Esses departamentos so a controladoria, a tesouraria e o planejamento financeiro:

A Controladoria tem como funo supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria da organizao. Esta atividade cuida da preparao de relatrios gerenciais internos, de demonstraes financeiras e da administrao de assuntos fiscais.

A Tesouraria o departamento cuja responsabilidade gerir as atividades financeiras que se relacionam ao capital de giro, como a administrao de caixa e bancos, crdito e cobrana de dividas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organizao e outras atividades similares. O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuio analisar e avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo que possa manter o equilbrio financeiro do negcio e o alcance de suas metas.

Os vrios departamentos da rea de administrao financeira de uma organizao executam atividades diferentes, mas sempre interdependentes. A principal atividade da Controladoria coletar, tratar e controlar a informao gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas informaes como base para dar suporte s decises de financiamento ou de investimento de longo prazo. A Tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas administrao financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das rotinas financeiras da organizao. Demonstraes financeiras As organizaes preparam relatrios padronizados e peridicos que, alm de registrar, do divulgao, sob o ponto de vista financeiro, das operaes e atividades por elas realizadas. Esses relatrios so as chamadas demonstraes financeiras e so usados por rgos reguladores, pelos credores, investidores, acionistas, instituies financeiras e outros, para anlise e controle da situao e do desempenho financeiro da organizao. As demonstraes financeiras so tambm utilizadas pelos demais gestores da organizao como meio de manterem-se informados e como auxlio no processo de deciso gerencial. Essas demonstraes financeiras geralmente so apoiadas por um relatrio da administrao, que esclarece os acionistas a respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organizao, utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir uma srie de informaes suplementares s demonstraes financeiras. Alm disso, o relatrio da administrao tambm vem geralmente acompanhado de um parecer de auditores externos, que manifestam sua opinio sobre a qualidade e a confiabilidade das demonstraes financeiras apresentadas. Decises de investimento Uma das decises mais importantes de um administrador financeiro est relacionada ao investimento de capital. Por ser uma das maneiras principais para a alavancagem da expanso das organizaes, as decises de investimento devem ser previstas como parte da estratgia empresarial. A atividade de investir significa um desembolso de recursos financeiros na aquisio de ativos permanentes, tendo por objetivo o alcance de benefcios econmicos futuros. As decises de investimento so muito importantes porque acabam por definir o rumo estratgico da organizao, e os impactos positivos ou negativos destas decises se faro sentir por muitos anos. Um investimento de capital bem-sucedido vai gerar fluxos de caixa futuros que ajudaro na melhoria do desempenho financeiro da empresa no longo prazo. Mas por outro lado, um investimento malsucedido pode comprometer o equilbrio financeiro e reduzir a capacidade competitiva da organizao. Um insucesso em investimentos tem outra conseqncia menos visvel mas tambm bastante lastimvel: o fracasso pode diminuir a flexibilidade da Liderana, que se tornar mais rgida e menos propensa a assumir riscos, mesmo calculados. Portanto, visto a importncia dessas decises, preciso um processo embasado e seguro para chegar-se deciso sobre quanto, quando e onde investir. Chamamos a esse processo de oramento de capital ou investimento de capital. Decises de financiamento A atividade de financiamento tem por finalidade a captao de recursos. A poltica de financiamento de uma organizao baseia-se na escolha da composio mais favorvel de recursos que sero usados para financiar suas operaes. Ou seja, consiste na definio da estrutura financeira que mais se adequada ao negcio. Essa adequao envolve a definio dos recursos mais apropriados s necessidades da organizao, considerando-se a liquidez, o custo e o risco financeiro do financiamento. A classificao desses recursos feita conforme mostrado a seguir:

Recursos prprios ou de terceiros: os recursos prprios so aqueles desembolsados e aplicados no negcio pelos prprios scios ou os lucros retidos na empresa (patrimnio lquido). Os recursos de terceiros so os compromissos e as dvidas contradas com terceiros (passivo circulante e do exigvel no longo prazo). Recursos permanentes ou temporrios: os recursos permanentes so os recursos prprios ou exigveis no longo prazo. Os recursos temporrios so dvidas e compromissos assumidos no curto prazo. Recursos onerosos ou no onerosos: Os recursos onerosos so aqueles pelos quais a empresa paga encargos financeiros (juros). Os recursos no onerosos so aqueles pelos quais a empresa no paga encargos financeiros.

Poltica de dividendos O estabelecimento da poltica de dividendos de uma organizao consiste na definio da porcentagem dos lucros lquidos que sero distribudos aos acionistas, a fim de remunerar o capital que eles investiram na empresa. Ou seja, a poltica de dividendos estabelece decises sobre o lucro lquido da empresa, definindo que parte desse lucro deve ser dividida entre os scios e que parte do lucro deve ser reinvestida no negcio. A poltica de dividendos se relaciona diretamente com as decises de financiamento, j que a distribuio de lucro entre os scios retira do negcio recursos financeiros que poderiam ser aplicados para financiar a expanso de suas atividades. Desta forma, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois diminui a necessidade de buscar recursos em fontes financeiras externas para financiar sua expanso. Entretanto, a deciso de no distribuir o lucro impede os acionistas de receberem a remunerao sobre o investimento feito. Essas duas foras exercem presses antagnicas sobre o administrador financeiro e tornam a deciso de distribuir ou reter lucro um grande dilema para estes profissionais. Diagnstico financeiro da empresa O diagnstico financeiro da empresa feito por meio da anlise do desempenho e do comportamento histrico da situao econmico-financeiro de uma empresa. Este diagnstico sempre feito com base nas demonstraes financeiras.

No mbito empresarial interno, a anlise financeira tem a finalidade de avaliar o impacto e as conseqncias das decises financeiras da organizao. Busca tambm auxiliar os administradores financeiros na concepo, avaliao e controle das estratgias do negcio. No mbito empresarial externo, a anlise financeira permite que os diferentes stakeholders, ou partes interessadas, tomem decises. Estas decises podem ser relacionadas maximizao do retorno sobre o capital investido: os investidores efetuam avaliaes financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de ttulos. Por outro lado, estas decises baseadas na anlise financeira podem ter como objetivo a reduo de riscos: os fornecedores e as instituies financeiras avaliam a capacidade que a empresa possui de pagar suas dvidas. De maneira abrangente, o diagnstico financeiro da empresa deve incluir no mnimo a anlise de trs perodos subsequentes e buscar uma comparao entre o desempenho da empresa com o desempenho de outras do mesmo ramo de atividade, preferencialmente empresas do mesmo porte. Uma das formas mais populares e tradicionais de se proceder ao diagnstico financeiro aquela que toma como base de clculo e de interpretao da realidade um conjunto de indicadores ou ndices financeiros. O diagnstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliao de alguns itens fundamentais: a capacidade da organizao para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que vem a ser uma prova de sua rentabilidade; a capacidade da organizao para honrar seus compromissos, prova de seu equilbrio financeiro;

a eficincia da organizao na administrao de suas atividades operacionais.

REFERNCIAS SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.