Eadbr DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS GESTAO E PROJETO DE PRODUTO: DO TRADICIONAL AO INOVADORsei0gi2023, 16:17 Ead.be Introdu¢ao Caro aluno(a), bem-vindo(a) a unidade da disciplina Desenvolvimento Integrado de Produto, chamada Desenvolvimento de Produtos: do tradicional ao Inovador. Como futuro(a) engenheiro(a), seu trabalho e solugdes vo ser em muitas vezes, nada mais, nada menos que um PRODUTO. Sim. Ao fim da graduacdo, vocé sera capaz de criar, desenvolver, melhorar, e monetizar a partir de produtos. Para tanto € necessdrio que comecemos nossa trajetéria de estudo apresentando alguns conceitos e metodologias para a entrega de produto vidvel. Nesta unidade, iremos contextualizar a evolucdo da manufatura, bem como as novas dinamicas e complexidades de mercado que impulsionaram a evolugdo e surgimento de frameworks (modelos) para gestdo e desenvolvimento de produtos e portfélios, comparando as necessidades de produtos tradicionais e inovadores e seus impactos nos processos de projeto de produto. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 2196sei0912023, 16:17 Eadbr Assim como diversas areas de conhecimento e ciéncia, a forma, as metodologias e as ferramentas para desenvolver produtos evoluiram bastante se adaptando ao cendrio econémico, social e ambiental do momento. Algumas vezes confundido com P&D (pesquisa e desenvolvimento), o processo para desenvolver produto é mais complexo e profundo, inclusive conversando com outras areas de pesquisa/empresa, como manufatura, marketing, qualidade e logistica, por exemplo. Até a Primeira Revolucdo Industrial, mesmo grandes impérios, como o Romano, nao tinham a necessidade de repetibilidade e padronizaco nos produtos. O pensar produto e producdo eram inseparaveis, pensamento tipico do sistema artesanal de producdo. Posteriormente, com a necessidade mundial pelo atendimento da demanda pela producao em massa, alavancada pela industria automobilistica e téxtil, a administracao cientifica desenvolvida pelo engenheiro Frederick Taylor e 0 Fordismo de Henry Ford, inicia a estratificacéo do Projeto/Produto da Producao. Cria-se a necessidade de uma linguagem de comunicacao entre ambas, o desenho técnico. Ao final do século 20, 0 modo de producao e o perfil mais exigente do consumidor mudou como o mercado demandou produtos diversificados com hitpsicodelysmu-contents3.amazonaws.com/Moodle!EADConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_t/ebook/index himisection_1 3196sei0gi2023, 16:17 Ead.be menor escala produtiva. Esse cendrio provocou modificagées profundas no modo de produgdo em relacao a reducao do tempo de lancamento e ampliagao de opgées de produtos. Outro fator é que os produtos se tornaram complexos, com maior contetido tecnolégico, tendo a necessidade de inserir quantidade enorme de informacéio no projeto do produto. Esses fatores levaram a que o projeto do produto seja visto como um Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Para Rozenfeld et al . (2006) as empresas tém a consciéncia que devem ter um framework customizado ao seu contexto mercadolégico. Ainda segundo Rozenfeld et a/ . (2006) um modelo referencial é um conjunto de macrofases, fases, atividades e tarefas organizadas de forma a padronizar e unificar o desenvolvimento de produtos. A partir desse modelo de referéncia, uma empresa pode desenvolver um modelo préprio. Na pratica esse modelo se torna um guia de atividades, procedimentos, ferramentas e processos que embasam 0 projeto de desenvolvimento de produtos, incluindo suas especificacées, das mais genéricas para as mais detalhadas possiveis. Assim, 0 PDP & 0 processo importante para qualquer industria, pois auxilia e guia na definicdo de especificagdes de projeto do produto, de processo de producao, considerando a dinamica do mercado, as tendéncias tecnolégicas € os objetivos estratégicos da empresa. Modelos de Referéncias de PDP Um gestor ou engenheiro de produtos possui diversos desafios na sua fungao devido a caracteristicas inerentes 4 area. Por exemplo, as incertezas e riscos por trabalhar muitas vezes com processos/produtos pela primeira vez, as decisées sdo acumulativas, e por esse motivo a maior parte dos custos se concentram nas fases iniciais do PDP. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 496sei0gi2023, 16:17 Ead.be Normalmente, argumenta-se que as escolhas de alternativas ocorridas no inicio do ciclo de desenvolvimento sao responsaveis por cerca de 85% do custo do produto final. Ou seja, todas as outras definigoes e decis6es @ serem tomadas ao longo do ciclo do de desenvolvimento, apés as fases iniciais, determinam 1 custo. Reflita sobre essa argumentacao. Fonte: Rozenfeld et al . (2006). O PDP envolve varias fungdes e departamentos de uma organizacao, o que a torna mais complexa. A organizacéo de um modelo de referéncia para gestdo e desenvolvimento de produtos traz alguns beneficios as empresas como o maior entendimento das necessidades e desejos dos clientes e do mercado como um todo, além da diminuicao de riscos e incertezas na execucao do projeto, 0 que consequentemente pode impactar na diminuigéo de custos ligados a desperdicios de recursos agregando qualidade ao produto (ECHEVEST, 2003). Propostas inéditas de modelos referenciais de PDP surgiram no final do século 20, com 0 objetivo de organizar e facilitar 0 processo de gestdo de produtos. Falaremos de algumas delas nesta unidade. Sao varios os modelos de PDPs propostos na literatura, porém eles séo diferenciados metodologicamente entre si no que diz respeito a estratégia, ferramentas, tempo e recursos investidos dentro das diferentes etapas do ciclo de desenvolvimento do produto. Essa diferenciagao advém, geralmente, da tipologia do produto e organizagao/industria, da formagdo académica e experiéncia do tedrico criador da metodologia. Por exemplo, autores advindos da area de marketing dio maior @nfase as primeiras etapas como 0 planejamento do produto, ou na fase pés- produgao formal, como a elaboracao do plano de marketing para o langamento Os engenheiros tradicionalmente concentram-se mais no projeto do produto e do processo (CHENG; MELO FILHO, 2007). nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 5196sei0gi2023, 16:17 Ead.be Sobre a definicdo de modelo cabe uma anilise minuciosa e uma longa reflexdo Para Roozenburg e Eekels (1995) 0s modelos ndo sao receitas milagrosas, que servem para qualquer contexto. Mas eles servem de guias iniciais, que devem ser adaptados, para a criagdo, operacio e melhoria do modelo base. Sempre contando com o esforco transversal das equipes e colaboradores que participam direta e indiretamente do desenvolvimento do produto. Suarez, Jung e Caten (2009) identificaram diversos modelos de desenvolvimento de produto (DP) e modelos de processo de desenvolvimento de produto criados por teéricos e profissionais de mercado, fazendo um paralelo com marcos histéricos da ciéncia e tecnologia, que podem ter influenciado suas concepcoes. cenguufomousrma — savouH siinco,s, wieeLmant, sc arenreLo, etal (miouem eC ingaters) Adminstration ‘Te Toyota Production System ""& CLARCK I. 2006). (138031800) “Industrie et, ele 9) Generale 1916) | SHIRA, K PARC PRASAD. Voyage Humbolat et Bonpand ave “Tae 368) PALTHAN “on ee Tenibent tater 179008 me (Bescobertas publicadasem tints | rayion,s.w.| reinceNBAuM av. | KovLER® BACK. onoec,e.| uur, x7. volumes de 180521834) | “Prince ot Tactis87) | 974) (983 (i909) | errmcen so MumBooT. Av. | Seine 12000) Managemen Davina. {18 | roRorsMo PAIL 6. sun, n (452-1519) 9504 1980) Beir Ww ise) ‘bras . FoR, ter Gotan «Teens asses, Tempo > ‘Teona Evolutiva 1982) 1978) FUIMOTO, T (1997) *Origem ds especes" 99%) (Publeaca em 1859) REVOLUGO CENTIFICA pusiiy. | ancrent.s, | cRawroro.c a | awoneasen, ut u.| KAMIKI .c Sheet (0345) (i588) ‘aos | elven 000) NewrTon, 1682-1727) (GALLE G. (1584-1642) " aed DESCARTES, (1590-16 TEORIAGERALDE Jones .c KUNE S& ROOZENBURG, NF-M. PAML, Geta BACON (381-1636) 'ISTEMAS 978) OSEMBERE, N EEKES ‘a003) COPeRNICO,N-(1473- 155) (954 13386) 1995) Figura 1.1 - Modelos de referéncia Fonte: Adaptada de Suarez, Jung e Caten (2009, p. 41). * Modelo de projeto e desenvolvimento de produto de Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark De acordo com Clark e Wheelwrigth (1993), as empresas possuem processos que transformam ideias e conceitos em protétipos funcionais, por meio do projeto de engenharia detalhado, testes, preparacio da produgdo e fabricas para a nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 2136sei0gi2023, 16:17 Ead.be operagéo comercial. E 0 caminho que novos produtos seguem para serem langados no mercado. * Modelo de desenvolvimento de produto de Stephen R. Rosenthal Segundo Rosenthal (1992), para aumentar a probabilidade de sucesso através da inovacaio, a geréncia das empresas deve se esforcar para ter consisténcia e disciplina em todas as tarefas relativas ao projeto e desenvolvimento de produtos. Dentro desse contexto, 0 processo de inovaéo precisa ser estruturado para promover oportunidade apropriada de andlise do projeto e desenvolvimento de novos produtos para atingir um valor agregado significativo ao cliente. * Modelo de desenvolvimento de produto de Henrique Rozenfeld e outros Com base em metodologias, estudos de caso, experiéncias e melhores praticas desenvolvidas nos Ultimos anos, Henrique Rozenfeld e uma equipe de pesquisadores criaram o modelo de referéncia unificado para desenvolvimento de produtos (ROZENFELD et al ., 2006). Esse modelo é genérico, mas foi desenvolvido majoritariamente para aplicagdo na industria de bens e empresas de tecnologia de fabricagdo mecanica. De acordo com Rozenfeld et al . (2006), 0 modelo de referéncia se divide em trés macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pés-desenvolvimento Cada macrofase, que possui fases, atividades e tarefas, descreve as melhores praticas para gestao do processo de desenvolvimento de produto, O Modelo Unificado de Desenvolvimento de Produtos De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referéncia se divide em trés macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pés-desenvolvimento. Vale salientar que ha atividades e tarefas que se repetem em todas as fases do desenvolvimento. Por exemplo, a forma de controlar e verificar 0 andamento no escopo, tempo e qualidade é através do que os autores denominam: a atividade nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 7198sei0gi2023, 16:17 Ead.be “avaliar fase” ( gates ). Além dessa atividade, considerada um diferencial desse modelo, existem ainda outras que se repetem como: “monitoramento da Viabilidade econémico-financeira” e “documentagao das decisées tomadas e ligdes aprendidas”. Vamos conhecer brevemente cada uma das macrofases: * A macrofase pré-desenvolvimento € composta por duas etapas: (i) Planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos - com atividades e entregas como plano estratégico de negocios, portfolio de produtos, minuta de projeto; e (ii) Planejamento do projeto - com atividades e entregas como o escopo do projeto e do produto, cronograma, avaliaco de riscos, andlise da viabilidade econdmica do projeto, planejamento e preparacdo de aquisicées, plano do projeto do produto, Nessa fase, a empresa precisa estar atenta as reacdes do mercado, isto é, quais os habitos e necessidades dos clientes, que novas tecnologias est3o sendo desenvolvidas, 0 que os concorrentes esto oferecendo. Com essas informagées a empresa consegue atingir as suas metas estratégicas de negécio, através da definicdo da linha de produtos e dos projetos que serdo desenvolvidos. * Amacrofase de desenvolvimento é composta de cinco fases: (i) projeto informacional - com atividades e entregas como a definigdo de requisitos dos clientes, dos requisitos do produto, das especificagdes de meta do produto e de fornecedores, ciclo de vida do produto; (ii) projeto conceitual - com atividades e entregas como a fungao global do produto, lista inicial de materiais, layout e estilo do produto, macroprocesso de fabricacao, lista inicial de Sistema, Subsistemas e Componentes (SSC); (iii) projeto detalhado - com atividades e entregas como 0 detalhamento dos SSCs, desenhos com tolerancias, protétipo funcional, desenvolvimento de fornecedores, planejamento do processo de fabricacgdo e montagem, otimizacdo do produto e processo, planejamento do fim de vida do produto, projeto aprovado para desenvolvimento, homologacgao do produto; (iv) preparacio da producao do produto - recebimento e instalacdo de recursos, produgao de lote-piloto, homologacdo de processo, otimizagdo da producdo e certificagdo do produto, treinamento dos funcionarios, planejamento do Marketing e (v) langamento do produto - desenvolvimento do processo nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 81961610912023, 16.17 Ead.br de vendas, distribuigéo, atendimento ao cliente, assisténcia técnica, maior numero de atividades ligadas ao projeto de um produto. O que significa que é onde se encontra a maior parte das funcgdes do(a) profissional de engenharia. A macrofase pés-desenvolvimento abrange ainda duas fases: (i) na primeira parte, acontece 0 acompanhamento do produto e processo - com atividades e entregas como 0 relatorio de desempenho do produto, proposta de necessidades de modificagées no produto ou servico relacionado, relatorio de desempenho econémico, sintese das ligdes aprendidas, solicitagéo de descontinuidade do produto; e (ii) descontinuidade do produto - com atividades e entregas como o plano de descontinuidade, relatério de retirada do produto do mercado. Nessa fase, ocorrem planejamento e previsdo de como o produto sera acompanhado e retirado do mercado. Definem-se, ainda, a composi¢ao e perfil das equipes de colaboradores, os recursos necessarios para eventuais alteracées de engenharia, precavendo possiveis correcdes de potenciais falhas e/ou adicdo de melhorias demandadas pela cadeia produtiva, de suprimentos ou clientes/consumidores finais. Sao criadas, também, metas e métricas relacionadas a quando o produto devera ser descontinuado. htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.conyMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_1 91361610912023, 16.17 Ead.br PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO es =) Gates >> — — — — Processos Gerenciamento de mudangas de engenharia de apoio Figura 1.2 - Modelo unificado de desenvolvimento de produtos de Rozenfeld et al. Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 44). E importante acompanhar, ao longo de todas as macrofases, as saidas (resultados) no processo de desenvolvimento do produto, a fim de realizar melhorias continuas até que sejam atingidas as metas estabelecidas durante o PDP. Por meio da_ Figura 1.2, vocé entendeu o desenvolvimento das fases supracitadas. Vamos Praticar Leia o trecho a seguir: htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.conyMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_1 10138sei0gi2023, 16:17 Ead.be "E nas fases iniciais do PDP que sao definidas as principais soluces construtivas e especificagdes do produto. E nesse momento que sdo determinados os materiais e as tecnologias a serem utilizados, os processos de fabrica¢do, a forma construtiva etc. Apesar de existir a possibilidade de se caminhar ao longo do processo com solucées alternativas, as definigdes essenciais e centrais sdo determinadas nesse periodo". ROZENFELD, H. et al. GestGo de Desenvolvimento de Produtos : uma referéncia para a melhoria do processo. Sao Paulo: Saraiva, 2006. p. 6. Compdem exemplos de atividades na fase de pré-desenvolvimento do PDP: O a) Escopo do projeto e do produto, cronograma e detalhamento dos Subsistemas e Componentes (SSC). © b) Cronograma, avaliacao de riscos e andlise da viabilidade econémica do projeto. O ¢) Plano do planejamento e preparacgado de aquisigées e descontinuacao. O d) Plano do projeto do produto e proposta de necessidades de modificagées. O e) Avaliagao de riscos, analise da viabilidade econdémica do projeto e lista inicial de materiais. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 11138sei0912023, 16:17 Eadbr A maioria das empresas, além de pensar em um produto individualmente, precisa entender de acordo com suas capacidades produtivas, diferenciais competitivos, necessidades e tendéncias de mercado, qual a melhor combinacao de produtos deve-se produzir e comercializar. Uma decisdo equivocada de retirar ou continuar comercializando algum produto pode ser a razao do sucesso ou da faléncia de uma industria. Imagine que vocé tem uma cesta de produtos e vai vender num evento com varios concorrentes: quais seriam os produtos que atrairiam mais consumidores? Que gerariam um prego mais atraente? Que teriam um menor custo? Que vocé tem maior capacidade de transportar, comercializar e fidelizar entre seus clientes? Assim emerge 0 conceito de portfdlio. Um portfélio € uma colecdo de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que séo agrupados para facilitar uma gestdo eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas e organizacOes (PMI, 2008). Segundo Rozenfeld et al . (2006), o desenvolvimento de produto deve atentar seus esforcos para o completo planejamento e gesto de portfélio de produtos, servicos, unidades de negécios e marcas, com 0 objetivo de assegurar que os recursos sejam direcionados com metas coerentes e que tenham a sinergia junto hitpsicodelysmu-contents3.amazonaws.com/Moodle!EADConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_t/ebook/index himisection_1 12196sei0gi2023, 16:17 Ead.be as estratégias da organizacdo. Logo, a gestdo de portfélios deve ser uma rotina do engenheiro desenvolvedor de produtos. Sem duvidas uma misso desafiadora. Vamos, agora, apresentar trés conceitos que auxiliardo nessa tarefa ciclo de vida de produtos, ciclo de vida de clientes e a matriz BCG. Ciclos de Vida Todo produto, quando inserido no mercado, passa por certas fases. Ao tempo que esse processo ocorre denomina-se de ciclo de vida do produto. Os produtos sao langados no mercado, caso tenham sucesso espera-se que passem a vender e ter, consequentemente, a busca do lucro. Uma vez atingido um certo patamar de vendas, passarao a cair, seja pela saturacdo do mercado por concorrentes ou solucdo que passa a ser obsoleta dadas as inovacdes tecnolégicas. © marketing se baseia na imagem de um ser vivo como uma metéfora para descrever esse ciclo de vida, considerando cada fase como um comportamento previsivel, assim dando margem a estratégias especificas. Dentro dessa metafora com a biologia, o lancamento pode ser visto como o nascimento do produto para 0 mercado. O pico de vendas, a maturidade. E em seguida o declinio, até a morte, no caso a retirada no produto do mercado. Porém, diferentemente dos seres vivos, um produto em declinio pode ser reformulado ou atualizado para voltar a ter uma crescente nas vendas, ou pelo menos manter o produto sendo comercializado num patamar que seja vidvel para a empresa manter aquele certo nivel de vendas estavel, e, por conseguinte, ter lucratividade. Kotler e Armstrong (2007) fortalecem a importancia da inovacao tecnolégica quando afirmam que a dindmica do mercado, influenciada por mudangas nos desejos e necessidades dos consumidores, é a principal causa e motivacéo das constantes inovagées por parte das industrias para que seus produtos continuem sendo relevantes no mercado. Assim como produtos, os clientes também possuem algumas similaridades enquanto comportamento na linha do tempo. Assim, 0 ciclo de vida se mostra um olhar poderoso para o profissional, pois ele orienta a interpretacdo da dindmica de um produto ou servico no nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 199981610912023, 16.17 Ead.br mercado. Pode ser usado para planejamento, controle e ferramenta de previsdo (KOTLER, 2002). Ciclo de Vida de Produtos Para Las Casas (2004), 0 ciclo de vida de um produto inicia com as pesquisas introdutérias com a finalidade de estudos de viabilidade econémica e cientifica, desde quando 0 produto é introduzido no mercado até a sua retirada. Os estagios so: introducdo, crescimento, maturidade e declinio. Para Romeiro Filho (2010) e Kotler e Armstrong (2007) a empresa espera que sua vida util seja a mais duradoura e lucrativa possivel. Tradicionalmente, o ciclo de vida de produtos é representado por um grafico de dois eixos, onde 0 eixo x é TEMPO ( time ), enquanto 0 eixo y significa uma escala de VENDAS ( sales ), vocé pode verificar na Figura 1.3. A i KCl St Vendas Tempo Figura 1.3 - Ciclo de Vida do Produto Fonte: normaals / 123RF. Vamos, agora, conhecer e interpretar cada uma das 4 fases. * Fase 1: Introdugdo htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.conyMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_1 14198sei0gi2023, 16:17 Ead.be Sempre que um produto ou servico é lancado no mercado, os profissionais envolvidos nessa fase concentram seu trabalho para comunicar ao publico-alvo que 0 produto existe, enaltecer suas vantagens e guiar o potencial consumidor para que eles experimentem. E a fase em que um novo produto é apresentado ao mercado. As vendas iniciais geralmente crescem lentamente, pois os futuros clientes passam por uma etapa de compreensao (geralmente ligada a utilidade) do novo produto e quais so os beneficios que ele oferece antes de compré-lo. Criar esse reconhecimento exige esforcos (financeiros) para divulgar o produto (ROMEIRO FILHO, 2010). Aqui os custos relacionados a pesquisa e ao desenvolvimento sao elevados e as vendas apenas iniciando lentamente. Ou seja, a empresa ainda ndo lucra com 0 produto ainda. E uma fase critica que definird o sucesso do produto. Quando se trata de produto novo, ainda existe concorréncia e a organizaco busca se proteger com patentes, registros ou segredos industriais, bem como ponderar seus precos e no intuito de criar um caixa da empresa tem de que ser robusto o suficiente para sustentar o crescimento do produto. O famoso ABS, sigla para “freios antitravamento’, em inglés, agregou um sistema de seguranga inédito para carros, mas com tecnologia semelhante a j4 usada em outros meios de transporte. Para saber mais, leia o artigo "Freios ABS completam 40 anos de histéria salvando vidas’. © Fase 2: Crescimento Fase em que o produto ja € conhecido e tem boa aceitagdo do mercado, os lucros tendem a crescer. O produto passa a ser lucrativo. Todas as nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 15196sei0gi2023, 16:17 Ead.be despesas/investimentos da fase de introducao sdo quitadas. Os objetivos dessa fase sdo alavancar a producdo para uma demanda crescente e se possivel se protegendo da entrada de concorrentes, estes deverdo ser atraidos para o mercado em questo devido ao crescimento em vendas e lucratividade desse novo produto ou servico. (ROMEIRO FILHO, 2010). Uma observacao importante: costumeiramente, as empresas abrem mao de um preco, baixando um pouco, isso ocorre porque se as vendas cresceram e os custos de introducdo foram cobertos, pode-se criar um bloqueio a entrada de novos concorrentes, © Fase 3: Maturidade Nessa fase, 0 produto ou servico jd é conhecido pelo publico-alvo, e as vendas estagnaram em um patamar fixo. O mercado pode estar saturado; provavelmente, consumidores que tém a necessidade especifica j4 possuem 0 dado produto e poucos sdo os novos consumidores que ainda procuram ou precisam comprar um novo. Nessa fase, os lucros comegam a cair (ROMEIRO FILHO, 2010). 0 esforcgo do gestor é para prolongar o tempo nessa fase. E qual seria uma possivel safda? Inovar! J parou para pensar como as TVs evoluiram em termos de requisito desde a década de 1970? TVs de tubo, preto e branco, coloridas, LCD, plasma, 3d, smarts . A tv ndo deixou de ser TV! Mas foram adicionados requisitos que a fizeram se manter no mercado por décadas como um dos eletrodomiciliares mais desejados pelo consumidor. © Fase 4: Declinio © produto pode, por uma série de motivos, deixar de atrair a atengao dos consumidores e acionistas para novos investimentos. As vendas e lucros caem progressivamente, e provavelmente o custo de manutencdo tanto da producdo do bem, como dos esforcos de venda como publicidade nao fazem mais sentido, as vendas e os lucros comecam a cair caracterizando a fase de declinio (ROMEIRO FILHO, 2010). As razGes sao diversas: nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 16198sei0gi2023, 16:17 Ead.be ~ Deixa de ser necessarit : produtos que substituem outros por cumprir a mesma fungdo com menor custo e maior eficiéncia, agregando, ainda, novas funcionalidades. Celulares substituidos por smartphones , por exemplo, ou os discmans , por walkmans , e posteriormente por mp3 players - Hal os de consumo mudam : um exemplo seriam algumas redes de fastfood alterando seu cardépio para atender a consumidores veganos. ~ A legislagdo pode proibir a fabricagao : um exemplo sao as lampadas com residuos poluentes e/ou toxicos. Ciclo de Vida de Clientes Para Kotler (2002) € possivel reconhecer os grupos de consumidores que necessitam e/ou desejam certo produto, bem como saber em que momento ou fase do ciclo de vida do produto eles estariam mais dispostos a efetuar a compra. Dessa forma, Kotler (2002) classifica os tipos de adotantes, como: inovadores, adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardataria, conforme apresentado no infografico. Crescimento io” dk. ‘Tempo Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 636) - Inovadores : séo os consumidores que gostam de assumir riscos, estes correspondem a aproximadamente 2,5% dos consumidores. Mas eles ndo sdo formadores de opiniao; o grande mercado nao os tem como referéncia. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 17138sei0gi2023, 16:17 Ead.be - Adotantes imediatos : sdo os consumidores reconhecidos pelos seus préximos como intelectuais, sendo respeitados por seus grupos. Correspondem aproximadamente a 13,5% dos consumidores. Estes sio muito relevantes para as empresas, pois impulsionam o estagio de crescimento. Elevam o volume de vendas, o que auxilia no investimento em novos produtos. - Maioria imediata : so consumidores cautelosos, ou seja, ndo gostam de corer riscos. Embora nao sejam formadores de opinido, sdo eles os responsdveis pelo crescimento do lucro de forma significativa na fase de maturidade e correspondem a 34% dos consumidores. A medida que nessa fase a metade dos consumidores potenciais j4 foram atendidos, a empresa sabe seu posicionamento enquanto market share (participaco no mercado), ou seja, se ela esta entre as Iideres. - Maioria tardia : s&o consumidores ainda mais cautelosos, que tradicionalmente nao gostam de correr riscos, e pior, tem resisténcia a produtos totalmente novos, vanguardistas ou inovadores. Sdo considerados conservadores e sé passam a usar um produto quando jé é utilizado pela maior parcela do mercado de interesse. Nessa fase a empresa recupera finalmente seus investimentos e j4 tem um reconhecimento do segmento de mercado Representam, aproximadamente, 34% dos consumidores. - Retardatérios: sé consumidores extremamente ortodoxos. Repelem novidades e consideram imatura a compra de um produto inovador no mercado Correspondem aproximadamente a 16% dos consumidores. Matriz BCG Clark e Wheelwright (1993) afirmam que dentre as diversas causas para a falha de um produto, uma das principais origens do insucesso no PDP acontece devido as falhas gerenciais nas atividades relacionadas A gestdo do portfélio de produtos. Muitas empresas focam em projetos individuais e nao os relacionam aos outros projetos e ao planejamento geral da empresa. Cooper e Edgett (2001) notaram ainda que as empresas conduzem diversos projetos de produtos ao mesmo tempo e gastam boa parte dos seus recursos para solucionar problemas rotineiros e menores, e de curto prazo, nao nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 18196sei0gi2023, 16:17 Ead.be conseguindo resolver as questdes referentes ao desenvolvimento de novos produtos coerentes aos objetivos estratégicos da empresa. ‘As empresas que possuem melhor gestdo de portfélio de produtos so aquelas que adotam metodologias e ferramentas formais para conduzir essas atividades. Dentre essas, as mais usadas so os métodos financeiros, de pontuagdo, de ranqueamento, mapas, graficos e diagramas (CASTRO; CARVALHO, 2010). Cooper e Edgett (2001) descrevem quatro objetivos para o gestor de portfélio: * a busca pela monetizacao e valorizacao do contetido do portfélio; * a busca pelo equilibrio no contetido do portfélio; ea certeza de que o portfdlio esta condizente com os objetivos estratégicos da empresa; * a garantia que os projetos sdo em quantidade e uso de recursos vidveis as condicdes da empresa. Segundo Cooper e Edgett (2001) existem varios tipos ferramentas para criar, gerir e melhorar 0 desempenho de um portfélio. Dentre elas, a Matriz BCG se destaca por ser uma ferramenta de facil entendimento, quantitativa e gréfica. ‘A Matriz BCG criada por Bruce D. Handerson, do Boston Consulting Group, é a mais tradicional ferramenta usada para uma andlise inicial de portf6lio. Segundo Churchill Junior e Peter (2003), ela é capaz de classificar as Unidades Estratégicas de Negécios (UEN), produtos ou marcas segundo dois eixos: taxa de crescimento do mercado (alta ou baixa) e a participacao relativa no mercado (baixa ou alta). Para Kotler (2002), uma carteira de produtos deve ponderar auxiliar na manutencao do equilibrio entre os negécios existentes. A ferramenta se baseia no conceito de ciclo de vida dos produtos, consistindo de maneira simples no cruzamento do indice de market share (participacaio de mercado) e do indice de crescimento esperado. A matriz 2 por 2 (2x2) é formada por 4 quadrantes, sendo cada um nomeado de forma metaférica como: estrela, vaca leiteira, interrogagéo e cachorro ou abacaxi, conforme ilustrado na Figura 1.4, como preferem alguns autores. O nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 91961610912023, 16.17 Ead.br objetivo da ferramenta é identificar, através do posicionamento, o produto em um dos 4 quadrantes, as caracteristicas, e determinar estratégias que gerem o portfélio mais rentvel para a empresa em questo. Patent a * @ ? Estrela Em questionamento A Fs 2 5 (= Fi 3 B € Fi £ 8 & Vaca leiteira Abacaxi a. Figura 1.4 - Matriz BCG Fonte: Kotler (2002, p. 93). ‘A Matriz BCG, apresentada por Kotler (2002) divide-se em quatro dreas ou quadrantes, que segundo dois eixos descrevem caracteristicas diferentes de unidades de negécios/produtos/marcas e os classifica em tipos que auxiliam em decisées estratégicas posteriores: * Pontos de interrogagao : recebem esse nome em razdo de serem negocios cujo gestor deve analisar seriamente antes de investir, pois requerem um montante significativo de recursos; * Estrelas : so oportunidades que foram bem-sucedidas, mas ha que se decidir se deve aplicar recursos para torna-las futuras vacas leiteiras; * Vacas leiteiras : sdo grandes geradoras de lucros, podem inclusive ser utilizadas para sanar dividas da empresa e contribuir para o fortalecimento de seus outros negécios; © Abacaxis, ou cdo ou animais de estimagao : geram pequenos lucros ou prejuizos, Geralmente, sdo produtos obsoletos tecnologicamente, ou htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.conyMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_11610912023, 16.17 Ead.br que nao tém mais funcionalidade pelos seus antigos consumidores, cabe a empresa decidir se estrategicamente a empresa os mantera. Ainda segundo Kotler (2002) com base no posicionamento dentro da matriz a empresa pode direcionar suas estratégias para uma das estratégias a seguir: * Construir : 0 objetivo é aumentar a participacdo de mercado, inclusive abrindo mao de ter lucros de curto prazo - estratégia usada geralmente para produtos nas fases de introducdo ou crescimento. Nessa fase, varias ages sdo feitas para convencer o potencial consumidor a usar, abrindo mao de um preco que pague o investimento de desenvolvimento do produto. * Manter : 0 objetivo, aqui, é proteger o patamar de participagio de mercado. Ideal para vacas leiteiras, caso a empresa anseie que elas continuem gerando lucros. Geralmente, tratam-se de produtos nas fases de maturidade ou declinio leve. * Colher : 0 objetivo 6 aumentar o lucro dentro de um curto prazo, independentemente do efeito em longo prazo. Aqui, a decisdo a ser tomada é sobre se retirar de um negocio, pela implementacao de um programa de redugdo de custos continuos, como por exemplo: renunciar esforgos logisticos ou de propaganda. Geralmente, relacionado a um declinio leve a moderado. * Abandonar : objetivo é vender ou acabar com o negécio, 0 raciocinio é que os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos da empresa. Sao produtos no perfodo de declinio avancado. Vamos Praticar htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.convMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_1 21198sei0gi2023, 16:17 Ead.be A Matriz BCG ou Matriz Crescimento-Participagao foi desenvolvida nos anos de 1960 por Alan J. Zakon, de uma das empresas mais relevantes de consultoria para planejamento estratégico, a Boston Consulting Group (BCG). A cria¢do também tem autoria de Willian W. Wommack, da Mead Corporation, uma grande industria do ramo de papel. A Matriz foi pensada e formatada para gerenciar a carteira de projetos que podem ser produtos, servicos ou unidades de negécios. Seu uso estd relacionado também a criagao de politicas de investimento (do incremento ao abandono) e administracao da satide financeira da empresa como um todo. Na matriz BCG, um produto com alta participacaio no mercado (lider de vendas) e inserido num mercado em pleno crescimento (maior crescimento na escala) esta inserido no quadrante: O a) Estrela. O b) Vaca Leiteira. O ¢) Cao. © d) Interrogacao © e) Abacaxi. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 22196sei0912023, 16:17 Eadbr Como elucidado previamente nesta unidade, as metodologias ou frameworks para gestéo e desenvolvimento de produtos evoluiram bastante ao longo do tempo. Vivemos na revolugao 4.0, palavras como startups e projetos de tecnologia avancada sdo preponderantes e os negécios mais disruptivos estado nesse cerne. Dentro desse cenario, as formas de desenvolver produtos também devem ser adaptadas a requisitos mais dinamicos e preparadas para inovar e se adaptar ao mercado de maneira mais rdpida e menos burocratica. Entao, se vocé, caro(a) aluno(a), pensa nas histérias fantasticas sobre empresas do Vale do Silicio (Califérnia - Estados Unidos), saiba que elas provavelmente usam metodologias ageis de projetos e desenvolvimento de produtos. Gerenciamento gil de projetos é um conceito que vem ganhando relevancia e maior uso das empresas nas Ultimas décadas. Baseada em um conjunto de boas praticas e ferramentas chamadas de métodos dgeis. Agilidade ou ser Agil ndo é apenas um adjetivo ou um Unico método formal, é uma skill de equipes em ambientes de gerenciamento de projetos. Para Conforto, Rebentish e Amaral (2014), para criar essa competéncia se faz necessdrio que as organizagées desenvolvam aspectos comportamentais macros como a cultura, a estrutura organizacional, as ideologias e motivagées aderentes 8 metodologia dgil; e hitpsicodelysmu-contents3.amazonaws.com/Moodle!EADConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_t/ebook/index himisection_1 23136sei0gi2023, 16:17 Ead.be aspectos técnicos como as praticas, ferramentas e as préprias técnicas usuais de gerenciamento, Massari (2016) constatou que projetos imersos em ambientes repletos de riscos e incertezas, geralmente ligados a produtos inovadores, esto sob constantes mudangas, que podem gerar alguns problemas como: retrabalho, aumento desnecessério e exagerado do escopo de projeto, insatisfacio e perda da fidelizaco dos clientes, falta de cruprimento de prazos e orcamentos. Esses problemas parecem estar mais presentes quando projetos sdo geridos pelo método tradicional ("Waterfall"). JA nos métodos dgeis, devido a divisdo em pequenas fases e tarefas, as entregas ¢ a elaboracdo progressiva do projeto permitem ao cliente maior visibilidade do produto, amenizando estas mudancas. Segundo Schwaber e Beedle (2002), as metodologias ageis abandonam a forma tradicional dos métodos cascata de tentar prever 0 maximo sobre o cenério relacionado ao acontecimentos no desenvolvimento ao longo do projeto, e passam a ter uma visdo mais resiliente, adaptando-se as variacdes e intempéries que podem ocorrer no decorrer do projeto. Manifesto Agil e Principais Frameworks Em 2001, 17 inquietos especialistas em projetos de software , representando metodologias predominantes na época que buscavam alternativas ao método tradicional durante um encontro em Utah/Estados Unidos criaram 0 manifesto para desenvolvimento gil de software ("Manifesto for Agile Software Development”) (HIGHSMITH, 2002). 0 Agile Manifesto (2001) foi o documento que oficializou a iniciativa, e apresenta os seguintes valores da abordagem agil: * Individuos e suas interagées so mais importantes que processos e ferramentas; * Produtos funcionando sdo mais importantes que documentacao detalhada; * Colaboragéo dos clientes € mais importante que negociacdo de contratos; * Responder a mudangas é mais importante que seguir um plano. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 241981610912023, 16.17 Ead.br As diferencas de enfoques e direcionamentos sao ilustradas na Figura 1.5, onde as metodologias tradicionais tém o foco no controle, o planejamento é o guia de execucdo e se adéqua melhor em ambientes onde nao ha muitas mudangas. JA na versao gil 0 foco é na inovacao, a orientacdo € o cliente e como agregar maior valor ao produto/servico, e é mais adaptado em ambientes dinamicos em que as mudancgas mercadoldgicas e tecnoldgicas sdo mais rapidas, exigindo adaptacées rapidas a novos requisitos e demandas. Ambiente previsivel, baixa inovacao e grau de incertezas Orientado pela visdo/valor Inovagéo Orientado pelo planejamento aa Figura 1.5 - GestGo de projetos tradicional versus inovador Fonte: Adaptada de Sliger e Broderick (2008, p. 68). Muitos modelos surgiram desde o Manifesto Agil, vamos agora descrever brevemente alguns deles. Dynamic Systems Development Model (DSDM) Criado na Inglaterra nos anos de 1990, o método DSDM é de grande importancia por ser compativel com a ISO 9000 (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). O DSDM Consortium (2014) destaca que sua filosofia se resume a que os melhores valores de negécio surgem quando projetos sd alinhados a claros objetivos empresariais, entregas frequentes e abarca o envolvimento de pessoas motivadas e capacitadas. Isso € alcangado quando todas as partes envolvidas htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.convMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_1 25138sei0gi2023, 16:17 Ead.be entendem e acreditam na visdo e nos objetivos do negécio, sio capacitadas a tomarem decisdes em suas dreas de trabalho, colaboram para entregar solugées adequadas, colaboram para entregar prazos de acordo com prioridades para o negécio e aceitam que mudangas sdo inevitaveis e que as solugdes aparecem com 0 tempo. Segundo a DSDM Consortium (2014) sao oito principios que suportam essa filosofia: * Foco nas necessidades do negocio; * Entregar nos prazos; * Colaboracao; * Nunca comprometer a qualidade; © Construir de forma incremental a partir de uma solida fundacao; * Desenvolver iterativamente; * Comunicagdo clara e continua; * Demonstrar controle. Extreme Programming (XP) A énfase desse modelo esta na interago entre desenvolvedor e seus clientes, seu ambiente ideal 6 baseado em uma equipe de 10 ou menos desenvolvedores com um cliente dedicado localmente ao projeto e trabalha através de iteracoes curtas de trés ou menos semanas (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). De acordo com Ribeiro e Ribeiro (2015), 0 XP possui os seguintes valores: * Comunicacao: tanto entre membros da equipe quanto com o cliente a comunicagao deve ser direta, eficaz e esclarecedora; ¢ Feedback: identifica erros rapidamente e define prioridades; * Coragem: para refatorar o codigo, para apagar o cédigo caso nao mais seja necessdrio e para ndo buscar adivinhar o futuro e sim focar no presente; * Simplicidade: implementando apenas o basico e nao antecipando funcionalidades; * Propriedade coletiva: mesmo que cada um desenvolva uma parte, o time tem que se sentir responsavel pelo todo; nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 26138sei0gi2023, 16:17 Ead.be * Programagao em par: diminui os erros, cria solugdes mais rapidas e mais simples. Scrum Desenvolvido por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, € dentre os citados anteriormente o que possui maior foco no gerenciamento de projetos, utilizando processos de monitoramento e de feedback constante. O desenvolvimento é realizado através de iteracées de até 30 dias, chamadas de sprints . Nesse periodo, sao realizados ainda encontros didrios de até 30 minutos com 0 objetivo de guiar a equipe na identificagdo de suas atividades e prover feedback do andamento do projeto (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). Segundo Ribeiro e Ribeiro (2015), o “Scrum” é baseado em trés pilares: * Transparéncia: 0 processo deve estar visivel para todos. A transparéncia se estende ndo somente aos processos como ao ambiente de trabalho e as pessoa ¢ Inspec&o: anomalias e oportunidades de melhoria devem ser rastreadas em inspecées frequentes; * Adaptacdo: adaptagdes devem ser realizadas o mais rapido possivel, caso sua necessidade seja identificada nas inspecées. Esses trés pilares tém como suporte diversos eventos como reuniéo de planejamento, “scrum” didrio, reunido de revisio da sprint e reunido de retrospectiva da sprint (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015). © “Scrum” 6 baseado em um conjunto de papéis, eventos, artefatos e regras, cada qual com um propésito e sua importancia para o sucesso do “Scrum’ (SCHWABER; SUTHERLAND, 2014). A partir da estratégia global da empresa é desenvolvido um conjunto de caracteristicas, que so hierarquizadas do produto, formando uma carteira do produto ("Product Backlog") que é apoiada pelo cliente ou seu representante (Product Owner”). Em um intervalo de tempo pré-definido (“Sprint”), que normalmente dura entre duas e quatro semanas, nesse momento acontece uma reuniao de planejamento do “Sprint” em que o “Product Owner”, juntamente com a equipe negociam quais tarefas serdo realizadas pelos recursos durante o nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 27196sei0gi2023, 16:17 Ead.be préximo “Sprint”, esse conjunto é chamado de “Sprint Backlog”, e ndo deve ser alterado, nem ter tarefas acrescentadas ao longo do “Sprint”. Alteracdes sio permitidas apenas no “Product Backlog” para serem implementadas em um “Sprint” futuro. Encontros diarios (“Daily Scrum”) de curta duragdo, entre 10 e 15 minutos, sdo realizados para acompanhar o andamento das atividades. Ao final de cada “Sprint” sao realizadas reunides de revisdo ("Review Meeting”) e de Retrospectiva ("Retrospective Meeting’) para aprender e adaptar para os préximos “Sprints” (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015). Schwaber e Sutherland (2014) lembram que as entregas realizadas pelas equipes “Scrum” sao iterativas e incrementais, aumentando a_retroalimentacdo (feedbacks incrementais), j4 que constantemente versées parciais sdo verificadas e avaliadas pelo cliente, assim agregando valor a cada sprint e viabilizando que o produto em seu estado acabado ou finalizado esteja o mais préximo possivel do que o cliente necessita, evitando uma série de desperdicios, por exemplo, retrabalhos. Vamos Praticar Nos tltimos anos, em virtude da busca por alternativas para os modelos tradicionais de desenvolvimento de projetos, surgiram as metodologias ageis. Devido a burocratizagao e falta de valorizagao dos feedbacks , as metodologias tradicionais, para projetos de curta duracao em que a dinamica de mercado sofre mudancas constantes, pode atrasar a sua concepgao e adequacao as reais necessidades do cliente, o que pode gerar insatisfagdo e eventual perda de fidelizacao principalmente em projetos de inovagao. Dos itens listados a seguir qual é uma metodologia tradicional: O a) Scrum. © b) XP. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 28106sei0gi2023, 16:17 Ead.be © ¢) DSDM © d) PMBOK. O e) Sprint. Vamos Praticar Conforme apresentado na unidade as metodologias ageis foram uma resposta de um grupo de desenvolvedores as limitagdes do método cascata, apesar da sua criacdo ter sido na area de tecnologia da informacdo, suas aplicagées e importancia extrapolam esse contexto. Com relagdo aos conceitos do processo gil listados a seguir, quanto aos conceitos-chave do Manifesto Agil, é correto afirmar: |. Mais controle é preferivel. Il. A colaboragao do cliente em vez da negociagdo de contratos. Ill. Obter respostas rapidas a mudancas em vez de seguir planos. IV. Priorizar um organograma verticalizado. Esta correto o que se afirma em: O a) |, apenas. Ob) /ell, apenas. > c) Ile Ill, apenas. Od)I, Ile Ill, apenas. Oe)|, Il, Ile lv. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 20136sei0912023, 16:17 Eadbr Material Complementar LIVRO Gerenciamento Agil de Projetos: aplicacgao em produtos inovadores Daniel Capaldo Amaral et al . Editora: Saraiva ISBN: 978-85-021-2228-4 Comentario: nessa obra, o professor Daniel Capaldo, reconhecido mundialmente pela sua participagdo na criacdo do Modelo Unificado de PDP, faz um apanhado de conceitos e aplicagées de varias metodologias ageis de projetos aplicados nas empresas de tecnologias. -ntips:fcadely-fmu-content<3.amazonaws.convMoodle/EADIConteudolENG_DEIPRO_20/unidade._tvebook/index.himisecton_1 301361610912023, 16.17 Ead.be FILME Fordlandia Ano: 2008 Comentario: vocés sabiam que a Ford teve uma cidade no Brasil? Em 1928, Henry Ford e 0 Sr. Firestone, o maior industriario de automéveis e borracha respectivamente, decidiram se estabelecer na Amazé6nia, uma cidade- modelo para viabilizar a produgao dos pneus dos carros. O projeto envolvia o plantio de milhdes de seringueiras para a extracao de latex, principal matéria-prima utilizada na producdo de borracha para pneu da época. Assim, a meta ambiciosa era garantir que a producao em massa de automéveis no tivesse o maior gargalo produtivo da €poca e assegurar um estoque de borracha para a producdo de pneus. Para conhecer mais sobre o documentario dessa incrivel histéria, assista ao documentario para saber mais. WEB Fordlandia Ano: 2008 Comentario: vocés sabiam que a Ford teve uma cidade no Brasil? Em 1928, Henry Ford e 0 Sr. Firestone, o maior industriario de automéveis e borracha respectivamente, decidiram se estabelecer na Amazé6nia, uma cidade- modelo para viabilizar a produgao dos pneus dos carros. O projeto envolvia o plantio de milhdes de seringueiras para a extracao de latex, principal matéria-prima utilizada na producao de borracha para pneu da época. Assim, a meta ambiciosa era garantir que a producdo em massa de htips:ifcodely-‘mu-contents3.amazonaws.convMoodle/EADIConteudoiENG_DEIPRO_20lunidade_t/ebookindex.himlsection_1 31136sei0gi2023, 16:17 Ead.be automéveis nao tivesse o maior gargalo produtivo da época e assegurar um estoque de borracha para a produgdo de pneus. Para conhecer mais sobre 0 documentario dessa incrivel historia, assista ao. documentario para saber mais. nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 32136sei0gi2023, 16:17 Ead.be Nesta unidade, apresentamos a linha temporal sobre o processo de desenvolvimento de produtos, contextualizando sobre a necessidade da organizagao em atividades e fases. Apresentamos as principais metodologias para gestdo, bem como nao existe uma receita magica para este trabalho. Todo modelo deve ser adaptado as peculiaridades de cada industria. O(a) engenheiro(a) de produto deve estar antenado(a) que sua funcdo é transversal, se comunicando com varias areas da ciéncia, bem como departamentos da empresa. Além de produtos, o engenheiro desenvolvedor de produto também deve estudar sobre o portfélio da empresa, que deve estar conectado e responder as estratégias da empresa e dindmicas de mercado. Para isso existem diversos tipos de ferramentas, nesta unidade conhecemos a matriz BCG. Por fim, apresentamos o relacionamento com a gestdo agil de projetos e suas metodologias, muito menos burocraticas, estando assim mais alinhadas com o mundo das empresas de tecnologia e inovacao, e as famosas startups nitps/icodely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Maodle/EADIConteudo/ENG_DEIPRO_20/unidade_1lebookiindex.himitsection_1 33196sei0gi2023, 16:17 Ead.br AGILE MANIFESTO. Manifesto for Agile Software Development . 2001 Disponivel em: http://agilemanifesto.org/. Acesso em: 2 nov. 2019. CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. 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