PARTE V
Desenvolvendo
Pessoas
O QUE VEREMOS ADIANTE
© Capitulo 12
Treinamento
© Capitulo 13
Desenvolvimento de Pessoas
e de Organizacses AS PESSOAS APRESENTAM UMA INCRIVEL
capacidade de aprender e se desenvolver. A educa-
‘io esté no cerne dessa capacidade. Os processos de
desenvolvimento de pessoas esto intimamente te-
lacionados com a educagio, Educar (do latin, edt
ere) significa extra, trazer, arrancar, Em outros
termos, representa a necessidade do set humano de
trazer de dentro para fora as suas potencialidades
interiores. A palavra educar significa a exterioriza-
3
Todo modelo de formacio, capacitagio, educagio,
io dessas laténcias e do talento criador da pessoa.
treinamento ou desenvolvimento deve assegurar a0
ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode
set a partir de suas proprias poter
clas inatas ov adquiridas
Desenvolver pessoas ndo & apenas dar-thes infor-
'magio para que elas aprendam novos conhecimen-
‘os, habilidades e destrezas ese tornem
tes naquilo que fazem.
‘magao basica para que aprendam novasatitudes, so-
iaidades, sejam
ais eficien-
» Sobretudo, dar-thes a for-
luge, idéias, conceitos e que modifiquem seus hé-
bitos e comportamentos e se tornem mais eficazes
naquilo que fazem. Formar é muito mais do que
ELstvipg
Gestao de Pessoas ~ IDALBERTO CHIAVENATO
Se ———— —
simplesmente informar, pots representa um eng
Gquecimento da personalidade humana. As organ
‘ges estdo se dando conta disso
(Os processos de desenvolvimento envolvem try
estratos, que se superpdem: 0 reinamento, odeyen
nento de pessoas ¢ 0 desenvolvimento organ.
vol
zacional. \
‘Os estratos menores—como 0 treinamento eo de.
senvolvimento de pessoal (T&D) tratam da aprend;,
zagem no nivel individual € como as pessoas apren
dem ese desenvolvem. O desenvolvimento organin,
cional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente ¢
refere-se a como as organizagSes aprendem ¢ se de.
senvolvem através da mudanca e inovagio. A apren.
dizagem consttui o fundamento basico daguilo qug
vveremos nesta parte cinco, seja no nivel individual,
seja no nivel organizacional.
De um lado, os processos de desenvolvimento
podem receber uma abordagem tradicional, na me-
ddida em que seguem 0 modelo casual (treinar ape.
nas quando surge alguma oportunidade ou necessi-
dade), em um esquema randémico (as pessoas sio
escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa
Gestio
de
Pessoas,
Processes | | Processos || Processos | | Processos | | Processos | | Processos
de de de de de de
agregar || aplicar | |recompensar| |desenvoiver| | manter || monitorar
pessoas || pessoas || pessoas || pessoas || pessoas || ‘pessose
rinamento e desenvolvimento das pessoas
+ Programas de mudancas e desenvolvimento de carreiras|
+ Programas de comunicag6es e consonancia
Figura V.1.
Os processes de desenvolver pessoas. ~
a
yok
igs Coenen erin
goss quando existe um problema ou necessda- Mas, por outro lado, os procesos de desenvolv-
Rau visio de curto prazo (Vsando apenas mento podem receer uma abordagem moderna, na
A bles imediato, baseado na imposigio (as medida em que seguem um modelo planejado (re
1 si consultadas), em uma condigio de nar como parte de uma cultura}, em um esquema it
ade (nada muda) ¢ de conservagio (manter _tencionalteinar todas a pessoas), em uma atitude
vnsswo)e vsandoao permanente edefinitvo. _proativa (antecipando-se 3s nccessdades), em uma
ee eee
Avordagem racicional ‘Aboraager moderna
Modelo casual Model planejace
xquema andéico | esquema tenia!
stud rea ‘ate proatva
\o da cute prazo eae Visio do longo prazo
cesermoner [|
‘g0ado ae aseado ro consenso
imposicdo :
stapicade Instabicade © madanca
Seaiclo Inovagtoe ratadade
Permanente @ Proviso © mutivel
sett
1288808 de desenvolvimento de pessoas em sua organizagéo?
mnalo. Recursos Humanos: © Capital Humano das
as, 2004, p. 137
"eee V.3. ue nota voce daria para os pro
Adgatado de: Idaiberto Chiave
Organizagoes. Sdo Paulo, Editora At Hse,
visio de longo prazo (visando ao futuro), baseado
tno consenso (as pessoas sio consultadas e partici-
pam), em uma condigao de instabilidade e mudansa
(tudo deve mudar para methor) ede inovagio ¢ cri
tividade (para constrair um futuro melhor) ¢ visa
do ao provisdrio e mutavel. As organizagbes estio
migrando rapidamente da abordagem tradicional
para a abordagem moderna.
© treinamento tem muito a ver com o conheci-
‘mento. Na Era da Informagio que estamos atraves-
sando, 0 conhecimento passa a ser o recurso mais
importante. E se o conhecimento € fundamental,
produtividade do conhecimento é que constitui a
chave do desenvolvimento, Peter Drucker apregoa
ue tornar 0 conhecimento produtivo constitui ho-
ie uma responsabilidade gerencial. Mais do que
isso, um desafio organizacional. sso requer a apli-
«agio proficua do conhecimento ao conhecimento,
© conhecimento € bom quando € sil. Em outras
palavras, 0 conhecimento somente seri produtivo
se for aplicado para criar uma diferenca senstvel:
produzir resultados, melhorar process, adicionay
valor e gerar riqueza. Em um mundo informatizady
ro qual todos tém acesso& informacio, sobressaem
aspessoas capazes de acessi-la,interpretilae trans.
formée-la rapidamente ~€ antes dos outros ~ em um
novo produto, servigo, aplicagio, inovacto ou oper.
tunidade.
© objetivo desta Parte V é mostrar como as pes.
soas e as organizagées se desenvolvem através da
aprendizagem continua e da mudanga de comport
‘mento. No Capitulo 11, discutiremos os fundamen-
tos gerais do treinamento € desenvolvimento das
pessoas ~ stasalternativas e opgdes. Daremos espe-
cial atengio ao processo de treinamento como meio
de transmitir informagées, programar e executar
agées de treinamento ¢ avaliar 0$ resultados obi-
dos. No Capitulo 12, abordaremos os programas de
rmudangas organizacionais ¢ desenvolvimento de
carreiras, como maneiras de methorar gradativa e
continuamente 0 desempenho organizacional e
dividual, CAPITULO 12
TREINAMENTO
Objetivos de aprendizagem
‘Ap@s estudar este capitulo, vocé deverd estar capacitado para:
© Definir 0 conceito de treinamento desenvolvimento de pessoas.
© Descrever os tipos de mudangas provocadas pelo treinamento,
© Definir 0 processo de treinamento e suas principais etapas,
© Descrever como se faz 0 diagndstico das necessidades de treinamento.
© Definir como se faz a programagao de treinamento.
© Explicar a implementagao do programa de treinamento.
© Definir como se avalia 0 programa de treinamento,
© que veremos adiante
© Conceito de Treinamento
© Proceso de Treinamento
© Diagnéstico das Necessidades de Treinamento
© Desenho do Programa de Treinamento
© Condugao do Programa de Treinamento
© Avaliagao do Programa de Treinamento 338 Gestdo de Pessoas - IDALBERTO CHIAVENATO
‘TREINAMENTO NA BIOTERAPICA ANFORA S/A
Dentro Ja meinor tradicae buroeratica, no més de de-
zembro de cada ano, a Divisio de RH (DRM) da Biote-
rapiea Antora S A enviava a todos 08 gerentes uma re-
acao detathada de todos os cursos externos ofereci-
08 no mercado, para que cada gerente escolhesse
08 mais apropriados para os seus funcionarios € 08
agendasse para © proximo ano. A empresa dotava
uma verba orcamentiria anual de 3% do seu tatu:
ramento para que © Departamento de Treinamento
(DeTre) izesse os investimentos anuais de treinamen-
to do pessoal. Cada gorente deveria relacionar os
seus funcionarios que considerava candidatos acs
cursos externos, fixar as datas estabelecidas e devol-
vera relagbo para 8 DAH Que, 2208 Aprové-aencany,
tinava a0 DeTre a fim de que este providenciase n,
insrigoes ¢respectvos pagamentos as entdaces
ternas. Em uma euniso com outros executvos dey
Maria do Carmo Slveia, gerente da DRH, Rou saben,
{do que ovtras empresas estavam transtormando o 4.
{#0 de treinamento em um 6rg86 de Consutori ina,
ne ede atuacéo estrategica. Maria do Carmo ogo pe,
cebeu que o DeTre da Antora nao passave de um g.
‘gto operacional e intermediador que no tidava com
treinamento, mas com papéis © essuntesrotinere,
CChegou & conclusdo de que era preciso modiicije
uugentemente. Como voce poderia ajudtia?
[As pessoas constituem principal patriménio das
‘onganizagdes. O capital humano das organizagSes ~
posto de pessoas, que vio desde o mais simples
‘operirio ao seu principal executivo ~ passou a ser
uma questio vital para o sucesso do negécio,o prin-
cipal diferencial competitive das organizagies bem-
sucedidas. Em um mundo mutivel e compettivo,
fem uma economia sem fronteitas, as organizagbes
precisam preparar-se continuamente para os desafios
da inovagio ¢ da concorréncia. Para serem bem-
sucedidas, as organizagées precisam de pessoas esper-
tas, ges, empreendedoras e dispostas a assumir ris
cos, So as pessoas que fazem a5 coisas acontec
Que conduzem 0s negécios, produzem os produtos
« prestam os servigos de maneira excepeional. Para
seguir is60, € imprescindivel o treinamento € 0
desenvolvimento das pessoas. E as organizagies
‘mais bem-sucedidas investem pesadamente em trei-
‘namento para obrerem um retorno garantido. Para
clas, treinamento nio € despesa, mas um precioso
investimento, sei na organizagio como nas pessoas
aque nela trabalham. E isso traz beneficios detox
para a clientela,
Conceito de Treinamento
© conceito de treinamento pode apresentardiferen-
tes signficados. No passado, alguns especialistas em
RH consideravam 0 treinamento como um meio
para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a
forca de trabalho da organizagio a partir dos cargos
‘ocupados. Mais recentemente, 0 conceito foi ampla-
do, considerando-se 0 tteinamento como um meio
para alavanear o desempenho no cargo. Quase se
pre o treinamento tem sido entendido como 0 pro-
cesso pelo qual a pessoa € preparada para desempe
TREINAMENTO NA BIOTERAPICA ANFORA S/A
Marie do Carmo, a gerente da DRH da Bioterapica An-
fora, reuniv-se com Jorge Pedreira, o supervisor do
DeTre, para negociar com ele 08 objetivos e metas a se-
rem aleangados para 0 orgao de teinamento, Ela queria
horizontes mais ampios para © OeTre © tomélo um
‘componente estrategico ligado diretamente 20s ne00-
ios da organizacéo. Jorge nao estava acostumado com
‘essa visto global e estendida a longo prazo, mas pee
‘beu que debearis de ser um burocrata para se transtor
‘mar em um consultor interno da orgenizacae. © de manera excelente a5 taefasespecticas do
ue deve ocupar. Modernamente, 0 treing
te considerado um meio de desenvolver com,
casas PESOS Pata que Se tornem mas re
seis evs € Inovadras, fim de conbuir
pe Pata 08 Obiei¥OS Organizacionais ese torng
seas Yee mais allo ASSim, oereinamento ¢
ro ote de heraividade a0 permite que ay pes
128 canrbuam cftivamente para os restitados do
hat
‘ngumas dfinigbes de treinamento
|, Treinamento 6 0 processo de desenvciver qual.
des nos f90urs0s humanos para habilt-os a
sorom mats rodutvose contribu melhor parao
sicance dos objetivos orgarizacionais.O propo:
so o treinamento ¢ aumentar a produtvidade
os individvos em seus cargos infuenciande
seus comportamentos.
+ Treinamento & 0 processo deensinar aos novos
‘erpregados as hablidades bésicas que ees ne-
sont para desempenhar seus cargos?
elnamento € 0 processo sistemtico de atorar
omportamento dos empregads ra dregs
sicanee dos objets organzacionas. O te
crto est elacionado com as atuais habit
os @ capacidaces engidas polo cargo. Sua
tagdo 6 audar os empregados a utizar
ceneipas rablidades e capacidades para
bem-sucedidos.*
camento a experiénca aprendida que pro:
+3 mudanga relavamente pecranente em
ividuo @ que methora sua capaciiace de
Denar um cargo. Otreinamento pode on
uma mudanga de hablidedes. connect
tudes ou comporament. 30 agi
“ar aquito que os empregados conhecem,
es trabalham, suas attudes perante 0
batho ou suas interagbes com os colegas
verssar*
© mente 60 processo educacional de cuto
+ aglicado de manera sistematca e orga:
"por meio do qual as pessoas aprendem
-—somentos,attudes @ habilidades em fun-
Se cbjetos detnidos®
———$___
CAPITULO 12 *Treinamento
negdcio. Nesses termos, 0 treinamento é uma manel-
1a eficaz de agregar valor as pessoas, 3 organizasi0 €
aos clenes. Fle enriqueceopatrimdnio humano das
sf 0responsivel peo capital inclectal
das organizagées. Muito embora, trés concepgbes de
" radas neste capitulo, a terceira
certamente receberé maior atcnsioe imports
Hi uma dferenga entre treinamento desenvol-
‘iment de pessoas. Embora os seus métodos sejam
inamento sejam
similares para afetar a aprendizagem, a sua perspec-
tiva de tempo € diferente. O treinamento € orienta-
do para o presente, focalizando o cargo atual e bus
cando melhorar aquelas habilidades ¢ capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
© desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os
‘cargos a serem ocupados fururamente na organiza-
‘G20 € as novas habilidades ¢ capacidades que seréo
requeridas.* Ambos, treinamento e desenvolvimen-
to (T8D) constituem processos de aprendlizagem.
Aprendizagem significa uma mudanga no com
Portamento da pessoa através da incorporagio de
novos habitos, atitdes, conhecimentos e destrezas.
Fala-se muito em aprendizagem organizacional para
se referira uma cultura de aprimoramento das pes-
soas que prediomina nas organizagies bem-sucedidas.
Através do treinamento ~ e do desenvolvimento
~. a pessoa pode assimilar informagoes, aprender
habilidades, desenvolver atitudes © comportamen-
tos diferentes ¢ desenvolver conceitos abstratos. A
Figura 12.1 mostra esses quatro tipos de mudangas
de comportamento através do treinamento.
‘A maior parte dos programas de treinamento est
concentrada em transmitirinformagées 20 funcions-
rio sobre a organizagio, suas politicase diretrizes, re-
{gras e procedimentos, missio e visio organizacional,
seus produtoyservigos, seus clientes, seus concorren-
tes ete. A informagio guia o comportamento das pes-
3048 € 0 torna mais eficaz, Outros progeamas de trei-
inamento estio concentrados em desenvolver as habi-
lidades das pessoas, para capacité-las melhor no seu
trabalho, Outros visam ao desenvolvimento de no-
‘vos hibitos e atitudes para lidar com clientes inter-
nose externos, com o proprio trabalho e com a orga-
nizagio. Por fim, outros programas estio preocupa-
dos em desenvolver conceitos ¢elevar o nivel de abs-
trago das pessoas para que elas possam pensar e agie 49 Gestao de Pessoas » !0ALBERTO CHIAVENATO
mmentar 0 eonhecimento das pessoas:
‘Niomagos roe a org2920580
‘ senilidade com as pessoas,
‘com os antes internose exernos.
ee ig0s, poticas ©
seus produ
See : Giretn20, rere
seus lentes
Metnorar as habiidades e destrezas:
Desenvolvimento [| + Habla par a execu @ opeazio
hapivaaces ‘do tarela, manejo de equipamentos,
2 maqunas, erramenas
Desenvolver/modificar comportamentos:
* Mucanga de attudes negativas para
ores “ came
‘ attudes
lovato nivel de abstragéo:
*Desemeher ase concetios
para ajar as pessoas pensar
fom eros gabais e amples,
Figura 12.1. Os quatro tipos de mudancas de comportamento através do treinamento.
€em fermos mais amplos. Quase sempre, as organiza
ses estio utilizando varios tipos de mudangas de
comportamento a0 mesmo tempo em seus progra-
mas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades
nas pessoas, também esto transmitindo informagées
« incentivando 0 desenvolvimento de atitudes e de
ultaneamente. Boa parte dos progea-
mas de treinamento procura mudar as atitudes reati-
' € conservadoras das pessoas para atitudes proa-
vas imovadoras para melhorar sew espirito de
stipe e sua criaividade
Treinamento por competéncias
Alem da preocupagio com informagio, habilidades,
atinides e conceitos, 0 treinamento esti sendo for.
temente inclinado a desenvolver certas competén-
as desejadas pela organizagio. O treinamento por
competéncias se baseia em um prévio mapeamento,
das competéncias essenciais necessérias a0 sucesso
‘organizacional. A seguir, essas competéncias essen.
ciais sto desdobradas por dreas da organizagio e em
competéncias individuais. Todas as competéncias ~
‘no nivel organizacional, divisional e individual —
sio definidas de maneira clara e objetiva para serem
cemtendidas por todos os parceiros. A partir dessa
definigioestabelece-se os programas de treinamen.
to para todas as pessoas envolvidas,
Processo de Treinamento
© treinamento € um processo ciclico € continue
‘composto de quatro etapas:”
|. Diagnéstico. F 0 levantamento das necessida-
ddes de treinamento a serem satisfeitas, Essas
necessidades podem ser passadas, presentes
ou fururas,
Desenho. E a claboragio do programa detrei
hnamento para atender is necessidades diag-
nosticadas,
Implementagdo.E a aplcagio e condugso do
programa de trcinamemto,
Avaliagdo, a verificagio dos resultados obtt
«os com o treinamento,
Esse ciclo composto de quatro tempos pode set
Tepresentado pela Figura 12,2, ese tram que 28 empresas que Nderam ¢
is
1
2
** ag oferecerm © Preco Mais balxo ou acenam com
srno produto Ou anda OFETECEM a cade cliente g
ie cu
OPER’ (OS DEVEM VOLTAR A ESCOLA"
jor sob media 08 autores, existem
uaiaades que 880 absolutamente vais nas em
‘primeira caracteristica 6 que elas centram o
aco num tnico ponte valorizado pelos clientes,
io tentam atender & todo tipo de solcitagao
dos consumidores, nem podem oferecer o servi-
go mais completo e contlével ou o prego mais
baixe ou © melhor produto. Elas oferecem algo
que 0 cliente valorize. © importante @ que as i-
deres centram totalmente sua atengéo nesse
ponto, dae 0 melhor de i para atingi1o, endo se
preocupam tanto em ser as methores em outros
ontos.
[segunda caaceratca 6 que elas eta me-
tnovar continuamente o valor do que oferecem
20° clientes com muita dedicago, Néo se con-
sateen) Je modernidade desceram dos escrtérlos
pan o das tébricas @, enquanto se espalham,
er © raciocinio @ a capacidade intelectual
os ope. Eles séo habels nas méos e fortes com
so0nbi yas no tiveram a mesma formacio esco-
lw que | am 08 colegas do Primeiro Mundo, com
aoena
© sn08 basicos de escola, A cardncia ¢ pe-
© 8 trata de mandrilar uma engrenagem.
»s-8e num abismo quando ¢ preciso rans-
008 gerenciais para um computador iga-
© cistribuido de controle de materiais. A
plantada na organizagéo inteira atraves
cde microcomputadores exige uma argucia
lsponivel entre os que fizeram gindsio
4 muraina informatica que isolou © pais por
'it produz agora, varios anos depois de en-
‘que elas chegam a exc
mamente disciphinada. Esto sempre concentra
2am. Atormagto« 0 Wsinamente dos fancioné-
tos so voto para exsa meta A sun culture
corporativa ca pleno apoio as pessoas pare que
sias cheguam rapidement a. Els constroem
uma tremenda maquina operaciona pra entre
nr 208 consumidoresexstamenteaquele deter
minado valor que elas priorzam. Essas empre-
$88 como a McDonalds, Johnson & Johnson,
Hew Packard, Toyota Fors apelam-e nas
Bestons nto ¢ nenhum segredo como elas
‘cerrada, 0 seu derradeiro ¢ mals cruel maleticio, em-
ppurrando a nata do operariade ao limbo da lgnoréncia.
Empresas com produtos superespecializados, como
{ioras éticas contornam o problema recrutando opera-
trios entre os recém-formados de escolas superiores de
‘tecnologia. Empresas criativas do Interior de Sao Pau-
lo, onde ha boa oferta de faculdades de engenharia, pa-
‘gem cursos noturnos para uma parte de seus jovens
‘operirios formados no 2° grau do Senal. Séo atalhos
louvavels, mas insuficientes. Na virada do milénio, a
‘gestao descentralizada suprimiu camadas de chetes e
supervisores, trocou as linhas de montagem desuma-
as por células muttidisciplinares de produgto, encur-
tou a distincia entre o cérebro @ a8 pernas da empresa,
gragas aos sistemas de informacto. E estes, por sua
vez, requerem dados precisos e pessoas capacitadas. 4g Gestao de OALBERTO CHIAVENATO
A redugao de custos ellminou postos de rabstho ®
impés responsabilidade maior aos sobreviventes &
‘xigiu adaptagoes numa corrida selvagem pela mo-
dernizagao. Uma industria mecdinica média nos Esta-
dos Unidos tém um micro no chao da fébrica para
cada dois operdrios. No Brasil, as melhores empre-
‘Sas tém um micro para cada dez trabathadores. 0
‘perario americano anda pelo galpéo fazendo suas
tarefas @ registra-as no micro mais préximo com sua
‘senha. Com seu cartao magnético, acessa relatorios,
Informa o estigic de suas taretas 0, assim, delxa 0
Pessoal a par do estoque de material pronto © se-
‘mi-acabado. Aqui, cada estagio precisa de um encar-
regado ou um lider que representa a burocracia.
‘menos competig#o, que, no fim do dia, signitica me-
‘nos empregos.
A solugto para esse buraco ¢ tapé-lo sem desvios
na rota do progresso. Para tanto, capital @ trabalho de-
ELSEVIER
Geetio de\Pestont : Sas
verdo arrumar uma formula para atualizar mutitigg
de opertrios, sem aumentar CUSIOS. 1880 requer con,
cesedes de cada lado. AS empresas precisam custey,
fas aulas mas, em contrapartida, 08 sindicatos deyen,
endossar uma redugto proporcional nos salériog, ig
‘ai um tabu, pois a Constituicio de 1988 prociama ap.
redutilidade dos salérios. A cooperacio © a ousadiy
permitriam ensinar centenas de milhares ce trabaiha,
llores na taxa de 25 2 25 anos @ pensar com légica,»
{que deve consumir pelo menos 3.000 horas de aulay
distribuidas em ts anos para cada turma. Sem aso,
ts fibricas de porta nao aportaréo no Brasil durante
‘anos e, sem elas, 08 empregos continuardo a desapa.
racer, Quando a empresa @ Seu pessoal se dispéem a
‘conversar sobre a distribuigao de lucros, parece clare
‘que jf existe um ambiente adequado para elaborar
uma agenda constrtiva,
Qual sua opiniao a respeito? @
1
Levantamento ce
necessidades de
[>| treinamento
satistoras
‘ 2
‘Avallagao dos Desenho do
resultados do programa de
teeinamento ‘reinamento
¥
3
Aplicagio do fe
‘programa de
treinamento
Figura 12.2. As quatro etapas do processo de treinamento. ,
beak
lade, as quatro etapas do treinamento en.
ngndtio da situagao, a decisio quanto 4
pret
a
ge
Soa
pent © ereinamento ni deve
imp!
para asolusio, mentagio da agdo ¢
.¢0 controle dos resultados das.
aches de
et confundi
es 0 de realizar cursos e pro.
pur nforagHo Vai muito mas ong. Sgnt
rir onivel de desempeno almeiado pela org
pati
Mp aavés do desenvolvimento. com
a 10 das
= que nela trabatham. Para tanto, & desejivel
sey sescnvolver uma cultura interna fvorive ao
ado € comprometida com as muidancas na
Treinamento 343
Contudo, 0 processo de treinamento deve ser ¥i
sualizado com cuidado, Na verdade, ele pode ser um
irculo vicioso no sentido de zerar caréncias de tei
hhamento ¢ voltar ao estagio inicial, pois foi imagina-
do para os tempos de permanéncia da Fra Industria.
Em tempos de mudanga ¢ inovagio, na nova onda da
Era da Informacio ele precisa ser acrescido de novas
habilidades e competéncias para garantir a sobrevi-
véncia € competitvidade da organizagio para o fa
turo, Nao basta repor. E preciso agregar valor conti-
rmuamente.
Cada uma das quatro etapas do treinamento sera
mi discutida a segue
Oesente do | | conaugno ao | [ avatar son
tomer ‘eer tmeutacoe
wprontco | | Oncieto wane | | implemenasto | | svatecte +
estas Yeeros come envte
+ oxjtivosa | | Progamarsoce | | -consucioe | | « wortercto
‘Srnsacte | | tenamen sic co cores
Fogenade
+ competes Treramere | | = Aan
recenates | | scumvane | | aocoee messin do
+ Problemas de + Como treiner ae
proce -Gerote tena, | | + Compan gs
stmavewenar | | | _ Assunto ou conteudo do treinamento:
' L
| | Por quem }—§.} Instrter ou einador
|
| onaeremr [4] Lea trananent
|
|e eateearieas asd = 3) tpl run acaceed
SS
pevqwvees [+] Chao dnromera
212.5. A programacao de treinamento 44g Gestdo de Pessoas + IOALBERTO CHAVENATO
4 Principios e téenicas de qualidade total para
cobter 0 alinhamento da visio dos funcionarios
‘com a visio da diregio.
4 Treinamento em habilidades técnicas relacio
nnadas com o trabalho,
ELseVipg
5, Treinamento eruzado em habilidades par, ,
trabalho ¢ relacionadas com 0 desempen,
5. Controle estatistico do processo (CED)
17
TIPOS DE TREINAMENTO OFERECIDOS POR ORGANIZACOES AMERICANAS'
md
om empregad
‘que vot acha disso tude? ©
TECNOLOGIA DE TREINAMENTO
A tecnologia de treinamento refere-se 208 recursos
dicdaticos, pedagogices @ instrucionals utilizados no
treinamento, A tecnologia da informagao esta influen-
lando 08 métodos de treinamento e reduzindo custos
operacionals. Novas técnicas de treinamento estéo se
Impondo as tradicionais, come:
1 Recursos sudliovisuas. Imagens visuals ¢ infor.
‘macao em audio sto poderosas ferramentas de
Comunicacto, © videocassete grava e registra
faulas, mensagens © apresentagées audiow-
‘Suais para serem repetidas a muitos treinandos,
Huntos ou separadamente, © CD-ROM e © OVD
(Digital video Disc) permitem gravar programas
de treinamento que podem ser distribuidos ¢
apresentados em virios locais diferentes em
uaiquer ocasiao. ‘ou da lovalidade do evento, Uma videocon.
de quatro horas com quatro pessoas
‘em média F$5.000 reais em viagens
picagées eletrénicas. Os avangos na tec
soiogia 42 iformacio estio permitindo comy-
Intorativas entre pessoas fisicamente
‘patantes. Palo COreI0 48 V02 (0Ice mai o dire.
{or atua come fonte enviando uma mensagem
Sonora as demals pessoas dentro de uma rede
otolefones de uma empresa. O correlo de voz 6
uiizado em organizagées engajadas em pro-
ganas de qualidade total
4. comet eletrénico. e-mail & uma forma de co
rmunicagso eletronice que permite 4s pessoas
omunicarem-se Com outras através de mensa-
ons elotrnicas enviadas através de computa-
ores ligados @ redes de computadores. Além
s
‘5. Tecnologia de multimidia. € « comunicagso ele
trénica que integra voz, video e texto, codifica-
os digitalmente ¢ transportados por redes de
tora optcas.
6. Treinamento a disténcia. Também denominado
e-learning ou treinamento virtual - ¢ 0 treina-
rmentoteit através d internet. Pode ser sinero-
no (quando a transmissao ¢ feita na hora, a pes
08 assiatindo no computador) ov assinerone
(quando a pessoa localiza » qualquer nora no
site © programa que desea assist), © treina-
‘mento a distinciaoferece fortes vantagens: po-
de ser feito a qualquer hora ¢ em qualquer lugar.
‘Seu custo quando comparado com os progra-
‘mas convencionais ¢batxssimo. ©
ieee Pere ee ee eT
JREINAMENTO NA BIOTERAPICA ANFORA S/A
segundo paso que Maria do Carmo deu foi trans-
‘omar 0 DeTre em uma equipe de consultoria interna
a assessorar 08 Gerentes nos assuntos de treina-
‘reno, Programar treinamento passou a ser respon-
Conc ¢&0 do Programa
deT: namento
cond, implementagio e aplicagio do progra-
sade: samento € a terceira etapa do processo.
1 um: ofisticada tecnologia de treinamento,
Eten) vias técnica para transmitir as informa-
sesnec ras e desenvolver as habilidades reque-
‘sno grama de treinamento. As duas princi-
btéer para transmitire disseminar informa-
‘Lev vas, A téenica mais uilizada para trans-
i informagio em programas de treina-
‘ablidade gerencial e tuncdo de staff. Da negociagao
entre a8 partes resulta © programa de treinamento,
Como vost feria isso? ©
‘mento é a leitura, A leitura € um meio de co-
‘municagio que envolve uma situagio de mao
Sinica na qual um instrutor apresenta verbal-
mente informagio a um grupo de ouvintes. O
instrutor apresenta a informagio nessa situa-
so de treinamento, enquanto os treinandos
Participam ouvindo ¢ nio falando. Uma van-
tagem da leitura é que o instrutor expie aos
treinandos uma quantidade maxima de infor-
magio dentro de um determinado perfodo de
tempo. A leitura, todavia, apresenta desvanta-
sens. Por ser um meio de mio tinica, os trei
nnandos adotam uma postura passiva, Pouca
(ou nenhuma oportunidade existe para escla- FLSeVIEy
Gestao de Pessoas - IDALBERTO CHIAVENATO
Gestao de Pessoas -oausenrocmiaveNsTO IER
recer dtividas ou signiicados ou verificar se 08
treinandos compreenderam o material de lei
tura, Ha pouca ou nenhuma oportunidade
Para pritica, reforgo, retroagio ou conbec
mento dos resultados. © ideal seria tornar o
‘material mais significativo ou intrinsecamente
motivacional par
‘bes fazem cor
6s treinandos, Essaslimita-
ue a leitura tena pouco va~
lor para promover mudangas atitudinais ou
comportamentais,
Instrugdo programada. & uma técnica utiliza
dda para transmit informagio em progeamas
de treinamento. A aprendi
-m programa
dda € uma téenica para inst
isdo sema presen-
S# ou intervengio de um instrutor humano.
Pequenas partes da informacao que requei:
‘Tam respostas relacionadas so apresentadas
individualmente aos trcinandos. Estes. po-
dlem determinar suas resposta, sabendo se
compreenderam a informago obtida, Os ti:
pos de respostas solicitados aos treinandos
variam conforme a situagao, mas geralmente
S40 miltipla escolha, verdadeito-falso etc
Tal como © método de leitura, a aprendiza-
jm programada tem vantagens e desvanta
tens, Entre as vantagens € que pode ser com=
Putadorizada ¢ os treinandos absorvem 0 co-
‘nhecimento em suas préprias casas, sabendo
f€ Se esto certos ou errados €
Participando ativamente do processo. A prin-
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