Parte I administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisées estratégicas e planejar 0 futuro de sua organizacdo. Através da arte de tomar decisdes, o administrador configu swat” tae reconfigura continuamente a sua organizacao ou a unidade organizacional que administra. Ele decide qual rumo sua organizacao deverd seguir, toma as decisdes necessérias e elabora os planos para que isto realmente ocorra. O planejamento esta voltado para o futuro, e 0 futuro requer uma atencao especial. £ para ele que estamos nos preparando a todo momento. As organizagGes nao operam na base da improvisagao e nem funcionam ao acaso. Nada € deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operagées e ativi- dades, principalmente quando operam em ambientes dinamicos, complexos e competitivos. O planejamento é um importante componente da vida organizacional capaz de dar-Ihe condigées de rumo e continuidade em sua trajetéria em direcao ao sucesso. O planejamento constitui a primeira das fungdes administrativas, vindo antes da organizacao, da direcao e do controle. Planejar significa interpretar a missao organizacional e estabelecer os objetivos da organizacao, bem como 0s meios necessarios para a realizacao desses objetivos com 0 maximo de eficacia e eficiéncia. O planejamento inicia 0 processo administrativo. Ele também € um processo que inclui a definigao dos objetivos organizacionais e a selecdo das politicas, procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses objetivos. O sucesso na fungao de planejamento requer 0 reconhecimento do ambiente da organizacao, a estimulacao da criatividade e o encorajamento de novas idéias e abordagens inovadoras aos desafios da administracdo. Nesse sentido, o plane- jamento fundamenta 0s préximos est4gios do processo administrativo, como a organizacao (que representa a alocacdo e 0 arranjo dos recursos para executar as tarefas essenciais), a direcdo (que guia os esforcos no sentido de assegurar elevados niveis de desempenho e de cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execucao das tarefas para assegurar a necessaria ago corretiva, se necessaria). Assim, 0 planejamento constitui a fungao inicial da administracao. Antes que qualquer funcao administrativa seja executada, a administracao preci: sa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessérios para alcancé-los adequada- mente.210 Administragao nas Novos Tempos Parte il Figura IIL1 O planejamento dentro do processo administrativo. Esta parte sera inteiramente dedicada ao planejamento. No Capitulo 7, trataremos dos principais fundamentos do planejamento como a primeira das fungées integrantes do processo administrativo. O planejamento ser visualizado como um processo continuo e ininterrupto. No Capitulo 8, abordaremos os objetivos organizacionais e sua formulacao, tendo como base de sustentacao a missdo e a visao da organizacaio. No Capitulo 9, enfocaremos a tomada de deci- sdes dentro da organizacao e seus fundamentos de racionalidade que devem garantir os meios para a realizacao dos objetivos visados. Finalmente, no Capitulo 10, abordaremos a administra- Cao estratégica que deve guiar o comportamento do administrador em todas as suas atividades dentro da organizacao. * Definir a missdo, 05 objetivos ve ptioridades. * Determinar onde as coisas esldo agora, Z * Desenvolver premissas sobre as condicées futuras. * Identificar os meios para alcangar_ os objetivos. ae * Implementar os planos de agao eavaliat os resultados,Capitulo y OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apés estudar este capitulo, vocé deverd estar capacitado para: = Compreender o planejamento como uma das fungdes administrativas. @ Descrever as varias orientacdes do planejamento. ® Salientar os beneficios do planejamento. ® Identificar os varios tipos de planos, % Conhecer o planejamento estratégico. & Conhecer o planejamento tatico. ™® Conhecer o planejamento operacional. O planejamento como uma fun¢do administrativa O processo de planejamento Beneficios do planejamento Tipos de planejamento Planejamento estratégico Planejamento tatico eee eo oe Planejamento operacional212 Administracao nos Novos Tempos Cap. 7 CASO INTRODUTORIO De olho na modernidade Como gerente do departamento de treinamento da Polifabril S/A, Marta Esteves tem a responsa- bilidade de pesquisar e determinar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dentro da companhia e apresentar os resultados de seus estudos, com os cursos de acao recomendados para o seu superior, o diretor de RH. Em fungao disso, ap6s a decisdo e aprovacao do nivel institucional, o departamento de Marta tem a responsabilidade de implementar essas decisées através do desenho e condugao dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todo esse material serd utilizado como protétipo para programas conduzidos nas diversas uni- dacles descentralizadas da companhia e espalhadas por varios estados do pais. A cada ano, 0 departamento distribui questiondrios de levantamento de necessidades de treinamento a todos (08 gerentes da companhia para saber quais sdo as caréncias de treinamento em suas respectivas dreas de atuacao. A partir dat, Marta elabora a programacao de treinamento a ser aprovada pela direcao da companhia. A montagem da programacio é feita com base nas respostas dos geren- tes aos questionarios enviados. O departamento de treinamento esta dividido em trés secées, cada qual especializada em um tipo particular de trabalho representado na companhia: a se¢do voltada para o desenvolvi- mento gerencial, a de desenvolvimento de supervisores e a de treinamento operacional para os funcionarios. Cada secdo tem um supervisor para tocar as atividades cotidianas. Em uma das reunides semanais periddicas, Marta foi interpelada por um dos seus supervisores: Por que o planejamento de treinamento deveria continuar limitado ao exercicio de um ano, como estava sendo feito desde a criacao do departamento? A cada ano o departamento de treinamento deveria comecar tudo de novo ou poderia partir de um patamar jé conquistado? Em outros termos, o planejamento de treinamento deveria ser feito em cortes anuais ou poderia ser estendido a longo prazo? Deveria ser voltado para a solugao de problemas atuais ou passa- dos ou deveria estar voltado para o futuro das pessoas e da organizacao? Deveria ser meramente reativo ou ampliar-se para uma abordagem proativa? Deveria ser conservador ou adaptative? Essas perguntas mexeram com a cabe¢a de Marta. Janejamento € a fungao administrativa que define objetivos e decide sobre cos recursos e tarefas necessdrios para alcangé-los adequadamente. A prin- cipal conseqiiéncia do planejamento sao os planos. Os planos nao somente tor- nam uma organizagio bem-sucedida na realizado de suas metas e objetivos, como também funcionam como verdadeiros guias ou balizamentos! para asse- gurar que: ® aorganizacao obtenha e retina os recursos necessérios para alcancar os seus ob- jetivos e os integre em um esquema organizacional que garanta coordenagao e integracgao; ® os membros da organizagdo possam trabalhar em atividades consistentes rumo a esses objetivos e através de procedimentos escolhidos;Cap.7 Fundamentos do planejamento 213 » oalcance dos objetivos possa ser monitorado e avaliado em relagao a certos pa- drdes para proporcionar a agio corretiva necesséria caso 0 progresso nao seja satisfatorio. O primeiro passo do planejamento 6 a definigao dos objetivos para a organizacao. Os objetivos sao estabelecidos para cada uma das subunidades da organizacao, como suas divisdes ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas sao estabelecidos para alcangar os objetivos de maneira sistematica e racional. Ao selecionar objetivos e desen- volver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitacao pelos ge- rentes e funcionérios da organizacao. Planejar significa olhar para a frente, visualizar 0 futuro e o que deverd ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ages necessdrias para melhor enfrentar os desafios do amanhi. Isso fica evidente no caso do departamento de treina- mento da Polifisica. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um componente es- sencial em qualquer tipo de organizagao ou atividade. CASO DE APOIO Rede de gigantes* Fm 1994, 0 empresario Aleksandar Mandic provocou risos em uma platéia de executivos de informatica ao afirmar que, em pouco tempo, os provedores de acesso Internet teriam como concortentes os grandes grupos de comunicacao e as companhias telefénicas. Na 6poca, Mandic administrava um badalado BBS, uma rede de computadores de alcance limitado que no Brasil serviu como ancestral da Internet. Ele tinha dez mil usuarios e se preparava para ser um prove- dor de acesso. Hoje, com 50 mil clientes, uma associa¢do com 0 Banco Garantia e um fatura- mento de 14 milhdes de reais, a Mandic, que esté entre os cinco maiores provedores brasileiros. O que esté em disputa é um mercado estimado, no Brasil, em 750 mil usuarios que pagam 720 milhées de reais por ano, entre taxas de acesso e contas telefénicas, para navegar pela Internet. E muito dinheiro para ficar nas maos dos pequenos. Dafa decisdo do Grupo Silvio Santos de entrar nesse mercado. O SBT On-Line (SOL) quer estar presente em 35 pontos do pais, com um investimento de sete milhdes de reais. A meta é chegar a 2001 com 200 mil assinantes e tornar-se 0 maior de todos. A novidade do SOL é que nao dependerd inteiramente da linha telef6nica, pois utilizaré quatro canais do satélite Intelsat 707 e velocidade de conexdo superior 4 do mercado. O Universo Online, uma associacéo entre 0 Grupo Abril e a Empresa Folha da Manha, mostra que comegou 0 jogo dos grandes. A Internet brasileira esté vivendo um momento semelhante ao que aconteceu na parte americana da rede. Uma série de meganegocia¢des empurrou o controle da Internet para as mAos das grandes corporagdes. As estatisticas existentes sobre a Internet ainda nao sao inteiramente confidveis, mas os ndimeros que elas apresentam sao capazes de deixar qualquer empresario com Agua na boca. Segundo a Forrester Research, uma das consultorias americanas mais respeitadas na drea de214 Adminisiragao nos Novos Tempos Cap. 7 computadores, a Internet movimentou, em 1997, 8 bilhes de reais em vendas de produtos em todo o mundo. Em 2002, as projecdes indicam que esse ntimero estard beirando os 320 bilhées de reais. Espremidos entre empresas e ntimeros de gigantes, 0 caminho que resta aos pequenos provedores — os verdadeiros responsaveis pela explosao inicial da Internet — séo os nichos de mercado. “Teremos de oferecer servicos especificos”, diz o dono da Elégica, 0 maior provedor do Nordeste, com 10 mil clientes. Dentro da nova realidade do mercado, pretende primeiro oferecer conexdes melhores. Lancou um servico inédito no pais, 0 Apartnet, que ligaré por fibra 6ptica prédios de apartamentos com 0 computador central da Elégica. No Apartnet, nao existira conexao telefénica. A velocidade de navegacao sera trés vezes superior a dos modems caseiros. O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNCAO ADMINISTRATIVA A primeira das quatro fungdes administrativas ~ o planejamento - é definida como um processo de estabelecer objetivos e decidir 0 modo como alcangé-los. Objetivos sao os resultados especificos ou metas que se deseja atingir. Um plano é uma colocacao ordenada daquilo que é necessario para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos ne- cessdrios, as tarefas a serem executadas, as acdes a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a agao requerida e as operasées da organi- zaco. Geralmente, prevéem como as a¢ées que apontam para os objetivos devem ser empreendidas. Na verdade, os planos consistem em acdes consistentes dentro de uma estrutura adequada de operacées que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ago or- ganizacional se tornaria meramente casual ¢ randémica, aleat6ria e sem rumo, conduzin- do simplesmente ao caos*. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsivel e estavel. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reacdo adequada a freqitentes mudangas em um ambiente mais dinamico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingéncias no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as ages apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de aco, Ackoff* aponta trés tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador: é 0 planejamento voltado para a estabilidade e a manu- tengo da situacdo existente. As decisdes s4o tomadas a fim de obter bons resultados, mas nao necessariamente os melhores possiveis, pois dificilmente o planejamento procuraré fazer mudangas radicais na organizagao. Sua énfase é conservar as praticas atualmente vigentes. O planejamento conservador estd mais preocupado em identificar e sanar defi- ciéncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiéncia passada e projeté-la para o futuro.Cap. 7 Fundamentos do planejamento 215 Planejamento otimizante: 6 planejamento voltado para a adaptabilidade e inova- Gao dentro da organizagao. As decisdes so tomadas a fim de obter os melhores resultados possiveis para a organizacao, seja minimizando recursos para alcangar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recur- sos disponiveis. O planejamento otimizante geralmente estd baseado em uma preocupagao em melhorar as praticas atualmente vigentes na organizacao. Sua base é predominante- mente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operagdes melho- res a cada dia que passa. Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingéncias e o futuro da organizacao. As decisdes séo tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composigao capaz de levar a resultados para o desenvolvi- mento natural da empresa e ajust4-la as contingéncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eli- minacao das deficiéncias localizadas no passado da organizacao. Sua base é predominan- temente aderente, no sentido de ajustar-se as demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingéncias. WN A DICAS Varios Conceitos de Planejamento Planejar é 0 processo de determinar como o sistema administrativo devera alcan- ar os seus objetivos. Em outras palavras, é determinar como a organizacao deve- rir para onde deseja chegar (Samuel C. Certo). Planejar é 0 ato de determinar os objetivos da organizacao e os meios para alcanca- los (Richard L. Daft). Planejar é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve fazer (Koontz, O'Donnell & Heihrich) Planejar é © proceso de estabelecer objetivos e de determinar 0 que deve ser feito para alcangé-los (john R. Schermerhorn, Jr.).216 Administrago nos Novos Tempos Cap. 7 Planejamento i paraa Ambiente Assegurar a ae estabilidade pore continuidade e estavel do sucesso. Manutencao: Planejamento ee Assegurara ; m2 Planejamento -.— ee reago adequada ‘Otimizante as freqdentes 2 mudancas, Inovagao Tl Planejamento Ambiente Antecipar-sea : para a mais eventos que nee contingéncia dindmico podem ocorrer e P @ incerto identificar agées Futuro apropriadas. Figura 7.1 As trés orientagdes do planejamento. Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decis6es. Trata- se de decidir agora o que fazer antes da ocorréncia da ago necessaria. Nao se trata sim- plesmente da previsdo das decisdes que deverao ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisdes que produzirao efeitos e conseqiiéncias futuras. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento pode ser considerado como um proceso constituido de uma série seqiiencial de seis passos*: 1. Definir os objetivos: 0 primeiro passo do planejamento € 0 estabelecimento dos objetivos que se pretende alcancar. Os objetivos da organizagao devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos 08 objetivos das areas subordinadas. Os objetivos devem especificar resul- tados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermedidrios para chegar l4. Verificar qual a situacao atual em relacao aos objetivos: simultaneamente a de- finic&o dos objetivos, deve-se avaliar a situagao atual em contraposi¢ao aos obje- tivos desejados, verificar onde se esta e o que precisa ser feito. Desenvolver premissas quanto as condigées futuras: premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operacéo. Como a organizago opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboracdo ¢ compreensao do planejamento e quanto mais se obtiver envolvimento para utili-Cap.7 Fundamentos do planejamento 217 zar premissas consistentes, tanto mais coordenado seré o planejamento. Trata-se de gerar cendrios alternativos para os estados futuros das agdes, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direcao aos objetivos. A previsio é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas e esté relacionada com pressuiposi¢6es antecipatérias a respeito do futuro. Analisar as alternativas de agéo: 0 quarto passo do planejamento é a busca e andlise dos cursos alternativos de aco. Trata-se de relacionar e avaliar as ages que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos ¢ fazer um plano para alcancar os objetivos. 5. Escolher um curso de agao entre as varias alternativas: 0 quinto passo ¢ selecio- nar 0 curso de aco adequado para alcancar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisdio, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para 0 alcance dos objetivos. 6. Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar 0 alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as aces corretivas 8 medida que se tornarem necessérias. Definicao dos objetivos Para ondle queremos ir? Qual a situagao atual? Onde estamos agora? Quais as premissas em welacae ad tater O que temos pela frente? Quais as alternativas de acda?_ F> Quais os caminhos possiveis? Qual o melhor caminho? Implemente o plano escolhido : Como iremos percorré-lo? e avalie os resultados : Figura 7.2. Os seis passos do processo de planejamento.218 Administragao nos Novos Tempos Cap. 7 Nem sempre o planejamento é¢ feito por administradores ou por especialistas tranca- dos em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para 0 futuro, o planejamento deve ser continuo e permanente e, se possivel, abrangente do maior ntimero de pessoas em sua elaboracao e implementagao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizacao proporcio- na a participagaio e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. E 0 chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, é vital que se conheca onde a organizacao esté inserida. Em outras palavras, qual é 0 seu microambiente, qual a sua missdo e quais os seus objeti- vos basicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para 0 seu sucesso. A partir dai, pode-se comecar a pensar em planejamento. Ps AVALIACAO CRITICA Planejar é pensar no futuro® Alarga-se cada vez mais a diferenciagao da renda do trabalho por grau de escolaridade do trabalhador. O processo vem de longas eras, mas intensificou-se nos tltimos anos de moderni- za¢do acelerada da economia brasileira. Uma vez que nao se pode (e nem se deve) travar 0 avanco da moderniza¢ao, o desafio é tirar 0 atraso da educacao no Brasil. O Premio Nobel de Economia, Gary Becker, declarou na revista Brasil em Exame que, em todo o mundo, Brasil no meio, amplia-se o fosso entre quem tem formagao superior e quem rasteja em baixos niveis de escolaridade. Nos Estaclos Unidos, nos anos 1960, quem tinha formagao universitéria ganhava, no maximo, 50% a mais do que os que tinham segundo grau completo. Agora, os primeiros levam sobre os segundos uma vantagem de até 80% no contracheque. Para Becker, a educacao explica a desigualdade, reforcando a concentracao da renda social. Darcy Ribeiro jé afirmava que, além do resgate da ninguenzada, a democratizacao da escola publica de boa qualidade funcionara como Unica garantia para promover o desenvolvi- mento sustentado da economia brasileira ainda fora do esquadro. Para Becker, sem a revolugao da escola, 0 Brasil corre o risco de jamais deixar de ser 0 “pats do futuro sem futuro”, agora apelidado “pais emergente sem condigéo de emergir’. Economia realmente emergente rima com sistema educacional competente. Para tanto, ele propée um atalho para o Brasil escapar do atraso educacional: um sistema de vale-educagao, recheado por recursos piblicos e fundos privados. O aluno, com o vale na mao, escolheria a escola. Isso aumentaria a competigao entre instituig6es de ensino, elevando a qualidade do sistema. O impacto sobre a distribuig&o de renda seria retumbante. Carlos Ivan Simonsen Leal e Sérgio Ribeiro da Costa Werlang, da FGV, demonstram que, para cada ano adicional de estudo além do basico, o brasileiro que trabalha recebe, em média, 16,4% a mais de saldrio. Essa conclusao fortalece a tese do ensino ptiblico superior nao mais gratuito, até porque os universitdrios da escola publica somam pouco mais de 1% dos estudantes de todos os niveis e consomem 18,2% do orgamento nacional da educa¢ao. Ambos recomendam autonomia universitaéria ampla, seja para arrecadar, contratar ou demitir, e universidades publicas administradas por profissionais da gestao empresarial, isto 6, administra- das por administradores.Cap. 7 Fundamentos do planejamenio 219 Ee VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A Polifabril 6 uma empresa de porte médio que pretende ser excelente nas suas operacdes. Na verdade, trata-se de uma companhia que tem um olho voltado para a modernidade e que da muita importancia ao treinamento do pessoal. Marta tem plena convicgao disso e quer colabo- rar para que a Polifabril seja realmente uma grande empresa com parceiros a altura. A questéo levantada pelo supervisor chamou sua atengao para um importante aspecto: o seu departamen- to estava colaborando unicamente para a manuten¢ao do status quo da companhia. Em outros termos, o seu planejamento de atividades procurava tao-somente suprir as necessidades de trei- namento que os gerentes percebiam no trabalho dos seus funciondrios. Isso significava que 0 treinamento era apenas corretivo e voltado para o desempenho passado das pessoas. Tornava-se fundamental reorientar o foco para o futuro e a exceléncia. Como fazé-lo? Fatores Criticos de Sucesso Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessario verificar quais os fatores criticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores criticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizagao, ou seja, so os aspec- tos ligados diretamente ao sucesso da organizagao. Para identificar os fatores criticos de sucesso em qualquer negécio, deve-se fazer a seguinte pergunta: O que se deve fazer para se ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, 0 sucesso significa fazer lucros. Os fato- res criticos de sucesso dependerao de quais os negécios que fazem lucro. Se o negécio é produzir roupas a baixo custo, os fatores criticos de sucesso estarao localizados em opera- ges de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o negécio é produzir vestidos finos, 0 custos nao sero téo importantes quanto a alta qualidade do material, a confecgao aprimo- rada eo modelo criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para © futuro, altos lucros hoje nao sao aspectos criticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputacdio que atraia investidores. A identificagéo dos fatores criticos de sucesso é fundamental para a realizagdo dos objetivos organizacionais. Existem duas maneitas de identificar os fatores criticos de st- cesso. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imagina- tiva para identificar os segmentos que so mais importantes. A segunda é descobrir 0 que distingue as organizagbes bem-sucedidas das mal-sucedidas e analisar as diferengas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. Benchmarking Benchmarking é o processo continuo e sistematico de pesquisa para avaliar produtos, ser- vigos e processos de trabalho de organizagées que sao reconhecidas como lideres empre- sariais ou representantes das melhores praticas, com 0 propésito de aprimoramento organizacional’. Isso permite comparar processos e praticas entre empresas para identifi- car “o melhor do melhor” e alcangar um nivel de superioridade ou vantagem competi- tiva’220 Administragao nos Novos Tempos Cap. 7 O benchmarking encoraja as organizagdes a pesquisar os fatores-chave que influen- ciam a produtividade e a qualidade em qualquer fungio ou Area de atividade. Na verdade, o benchmarking constitui uma fonte inesgotvel de idéias proporcionadas por outras orga- nizagées. ‘A palavra benchmarking significa um marco de referéncia, um padrao de exceléncia que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudanga. O benichimarking foi introduzido pela Xerox em 1979 como pratica para comparagées com as melhores em- presas a fim de desenvolver seus produtos e tornar-se mais competitiva no mercado, ul- trapassando e nao somente copiando os seus concorrentes. Se voltarmos A histéria da administracao, veremos que Taylor havia feito algo semelhante quando comparou as me- Thores praticas dos operdrios para escolher o método de trabalho que todos eles deveriam seguir. Quadro 7.1. Algumas raz6es para utilizar o benchmarking. “Objetivos “Sembenchmarking : Com benchmarking a 7 | | * Focalizagao interna * Conhecimento da concorréncia fornarse |, | : : Sapo oe ce vey [p | ¢ Mudancas produzidas através dias originadas em praticas competitive | | = da eyolugao natural comprovadas por outros Melhores praticas |) | * Poucas solucdes internas | *Muitas opcées de praticas organizacionais * Atividade de manutengao * Desempenho superior : Definigées dos * Baseada na histéria ou no * Baseada na realidade do requisitos do sentimento interno mercado cliente * Percepcao subjetiva * Avaliacdo objetiva Fixacao de metas * Falta de focalizagao externa & * Focalizacao confidvel, da qual e de objetivos * Abordagem reativa nao € posstvel discordar eficazes * Abordagem proativa : * Petseguicao de estimativas * Soluggo de problemas reais E Desenvolvimento * Forgas ¢ fraquezas pouco | | *Melhor compreensao de q de medidas reais compreendidas resultados de produtividade * Caminho de menor resistencia * Baseado nas melhores praticas do mercado Fonte: Adaptado de John S. Oakland. Total Quality Management, Londres, Butterwoth Heinemann Ltd., 1989, CASO DE APOIO A Infraero Quem viaja de avido conhece de perto a Infraero (Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportudria), fundada em 1973. Trata-se de uma empresa ligada ao Ministério da Aeronduti-Cap. 7 Fundamentos do planejamento 221 ca, cuja missdo é administrar cerca de 67 aeroportos num pats do tamanho do Brasil. A Uniao é dona de 88,6% das a¢des, e o Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND) detém 11,2%. Embo- ra seja uma empresa piiblica, a Infraero no conta com verbas do Tesouro e vive de receitas proprias, com balangos superavitarios e investimentos cada vez maiores. Diz o presidente da companhia: “Ha 24 anos nao fazemos outra coisa a nao ser trabalhar arduamente para oferecer e aumentar 0 conforto e a comodidade de quem viaja de aviao pelo Brasil e daqui para todo o mundo. A empresa existe para o usuario de nossos aeroportos e nao por causa dele, operando dentro de padrées internacionais e em niveis até superiores. As aten¢des ao usuario se desdo- bram em duas vertentes. De um lado, a empresa é prestadora de servicos pablicos, onde a seguran¢a, a eficiéncia, a qualidade e o conforto sao fundamentais e seguem regras internacio- nalmente adotadas. Por outro lado, cada aeroporto 6 um centro de negocios a servico dos usué- rios e também da comunidade, ensejando atividades comerciais e de servicos diversos. Espacos culturais e areas de lazer dao 0 tempero especial ao humanizar e promover o bem-estar”. Quadro 7.2. Os aeroportos administrados pela Infraero. Aeroportos | de Primeira See Classe coe Manaus Congonhas” Brastlia Uberaba Belém Curitiba Cuiaba Foz do tguacd Fortaleza Florianépolis_ Corumba Ponta Pora pas Recife Porto Alegre Joinville Uruguaiana eee Salvador Boa Vista Cruzeiro do Sul Natal Confins _Macaps Rio Branco Campinas Tabatinga Campo Grande Santarém Maceid. Sao José dos Campos Alcantata~ Vit6ria Campinas Aeroportos Porto Velho Bagé Confins Nacionais Aracaja Goiania Navegantes Jodo Pessoa Uberlandia__Londrina lhéus Pelotas Joinville Todos esses aeroportos prestam servicos operacionais — envolvendo torre de controle, pis- ta, taxiamento e estacionamento de aeronaves, servicos de passageiros e de companhias aéreas, cargas, bagagens, salas de espera etc. - ¢ servicos comerciais - envolvendo balcées de compa- nhias aéreas, lojas de conveniéncias, bancos, financeiras, livrarias, lanchonetes etc. Tudo isso ndo 6 obra do acaso, mas de intenso planejamento, programas de treinamento e qualificacao de pessoal, motivacao e comunicacao, enfim tudo aquilo que faz parte do que se denomina Qua- lidade Total.222 Administracdo nos Novos Tempos Cap. 7 le VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO Para reorientar 0 treinamento e desenvolvimento do pessoal da Polifabril para o futuro e destino da organiza¢ao e das pessoas, tornava-se necessdrio conhecer a misséo da empresa e ter uma idéia melhor de como tornar 0 departamento de Marta um fator de contribui¢ao a fim de que a missao pudesse se concretizar. Marta procurou seu diretor de RH para trocar idéias a respeito. BENEF{CIOS DO PLANEJAMENTO As organizacées se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fon- tes. Externamente, existem as regulamentacées governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficiéncia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da forca de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, o planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstancias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenagao e administragao do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Focalizacao e Flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco ea flexibilidade. Foco é 0 ponto de convergéncia dos esforcos. Flexibilidade é a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptacdes ¢ ajusta- mentos medida que o processo 0 requeira. Uma organizacao com foco conhece o que ela faz melhor, tem consciéncia das necessidades de seus clientes e sabe como satisfazé-las. Uma organizacao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é répida e dgil, podendo mudar em resposta (ou antecipar-se) a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizacao a alcancar o melhor desempenho" porque: O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de diregao, isto é, de desempenho orientado para metas ¢ resultados a serem alcancados. O planejamento é orientado para priovidades. Assegura que as coisas mais impor- tantes receberao atengao principal. O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizagio e desempenho. O planejamento é orientado para mudancas. Ajuda a antecipar problemas que certa- mente aparecerao e a aproveitar oportunidades & medida que surgem novas situacoes. Melhoria na Coordenacao O planejamento melhora a coordenacao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organiza- ges, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado periodo de tempo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados de modo que os objetivos em niveis mais elevados so apoia-Cap.7 Fundamentos do planejamento 223 dos e suportados por objetivos de nivel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizaco, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios- fins. Os objetivos de nivel mais elevado — 0s fins ~ sio claramente interligados aos objeti- vos de nivel mais baixo - 0s meios ~ para o seu aleance. A Figura 7.3 dé uma idéia de uma hierarquia de objetivos. Melhoria no Controle O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medico e avalia- cao dos resultados do desempenho e a tomada de aco corretiva para melhorar o proceso quando necessério. O planejamento ajuda a tornar isso possivel através da definicdo dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificacao das acdes especificas através das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do espe- rado, os objetivos ou os planos de agao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, os processos de planejamento e de controle funcionam melhor se 0s objetivos sao claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relagao a0 alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos ou antes da data prefixada. abjebees Fornecer produtos isertos arsteack de erros e que satisfacam idade ‘95 requisitos do cliente demence em 100% do tempo. ‘Objetivos de Tornar-se um fornecedor qualidade da preferido e manter as divisao de ‘entregas pontuais dos manufatura produtos em 100% do tempo. ‘Aumentar a porcentagem de aceftagio de 16% para atender aos requisitos de | fornecimento do cliente. Objetivos de qualidade da fabrica Ontos Melhorar a capacitacéo dos S operadores de méquinas mus lac oy aferecendo programa de supervisor a ” treinamento adequado Figura 7.3. Uma hierarquia de objetivos de Qualidade Total.224 Administracao nos Novos Tempos Cap. 7 Administragao do Tempo O planejamento melhora a administragao do tempo. E dificil balancear o tempo disponivel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades que surgem. A cada dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas, em um conjunto de freqiientes interrupcoes, crises e eventos inesperados. Isso facilita 0 esqueci- mento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades ndo-essenciais € que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria do foco ¢ flexibilidade, coordenagio e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. a VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO O diretor de RH da Polifabril também se sentiu constrangido com 0 argumento utilizado pelo supervisor, mas concordou plenamente com a necessidade de reorientar a politica de treina- mento e desenvolvimento da companhia. Acrescentou que, além da misao, se deveria definir uma visdo de médio prazo da empresa para, a partir de entdo, verificar qual o papel do departa- mento de treinamento na nova configuragao. Assim, o departamento abandonaria a sua postura anterior e passaria a contribuir para a realizacao da missdo e para 0 alcance da visdo, além de ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento ¢ feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perfodos de longo a curto prazo, como podem envol- ver a organizagao inteira, uma divisdo ou departamento ou ainda uma tarefa. O planeja- mento é uma fungao administrativa que se distribui entre todos os niveis organizacionais. Embora 0 seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nivel organizacional, o planeja- mento apresenta caracteristicas diferentes, como mostra 0 Quadro 7.3. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizagao esta sempre planejando: o nivel institucional clabora genericamente 0 planejamento estratégico, o nivel intermedisrio segue-o com pla- nos taticos e o nivel operacional traca detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua drea de competéncia e em unissono com os objetivos globais da organiza- cdo. O planejamento impée racionalidade e proporciona 0 rumo as agdes da organizagao. Mais do que isso, estabelece coordenagao ¢ integracao de suas varias unidades, que pro- porcionam a harmonia e sinergia da organizago no seu caminho em direcdo aos objetivos principais. Os planos podem cobrir diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermediédrios cobrem um a dois anos e os planos de longo prazo cobrem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais especificos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizacées precisam de