m tudo que abordamos até agora neste livro, pode-se verificar a presenga de um conceito que se relaciona com todos os aspectos da administragao — 0 de organiza- Jo. Dependendo do contexto em que é empregado, o termo organizacao pode assu- mir dois significados diferentes 1. Organizagao como uma unidade ou entidade social: em que as pessoas interagem entre si para alcancar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organizacao signifi- ca qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atin- gir determinados objetivos. As organizagdes podem ser empresas, 6rgaos piiblicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de servicos € um sem- ndmero de outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organizagao pode ser visualizada sob dois aspectos © _ Organizagao formal: 6 a organizacao baseada em uma divisdo racional do trabalho, na diferenciacao e integracao de seus 6rgdos e representada através do organograma. E a organizacao planejada, isto é, a que esta oficialmente no papel, aprovada pela direcao e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizacao, descrigdes de cargos, organogramas e regras e regulamentos internos. £ a organizacao formalizada oficialmente. ® Organizagao informal: é a organizacao que emerge espontanea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posi¢des na organizacao formal e a partir dos relacionamen- tos interpessoais. A organizacao informal surge a partir das relaces de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que nao constam no organograma ou em qualquer outro documento da organizacao formal. Ela € consti- tuida de interacées e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizacao informal transcende e ultrapassa a organizacao formal em trés aspectos: — na duragao: enquanto a organiza¢ao formal esta confinada ao hordrio de traba- tho, a organizagao informal pode prolongar-se para os periodos de lazer ou tem- po livre das pessoas; — na localizagao: enquanto a organizacao formal esta circunscrita a um local fisico determinado, a organizagao informal pode ocorrer em qualquer lugar;360 Administragzo nos Novos Tempos Parte 1V ~ nos assuntos: a organizacao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negé- cios da organizacao, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 2. Organizagao como a fungao administrativa de organizar e parte do proceso admi- nistrativo. Nesse sentido, organizacao significa o ato de organizar, estruturar e integrar 08 recursos € 0s 6rg’os incumbidos de sua administragao e estabelecer relacbes € atribuiges a cada um deles. Organizacao Como uma unidade ou entidade social, em que as pessoas interagem entre si para alcangar ‘objetivos comuns. ‘Organizacao formal ‘Organizacéo informal Organizacao | ‘Organizagio ‘Como fungao administrativa e parte do processo administrativo de organizar, estruturar & integrar 0s recursos @ 08 6rgos inctumbidos de sua administragao © estabelecer relacdes entre eles Figura IV.1_ Os dois diferentes significados da palavra organizagao Em outras palavras, as organizac¢es precisam de organizacao. Elas nao alocam seus recur- 0s ao acaso ou ao sabor dos ventos. As organizagdes precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados. Nesta parte trataremos exclusivamente da organizagéio como funcao administrativa. A organizacdo constitui a segunda das funcées admi- nistrativas, vindo apés 0 planejamento e antes da direcao e do controle Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a es- trutura de drgdos que deverao administra-los, estabelecer a divisao do trabalho através da dife- renciagao, definir os niveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as organizacées precisam ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organizacio que deva ser estruturada e moldada. Os capitulos seguintes se baseiam no segundo significado: a organizagao como parte do processo administrative de agrupar e estruturar todos os recursos ~ pessoas, recursos fisicos, financeiros e tecnolégicos ~ para atingir os objetivos tracados no planejamento._* Agrupar, estruturar e integrar os execucdo. Parte IV Organizagao 361 ——Onganizagio “recursos organizacionais. * Dividir o trabalho a ser feito. * Agrupar os Orgiios ¢ atividades ‘em uma estrututa l6gica. * Designar as pessoas para a sua * Coordenar os diferentes esforgos. Figura IV2_A organizagdo como parte do processo administrativo. Esta quarta parte seré inteiramente dedicada a organiza¢ao, como a segunda fungao admi- nistrativa. No Capitulo 11, abordaremos os fundamentos da organiza¢o, como base para a estrulura¢ao organizacional. No Capitulo 12, descreveremos as principais caracteristicas do desenho departamental, os tipos de departamentalizacao e como adequé-los as necessidades do negécio. No Capitulo 13, abordaremos o desenho organizacional e como molda-lo e configura- lo para funcionar como a base do sucesso da organizacao.Capitulo 11 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apés estudar este capitulo, vocé deverd estar capacitado para: BDelinir a organizagao como uma funcao administrativa. Entender o conceito de organizagao. Descrever a estrutura organizacional. Definir a estrutura vertical. Compreender a amplitude administrativa e seus efeitos. Descrever as organizacées altas e as organizacdes achatadas. Salientar as vantagens da centralizagao e da descentralizagao. Estrutura organizacional Estrutura vertical Hierarquia administrativa Amplitude administrativa OO000 Centralizagao / Descentralizacao 363364 Administracao nos Novos Tempos Cap. 11 CASO INTRODUTORIO O Quartel-General da Centrum Antigamente, muitas empresas se inspiravam no modelo militar de organizacao centralizada hierarquizada, em que todas as estratégias e decisoes eram formuladas e tomadas exclusiva- mente pela cdpula da organiza¢ao. Tudo era decidido confidencialmente no QG da empresa, & todas as pessoas eram meras executoras dessas decisdes, sem saber exatamente quais os desti- nos desejados para a organizacao. Contudo, 0 mundo mudou rapidamente, e José Monteiro percebeu que 0 modelo burocratico e hierarquizado adotado por sua empresa tinha sido total- mente ultrapassado pelas mudangas, principalmente nas ditimas cécadas. Apesar de sua idade avangada — Monteiro tem mais de 75 anos -, ele dirige com mao de ferro a empresa que fundou e que conseguiu fazer crescer ao longo de muitos desatios e dificuldades de todos os tipos. Nao se pode dizer que a Centrum seja mal-administrada. Na verdade, ela é extremamente centraliza- da e verticalizada para uma época em que a maioria das organizagdes bem-sucedidas 6 horizontalizada e descentralizada. Monteiro sabe que precisa mudar. Apenas nao sabe exata- mente onde e como. Ele precisa de ajuda e de orientacao para os tempos modermos. odas as organizacées ~ sejam indiistrias, bancos, supermercados, empresas de servicos, hospitais, universidades etc. ~ caracterizam-se por uma estrutu- ra interna que Ihes garante coordenagao interna e integracao. Todas elas se de- frontam com o problema de como devem se organizar internamente para operar melhor. Cada uma a sua maneira, todas as organizac&es precisam estruturar-se ¢ organizar-se internamente para funcionar de modo adequado. Como a ativi- dade organizacional é complexa e envolve uma diversidade de tarefas que pre- cisam ser coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importancia fundamental. O sucesso da organizagio repousa em grande parte na maneira como ela consegue se organizar para funcionar e proporcionar resultados. A organizagao (do grego, organon = ferramenta) significa o arranjo e disposigio dos recursos organizacionais para alcancar objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisio do trabalho em unidades organizacionais, como divisdes ou departamentos e car- g0s, a definicao de linhas formais de autoridade e a adocao de mecanismos para coorde- nar as diversas tarefas organizacionais. ‘Toda organizagao precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as paries se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcangar um determinado objetivo com sucesso. Contudo, organizar nao é algo que se faca apenas uma s6 vez. A estrutura organizacional nao é permanente e nem definitiva, pois deve ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a sittiagao e o contexto ambiental sofram mudangas. Assim, a medida que enfrenta novos e diferentes desafios gerados por mudan- gas externas, a organizacao precisa responder adequadamente para ser bem-sucedida. As mudangas externas que ocorrem no ambiente trazem novas oportunidades, provocam novas ameacas, proporcionam novas tecnologias € novos recursos, incentivam a concorréncia, condicionam novas regulagées legais e governamentais, e todas essas influéncias passamSe Nant Cap. 11 Fundamentos da organizagao 365 a afetar direta ou indiretamente os negécios da organizacao. E é ai que reside o segredo: a organizagao precisa ser suficientemente maledvel e adaptdvel para ajustar-se as deman- das ambientais, no s6 para poder sobreviver em um contexto mutavel mas, principal- mente, para acompanhar a realidade externa e garantir 0 sucesso do negécio. A reorganizacao sempre se tora necesséria para o ajustamento a essas mudangas. Reorganizacio significa a agao de alterar a estrutura organizacional para ajusté-la as novas condigGes ambientais. Muitas organizagées esto se reestruturando continuamente para se tomar mais Ageis, simples, eficientes, eficazes e competitivas em um ambiente global de forte e acirrada concorréncia. IBM, General Motors, Xerox e outras grandes organizagées utilizam conceitos fundamentais de organizacdo para se manter sempre sdlidas e firmes. A organizagio é uma importante fungio administrativa por servir como base para a estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer, enquanto a organizacao define 0 como fazer. A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar a fim de harmonizar os recursos para que as coisas sejam feitas através da estratégia estabelecida. DICAS Organizar é o processo de estabelecer a wtilizacao ordenada de todos os recur- sos de uma organizacao (Samuel C. Certo) + Organizar é o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalhar juntas de uma maneira estruturada a fim de alcancar algum objetivo especifico ou um conjunto de objetivos James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jn. + Organizar é 0 desmembramento dos recursos organizacionais para atingir ob- jetivos estratégicos (Richard L. Daft), + Organizar é 0 processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas € outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propésito comum (John R. Schermerhorn, Jr). A organizagao é uma fungao administrativa que se distribui entre todos os niveis organizacionais, como mostra o Quadro 11.1. Assim, quando falamos de organizagao, que- remos dizer que o nivel institucional estabelece o desenho organizacional de toda a orga- nizago, o nivel intermediario estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades organizacionais e o nivel operacional estabelece o desenho dos cargos e tarefas de cada atividade, cada qual dentro de sua drea de competéncia. Contudo, o proceso é exatamente 0 mesmo para todos: estruturar as diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organizacao. Cada administrador em seu nivel organizacional coordena 0 trabalho de vérias pessoas e estrutura equipes para processar a produgio do trabalho.366 Administracao nos Novos Tempos Cap. 11 Quadro 11.1 A organizacao nos trés niveis organizacionais, Conteido |) | Amplitude i Eo Nivel : ‘organizacional | _ Oupnizage Macroorientado. Genérico. : uma totalidade, srico |, | Aborda cada i ‘Menos genérico ae Desenho unidade ] Intermediério Hates e | | organizacional P mais detalhado [, | Orsanlzaciona |_| separadamente. | Microorientado. | 3 Desenho de Detalhado [J | Aborda cads Operacional cargos e © j | operaczo tarefas analitico || separadamente. vice cn | Fonte: Idalberto Chiavenato. Administragao: teoria, proceso prtica, S30 Paulo, Makron Books, 1994, p. 256, Atarefa bésica da organizagao é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especializagao vertical e a especia- lizagao horizontal. A primeira conduz aos niveis de hierarquia, e a segunda, a dreas de departamentalizagéo. Chamaremos a primeira de estrutura vertical e a segunda de depar- tamentalizagao. A primeira constitui o tema principal deste capitulo e a segunda seré abor- dada no proximo capitulo. Presidente Diretores Gerentes Nivel < ‘Supervisores operacional Ps Funciondrios Figura 11.1. Os niveis hierdrquicos Operérios da organizacao.a eh lel a TS Cap. 11. Fundamentos da organizacao 367 Quadro 11.2 A especializagio vertical e horizontal da estrutura organizacional. Gerentes da area ianceira Funcioniris | Funciohrios dadieade | da iteade ‘marketing RH ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Aestrutura organizacional é a maneira como as atividades da organizacao sao divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que asse- gura a divisdo e coordenagao das atividades dos membros da organizagio. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizacao, 0 esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacio- nal costuma apresentar uma natureza predominantemente estatica. Ela se refere A confi- guracdo dos érgaos e equipes da organizacao. Desenho Entradas organizacional Saidas ou ou Insumos resultados Divisdo do trabalho Fornecedores Srgeriizacional pore Clientes Materiais es ee Produtos Matérias-primas eeites Servigos Energia Informagao Figura 11.2. Os fatores envolvidos no desenho organizacional.368 Administragao nos Novos Tempos Cap. 11 Dé-se 0 nome de unidade A cada subdivisdo dentro de uma organizagao. Assim, divisdes, departamentos, secdes, grupos de trabalho e equipes sao considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente significa pessoas ou instituigdes que utilizam 0 pro- duto ou servico proporcionado pela organizagao. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou servigo proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituicao que utiliza o produto ou servico oferecido pela organizagao. Em uma empresa, o cliente pode ser 0 consumidor do produto ou usuario do servico. Na outra ponta, fornecedor significa as pessoas ou insti- tuigdes que proporcionam um produto ou servigo para que a organizacao possa funcionar. O fornecedor externo é uma outra organizagio, enquanto o fornecedor interno represen- ta uma unidade organizacional A func4o administrativa de organizar conduz necessariamente a criacdo da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida’ como: O conjunto de tarefas formais atribuidas as unidades organizacionais ~ divisGes ou departamentos ~ e as pessoas. As relagdes de subordinacao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisées, ntimero de niveis hierdrquicos e amplitude do controle adminis- trativo, O desenho de sistemas para assegurar coordenagio eficaz entre as longo das unidades organizacionais. pessoas ao conjunto de tarefas formais, as relades de subordinagao e os sistemas de coorde- nagdo servem para assegurar 0 controle vertical da organizacio. Uma estrutura organizacional é eficaz quando facilita 0 alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente quando 0 faz com os minimos recursos ou custos. O organograma constitui a representacdo gréfica da estrutura organizacional. E com- posto de reténgulos (que siio as unidades organizacionais, como érgaos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que séo as relagdes de autoridade e de responsabilidade). Os retangulos representam como as atividades sio agregadas em unidades, como divis6es, departamentos, segdes e equipes. As linhas mostram a estrutura administrativa, isto é, como as pessoas se reportam umas as outras e como os retdngulos se relacionam entre si com a hierarquia. A Figura 11.3 ilustra o organograma dé‘uma empresa téxtil.Cap. 11 Fundamentos da organizac3o 369 Diretor Presidente | [ Detar de If [> Diet Diretor Diretor de | ee ee ee —_t T | Garete [omar LF Seste L[ comede | enaisio FL cen financeito chefe BT] SSeVROS FT) manutengao | ‘iil propaganda || : | Lcumemeea| | i p| | supeniay | [ Geremee eae ff oe — Arata de 11) comador BLY Subeniser iT console de FH] Ghee vers ia , p | | xatade sioPaulo | som | oo S| Cons Contrrde ff UY corente de ff], Modelador [i |] Cetente de. ease inlrmaco| ce sees b | consa fl [superior : receber i | defacto : Analsa ff | Supenisor 2 Li Seed ‘1 finance de tocelagem rs Figura 11.3 Organograma de uma empresa téxtil ESTRUTURA VERTICAL A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trés fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizagao ou descentralizacao do processo de tomada de decisdes da organizacao. Esses trés fatores so estreitamente rela- cionados entre si. Se uma organizagao adiciona mais um nivel administrativo, sua ampli- tude de controle se tornard mais estreita, a estrutura administrativa ficard mais elevada, e © grau de centralizagio / descentralizagio serd afetado. Se ela reduz. um nivel administra- tivo, sua amplitude de controle se tornaré mais larga, sua estrutura administrativa ficard s fatores mais achatada e 0 grau de centralizagao/descentralizacao sera afetado. Sao tr interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.370 Administragiio nos Novos Tempos Cap. 11 HIERARQUIA ADMINISTRATIVA Para que os funciondrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres existe a hierarquia administrativa. A funcao principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao ntimero de niveis de administragao que uma organizagao adota para assegu- rar a realizacao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos niveis hierdrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos niveis hierdrquicos. A hierarquia administrativa é uma conseqiiéncia da divisdo do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho distribuido entre os diversos componentes da organizacao seja devidamente executado. E predominantemente um esquema de controle. Divisao do Trabalho As organizagdes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um principio funda- mental utilizado durante varias décadas nas organizacdes do mundo inteiro pregava que 0 trabalho é executado com mais eficiéncia através da especializacao dos empregados®. A especializagao do trabalho, que recebe também o nome de divisao do trabalho, é 0 grau em que as tarefas organizacionais sao divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisao do trabalho segue a tradicao cartesiana que abordamos em capitulo anterior sobre técnicas de solucao de problemas. No organograma da empresa téxtil, nota-se a se- paracao das tarefas organizacionais em finangas, pessoal, producio (industrial), tecnolo- gia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes a sua fungdo especializada. Quando a espe- cializacdo do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especializagao do trabalho é facilmente visivel nas linhas de montagens de automéveis, onde cada empregado executa sempre a mesma tarefa ‘ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automével inteiro, provavelmente ele seria menos efi- ciente. Apesar das aparentes vantagens da especializagio, muitas organizacées esto aban- donando esse principio, Com tanta especializacao, os empregados mantém-se isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e monétona, o que provoca fadiga psicolégica ealienagao. A fim de modificar esse quadro, muitas organizagdes esto ampliando cargos, para proporcionar maiores desafios, e atribuindo tarefas a equipes para que os emprega- dos se revezam entre as varias tarefas desempenhadas. A abordagem de equipes no dese- nho organizacional ser discutida mais adiante em capitulo posterior Cadeia de Comando A cadeia de comando é uma linha continua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizagao e que indica quem se subordina a quem. Ela € associada com dois princi pios enunciados pela Teoria Classica da administragao: o principio da unidade de coman- do e o principio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subprdinar a apenas um chefe. O principio escalar refere-se a linhas clara- mente definidas de autoridade desde a ctipula até a base da organizacdo e que incluemCap. 11 Fundamentos da organizacao 371 2EGos os empregados. Todas as pessoas na organizacdo devem saber a quem se reportar e 42s 05 nfveis administrativos sucessivos que levam ao topo. Na Figura 113, o gerente timanceiro se subordina ao diretor financeiro, que se subordina ao diretor presidente, que ‘#56i no topo da organizacao, reportando-se ao conselho administrativo ou aos acionistas, Presidente [ a ear Funcionatio. Figura 11.4 A cadeia escalar. Autoridade, Responsabilidade e Delegacao Peder em uma organizacio é a capacidade de afetar e controlar as ages e decisdes das @atras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto ‘em uma organizacao tem poder pelo fato de a sua posicao apresentar o que chamamos de poder de posigio. Autoridade é o direito formal e legitimo de tomar decisées, dar ordens e alocar re- saumsos para alcangar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente es- tabelecida pela organizacao através do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a inserarquia de autoridade que existe na organizaca Aautoridade apresenta trés caracteristicas principais: * Aautoridade é decorrente de uma posi¢ao organizacional, e nao de pessoas. Os administradores possuem autoridade em funcao da posicao ocupada, e os que tém posicao semelhante devem ter a mesma autoridade. Aautoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que372. Administracao nos Novos Tempos Cap. 11 0s administradores tém o direito legitimo de dar ordens. A teoria da aceitacao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando 0s subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem esté fora de sua competéncia, a autoridade simples- mente desaparece’. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posigdes do topo da hierar- quia sao investidas com mais autoridade formal do que as posigdes abaixo delas. A responsabilidade 6 0 outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é dever de executar a tarefa ou atividade atribuida a um funcionario. Os administradores recebem autoridade compativel com sua responsabilidade. Quando os administradores tém responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho 6 possivel, po- rém dificil, pois repousa na persuasao e sorte. Quando os administradores tém autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, utilizando a autoridade para resul- tados frivolos, ADMINISTRAGAO DE HOJE Novas dimensdes da autoridade, responsabil idade e delegacao Muitas organizagdes estao eliminando velhos métodos de remunera¢ao individual por pegas € introduzindo novos conceitos de trabalho em equipe e incentivo grupal. Na Sara Lee Corporation, uma conhecida empresa americana que tem negocios nas dreas de confec¢des, roupas intimas, artigos de couro e produtos de higiene e limpeza e que faturou 18,6 bilhes de dolares em 1996, os membros da equipe fazem a diagramacao e o plano de configuracao dos tecidos e estabele- cem as cotas didrias de producao. Cada equipe é totalmente responsavel por sua propria produ- tividade, qualidade e seguranga no trabalho. Em vez de supervisores que controlam as pessoas, existem facilitadores que as impulsionam. Em menos de quatro anos, 0 novo arranjo estrutural proporcionou um aumento de 70% na produtividade, 15% de reducao nos custos e diminuigao do ciclo de operacao de 2,5 dias para 2,5 horas'. A Sara Lee comprou da Colgate-Palmolive a operagao brasileira da Kendall e esta chegando ao Brasil. e VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO Monteiro quer iniciar um programa de descentralizacao e de desburocratizacao na Centrum, empresa que dirige ha décadas de maneira extremamente autocrdtica ¢ individualista. Ele esta perfeitamente consciente de que 0 modelo centralizador foi adequado a uma época que passou e que se sintonizava bem com estratégias rigidas e imutaveis. Agora, Monteiro quer adotar uma estratégia mais flexivel para tempos mutaveis e implementé-la através de uma estrutura organi- zacional igualmente flexivel e orgdnica. Ele reconhece que a estrutura 6 uma das principais ferramentas para a aplicacdo da nova estratégia que pretende imprimir em sua empresa,Cap. 11 Fundamentos da organizacao 373 Atribuicao é 0 mecanismo através do qual a autoridade e a responsabilidade so distribuidas entre as pessoas ou rgaos da organizacao. A atribuicdo significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, sujeitando-se a reportar-se ¢ a justificar os resulta- dos de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando®. A atribuicao pode ser construida dentro da estrutura organizacional através de programas de incentivos e re- compensas. Os administradores passam a ter 0 seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bénus pelos resultados bem-sucedidos. Outro conceito relacionado com autoridade é a delegacao. Delegasio* é 0 processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados. Muitas organizacées estdo encorajando os administradores a delegar autoridade aos ni- veis mais baixos a fim de proporcionar o maximo de flexibilidade para atender As necessi- dades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutdvel e dinamico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. As técni- cas de delegacao de autoridade sao discutidas nas dicas a seguir. Val DICAS Como Delegar’ | As tentativas da administracao de cipula para descentralizar o proceso decisorial esbarram | muitas vezes na inabilidade dos administradores em delegar. Alguns administradores so | muito ligados as suas responsabilidades e retém as decisdes. Dificuldades em delegar ocor rem por varias raz6es: os administradores ficam mais confortaveis tomando decisdes rotinei- ras; sentem que perdem status quando delegam aos subordinados; acreditam que fazem melhor do que os outros ou tém aversdo ao risco. E, assim, eles nao delegam e mantém consigo a responsabilidade pelo desempenho. Adescentralizagao oferece muitas vantagens a organizacao. As decis6es sao tomadas no nfvel adequado; os empregados nos niveis mais baixos ficam mais motivados; as pessoas tém oportunidade de desenvolver habilidades de tomar decisoes. As barreiras para a delega- ao precisam ser ultrapassadas para se obter essas vantagens. Daft sugere a seguinte aborda- | gem para que cada administrador delegue mais eficazmente 1. Delegue a tarefa integral. O administrador deve delegar a tarefa inteira a uma 36 pessoa e nao dividi-la e fragmenté-la entre varias pessoas. Deve proporcio- nar responsabilidade completa e incentivar a iniciativa da pessoa, enquanto permanece com o controle dos resultados. 2, Selecione a pessoa certa. Nem todas as pessoas tém as mesmas capacidades e motivacao. Para delegar eficazmente, o administrador deve saber identificar os subordinados que tomaram decisdes independentes no passado e que mostram desejo de assumir responsabilidades. 3. Delegue autoridade e responsabilidade. Atribuir meramente uma tarefa nao € delegacao. A pessoa deve ter a responsabilidade de completar a tarefa e trazer resultados e a autoridade para desempenhar da maneira que julgar melhor.374 Administragao nos Novos Tempos Cap. 11 4. Proporcione instrugao completa. A delega¢ao bem-sucedida inclui informagao sobre 0 que, quando, por que, onde, quem e como. O subordinado deve com- preender claramente a tarefa e saber dos resultados esperados, anotando os recur sos necessarios e quando e como os resultados deverao ser relatados 5. Mantenha retroagao. Retroacao significa linhas abertas de comunicacao entre as perguntas do subordinado e a orientagao, sem exercer controle demasiado. Linhas abertas de comunicacao facilitam a confianca do subordinado. Retroagio conduz 0 subordinado na direcao correta. 6. Avalie e recompense o desempenho. O administrador deve avaliar os resulta~ dos da tarefa quando completada, e nao os métodos. Quando 0s resultados nao atingem a expectativa, 0 administrador deve apontar as consequiéncias. Quan- do atingem a expectativa, o administrador deve recompensar 0 subordinado por um trabalho bem-feito, com cumprimentos, recompensas financeiras e de- legacdo de novas atividades. ae AVALIAGAO CRITICA Vocé é um delegador positivo?® Adelegacao positiva é uma maneira pela qual as organizacoes implementa a delegacao. Como ajudar ou estimular 0 processo de descentraliza¢ao? Se vocé concordar com mais de trés das atirmagées a seguir, vocé tem algum problema para delegar: © —Costumo ser perfeccionista © Meu chefe espera conhecer todos os detalhes do meu trabalho. & Nao tenho tempo suficiente para explicar claramente aos outros como a tarefa deve ser executada, 8 Gosto de terminar as tarefa ® Meus subordinados nao estado tao envolvidos quanto eu. Fico irritado quando as outras pessoas nao fazem direito as coisas. ® Gosto de executar todos os detalhes do meu trabalho com o melhor da minha capaci- dade. ® Gosto de ter o controle dos resultados das tarefas. Autoridade de linha e staff. Da-se o nome de linha aos érgaos incumbidos de reali- zar a missao priméria da organizacao. Um departamento de linha é responsdvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizagao. Em uma organizagao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produgao e vendas) fazem e vendem o pro- duto. Os drgaos de staff tm a funcao de complementar ¢ apoiar os érgaos de linha para que eles trabalhem melhor, Um departamento de staff é o responsavel pela assessoria consultoria interna dentro da organizacao.Cap. 11 Fundamentos da organizagdo 375 O staff proporciona os seguintes servicos e atividades especializadas para toda a or- ganizacao": ® e Servicos: atividades especializadas como contabilidade, compras, pessoal, pes- quisa e desenvolvimento, informacao, propaganda etc. Consultoria e assessoria: assisténcia juridica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc., como orientac4o e recomendagao. Monitoragao: 6 0 acompanhamento e avaliagao de atividades ou processos, sem intervir neles ou influenciar. Inclui levantamento de dados, pesquisas, relaté- rios, acompanhamento de processos etc. Planejamento e controle: seja na area das financas, orsamento, produgio, quali- dade, manutengao de maquinas e equipamentos, sao atividades desenvolvidas pelo staff, Departamento de recursos hurmanos Departamento de financas = Autoridade de linha = Orgio de staff = Autoridade de staff Figura 15 Estrutura de linha e staff. Como a estrutura organizacional é a alocagao de recursos necessarios para 0 alcancé de objetivos organizacionais, um aspecto interessante é saber qual a porcentagem de re- cursos que é atribuida as atividades de linha versus os recursos atribuidos as atividades admit istrativas e de staff. E o que geralmente se denomina custo administrativo ou overhead administrativo e que pode ser medido pelos seguintes indices:376 Administragao nos Novos Tempos Cap. 11 Indice de trabalho indireto/direto. Medea proporcao do pessoal de staffe de linha. O trabalho direto inclui os empregados que trabalham diretamente no produto ou servico da organizacao. E 0 trabalho de linha. Os empregados indiretos incluem todos os demais empregados - contadores, engenheiros, mensalistas ~ na orga- nizagao. E 0 trabalho de staff. Esse indice é também denominado indice de linha/ staff. » Indice de administradores de topo. Mede a porcentagem do total de empregados pelo ntimero de administradores de topo. Para uma organizagiio achatada e com amplitude administrativa ampla, esta porcentagem deverd ser baixa. Em um ambiente de competigao global, a redugao dos custos administrativos tem sido prioridade na maior parte das organizagdes. Em 1993, a Sears americana anunciou cortes de 50 mil funciondrios e a eliminagao da divisao de catélogos para reduzir seus elevados custos administrativos, que eram de 29,9% das vendas comparados com 15,3% da Wal-Mart. Outra distingao importante é a autoridade de linha e de staff. A autoridade de linha significa que as pessoas em posigdes administrativas tém autoridade formal para dirigir ¢ controlar os subordinados imediatos. A autoridade de staff'se refere ao direito de aconse- Ihar, recomendar e assessorar dos especialistas de staff. A autoridade de linha é uma auto- ridade de comando, de direcao ¢ de decisao, enquanto a de staff é mais estreita e representa basicamente uma relagdo de comunicagao e de assessoria e assisténcia. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA Aamplitude administrativa ou amplitude de controle significa 0 nimero de empregados que deve-se reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior 6 0 ntimero de subordinados para cada administrador. Quanto menor, tanto menor o ntimero de funcionarios. Durante muito tempo, o problema central da administragao ~ nos idos da Teoria Classica da administragao - foi saber qual o ntimero de subordinados mais adequado para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os tedricos recomendavam uma am- plitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da déca- da de 1980, a preferéncia recaiu sobre amplitudes mais largas e organizagdes mais achatadas. Existem fatores que est4o associados com 0 menor envolvimento do administrador e que proporcionam amplitudes de controle mais largas'": O trabalho executado pelos subordinados é estavel e rotineiro. Os subordinados executam tarefas similares. Os subordinados esto concentrados em uma tinica localizacao fisica. Os subordinados esto treinados e requerem pequena diregao para a execucao das tarefas. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.Cap. 11 Fundamentos da organizagao 377 ® Asatividades nio-administrativas, como planejamento ou coordenagao com ou- tros departamentos, exigem pouco tempo. As preferéncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga. Amplitude Administrativa Estr > Larga |. Trabalho criativo {Trabalho rotineiro e previsivel Tarefas diversificadas Dispersao fisica das pessoas Necessidade de orientacao ‘Ausénicia de regras ¢ procedimentos 6. Poucos sistemas de suporte 7. Muitas atividades ndo-administrativas 2B. Preferéncias pessoai 9. Custo administrative maior 1 2, Tarefas similares 3. Concentracao fisica das pessoas 4, Pessoal treinado e preparado 5. Regras ¢ procedimentos 6, Sistemas de apoio e suporte 7. 8. 2: Uson = Poucas atividades nao-administrativas Preferéncias pessoais Custo administrativo menor OO 90000 ooooOnn0 =2 =5 =8 Figura 11.6 Aamplitude de controle. Aamplitude administrativa estreita provoca tm custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um ntimero menor de pessoas. Cada admi- nistrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo c energia para os deveres gerenciais e o trabalho n4o-administrativo. Com a supervisao mais estreita, as pessoas recebem maior atencao individual e suporte do chefe, mas tém menos autonomia menos oportunidade para autodirecao. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais niveis hierdrquicos, comunicacdes mais len- tas e maior dificuldade de coordenagao entre os diferentes grupos. Aamplitude de controle ampla permite custos administrativos menores, porque exis- tem menos administradores para cuidar de um mimero maior de pessoas, Como os subor- dinados sio mais numerosos, a tarefa administrativa é mais dificil, pois o administrador deve dispersar seus esforcos entre um maior ntimero de pessoas. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenagdo, comunicagao e outros traba- lhos que a organizagio atribui aos administradores. Os funciondrios s4o encorajados a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tém maior oportunidade para exer- citar seu prdprio julgamento na tomada de decis6es a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfacao das pessoas. A amplitude de controle mais ampla tende a produ- zir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, onde o ntimero de niveis hierér-378 Administracao nos Novos Tempos Cap. 11 quicos é menor, proporcionando comunicagio direta entre as pessoas situadas nos niveis mais baixos e mais altos da organizagio. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente nao o receberao. Amplitude Amplitude Amplitude 1:4 1:8 1:12 Presidente Diretores Gerentes Supervisores 256 3.096 20.736 Funcionarios nao-adminis- trativos Figura 11.7. Trés dimensdes de amplitude de controle. Na verdade, a natureza do trabalho e a habilidade e experiéncia dos funcionarios nao-administrativos influenciam as decisdes sobre a amplitude administrativa, Outro ponto a considerar é que muitos administradores svio também trabalhadores com consideravel responsabilidade além da tarefa administrativa. Um gerente de vendas pode vender dire- tamente aos seus clientes e ter um pequeno volume de tempo para gerenciar 0 pessoal de vendas. Um engenheiro pode trabalhar em projetos juntamente com outros engenheiros, enquanto supervisiona as suas atividades. Para ambos os casos, uma amplitude adminis- trativa estreita seria mais apropriada. Organizagoes Altas e Organizagées Achatadas Aamplitude de controle média utilizada por uma organizagao determina se a sua estrutu- ra organizacional seré alta ou achatada. Uma estrutura alta tem uma amplitude geral es- treita e muitos niveis hierdrquicos, apresentando uma conformacao verticalizada. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla e dispersa e poucos niveis hierdrqui- cos, apresentando uma conformagao horizontalizada,Cap. 11 Fundamentos da arganizagio 379 Q S284 coodian Organizagao Alta Organizacao Achatada (verticalizada} thorizontalizada) (4 niveis administrativos) (2 niveis administrativos) Figura 18 A hierarquia administrativa Quase sempre, as organizacées estdo acrescentando ou eliminando niveis hierérqui- cos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a situagdes ou novos desafios. CASO DE APOIO Empreendus: acréscimo de um nivel rarquico A Empreendus 6 uma pequena empresa que ilustra bem o que ocorre quando uma organiza¢ao inclui um nivel administrativo adicional. A empresa comecou com o proprietario, Homero Ma- deira, e mais quatro funciondrios: um para gerir o escritério e trés operadores de maquinas, A, B eC. Como o negécio expandiu, Homero admitiu mais dois operadores de méquinas, E e F. Com 0 fempo aplicado na administracao geral do negécio, Homero tinha menos tempo para resolver 0s assuntos do cotidiano da producao. A solucao foi promover o operador de maquina A para supervisor dos demais operadores. A Empreendus passou de uma organiza¢ao de dois niveis hierdrquicos para trés niveis Chefe do escrit6rio |Operador| A (2 niveis hierérquicos) Le = |Operador}l |Operadorfl |Operadorff |Operadorff |Operador B I c D E F (3 niveis hierarquicos) Figura 11.9. O acréscimo de um nivel hierarquico na Empreendus.380 Administragdo nos Novos Tempos Cap. 11 O impacto da inclusao de um nivel hierdrquico foi o seguinte: 1. Homero livrou-se do dia-a-dia dos assuntos de producao e dispée de mais tempo para tratar de novos negécios e contatar clientes, fornecedores, bancos e financeiras. 2) O operador de méquinas A aprende habilidades de supervisdo e toma algumas deci- s6es, familiarizando-se com assuntos de pessoal, programacao de trabalho, manuten- 40 e controle de qualidade, que antes eram tratados exclusivamente por Homero. Os quatro operadores de maquinas tém o supervisor disponivel para ajudar a resolver problemas, 0 que Homero no podia fazer pois tinha outras responsabilidades, Em contrapartida, os operadores ficam distanciados em rela¢ao ao pairao. Seus contatos com Homero dependem do novo supervisor. 4. O.novo supervisor, em sua posicao intermediaria, pode atrasar ou apressar, distorcer ou esclarecer as comunicagdes entre Homero e os operadores de maquinas e vice- versa. Pode facilitar o trabalho de Homero, reduzindo 0 volume de informacao que ele deve receber ou levando-Ihe os problemas de producao, se ele estiver interessado Cada nivel administrativo adicionado ou removido da organizagao aumenta ou re- duz 0 custo administrativo, afeta a maneira como as tarefas s4o realizadas e o modo como. as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho. CASO DE APOIO Maker: redugao de um nivel hierérquico A Maker & uma empresa especializada em prestacao de servicos de manutencao de edificios. Tinha uma matriz em Sao Paulo e cinco escritérios regionais em importantes capitais do Brasil. Cada escrit6rio regional administrava os escritérios locais das cidades da regio, Enquanto 0 negocio estava crescendo, as margens de lucro foram se tornando gradativamente menores ¢ a competicao aumentou. Apos uma reuniao para a revisao de cortes de custos, decidiu-se elimi- nar os escrit6rios regionais e fazer com que cada escritério local se reportasse diretamente & matriz, reduzindo a estrutura de trés para dois niveis administrativos. A eliminagao do nivel regional trouxe varias mudangas: 1. Os gerentes e funcionarios dos escrit6rios locais tornam-se mais auténomos e respon- saveis para obter novos contratos de negécios, cuidar da informacao financeira € contabil, gerenciar projetos e assegurar satisfacao do cliente. Na pratica, houve um aumento da desceniralizagao O suporte que os escrit6rios locais recebiam dos escrit6rios regionais era longinquo. Agora, a matriz fornece diretamente o suporte aos escrit6rios locais. 3. A matriz interage mais com os escritdrios locais, obtendo mais informagao util sobre como trabalham e 0 que fazem em diferentes situagdes. Antes, essa informacao era imprecisa e incompletaCap. 11 Fundamentos da organizagao 381 Matriz Escritério regional Escritorio regional [ 1 Escrt6rio fl | Escrt6rio fl | Escrtério local local fj} local T T Escritério ff | Escritério| focal local Escritério local Escritéri. focal Escritério local (situagio anterior) (nova situacao) Figura 11.10 A situacdo da Maker. 4, O pessoal de finangas e contabilidade da matriz gerencia e concilia toda informacao vinda diretamente dos escrit6rios locais. Nao hé mais staff regional para ajuda-los, nem a quem atribuir problemas. Organizacoes Altas As organizagoes altas e verticalizadas caracterizam-se por muitos niveis administrativos e hierarquia alongada, o que resulta em uma configuracao que se assemelha a uma pirami- de, Era 0 modelo tradicional de organizacdo. Suas principais caracteristicas sao: ® Como a média da amplitude de controle é mais estreita, a carga de supervisao é menor para cada gerente. Isto significa maior contato com os subordinados e promove unidades de trabalho com mais produtividade e qualidade, resultantes da perfeita compreensao dos procedimentos de trabalho pelos funcionarios. %® _Hé mais oportunidades para promocées, pois existem mais degraus na escada hierdrquica a serem galgados. A comunicagao 6 mais lenta e tende a ser mais imprecisa, devido aos pontos intermediérios na cadeia de comunicagao que provocam distorcées. Além disso, a informagao tende a ser mais filtrada e censurada na medida em que se sobe ou se desce nos diferentes niveis hierdrquicos. Muitos gerentes omitem fatos dos funcionérios porque imaginam que eles nao precisam conhecé-los, quando é importante que tais fatos Ihes sejam comunicados. © Asdecisdes sio mais demoradas porque a estrutura alongada requer maior coor- denagio entre as fronteiras funcionais. e382 Administragdo nos Novos Tempos Cap. 11 CASO DE APOIO SuperExpresso A cadeia de supermercados SuperExpresso tinha uma secao de malotes para cuidar da corres- pondéncia entre suas unidades cujo desempenho precério era motivo de gozacao. Os malotes demoravam, sofriam atrasos, e documentos eram perdidos ou extraviaclos, provocando proble- mas sérios a organizacao. A seco era coordenada por um supervisor que dirigia 18 funcionétios. A distribuigao do trabalho entre os funcionarios nem sempre permitia que eles compreendessem a tarefa ou pu- dessem fazer 0 seguimento dos documentos enviados. A disciplina era sofrivel; os funcionarios faziam grandes pausas para o café e nem sempre seguiam os procedimentos vigentes. O supervisor nao tinha tempo suficiente para verificar e resolver todos os problemas. A solugao recomendada foi criar um nivel adicional de supervisao. Com a adogao de um terceiro nivel na secao, o supervisor passou ao nivel de gerente. Trés novos supervisores foram promovidos entre os funcionarios existentes e nenhum novo funcionario foi admitido na seco. Apesar do aumento dos custos em saldrios ~ 0 gerente e os supervisors receberam um acrésci- mo salarial - a SuperExpresso obteve beneficios com o nivel adicional. A amplitude de controle mais estreita trouxe: 1. Obediéncia aos procedimentos estabelecidos. 2. Rapidez na solucao dos problemas apresentados pelos funcionérios. 3. A reuniao dos funciondrios em equipes para cada supervisor provocou um espirito de equipe competitivo que elevou 0 moral, aumentou a produtividade e melhorou 0 desempenho da segao. O nivel adicional de supervisdo resultou em uma amplitude mais estreita de controle, que ajudou a alcancar os objetivos de aumentar a producao e reduzir as reclamacées existentes, Be AVALIAGAO CRITICA O downsizing O termo downsizing significa um processo de passagem de uma geracao de tecnologia de infor- magio (TI) para uma nova geracao. Na realidade, isto representa uma solucao de distribuicao e descentralizagao de processamento de dados em uma organizacao. O downsizing substituiu os antigos centros de processamento de dados (CPDs) das grandes organizagdes por redes de mi- crocomputadores, trocando os mainframes por uma infinidade de micros interligados entre si Ya outra ponta, o termo upsizing representa a utilizacdo de uma TI com aplicacdes mais sofisti- cadas que ainda nao foram automatizadas nas organizacdes, No meio disso tudo, 0 termo rightsizing representa uma combinacao otima de sistemas de TI centralizados e descentrali- zados.Cap. 11 Fundamentos da organizacio 383 Na pratica, o fermo downsizing ultrapassou 0 campo da TI passou a significar duas coisas distintas: um processo de descentraliza¢ao do processo decisorial rumo aos niveis mais baixos da organizacao acompanhado de uma forte reducao de niveis hierérquicos. Enxugamento e corte de gorduras. Com a preocupacao pelo enxugamento, muitas organizacdes estao tentan- do reduzir o nimero de empregados. Um dos fundamentos do enxugamento é a busca de maior eficiéncia: obter os mesmos resultados com menores recursos ou insumos. Isso significa uma preocupacao em buscar oportunidades de alargar a amplitude de controle e reduzir 0 ntimero de niveis hierérquicos para obter os mesmos resultados finais: reducao de custos administrativos @ aumento da produtividade organizacional simultaneamente. Organizagées Achatadas As organizacies achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos niveis adminis- trativos, hierarquia baixa e pelo fato de a base estar préxima ao topo da organizacao. Suas caracteristicas principais séo: e A comunicagao que circula pela organizacao é mais rdpida e sofre menos dis- torcd« © As decisdes so tomadas mais prontamente, o que possibilita maior rapidez nas respostas aos clientes. @ As pessoas dos niveis mais baixos sentem-se mais préximas da ciipula. © Osuporte que poderia ser proporcionado por mais niveis administrativos deve ser obtido através de outros meios, como pessoas mais auto-sucificientes no ni- vel em que 0 trabalho € executado. Nos niveis mais baixos, hd poucas oportunidades para promogio, pois existem poucos niveis a serem alcangados. VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO O primeiro cuidado de Monteiro esté em definir exatamente qual a missao da Centrum, projetar uma visao da empresa para os proximos cinco anos e estabelecer os objetivos organizacionais bsicos. Isso posto, 0 segundo cuidado de Monteiro 6 divulgar entre todos os funciondrios - dos diretores ao faxineiro ~ essas diretrizes para que todos saibam aonde a empresa pretend chegar. O passo seguinte € realizar com a ajuda de consultores externos, um amplo programa de conscientizacao e de treinamento do pessoal para que todos possam absorver as novas respon- sabilidades como empreendedores. Contudo, Monteiro quer aumentar a descentralizagao em sua empresa, Seré que ele deve tazé-la através do achatamento da hierarquia?384 Administracao nos Novos Tempos Cap. 11 DICAS Como Lidar Com Amplitudes de Controle Amplas e Hierarquias Achatadas? 1. Quais os incentivos e oportunidades de atuagao lateral que vocé poderia ofere- cer &s pessoas nos niveis inferiores da organizacao se elas nao tém oportunida- des de promogao vertical? Pense em encarreiramento horizontal e nao apenas vertical 2. Como vocé poderia evitar que gerentes com largas amplitudes de controle nao fiquem sobrecarregados com seus deveres gerenciais? Pense em delegacao, 3. Como vocé poderia ajudar os novos funcionérios relativamente inexperientes em uma organizacao achatada ¢ proporcionar suporte aos seus gerentes sobre- carregaclos? Pense em treinamento. 4. Como vocé poderia organizar o trabalho para que seja necessaria menor super visdo para alcangar os mesmos resultados? Pense em participagao. L CENTRALIZACAO/DESCENTRALIZACAO O grau de centralizacao/descentralizagio refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisdes esté concentrada no topo ou dispersa na base da organizagao. A centralizagao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizagio. A descentralizagio significa que a autoridade para decidir esta dispersa nos niveis organi- zacionais mais baixos. Geralmente, as organizagdes empreendem varias tentativas para saber qual 0 nivel hierdrquico mais adequado para tomar as decisdes. Ha uma tendéncia nitida para a descentralizagao. Todavia, algumas grandes organi- zacGes estao tentando exatamente 0 oposto: a centralizagao de fungdes que antes eram descentralizadas. E elas também tém boas razbes para fazé-lo. Os estudos de caso a seguir mostram algumas delas. Organizagio Centralizada Organizagao Descentralizada (A coloragao mais escura representa a autoridade para tomar decis6es) Figura 11.11 Graus de centralizacao e descentralizacao,piss ee] Cap. 11 Fundamentos da organizagdo 385 Centralizagao A centralizacao promove a retencao do processo decisorial na ctipula da organizagio. As trés principais vantagens que a centralizacao pode trazer sao: Controle: a centralizagao constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizacao, principalmente quand: a organizacdo como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatérios que Sao dificeis de interpretar; = as decisdes tomadas em nivel local podem afetar toda a organizagao. Uma interpretagao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divi- so local pode trazer problemas para toda a organizacao; = tudo 0 que ocorre em uma parte da organizagao poderé afetar as outras partes. Custos: devido as economias de escala, a fungao centralizada pode ser adminis trada com menos recursos do que uma funcdo descentralizada. A fungaio de com- pras em uma grande organizacao é geralmente um departamento centralizado para que a organizacdo consiga melhores descontos e condic&es de pagamento, ‘© que nao ocorreria se a funcdo fosse dispersa. Quando um ntimero grande de tarefas similares é desempenhado em um tinico lugar, as “economias” sao possi- veis porque 0 equipamento e as facilidades podem ser compartilhados e geral- mente poucas pessoas sdo necessdrias para o trabalho, como no caso da Companhia Paulista de Eletricidade, que veremos a seguir. Novas tecnologias: nas décadas recentes, 0 grau de mudanga tecnolégica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas mi- grem para a centralizacdo e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o proceso decisorial, pois a informacdo é rapidamente transmitida e recebida. Descentralizacao O foco e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tém levado muitas orga- nizagdes a migrar resolutamente para a descentralizacao. Muitas empresas bem-sucedi- das tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negécios. As principais vantagens que a descentralizagao pode trazer sao: Agilidade: quando o processo decisorial é levado para o nivel local, a organiza- do responde mais rapidamente aos clientes e As condigdes locais. Independéncia: a descentralizagao estimula a criatividade e independéncia nas pessoas dos nfveis mais baixos, ajuda a construir um espitito de equipe e a pre- parar candidatos para posicdes mais elevadas. Novas tecnologias: a tecnologia da informa permite maior descentralizagio da autoridade. Uma das principais razes para centralizar autoridade é assegu- rar que a administracao de ctipula saiba como vai o negécio e seja influenciada pelo que ocorre dentro da organizagao. A tecnologia da informagao permite que a autoridade seja delegada aos niveis inferiores, enquanto a alta administragio recebe informacéio em tempo real. Descentralizam-se as decisdes de operacio e centraliza-se 0 controle dos resultados.386 Administra Jo nos Novos Tempos Cap. 11 DICAS Como Lidar Com a Centralizagao e Coma Descentralizaga Se voce pretende centralizar algumas fungées para eliminar a duplicidade e cortar 0s custos, pense em como usar a tecnologia da informacao para manter a flexibilidade e a agilidade com os clientes. Quais 0s meios que uma organizagao centralizada poderia utilizar para assegu- rar a agilidade e a flexibilidade no nivel local? Fatores de Centralizagao/Descentralizagao As decis6es tomadas devem ficar 0 mais préximas quanto possivel da fonte de informacao e do campo de acdo para que sejam rpidas e bem-informadas. Algumas decis6es podem ser centralizadas para o bem de toda a organizacio. Em muitas grandes organizacées, existe um sistema de delegacao formal da autori- dade que especifica as pessoas responsaveis por determinadas decisdes. Este é um assun- to que requer cuidadosa atencao. Alguns fatores devem ser considerados na delegagao de autoridade, tais como: ® —Duragdo: quais as conseqiiéncias que uma decisdo projeta para o futuro da orga- nizacao? Quanto pode ela ser rapidamente revertida? Considere que quanto mais longo prazo envolvam e quanto mais dificeis de se reverter, tanto mais as deci- sdes devem ser tomadas pelo nivel institucional. Decisées de longo prazo devem ser tomadas no topo da hierarquia. ® Impacto: qual o efeito da decisdo sobre os outros departamentos ou divisdes ou sobre a organizago como um todo? Quanto mais uma decisdo afeta toda a orga- nizacao ou os demais departamentos, tanto mais deverd ser tomada pelo nivel institucional. Decisdes de impacto devem ser tomadas no topo da hierarquia. Custos: qual é 0 custo de uma decisdo? Deve-se levar em conta nao apenas 0 custo dos recursos envolvidos — como mao-de-obra, capital, materiais etc, — mas também alguns fatores importantes, como a possivel perda da confianga de clien- tes ou a reducao do moral dos funcionérios. Qual seria o custo de se reverter a decisdo e suas conseqiiéncias? Quanto mais alto © custo, tanto mais a decisao deverd ser tomada pelo nivel institucional.Cap. 11 Fundamentos da organizagao 387 << duracao da decisao impacto da decisto Nivel institucional Nivel operacional custos da deciséo << Centralizacao_))< + Descentralizagio Figura 11.12. Fatores que condicionam a centralizacao / descentralizagao. VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO. Monteiro quer modificar a cultura organizacional da Centrum para transformar os funciondrios m verdadeiros parceiros do negécio. Como parceiros, as pessoas deverdo tomar decisdes a espeito de suas atividades, tendo como foco o cliente da empresa. O passo a seguir serd a descentraliza¢ao da organiza¢o, um passo que Monteiro nunca havia dado em sua vida profis- sional. i CASO DE APOIO A famosa descentralizagao da General Motors"? Lm dos exemplos mais bem-sucedidos de descentralizagao ocorreu na General Motors, por olta da década de 1920, época em que Alfred Sloan Jr. foi seu presidente. Alias, Sloan foi 0 orimeiro presidente profissional de uma grande organizacao. Ao contrario da Ford ~ que come- -2ra. como uma pequena inddstria individual e extremamente centralizada -, a GM foi criada 2m 1910 por William C. Durant como uma organizagao composta de varios negécios e em- sreendimentos adquiridos que continuaram sendo administrados pelos seus antigos proprieta- ‘ios. Ao assumir a presidéncia da companhia, em 1921, Sloan decidiu substituir os antigos donos 20r gerentes profissionais, desenvolvendo um programa de organizacao descentralizada, que 2\0u a GM a posicao de maior inddstria automobilistica americana nos seus primeiros cinco388 Administragio nos Novos Tempos Cap. 11 anos. Estava surgindo 0 moderno conceito de corporacao. Essa filosofia de descentralizagao é descrita em detalhes em dois livros classicos"'. Drucker a batizou de “ensaio de federalismo”, pelo fato de Sloan buscar autoridade e operacdes totalmente descentralizadas, mas conservar um controle centralizado e coordenado em suas maos. Em outros termos, ele procurava fazer com que cada divisdo da companhia tomasse suas proprias decisdes, dentro dos limites de certas diretrizes e politicas gerais. Com isso, fortalecia a alta administragao e concentrava-se nas tarefas mais importantes da organizagao, ao mesmo tempo em que concedia certo grau de liber dade e independéncia as suas divisdes operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que uma lideranga ditatorial em uma grande inddstria causava profundos problemas para o moral interno da organizacao. Era exatamente a antitese do estilo autocratico e centralizador exercido por Henry Ford nos seus tiltimos anos de gestao. O primeiro passo de Sloan foi transformar as antigas inddstrias em divisdes de uma corporagao. General Motors Corporation L ale L —t L : ove Sel onde eae Orie cere clttie } ( catue J) [ ontrsom )) | ststre Figura 11.13 © esboso inicial de Sloan para a General Motors. Cada divisao era totalmente auto-suficiente em termos de recursos organizacionais, tendo ampla liberdade nos seus negocios. Embora submetida ao controle de diretrizes e politicas corporativas, cada divisdo projetava, desenvolvia, fabricava e comercializava os seus produtos independentemente, fazendo concorréncia com as demais. Cada divisao efetuava as suas pro- prias compras das outras divisées da companhia ou de outras companhias, tendo por base 0 melhor preco e a qualidade necessédria, e estabelecia a sua propria organizacao de linha e staff, tomando as suas decisdes internas e visando alcancar resultados para submeté-los Administra- ¢40 Central. Com isso, a GM estabeleceu uma centralizacao na formulagao de diretrizes na alta administragao e um controle centralizado (de contabilidade, de financas e de auditoria etc.), ‘mas permitiu uma total descentralizagao da autoridade no ambito das operagoes de cada divi- sao. De um lado, havia principios orientadores para toda a corporacao e, de outro, estilos de lideranca voltados para resultados. Com isso, a GM fazia frente & sua principal concorrente da época, oferecendo uma variedade de modelos e cores de automéveis ao mercado, enquanto a Ford teimava em oferecer 0 seu Modelo T exclusivamente de cor preta. AGM empreendeu uma profunda mudanga organizacional a fim de conquistar mercados. O impacto do desempenho da GM ea influéncia do livro de Drucker provocatam a reorganizacao de muitas grandes organiza- ¢6es, como a General Electric, a prépria Ford, a Imperial Chemical Ind. etc.