INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT INSTITUTE

OF BERLIN - GERMANY

CURSO DE GESTÃO DE PROJECTOS – 2023

Walter Sumbane

Maputo, Setembro de 2023

 ESTRUTURA DO CURSO

MÓDULO I – NOÇÕES BÁSICAS DO GERENCIAMENTO DE PROJECTOS:

 Introdução
 Gerenciando Projectos
 Ciclo de vida do projecto
 Ferramentas essenciais
 Novas Estruturas
 Conclusão.

MÓDULO II – GESTÃO DE MUDANÇAS:

 Introdução
 Razões para Mudança
 Preparando-se para a Mudança
 Mudança nas Organizações
 Alterar modelos
 Processo de mudança
 Implementando Mudança
 Conclusão.

MÓDULO III – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES:

 Introdução
 Líderes e Gestores
 Teorias de Liderança
 Estilos de Liderança
 Tipos de equipes
 Fases de grupos de Tuckman
 Modelo de cinco factores de Hackman
 Tendências de Liderança
 Conclusão.

MÓDULO IV- GERENCIAMENTO DE RISCOS.

 Introdução
 Ameaças e oportunidades
 Identificação de Riscos
 Avaliando Riscos
 Tratamento de riscos
 Monitoramento de riscos
 Conclusão.
 MÓDULO I – NOÇÕES BÁSICAS DO GERENCIAMENTO DE PROJECTOS

1 – INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projectos é o processo de planejar, executar e monitorar um projecto para

garantir sua conclusão bem-sucedida. Um gerente de projecto é responsável por garantir que o
projecto seja concluído no prazo, dentro do orçamento e de acordo com os padrões de qualidade
exigidos.

Em suma: O gerenciamento de projectos é o processo de planejar, executar e monitorar um

projecto para atingir seus objectivos específicos.

O primeiro passo de qualquer projecto é definir o escopo do trabalho a ser realizado. Isso inclui
identificar os objectivos do projecto, as entregas e o cronograma. Uma vez definido o escopo, o
gerente do projecto cria um plano de projecto, que descreve as actividades que precisam ser
realizadas para atingir os objectivos.

O plano do projecto é a espinha dorsal do processo de gerenciamento de projectos. Diz à equipe

do projecto o que precisa ser feito, quando precisa ser feito e quem é responsável por cada
tarefa. O gerente de projecto então atribui recursos a cada tarefa e monitora o andamento do
projecto para garantir que ele esteja no caminho certo.

Importância do Gerenciamento de Projectos

São inúmeros os motivos pelo qual é importante que se faça o gerenciamento de projectos,
porém, há que destacar que o gerenciamento de projectos fornece uma abordagem organizada e
estruturada para a criação e execução de um plano .

Um projecto bem executado pode resultar na conclusão bem-sucedida de metas e objectivos,

enquanto um projecto mal gerenciado pode levar à frustração, ao desperdício e, em última
análise, ao fracasso.

Além dos benefícios organizacionais, o gerenciamento de projectos também pode melhorar a

comunicação e a colaboração entre os membros da equipe. Ao definir claramente funções e
responsabilidades, estabelecer cronogramas e definir expectativas, o gerenciamento de projectos
pode ajudar os membros da equipe a trabalharem juntos de forma mais eficaz para concluir um
projecto.

Além disso, o gerenciamento de projectos pode ajudar a garantir que o projecto permaneça no
caminho certo e dentro do orçamento . Ao acompanhar o progresso e monitorar os custos, os
gerentes de projecto podem ajudar a evitar excessos de custos e atrasos no cronograma.

Em última análise, o gerenciamento de projectos é importante porque pode ajudar a garantir a

conclusão bem-sucedida de um projecto. Ao fornecer uma abordagem organizada, melhorar a
comunicação e a colaboração e acompanhar o progresso e os custos, o gerenciamento de
projectos pode ajudar a tornar qualquer projecto mais bem-sucedido.

2 - GERENCIANDO PROJECTOS

2.1. Definição - Um projecto é um esforço temporário com início e fim definidos, empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único. Os projectos são distintos das operações em
andamento porque têm datas específicas de início e término, não são permanentes e são
concluídos para produzir um resultado.

Os projectos podem variar em tamanho, de pequenos a grandes, e podem ser simples ou

complexos. Eles podem ser realizados por indivíduos, equipes ou organizações e podem estar
localizados em qualquer ambiente. Independentemente do seu tamanho ou localização, todos os
projectos partilham certas características.

Todo projecto tem um começo, um fim e um escopo . O início de um projecto é a fase de

iniciação, durante a qual o projecto é definido e planejado. O final de um projecto é a fase de
conclusão, durante a qual os objectivos do projecto são alcançados e o projecto é encerrado. O
escopo de um projecto é a soma de todo o trabalho que precisa ser feito para concluí-lo.

Os projectos também possuem requisitos , que são as necessidades ou expectativas que o

projecto deve atender. Os requisitos podem ser funcionais, não funcionais ou técnicos. Os
requisitos funcionais são os requisitos voltados ao usuário que o projecto deve atender, como “o
projecto deve ser fácil de usar”. Requisitos não funcionais são aqueles que não estão
directamente relacionados à funcionalidade do projecto, como “o projecto deve ser concluído
dentro de seis meses”. Requisitos técnicos são os requisitos que se relacionam aos aspectos
técnicos do projecto, como “o projecto deve ser desenvolvido em Java”.

Além dos requisitos, todo projecto possui restrições . Restrições são as limitações impostas ao
projecto, como tempo, orçamento ou recursos. As restrições podem ser internas ou
externas. Restrições internas são as limitações que estão sob o controle da equipe do projecto,
como o orçamento. Restrições externas são as limitações que estão fora do controle da equipe do
projecto, como o clima.

Todo projecto também apresenta riscos . Riscos são os problemas ou desafios potenciais que
podem impactar o projecto. Os riscos podem ser internos ou externos. Riscos internos são os
riscos que estão sob o controle da equipe do projecto, como os riscos associados às competências
e habilidades da equipe do projecto. Riscos externos são os riscos que estão fora do controle da
equipe do projecto, como os riscos associados ao ambiente do projecto ou à economia.

Os projectos também são únicos porque exigem recursos . Recursos são as pessoas, materiais,
equipamentos ou outros activos necessários para o projecto. Os recursos podem ser humanos,
materiais ou financeiros. Os recursos humanos são as pessoas necessárias para o projecto, como
o gerente de projecto, desenvolvedores ou testadores. Recursos materiais são os materiais
necessários para o projecto, como hardware, software ou ferramentas. Os recursos financeiros
são os fundos necessários para o projecto, como o orçamento do projecto.

Os projectos também são regidos por processos . Processos são o conjunto de actividades
executadas para concluir o projecto. Os processos podem ser lineares ou não lineares. Processos
lineares são aqueles executados de maneira directa e passo a passo, como o modelo em
cascata. Processos não lineares são os processos executados de forma iterativa ou adaptativa,
como o modelo ágil.

Por último, mas não menos importante, os projectos também são caracterizados pelas
suas partes interessadas . As partes interessadas são as pessoas ou organizações que têm
interesse no projecto. As partes interessadas podem ser internas ou externas. As partes
interessadas internas são as pessoas ou organizações que estão sob o controle da equipe do
projecto, como o patrocinador do projecto. As partes interessadas externas são as pessoas ou
organizações que estão fora do controle da equipe do projecto, como os clientes do projecto ou o
público em geral.

Portanto: Projectos são empreendimentos temporários com início e fim definidos,

empreendidos para criar um produto, serviço ou resultado único. São distintas das
operações contínuas porque têm datas específicas de início e término, não são permanentes
e são concluídas para produzir um resultado. Embora os projectos possam variar em
tamanho e complexidade, todos os projectos compartilham certas características, como
início, fim, escopo, requisitos, restrições, riscos, recursos, processos e partes interessadas.

2.2. Triângulo PM

O Triângulo de Gerenciamento de Projetos, também conhecido como Restrição Tripla, é um

modelo usado para descrever as três principais restrições que devem ser gerenciadas em qualquer
projeto: tempo , escopo e custo . O triângulo é uma representação visual da inter-relação entre
essas três restrições.

O Triângulo de Gerenciamento de Projetos pode ser usado para ajudar os gerentes de projetos a
compreender a inter-relação entre as três principais restrições de qualquer projeto. Ao
compreender a inter-relação entre essas três restrições, os gerentes de projeto podem gerenciar os
projetos de forma mais eficaz.

Os três lados do Triângulo de Gerenciamento de Projetos representam as três principais

restrições que devem ser gerenciadas em qualquer projeto: tempo, escopo e custo. O triângulo é
uma representação visual da inter-relação entre essas três restrições.

1: Tempo

A restrição de tempo é a restrição mais importante em qualquer projeto. O tempo é um recurso

limitado que não pode ser reabastecido. Uma vez que o tempo passa, ele acaba para sempre. Essa
restrição deve ser gerenciada cuidadosamente para garantir que o projeto seja concluído no
prazo.
2: Escopo

A restrição de escopo é a segunda restrição mais importante em qualquer projeto. O escopo se

refere ao trabalho que precisa ser feito para concluir o projeto. Um projeto só pode ser concluído
se o escopo for bem definido e compreendido.

3: Custo

A restrição de custo é a terceira restrição mais importante em qualquer projeto. Custo refere-se
ao dinheiro necessário para concluir o projeto. Um projeto só pode ser concluído se o custo
estiver dentro do orçamento.

A Restrição Tripla é um triângulo, o que significa que se você ajustar um lado, os outros dois
também serão afetados. Por exemplo, se houver uma mudança de escopo durante o projeto, os
outros dois atributos (custo e tempo) também serão afetados.

O Triângulo de Gerenciamento de Projetos é uma ferramenta fundamental que os gerentes de

projetos usam para manter os projetos no caminho certo. Ao compreender a inter-relação entre as
três principais restrições de qualquer projeto, os gerentes de projeto podem gerenciá-los de
maneira mais eficaz.

Triângulo PM: Exemplo

Exemplo: “Escolha Dois”

Vamos ver o triângulo de gerenciamento de projetos em ação. Você deverá escolher duas das três
opções a seguir:

 Rápido: Rápido refere-se ao tempo necessário para entregar o produto

 Bom: Bom é a qualidade do produto final
 Barato: Barato refere-se ao custo total de projeto e construção do produto.
Este triângulo demonstra como as três propriedades de um projeto estão interligadas e que não é
possível melhorar todas as três simultaneamente – uma estará sempre em pior situação.

Simplificando, isso deixa você com as três estratégias a seguir:

1. Se você deseja criar algo rapidamente e de alto padrão, não será barato.
2. Se você quiser fazer algo de forma rápida e barata, não será de alta qualidade.
3. Se você quiser projetar algo de alta qualidade e barato, levará um tempo relativamente
longo.

O triângulo de gerenciamento de projetos é um mecanismo bem conhecido que significa a

interação dos principais atributos de um projeto. É importante que os gerentes de projeto estejam
cientes de sua função e implicações. Como gerente de projeto, é importante monitorar os
principais atributos da restrição tripla para garantir o sucesso do projeto.

Esteja ciente de quaisquer alterações nos atributos-chave, sejam elas inesperadas ou

solicitadas. Se algo está mudando, é provável que outras coisas também estejam mudando. Você
não pode simplesmente ignorar uma mudança se não souber como ela afetará os outros aspectos.
2.3. Funções de PM

Existem muitas funções diferentes no gerenciamento de projectos, cada uma com seu próprio
conjunto de responsabilidades.

 O gerente de projeto é o líder geral do projeto, responsável pelo seu sucesso ou

fracasso. Eles devem desenvolver o plano, cronograma e orçamento do projeto e
garantir que todos os membros da equipe estejam trabalhando para atingir o mesmo
objetivo. O gerente do projeto também deve comunicar-se com as partes interessadas,
patrocinadores e clientes para mantê-los atualizados sobre o progresso do projeto e
garantir que suas necessidades sejam atendidas.
 A equipe do projeto é responsável por realizar o trabalho do projeto de acordo com o
plano. Normalmente são formados por especialistas em suas áreas e cada membro da
equipe tem sua própria área de responsabilidade. A equipe do projeto deve trabalhar
em conjunto para concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento.
 O patrocinador do projeto é o indivíduo ou organização que fornece o
financiamento para o projeto. Normalmente são o cliente ou cliente que solicitou a
conclusão do projeto. O patrocinador do projeto é responsável por garantir que o
projeto atenda às suas necessidades e requisitos.
 As partes interessadas do projeto são indivíduos ou organizações que têm interesse
no projeto. Eles podem ser afetados pelo resultado do projeto ou ter a capacidade de
influenciar o sucesso do projeto. As partes interessadas devem ser mantidas
 informadas sobre o progresso do projeto e consultadas sobre decisões que possam
impactá-las.

Cada uma dessas funções é essencial para a conclusão bem-sucedida de um projeto. Sem um
gerente de projeto forte para liderar, a equipe do projeto não será capaz de trabalhar de forma
eficaz. Sem um patrocinador do projeto para fornecer financiamento e apoio, o projeto poderá
nunca sair do papel. E sem a contribuição das partes interessadas, o projecto poderá não
satisfazer as necessidades daqueles que serão mais afectados por ele.

Normalmente existem quatro funções diferentes de gerenciamento de projectos: o gerente do

projecto, a equipe do projecto, o patrocinador do projecto e as partes interessadas do projecto.

3 – Ciclo de vida do Projecto

Fase 1: Iniciação

O ciclo de vida do projecto é o processo pelo qual os projectos passam do início ao fim. Existem
quatro fases no ciclo de vida do projecto: iniciação, planeamento, execução e
encerramento. Cada fase tem seu próprio conjunto de tarefas que precisam ser concluídas para
que o projecto passe para a próxima fase.

A primeira fase do projecto é a Fase de Iniciação. Esta é a fase onde o projecto é definido e

planejado.
O gerente do projeto é responsável por garantir que o projeto seja devidamente definido e que
todas as partes interessadas concordem com os objetivos do projeto. A fase de iniciação inclui as
seguintes etapas:

 Definir o projeto: O primeiro passo da fase de iniciação é definir o projeto. O gerente do

projeto deve identificar o problema ou oportunidade que o projeto irá abordar. O gerente
de projeto também deve definir o escopo do projeto, que inclui os objetivos, entregas e
restrições do projeto.

 Desenvolva o termo de abertura do projeto: A próxima etapa na fase de iniciação é

desenvolver o termo de abertura do projeto. O termo de abertura do projeto é um
documento que define o projeto e fornece uma visão de alto nível do projeto.

 Crie a equipe do projeto: A próxima etapa da fase de iniciação é criar a equipe do

projeto. A equipe do projeto deve ser composta por indivíduos com as habilidades e
conhecimentos necessários para concluir o projeto. O gerente do projeto também deve
determinar as funções e responsabilidades de cada membro da equipe.

 Obtenha a aprovação das partes interessadas: A etapa final da fase de iniciação é

obter a aprovação das partes interessadas. O gerente do projeto deve obter a aprovação de
todas as partes interessadas antes que o projeto possa avançar.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas durante esta fase:

 Que problema este projeto pretende resolver?

 Quem são as partes interessadas envolvidas no projeto?

 Quais são os critérios de sucesso do projeto?

Fase 2: Planeamento

A fase de planeamento do projeto é a segunda fase do ciclo de vida do projeto e é quando a

equipe do projeto desenvolve um plano de projeto detalhado que orientará a execução e o
controle do projecto. O plano do projeto é um documento que contém todas as informações
necessárias para executar e controlar o projeto com sucesso. Inclui os objetivos do projeto,
escopo, cronograma, recursos, riscos e muito mais.

O primeiro passo no desenvolvimento do plano do projeto é criar o cronograma do projeto . O

cronograma do projeto é um documento que mostra as datas planejadas de início e término de
cada atividade do projeto. O cronograma do projeto é usado para desenvolver o cronograma do
projeto , que é uma representação visual do cronograma do projeto. O cronograma do projeto é
uma ferramenta crítica usada pelo gerente de projeto para acompanhar o progresso do projeto e
identificar quaisquer problemas potenciais.

O próximo passo no desenvolvimento do plano do projeto é criar o orçamento do projeto . O

orçamento do projeto é um documento que mostra os custos planejados para cada atividade do
projeto. O orçamento do projeto é utilizado para desenvolver o plano financeiro do projeto , que
é um documento que mostra as receitas e despesas esperadas para o projeto. O plano financeiro
do projeto é usado pelo gerente do projeto para acompanhar o desempenho financeiro do projeto
e identificar quaisquer problemas potenciais.

Depois que o cronograma e o orçamento do projeto forem desenvolvidos, a equipe do projeto

poderá começar a trabalhar nos objetivos do projeto . Os objetivos do projeto são as metas que a
equipe do projeto deseja alcançar. Os objetivos do projeto são usados para desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto, que é um documento que descreve como o projeto será gerenciado.

Depois que os objetivos do projeto forem desenvolvidos, a equipe do projeto poderá começar a
trabalhar no escopo do projeto . O escopo do projeto é um documento que define os limites do
projeto . O escopo do projeto inclui as entregas, marcos e exclusões do projeto.

Depois que o escopo do projeto for desenvolvido, a equipe do projeto poderá começar a trabalhar
nos riscos do projeto . Os riscos do projeto são os problemas potenciais que podem ocorrer
durante a execução do projeto. Os riscos do projeto são usados para desenvolver o plano de
gerenciamento de riscos, que é um documento que descreve como a equipe do projeto lidará com
os riscos. O plano de gerenciamento de riscos inclui os riscos do projeto, estratégias de mitigação
e planos de contingência.

A etapa final na fase de planejamento do projeto é criar a documentação do projeto . A

documentação do projeto é um documento que contém todas as informações necessárias para
executar e controlar o projeto. A documentação do projeto inclui o termo de abertura do projeto,
o cronograma do projeto, o orçamento do projeto, o plano de gerenciamento do projeto, o plano
de gerenciamento de riscos do projeto e muito mais.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas durante esta fase:

Qual é o objetivo do projeto?

Qual é o orçamento do projeto?

Qual é o cronograma do projeto?

Qual é o escopo do projeto?

Quais são os riscos do projeto?

A fase de planejamento de um projeto é o processo de criação de um plano detalhado que

descreve todos os aspectos do projeto. Esta fase inclui a identificação das metas e objetivos do
projeto, bem como a determinação dos recursos que serão necessários para concluí-lo.

Fase 3: Execução

A terceira fase, a Fase de Execução , é a fase mais longa do ciclo de vida do projeto e consome
mais energia e recursos.

A fase de execução do ciclo de vida do projeto é quando a equipe do projeto coloca o plano do
projeto em ação e trabalha para concluí-lo. Esta fase inclui todo o trabalho que precisa ser feito
para concluir o projeto, bem como quaisquer atividades necessárias para manter o projeto no
caminho certo.
A fase de execução normalmente começa com uma reunião inicial, onde a equipe do projeto é
reunida para revisar o plano do projeto e iniciar o trabalho no projeto . O gerente do projeto
revisará o cronograma do projeto e atribuirá tarefas aos membros da equipe. A equipe do projeto
começará então a trabalhar no projeto, concluindo as tarefas que lhe foram atribuídas.

À medida que a equipe do projeto trabalha no projeto, ela acompanhará seu progresso e relatará
quaisquer problemas ou preocupações ao gerente do projeto. O gerente de projeto trabalhará para
resolver quaisquer problemas que surjam e manter o projeto no caminho certo. Se o projeto
começar a ficar atrasado, o gerente do projeto poderá precisar reavaliar o plano do projeto e fazer
ajustes no cronograma ou no escopo do projeto.

A fase de execução termina quando o projeto é concluído e todas as entregas do projeto foram
entregues ao cliente.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas durante esta fase:

 Estamos dentro do cronograma?

 Estamos dentro do orçamento?

 Estamos cumprindo nossas metas?

 Precisamos fazer algum ajuste?

 Qual é o nosso próximo passo?

 Existem grandes obstáculos?

A fase de execução de um projeto é quando o gerente e a equipe do projeto executam o plano do

projeto e concluem o trabalho do projeto.

Fase 4: Encerramento

A Fase de Encerramento é a última fase do ciclo de vida do projeto. Nesta fase, você encerrará
formalmente o projeto e determinará o sucesso do projeto.
A fase de encerramento inclui as seguintes etapas:

 Conclusão de todas as atividades do projeto: Todas as atividades do projeto devem ser

concluídas antes que o projeto possa ser considerado encerrado. Isso inclui a conclusão
de todas as entregas, tarefas e marcos.

 Finalização de todos os documentos do projeto: Todos os documentos do projeto

devem ser finalizados antes que o projeto possa ser considerado encerrado. Isso inclui o
termo de abertura do projeto, cronograma, orçamento e qualquer outra documentação do
projeto. Um relatório de encerramento do projeto normalmente é usado para documentar
o status final do projeto, incluindo quaisquer entregas finais, e para agradecer à equipe do
projeto por seu trabalho. O objetivo principal de um relatório de encerramento de projeto
é fornecer uma imagem completa dos sucessos e fracassos de um projeto.

 Conduzindo uma revisão do projeto: Uma revisão do projeto é uma oportunidade para
a equipe do projeto refletir sobre o projeto e identificar quaisquer lições aprendidas.

 Liberação de recursos do projeto: Todos os recursos do projeto devem ser liberados

antes que ele possa ser considerado encerrado. Isso inclui todos os membros da equipe do
projeto, equipamentos e instalações.

 Arquivamento dos registros do projeto: Todos os registros do projeto devem ser

arquivados para referência futura. Isso inclui todos os documentos, correspondência e
dados do projeto.

 Comunicar o encerramento do projeto: Isso inclui informar todas as partes

interessadas do projeto sobre a conclusão do projeto e fornecer-lhes um relatório final do
projeto.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas durante esta fase:

 Quais objetivos foram alcançados?

 O que foi bem?

 O que poderia ter sido melhor?

  Que lições foram aprendidas?

 Que mudanças devem ser feitas em projetos futuros?

A fase de encerramento de um projeto é a fase final em que todas as atividades são concluídas e
o projeto é oficialmente encerrado. Esta fase pode incluir atividades como a realização de uma
revisão pós-projeto e o arquivamento de documentos do projeto.

Exemplo: novo site

Agora que conhecemos o ciclo de vida do projeto e as quatro principais fases do projeto, é hora
de dar uma olhada em um exemplo da vida real para entender melhor o conceito. Manteremos as
coisas simples e presumiremos que você e sua equipe pretendem criar, desenvolver e publicar
um novo site.

1.IniciaçãodoProjeto
Na fase de iniciação, precisamos ter uma ideia aproximada de quanto tempo levará para criar o
site, quanto custará, quais problemas deverá resolver, quais recursos oferecerá, quais
stakeholders serão incluídos , e qual o efeito financeiro que terá na empresa. Se o CEO da
empresa decidir que o valor vale o esforço percebido, é hora de passar ao planejamento.

2.PlanejamentodoProjeto
A fase de planejamento envolveria uma reunião com a equipe do projeto e o estabelecimento de
um cronograma e um plano financeiro para a conclusão do site. Serão designadas as pessoas
(ou agências) responsáveis pelo desenvolvimento e design do site. Além disso, será decidido
quem será o responsável pela criação do conteúdo do site. Riscos como problemas técnicos
ocultos ou ameaças à segurança também seriam avaliados. Os objetivos do projeto serão
claramente indicados.

3. Execução do Projeto
A fase de execução envolveria a criação do site em termos de desenvolvimento, design e criação
do conteúdo. Reuniões regulares durante esta fase garantirão que o progresso e os problemas da
sua equipe serão discutidos. Todos devem saber no que estão trabalhando, por que estão
trabalhando, quando suas tarefas devem ser concluídas e pelo que todos os outros são
responsáveis.

Por exemplo, digamos que você estabeleceu um prazo de dois meses para o site final e se reúne
duas vezes por semana com sua equipe de projeto para verificar o progresso. Se surgirem
problemas, como um recurso do site ser mais complexo do que se pensava originalmente ou
membros da equipe terem que tirar uma folga, talvez seja necessário contratar alguém que ainda
não estivesse trabalhando no projeto ou transferir as responsabilidades da força de trabalho atual
para outro. o projeto para melhor se adequar à nova situação.

4. Encerramento do Projeto
Nesta fase, você encerrará formalmente o projeto e determinará seu sucesso. Assim que o site
estiver concluído e online, todas as despesas do projeto serão totalizadas e os contratos com
freelancers e agências serão rescindidos. Este também é um momento em que a equipe do projeto
comemora seu sucesso, relembra o que realizou e dá feedback que pode ser usado em projetos
futuros. Deve ser criado um relatório de encerramento do projeto que forneça uma visão
completa dos altos e baixos do projeto.

O ciclo de vida do projeto é uma estrutura que o ajudará a iniciar, planejar, executar e encerrar
projetos. O ciclo de vida do projeto fornece uma estrutura para gerenciar um projeto do início ao
fim e ajuda a garantir que todas as partes interessadas estejam na mesma página.

4. Ferramentas essenciais

Demolir Estrutura

No gerenciamento de projetos, uma estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição

orientada para a entrega de um projeto em componentes menores. Uma estrutura analítica do
trabalho é uma entrega importante do projeto que organiza o trabalho da equipe em seções
gerenciáveis. A estrutura analítica do trabalho fornece um quadro de referência comum que todos
os membros da equipe podem usar para entender qual trabalho precisa ser realizado no projeto.

A EAP é desenvolvida começando com o objetivo final do projeto e depois dividindo esse
objetivo em partes menores e mais gerenciáveis. A estrutura analítica do projeto pode ser
desenvolvida em diferentes níveis de detalhe, dependendo das necessidades do projeto.

Como exemplo, você pode ver uma EAP para a construção de uma casa no gráfico abaixo:

A estrutura analítica do projeto pode ser usada para desenvolver o cronograma e o orçamento do
projeto e para atribuir responsabilidade pelo trabalho a ser concluído. A EAP também pode ser
usada para comunicar o trabalho do projeto às partes interessadas.

Uma estrutura analítica do projeto não é um documento estático; isso mudará à medida que o
projeto avança e mais se aprende sobre o trabalho a ser feito. A EAP deve ser revisada e
atualizada conforme necessário para garantir que reflita com precisão o estado atual do projeto.

Os benefícios de usar uma estrutura analítica do projeto incluem:

 melhor comunicação do trabalho do projeto a ser concluído

 maior clareza do escopo do projeto

  melhor planejamento e coordenação de projetos

 melhor atribuição de responsabilidade pelo trabalho a ser concluído

 melhor controle do projeto e garantia de qualidade

Uma estrutura analítica do projeto (EAP) é uma ferramenta que pode ser usada para definir e
agrupar os elementos (ou tarefas) de trabalho discretos de um projeto de uma forma que ajude a
organizar e definir o escopo total do trabalho do projeto.

Gráfico de Gantt

Em 1896, Henry Gantt, um engenheiro americano, desenvolveu o gráfico de Gantt como forma
de visualizar cronogramas de projetos. O gráfico de Gantt é uma das ferramentas de
gerenciamento de projetos mais populares e amplamente utilizadas. É um gráfico de barras que
mostra as datas de início e término de cada tarefa de um projeto.

O gráfico de Gantt é uma ferramenta muito útil para gerentes de projetos. Isso os ajuda a ter
uma visão geral e a acompanhar o progresso do projeto . É também uma ótima ferramenta de
comunicação. Ele pode ser usado para comunicar o cronograma do projeto à equipe do projeto e
a outras partes interessadas.

A imagem a seguir mostra um exemplo de gráfico de Gantt para construir uma

casa . Observe que duas atividades (o trabalho hidráulico e elétrico) podem ser executadas
simultaneamente.

Um gráfico de Gantt ajuda a visualizar:

  Quais são as diferentes atividades de um projeto

 Quando cada atividade começa e termina

 Onde as atividades se sobrepõem a outras atividades

 A data de início e término de todo o projeto

Embora o gráfico de Gantt seja uma ferramenta muito poderosa, ele também tem algumas
limitações:

 Uma das principais limitações é que não mostra dependências entre tarefas. Por exemplo,
se a tarefa A depender da tarefa B, a tarefa A não poderá ser iniciada até que a tarefa B
seja concluída. Isso pode fazer com que o gráfico de Gantt pareça muito confuso e
confuso para pessoas que não estão familiarizadas com ele.

 Outra limitação do gráfico de Gantt é que ele não é muito flexível após o início do
projeto. É muito difícil fazer alterações em tarefas que já foram concluídas. Isso pode ser
um problema se o cronograma do projeto precisar repentinamente de algumas alterações.

Apesar de suas limitações, o gráfico de Gantt ainda é uma ferramenta muito popular e
amplamente utilizada. É uma ferramenta valiosa para gerentes de projeto e pode ser uma ótima
ferramenta de comunicação.

Um gráfico de Gantt é um tipo de gráfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. Os

gráficos de Gantt ilustram as datas de início e término de todos os elementos importantes de um
projeto.

Gráfico PERT

Um gráfico PERT é uma ferramenta de gerenciamento de projetos usada para agendar,

organizar e coordenar tarefas dentro de um projeto. PERT significa Técnica de Revisão de
Avaliação de Programa , e o gráfico também é conhecido como diagrama PERT ou rede PERT.

Um gráfico PERT é um diagrama de rede que mostra a sequência de tarefas em um projeto. É

usado para estimar a quantidade de tempo necessária para concluir um projeto e para identificar
o caminho crítico (a sequência de tarefas que devem ser concluídas no prazo para que o projeto
seja concluído dentro do prazo). Os gráficos PERT são comumente usados em projetos de
engenharia e construção, mas podem ser usados para qualquer tipo de projeto.

Os gráficos PERT são criados identificando primeiro todas as tarefas que precisam ser
concluídas para finalizar o projeto. Cada tarefa recebe então uma data de início, uma data de
término e uma duração. As datas de início e término representam o mais cedo e o mais tardar que
a tarefa pode iniciar ou terminar sem atrasar o projeto. A duração é a quantidade de tempo que a
tarefa realmente levará para ser concluída.
Depois que todas as tarefas e suas durações forem inseridas, o gráfico PERT poderá ser
criado. As tarefas são representadas por caixas (ou nós), e a sequência de tarefas é representada
por setas (ou linhas).

Abaixo, você pode ver um gráfico PERT para construção de um site. Neste exemplo, as tarefas
são categorizadas com base em seus proprietários, que incluem a equipe de programação (azul),
a equipe de design (verde) e a equipe de conteúdo (vermelho).

Os gráficos PERT são usados para estimar a quantidade de tempo necessária para concluir um
projeto. Os gráficos PERT também são benéficos porque apresentam as relações entre diferentes
atividades; no entanto, eles podem se tornar confusos com projetos complexos que possuem
inúmeras dependências e tarefas.

Os gráficos PERT são uma ferramenta valiosa de gerenciamento de projetos que pode ser usada
para agendar, organizar e coordenar tarefas dentro de um projeto.

Modelo de caminho crítico

O Critical Path Model (CPM) é uma ferramenta poderosa que pode ser usada para gerenciar
projetos de todos os tamanhos. O CPM é um modelo matemático que utiliza um diagrama de
rede para representar as relações entre as tarefas de um projeto.

O CPM pode ser usado para identificar as tarefas críticas em um projeto e para determinar a
ordem em que as tarefas devem ser concluídas. O CPM também pode ser usado para calcular o
tempo esperado de conclusão do projeto e para identificar as tarefas que estão no caminho
crítico.

O Caminho Crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas para que o projeto
seja finalizado no prazo. O Caminho Crítico é a sequência mais longa de atividades do projeto.

Vamos dar uma olhada em nosso exemplo de site mais uma vez:

Como você pode ver, algumas tarefas demoram mais que outras. Por exemplo, desenvolver as
funcionalidades do site (14 dias) leva mais tempo do que escrever o conteúdo do site (8 dias).
Para encontrar o caminho crítico de um projeto, você observaria a sequência de tarefas que leva
mais tempo (no nosso caso, esta é a linha vermelha):

A duração mínima do projeto pode ser determinada observando o tempo total necessário para
completar a sequência ao longo do caminho crítico. No nosso exemplo, o caminho crítico leva 24
dias. Se você tiver algum atraso na sequência do caminho crítico, todo o seu projeto também
sofrerá atrasos.

O modelo do caminho crítico é uma ferramenta de gerenciamento de projetos que ajuda as

empresas a planejar, programar e controlar seus projetos. O modelo do caminho crítico identifica
a sequência de atividades que devem ser concluídas para terminar o projeto no prazo.

5. Novas Estruturas

O gerenciamento de projetos evoluiu significativamente nos últimos anos e há muitas técnicas

novas que um gerente de projetos pode escolher. Neste capítulo, exploraremos as metodologias
modernas de gerenciamento de projetos mais importantes: Agile, Scrum e Kanban.
Cascata vs. Ágil

Existem duas principais filosofias de desenvolvimento e gerenciamento de projetos que se

originaram na indústria de software: cascata e ágil. Cada um tem seus pontos fortes e fracos, e
qual você deve escolher depende das necessidades específicas do seu projeto.

Gerenciamento de projetos em cascata

O gerenciamento de projetos em cascata é um processo no qual um projeto é planejado,
executado e monitorado em uma ordem linear e sequencial. O modelo cascata é a abordagem
mais tradicional e comumente usada para gerenciamento de projetos.

O modelo cascata permite uma comunicação clara e concisa entre as diferentes equipes
envolvidas no projeto. Cada etapa do projeto é concluída antes de passar para a próxima etapa, e
cada etapa tem suas próprias entregas.

O modelo em cascata tem algumas vantagens, como sua estrutura clara e concisa e sua
capacidade de acompanhar facilmente o progresso. No entanto, o modelo cascata também
apresenta algumas desvantagens, como o fato de poder ser inflexível e não permitir muitas
mudanças após o início do projeto.

Gerenciamento ágil de projetos

O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem iterativa e incremental para gerenciar o
desenvolvimento de um projeto. Isso significa que, em vez de tentar planejar e concluir todo o
projeto do início ao fim de uma só vez, o projeto é dividido em partes menores e mais
gerenciáveis. Cada parte é então concluída por vez, com feedback e informações do cliente sendo
incorporados em cada iteração sucessiva.

Essa abordagem tem muitos benefícios em relação aos métodos mais tradicionais de
gerenciamento de projetos (como a abordagem em cascata). Por um lado, permite um grau de
flexibilidade muito mais elevado, uma vez que o projecto pode ser facilmente adaptado às
mudanças no âmbito ou nos requisitos à medida que ocorrem. Além disso, pode ajudar a
melhorar a comunicação e a colaboração entre as diferentes partes envolvidas no projeto.

É claro que existem alguns desafios associados ao uso de uma abordagem ágil. Um dos maiores
é que pode ser difícil estimar quanto tempo cada iteração levará para ser concluída, o que pode
dificultar o acompanhamento do progresso. Além disso, o gerenciamento ágil de projetos requer
um alto grau de disciplina e organização para ter sucesso.

Apesar desses desafios, o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem popular e eficaz que
pode ser usada em uma ampla variedade de situações. Se você está procurando uma maneira de
agilizar seu processo de gerenciamento de projetos, experimente o Agile.

Os projetos em cascata são normalmente muito mais rígidos em seus requisitos e entregas e
geralmente possuem documentação mais detalhada do que os projetos ágeis. Os projetos ágeis,
por outro lado, são mais flexíveis e permitem mais iterações e mudanças ao longo do ciclo de
vida do projeto.

Scrum

Scrum é uma metodologia popular de gerenciamento de projetos usada por muitas organizações
atualmente. Scrum é uma estrutura leve projetada para ajudar as equipes de projeto a trabalharem
juntas de maneira mais eficaz e a entregar produtos de alta qualidade. É baseado no princípio
Ágil.

As equipes Scrum são normalmente compostas por um Scrum Master, um Product Owner e uma
Equipe de Desenvolvimento. Cada uma dessas funções tem responsabilidades e expectativas
específicas.
  O Scrum Master é responsável por garantir que o processo Scrum seja seguido e que a
equipe siga os valores do Scrum. O Scrum Master também é responsável por facilitar a
comunicação e colaboração dentro da equipe.

 O Product Owner é responsável pela visão do produto e por garantir que a Equipe de
Desenvolvimento entenda os requisitos do produto. O Product Owner também é
responsável por priorizar o backlog do produto.

 A Equipe de Desenvolvimento é responsável pelo desenvolvimento do produto. Os

membros da equipe de desenvolvimento são auto-organizados e multifuncionais. Eles são
responsáveis por estimar, planejar e executar o trabalho necessário para entregar um
incremento de produto.

As equipes Scrum normalmente usam uma abordagem colaborativa para planejamento e

execução. O Scrum Master, o Product Owner e a Equipe de Desenvolvimento trabalham juntos
para estimar, planejar e executar o trabalho necessário para entregar um incremento de
produto. Essa abordagem colaborativa permite que a equipe se adapte às mudanças e aprenda
com os erros.

Os eventos Scrum são os blocos de construção de qualquer projeto Scrum. Cada evento Scrum
tem um propósito e uma função específicos e, juntos, ajudam a criar uma equipe coesa e bem-
sucedida.

 O primeiro evento Scrum é a Reunião de Planejamento do Sprint . É aqui que a equipe

se reúne para planejar o próximo sprint. Eles decidirão quais tarefas precisam ser
concluídas e quem será responsável por cada tarefa. Esta reunião é importante para
garantir que todos estejam na mesma página e saibam o que precisa ser feito.
  O Sprint em si é o próximo evento. Este é o período de tempo em que a equipe
trabalhará para concluir as tarefas planejadas. Geralmente é um período de duas semanas,
mas pode ser mais curto ou mais longo dependendo do projeto.

 O Daily Scrum é uma reunião diária onde a equipe se reúne para discutir o trabalho do
dia anterior e planejar o dia seguinte. Esta é uma oportunidade para todos atualizarem o
seu progresso e identificarem quaisquer obstáculos que precisam ser superados.

 Assim que o Sprint for concluído, a equipe terá uma Reunião de Revisão do Sprint . É
aqui que eles revisarão o trabalho concluído e identificarão as áreas que precisam de
melhorias. Eles também discutirão o próximo sprint e planejarão o que precisa ser feito.

 O evento final do Scrum é a Reunião Retrospectiva do Sprint . É aqui que a equipe

refletirá sobre o sprint anterior e identificará o que deu certo e o que poderia ser
melhorado. Esta é uma reunião importante para garantir que a equipe esteja sempre
aprendendo e crescendo.

Um quadro Scrum é uma ferramenta usada pelas equipes Scrum para ajudá-las a visualizar e
monitorar seu trabalho. O quadro é dividido em três seções: backlog, sprint e pronto. O backlog é
onde todo o trabalho da equipe é armazenado. O sprint é onde a equipe retira seu trabalho do
backlog e trabalha nele. A seção concluída é onde a equipe armazena o trabalho concluído.

Scrum é uma metodologia de gerenciamento de projetos muito popular porque é flexível e pode
ser adaptada para atender às necessidades de qualquer organização. Se você está procurando uma
metodologia de gerenciamento de projetos que ajude sua equipe a trabalhar melhor em conjunto
e a entregar produtos de alta qualidade, então Scrum é uma ótima opção a ser considerada.

Scrum é uma metodologia ágil de gerenciamento de projetos que se concentra na entrega de

trabalho de alta prioridade e valor agregado em sprints curtos e com prazo determinado.

Kanban

Kanban é um sistema para gerenciar o trabalho em um projeto. É uma representação visual das
tarefas a serem realizadas e da ordem em que elas precisam ser realizadas. É um sistema flexível
que pode ser adaptado a qualquer projeto.

O sistema Kanban foi desenvolvido pela Toyota na década de 1950. Foi originalmente usado
para gerenciar a produção de peças para automóveis. O sistema foi posteriormente adaptado para
uso em outras indústrias e agora é utilizado em diversos tipos de projetos.

Usado como um sistema de gerenciamento de projetos, o Kanban ajuda as equipes a visualizar

seu trabalho e acompanhar o progresso. Em um sistema Kanban, a equipe (e às vezes cada
membro da equipe) possui um quadro Kanban que usa para monitorar suas tarefas. O quadro é
dividido em colunas e cada coluna representa uma etapa da tarefa. À medida que as tarefas são
concluídas, elas são movidas de uma coluna para a próxima. Este sistema ajuda as equipes a ver
o que precisa ser feito e garante que as tarefas sejam concluídas em tempo hábil.

Os quadros Kanban são normalmente divididos em três colunas: Tarefas, Em andamento e

Concluído . Os itens de trabalho são representados por cartões Kanban, que são colocados na
coluna apropriada dependendo do estágio do trabalho. Por exemplo, um novo item de trabalho
seria colocado na coluna A fazer e, à medida que o trabalho no item avançasse, seria movido
para a coluna Em andamento. Assim que o item de trabalho for concluído, ele será movido para a
coluna Concluído. As métricas Kanban , como tempo de ciclo e rendimento, são usadas para
medir a eficiência do sistema e identificar áreas de melhoria.

Kanban é um sistema flexível que pode ser customizado para atender às necessidades de
qualquer projeto em qualquer organização. É um sistema simples, fácil de entender e usar. O
sistema pode ser usado com qualquer tipo de trabalho e pode ser dimensionado para acomodar
equipes de qualquer tamanho.

Kanban é uma técnica popular de gerenciamento de projetos que usa um quadro visual para
monitorar o progresso e as tarefas. Cada tarefa é representada por um cartão, e o quadro
normalmente é dividido em colunas que representam as diferentes etapas do projeto.

6. Conclusão

Esperamos que este curso tenha fornecido a você uma introdução curta e prática ao emocionante
campo do gerenciamento de projetos. Agora você possui as habilidades necessárias para
gerenciar com sucesso seus primeiros projetos. Agora você pode desenvolver um plano de
projeto e acompanhar seu progresso.

A gestão de projetos é aplicável a projetos de todos os tamanhos , desde os mais pequenos, que
podem durar apenas alguns dias ou semanas, até aos maiores, que podem durar vários anos e
envolver uma equipa de milhares de pessoas. Embora o gerenciamento de projetos seja um
campo complexo e desafiador, também é uma parte essencial de muitas empresas e
organizações. Sem gerentes de projeto, muitos dos projetos que consideramos garantidos nunca
seriam concluídos.

Como visto ao longo deste curso, o gerenciamento de projetos traz inúmeros benefícios, e é por
isso que ele se tornou um campo tão popular.

 Talvez o benefício mais óbvio seja o facto de poder ajudar a garantir que os projectos
sejam concluídos a tempo e dentro do orçamento .

 Mas o gerenciamento de projetos também pode melhorar a qualidade dos resultados de

um projeto , bem como a satisfação dos envolvidos no projeto.

 Outro benefício do gerenciamento de projetos é que ele pode ajudar a evitar ou resolver
conflitos dentro de uma equipe de projeto. Isso ocorre porque os gerentes de projeto
normalmente são responsáveis por criar e manter um cronograma de projeto, o que pode
ajudar a manter todos no caminho certo e identificar possíveis gargalos.

 Além disso, o gerenciamento de projetos pode ajudar a melhorar a comunicação entre

os membros da equipe do projeto. Isso ocorre porque os gerentes de projeto normalmente
são responsáveis por criar relatórios de projeto e garantir que as informações sejam
distribuídas às pessoas apropriadas.

 Finalmente, a gestão de projetos pode ajudar a garantir que os projetos sejam concluídos
de acordo com os seus objetivos . Isso ocorre porque os gerentes de projeto
normalmente criam planos de projeto, que descrevem as etapas que precisam ser
executadas para concluir um projeto.
MÓDULO II – GESTÃO DE MUDANÇAS

1. Introdução

Bem-vindo ao Gerenciamento de Mudanças!

As organizações hoje operam em um cenário cada vez mais complexo e em constante
mudança. Para terem sucesso, precisam de ser capazes de se adaptar e mudar rapidamente em
resposta a novos desafios e oportunidades.

Este curso online de gerenciamento de mudanças o ajudará a aprender como gerenciar

efetivamente as mudanças em sua organização. Você aprenderá sobre os diferentes tipos de
mudanças que podem ocorrer e as diferentes abordagens que podem ser adotadas para gerenciar
essas mudanças. Você também aprenderá sobre a importância da comunicação e do
envolvimento das partes interessadas ao gerenciar mudanças.

Como você aprenderá neste curso, o gerenciamento de mudanças é o processo de planejar,

implementar e monitorar mudanças em uma organização. Inclui as ferramentas e técnicas
utilizadas para gerir o lado humano da mudança, incluindo comunicações, formação e gestão de
resistência.

Além disso, a gestão de mudanças é um processo importante que ajuda as organizações a garantir
que as mudanças sejam feitas de maneira controlada e segura. Ao implementar um processo de
gestão de mudanças, as organizações podem evitar as consequências negativas que podem advir
de mudanças não planejadas ou descontroladas.

Alguns dos benefícios do gerenciamento de mudanças incluem:

 Garantir que as alterações sejam feitas de maneira controlada e segura

 Evitar as consequências negativas que podem advir de mudanças não planejadas ou

descontroladas

 Ajudar as organizações a acompanhar as mudanças e seu impacto

 Ajudar as organizações a planejar e gerenciar mudanças

 Ajudar as organizações a comunicar as mudanças às partes interessadas

A gestão de mudanças é um processo sistemático para lidar com mudanças para garantir que os
resultados desejados sejam alcançados.

2. Razões para Mudança

Forças externas
O ambiente externo de uma organização é o conjunto de factores que existem fora da
organização e que têm o potencial de impactar a organização. Embora os factores externos
estejam fora do controlo da empresa, esta deve prestar-lhes muita atenção, pois podem ter uma
influência significativa nas operações actuais, no crescimento e na sustentabilidade a longo prazo
da organização.

Os gestores precisam observar o ambiente externo de uma organização para identificar

oportunidades e ameaças que possam impactar a organização. Ao compreender as forças
externas, os gestores podem tomar melhores decisões sobre como administrar a organização e
onde alocar recursos.

Existem muitas forças externas que podem influenciar a mudança dentro de uma
organização. Algumas destas forças externas incluem avanços tecnológicos, mudanças na
economia, mudanças nas normas sociais e mudanças políticas.
  A mudança tecnológica pode ser uma oportunidade ou uma ameaça. Por exemplo, o
advento da Internet criou novas oportunidades para as empresas alcançarem um mercado
global. No entanto, também permitiu o surgimento de novos concorrentes que podem
operar sem os mesmos custos indirectos.

 Economic changes can also present both opportunities and threats. For example, a
recession can force businesses to downsize, but it can also create opportunities for
businesses that are able to offer lower prices.

 Social change can be an opportunity or a threat depending on the nature of the change.
For example, an increase in social media use might present an opportunity for a business
to reach a wider audience. However, a change in social norms might present a threat to a
business that relies on a traditional customer base.

 A mudança política também pode levar a oportunidades e ameaças. Por exemplo, uma
mudança nas regulamentações governamentais pode representar uma oportunidade para
uma empresa obter uma vantagem competitiva. Contudo, uma mudança na liderança do
governo também pode levar a uma mudança no ambiente de negócios que é desfavorável
aos negócios.

As forças externas para a mudança podem ser tecnológicas, económicas, sociais ou políticas.

Forças internas

O ambiente interno de uma organização consiste nos fatores dentro da organização que podem
afetar a capacidade da organização de atingir seus objetivos. O ambiente interno pode fornecer
os recursos e o apoio necessários para que a mudança ocorra ou pode funcionar como uma
barreira à mudança. O ambiente interno também pode influenciar a taxa com que as mudanças
ocorrem dentro de uma organização.

As forças que constituem o ambiente interno de uma organização podem ser categorizadas em
quatro categorias principais: cultura, estrutura, sistemas e pessoas.
 Cultura: A cultura de uma organização refere-se aos valores, crenças e normas
compartilhadas que orientam o comportamento dos membros da organização. Uma
cultura que apoia a mudança e a inovação tem mais probabilidades de ser bem sucedida
na implementação da mudança do que uma cultura que é resistente à mudança.

 Estrutura: A estrutura de uma organização refere-se à forma como a organização está

organizada e à forma como o seu trabalho é dividido entre as suas diferentes partes. É
mais provável que uma organização bem estruturada seja capaz de implementar
mudanças de forma eficaz do que uma organização mal estruturada.

 Sistemas: Os sistemas de uma organização referem-se aos métodos e procedimentos que

a organização usa para realizar seu trabalho. As organizações que possuem sistemas bem
desenvolvidos e bem integrados têm maior probabilidade de ter sucesso na
implementação de mudanças do que as organizações que possuem sistemas pouco
desenvolvidos ou mal integrados.
  Pessoas: As pessoas que compõem uma organização são o seu ativo mais importante. As
pessoas que trabalham para uma organização podem ter um impacto significativo na
capacidade de mudança da organização. As organizações que têm funcionários
comprometidos com o sucesso da organização e que estão dispostos a mudar a forma
como trabalham têm mais probabilidade de ter sucesso na implementação da mudança do
que as organizações que têm funcionários resistentes à mudança.

As forças internas para a mudança incluem a cultura, a estrutura, os sistemas e as pessoas da

empresa.

3. Preparando-se para a Mudança

Natureza Humana e Mudança

Muitas pessoas têm dificuldade em lidar com mudanças porque os humanos são criaturas de
hábitos . Gostamos da rotina e da previsibilidade porque nos faz sentir seguros. Quando algo
atrapalha nossa rotina, pode nos causar muito estresse.

A mudança pode ser assustadora porque muitas vezes é desconhecida. As pessoas podem não
saber o que esperar ou como reagirão a uma nova situação. Isto pode ser especialmente
verdadeiro quando a mudança é imposta a eles.

As pessoas também podem resistir à mudança porque temem que esta não seja bem
sucedida. Eles podem ter tentado fazer mudanças no passado que não funcionaram, por isso
relutam em tentar novamente.

Existem muitas razões pelas quais as pessoas têm dificuldade em lidar com mudanças. Pode ser
assustador, perturbador e desafiador. Esta é a razão pela qual um processo típico de gestão de
mudanças evolui através de diferentes fases mentais:
1. Pré-contemplação: Nesta fase, os indivíduos não consideram a mudança e não têm
consciência da necessidade de fazê-lo. Eles podem negar um problema ou sentir que não
têm capacidade de mudar.

2. Contemplação: Nesta fase, os indivíduos estão conscientes da necessidade de mudar e

começam a explorar as suas opções. Eles ainda podem se sentir ambivalentes quanto a
fazer uma mudança, mas estão começando a pesar os prós e os contras.

3. Preparação: Nesta fase, os indivíduos estão se preparando ativamente para fazer uma
mudança. Eles podem estar coletando informações, fazendo planos ou praticando novos
comportamentos.

4. Ação: Nesta fase, os indivíduos estão tomando medidas concretas para implementar uma
mudança. Isto pode envolver assumir um compromisso público, fazer mudanças no estilo
de vida ou procurar ajuda profissional.

5. Manutenção: Nesta fase, os indivíduos estão trabalhando para manter seu novo
comportamento. Eles podem estar monitorando seu progresso, estabelecendo metas e
lidando com lapsos.
 6. Rescisão : Nesta fase, os indivíduos adotaram plenamente o novo comportamento e não
precisam mais pensar nele ou fazer esforço para mantê-lo.

As pessoas acham difícil lidar com as mudanças porque estão acostumadas a que as coisas
permaneçam iguais. A mudança pode ser perturbadora e causar ansiedade. As pessoas também
podem evitar mudanças porque têm medo do desconhecido ou sentem que estão perdendo poder.

Avaliação de Mudanças e Plano de Mudanças

A preparação bem-sucedida de qualquer mudança requer uma avaliação adequada da

mudança e um plano de mudança bem planejado .

Uma avaliação de mudança é um processo que avalia o impacto das mudanças propostas nas
pessoas, processos e sistemas. Pode ser usado para avaliar a viabilidade de uma mudança,
identificar riscos potenciais e identificar benefícios potenciais.

Um plano de mudança é um documento que descreve as etapas necessárias para implementar a

mudança. Inclui um cronograma, os recursos necessários e quaisquer outros detalhes necessários
para garantir uma transição bem-sucedida.

A avaliação de mudanças normalmente envolve os seguintes componentes:

 Informação sobre a situação actual: A análise e avaliação da necessidade de mudança

deve começar pela compreensão da situação actual. É importante avaliar o ambiente, os
processos e os sistemas atuais para identificar quaisquer áreas que possam precisar ser
 alteradas. Esta avaliação deve incluir uma análise da cultura organizacional, da estrutura
organizacional e dos recursos disponíveis.

 Metas: É importante compreender os objetivos da organização e como eles podem ser

alcançados através da mudança proposta. Isso ajudará a garantir que a mudança esteja
alinhada com as metas e objetivos da organização.

 Benefícios: Também é importante considerar os benefícios potenciais da mudança

proposta e como ela afetará a organização. Esta avaliação deve incluir uma análise das
potenciais poupanças de custos e do aumento da eficiência que podem resultar da
mudança.

 Riscos: É essencial avaliar os riscos potenciais associados à mudança proposta. Esta

avaliação deve incluir uma análise do potencial de interrupção das operações existentes,
do potencial de aumento de custos e do potencial de impactos negativos sobre
funcionários e clientes.

Uma vez concluída a avaliação, é importante desenvolver um plano de mudança que descreva
as etapas necessárias para garantir uma transição bem-sucedida. Este plano deve incluir detalhes
sobre como as mudanças serão implementadas, quem será responsável pelas mudanças e quais
recursos serão necessários. O plano também deve incluir um cronograma para as mudanças e um
orçamento.

Depois que o plano for desenvolvido, é importante obter feedback das partes interessadas. Este
feedback pode ajudar a refinar o plano e garantir que seja realista e exequível. Também é
importante garantir que o plano seja apoiado pela organização e que esta tenha os recursos e o
apoio necessários para ter sucesso.

A avaliação e os planos de mudança são essenciais para a preparação bem-sucedida de qualquer

mudança. Fornecem uma abordagem estruturada para avaliar o impacto da mudança e
desenvolver um plano para garantir uma transição bem sucedida. Ao avaliar adequadamente o
impacto da mudança e desenvolver um plano bem pensado, as organizações podem garantir que
o resultado desejado da mudança seja alcançado.

Mudar habilidades
As habilidades de gerenciamento de mudanças são essenciais para qualquer organização que
esteja passando por uma transformação. Quer se trate de uma pequena empresa a implementar
um novo sistema de software ou de uma grande empresa a relocalizar as suas operações de
produção, a gestão da mudança garante que os objectivos da transformação são alcançados e que
os funcionários são capazes de se adaptar ao novo ambiente.

Existem quatro habilidades principais de gestão de mudanças que todo gestor deve desenvolver:

1. Comunicação
A comunicação é essencial para a gestão da mudança. Quando uma organização está passando
por uma transformação, é importante manter os funcionários informados sobre as mudanças que
estão ocorrendo e o que podem esperar. A mudança pode ser perturbadora e os funcionários
podem sentir-se ansiosos ou inseguros quanto ao futuro. A comunicação eficaz pode ajudar a
tranquilizar os funcionários e mantê-los informados sobre o progresso da transformação.

2. Colaboração
A colaboração é outra habilidade importante de gestão de mudanças. As transformações podem
ser complexas e muitas vezes é necessário reunir diferentes equipes e departamentos para
trabalhar no projeto. A colaboração garante que todos trabalhem pelos mesmos objetivos e que
as diferentes equipes sejam capazes de compartilhar informações e recursos.

3. Resolução de problemas
A resolução de problemas é uma habilidade vital de gestão de mudanças. Sempre haverá desafios
durante uma transformação e é importante ter uma equipe capaz de identificar e resolver
problemas rapidamente. Uma boa equipe de resolução de problemas será capaz de manter a
transformação no caminho certo e garantir que quaisquer obstáculos sejam superados.

4. Flexibilidade
Flexibilidade é a habilidade final de gerenciamento de mudanças. A mudança pode ser
imprevisível e é importante ser flexível para se adaptar a quaisquer desafios inesperados. Uma
equipe flexível será capaz de se ajustar rapidamente às mudanças e garantir que a transformação
continue no caminho certo.

Desenvolver essas habilidades de gestão de mudanças é essencial para qualquer organização que
esteja passando por uma transformação. Ao comunicar, colaborar, resolver problemas e ser
flexível, as organizações podem garantir que os objetivos da transformação são alcançados e que
os funcionários são capazes de se adaptar ao novo ambiente.

4. Mudança nas Organizações

Qual é a melhor maneira de implementar mudanças dentro de uma organização? Em

uma organização de cima para baixo , a mudança é iniciada de cima e se espalha por toda a
organização. Em uma organização bottom-up , a mudança é iniciada de baixo para cima e sobe
pela organização.

Gestão de cima para baixo

A gestão de cima para baixo é um estilo de liderança em que o líder toma decisões e depois as
comunica ao resto da organização. O líder define a visão e a direção da organização e depois
delega tarefas aos subordinados.

O estilo de gestão de cima para baixo é frequentemente usado em organizações hierárquicas,

como nas forças armadas ou em grandes corporações. Pode ser uma maneira eficaz de fazer as
coisas com rapidez e eficiência. No entanto, também pode levar à falta de criatividade e
inovação.

Numa organização de cima para baixo, a gestão da mudança normalmente segue um modelo
hierárquico , com as decisões sendo tomadas no topo da organização e distribuídas pelos
diferentes níveis. Esta pode ser uma forma muito eficaz de gerir a mudança, pois permite uma
cadeia de comando clara e uma compreensão clara de quem é responsável por quê. No entanto,
também pode ser bastante inflexível e levar a um sentimento de desconexão entre os funcionários
e a gestão.

O estilo de gerenciamento de cima para baixo pode ser útil nas seguintes situações:

 Existe uma cadeia de comando clara: Em organizações com uma hierarquia clara, o
estilo de gestão de cima para baixo pode ser eficaz porque existe uma cadeia de comando
clara.

 É necessário tomar decisões rápidas: Em situações em que é necessário tomar decisões

rápidas, como durante uma crise, o estilo de gestão de cima para baixo pode ser eficaz.

 A conformidade com regras e procedimentos é importante: Em organizações onde a

conformidade com regras e procedimentos é importante, como no setor da saúde, o estilo
de gestão de cima para baixo pode ser eficaz.

Se você decidir usar o estilo de gerenciamento de cima para baixo, há algumas coisas que você
pode fazer para torná-lo ainda mais eficaz:

 Seja claro sobre sua visão e direção: Ao comunicar sua visão e direção aos
subordinados, seja claro e conciso. Os subordinados devem compreender o que você
espera deles e quais são os objetivos da organização.
  Delegar tarefas de forma adequada: Ao delegar tarefas, certifique-se de dar aos
subordinados a autoridade e os recursos necessários para concluir a tarefa.

 Esteja disponível para perguntas e feedback: Esteja disponível para responder

perguntas e fornecer feedback. Isso ajudará os subordinados a se sentirem mais
conectados a você e à organização.

 Recompense o bom desempenho: Quando os subordinados fazem um bom trabalho,

certifique-se de dar-lhes reconhecimento e recompensas. Isso os motivará a continuar
fazendo o seu melhor.

Existem algumas situações em que você pode querer evitar o uso do estilo de gerenciamento de
cima para baixo:

 A criatividade e a inovação são valorizadas: Se a criatividade e a inovação forem

valorizadas na sua organização, o estilo de gestão de cima para baixo pode sufocar a
criatividade.

 Não existe uma hierarquia clara: Em organizações onde não existe uma hierarquia
clara, como numa start-up, o estilo de gestão de cima para baixo pode criar um
sentimento de desconexão entre os funcionários.

 Os subordinados não são motivados por recompensas: Se os subordinados não forem

motivados por recompensas, o estilo de gestão de cima para baixo pode ser ineficaz.

O estilo de gestão de cima para baixo pode ser eficaz em organizações hierárquicas onde é
necessário tomar decisões rápidas. No entanto, pode levar à falta de criatividade e inovação. Ao
usar o estilo de gerenciamento de cima para baixo, certifique-se de ter clareza sobre sua visão e
direção, delegar tarefas de maneira adequada e estar disponível para perguntas e feedback.

Gestão de baixo para cima

O conceito de gestão bottom-up está ganhando popularidade no mundo empresarial actual. Este
tipo de estilo de gestão baseia-se na premissa de que os colaboradores são aqueles que estão mais
próximos do trabalho que está a ser realizado e, como tal, estão em melhor posição para tomar
decisões sobre como esse trabalho deve ser realizado.
Num estilo de gestão bottom-up, os colaboradores têm mais autonomia para tomar decisões
sobre o seu trabalho. Isto pode incluir decisões sobre quais tarefas precisam ser concluídas, como
essas tarefas devem ser concluídas e até mesmo quando e onde essas tarefas devem ser
concluídas.

O objetivo desse tipo de estilo de gestão é capacitar os funcionários para que se envolvam mais
em seu trabalho e tomem decisões que acabarão por levar a um melhor produto ou serviço
geral. Quando os funcionários sentem que têm uma palavra a dizer sobre a forma como o seu
trabalho é realizado, é mais provável que se sintam motivados a fazer um bom trabalho.

Numa organização bottom-up, a gestão da mudança é um processo mais descentralizado e

orgânico . As iniciativas de mudança normalmente originam-se de funcionários ou equipes, que
então trabalham para obter o apoio e a adesão de outras pessoas na organização. A gestão da
mudança numa organização ascendente tem mais a ver com apoiar e permitir que os funcionários
impulsionem a mudança, em vez de ditar ou liderar a mudança de cima para baixo.

Existem algumas coisas importantes que os gestores precisam ter em mente ao adotar um estilo
de gestão bottom-up:

 Primeiramente, é importante lembrar que esse tipo de estilo de gestão exige

muita confiança . Os gestores precisam de confiar que os seus colaboradores tomarão as
decisões corretas e que não tirarão partido da autonomia que lhes é dada.
  Em segundo lugar, os gestores precisam de ser claros sobre o que esperam dos seus
colaboradores. Os funcionários precisam saber quais são as metas e objetivos para que
possam trabalhar em direção a eles. Sem objetivos claros, pode ser difícil para os
funcionários saberem no que devem trabalhar.

 Terceiro, os gestores precisam fornecer aos funcionários os recursos de que necessitam

para terem sucesso. Isso inclui coisas como treinamento, acesso à informação e
capacidade de tomar decisões. Se os funcionários sentirem que não têm os recursos
necessários para realizar seu trabalho, provavelmente ficarão frustrados e poderão não
estar tão motivados para fazer um bom trabalho.

A gestão bottom-up é um estilo de gestão em que os funcionários são incentivados a tomar

iniciativas e a serem inovadores em seu trabalho. Esse tipo de gerenciamento geralmente leva a
uma força de trabalho mais engajada e produtiva.

Comparação

Como você aprendeu, em uma organização de cima para baixo, a mudança é iniciada e
gerenciada a partir dos níveis superiores de gestão e depois transmitida em cascata por toda a
organização. Numa organização bottom-up, a mudança é iniciada e gerida a partir dos níveis
mais baixos da organização e depois espalhada por toda a organização.
Existem vantagens e desvantagens em ambas as abordagens. A gestão de cima para baixo pode
ser eficaz quando a mudança é relativamente pequena e a equipe de gestão está de acordo
sobre a mudança . Este tipo de mudança pode ser eficaz quando existe um argumento claro e
convincente a favor da mudança e quando os gestores são capazes de comunicar eficazmente a
necessidade de mudança e mobilizar os funcionários para o esforço. No entanto, a mudança de
cima para baixo também pode encontrar resistência por parte dos funcionários, que podem sentir
que estão sendo forçados a mudar sem terem uma palavra a dizer sobre o assunto. Além disso, a
mudança de cima para baixo pode ser difícil de sustentar a longo prazo se os funcionários não
aceitarem a necessidade de mudança ou não tiverem a oportunidade de ajudar a moldar o
processo de mudança. To gerenciamento de cima para baixo também pode enfrentar dificuldades
se a mudança for grande ou complexa. Nestes casos, poderá ser necessário envolver outras partes
interessadas no processo de tomada de decisão.

Numa organização bottom-up , a gestão da mudança é frequentemente vista como mais eficaz e
eficiente do que a gestão da mudança top-down, pois permite uma implementação mais precisa
e mais inovadora das iniciativas de mudança. Como os funcionários de níveis mais baixos estão
mais próximos da ação, é mais provável que percebam quando algo precisa ser
mudado. Também é mais provável que tenham ideias sobre como mudar isso. Uma desvantagem
de uma organização ascendente é que a mudança pode acontecer mais lentamente porque tem de
subir na hierarquia e envolver muitas partes interessadas.

Há algumas coisas importantes a se ter em mente ao implementar o gerenciamento de mudanças

em uma organização de baixo para cima. Primeiro, é importante garantir que todos os
funcionários estejam de acordo com a iniciativa de mudança. Isso pode ser feito por meio de
comunicação aberta e colaboração com todos os funcionários. Em segundo lugar, é importante
ter um plano claro sobre como a mudança será implementada. Este plano deve ser elaborado com
a contribuição de todos os funcionários e deve ser comunicado a todos os funcionários antes da
implementação. Por último, é importante monitorizar o progresso da iniciativa de mudança e
fazer os ajustes necessários. Isso inclui check-ins regulares com os funcionários e solicitação de
feedback sobre a iniciativa de mudança.

Quando feita corretamente, a gestão da mudança numa organização ascendente pode levar a
iniciativas de mudança mais bem-sucedidas e eficientes. Ao envolver todos os funcionários no
processo, você pode garantir que todos estejam de acordo com a mudança e que a iniciativa seja
adequadamente planejada e executada.

Estratégias de mudança

Tendo em conta as abordagens de gestão de cima para baixo e de baixo para cima, é possível
distinguir uma variedade de estratégias de mudança:

Estratégias Diretivas
As estratégias diretivas de gestão da mudança são aquelas que são de cima para baixo e têm uma
cadeia de comando clara. Esse tipo de estratégia é frequentemente usado quando as mudanças
acontecem rapidamente e não há muito tempo para os funcionários se ajustarem. Também é
usado quando a mudança não é controversa e se espera que todos cumpram. As estratégias
diretivas envolvem frequentemente a definição de novas regras e expectativas, e os funcionários
normalmente têm pouco espaço para contribuir.

Estratégias Educativas
As estratégias educativas são de cima para baixo, mas envolvem educar os funcionários sobre a
mudança que está ocorrendo. Esse tipo de estratégia é frequentemente utilizado quando a
mudança não é controversa e os funcionários estão receptivos à mudança. Também é usado
quando os objetivos da mudança são claros e os funcionários precisam entender como a mudança
irá impactá-los.
Estratégias especializadas
As estratégias especializadas são uma mistura de cima para baixo e de baixo para cima. Ao
contrário das estratégias directivas, as estratégias especializadas baseiam-se na experiência
daqueles que estão a implementar a mudança. Este tipo de estratégia é frequentemente utilizado
quando a mudança é de natureza técnica e requer um alto nível de conhecimento e
habilidade. Também é utilizado quando a mudança é polêmica e há resistência dos funcionários.

Estratégias de negociação
As estratégias de negociação são aquelas que envolvem algum nível de negociação entre aqueles
que estão implementando a mudança e aqueles que são afetados pela mudança. Esse tipo de
estratégia é frequentemente utilizada quando a mudança é polêmica e há resistência dos
colaboradores. Também é utilizado quando os objetivos da mudança não são claros ou quando
diferentes funcionários têm opiniões diferentes sobre a mudança.

Estratégias de Apoio
As estratégias de apoio são aquelas que envolvem o fornecimento de apoio aos funcionários
durante o processo de mudança. Esse tipo de estratégia é frequentemente utilizada quando a
mudança é polêmica e há resistência dos colaboradores. Inclui ouvir o feedback dos
colaboradores, levar a sério suas sugestões e ajudá-los a superar quaisquer obstáculos.

Estratégias Participativas
As estratégias participativas são aquelas que envolvem os colaboradores no processo de
mudança. Esse tipo de estratégia é frequentemente utilizado quando a mudança não é controversa
e os funcionários estão receptivos à mudança. Também é usado quando os objetivos da mudança
são claros e os funcionários precisam entender como a mudança irá impactá-los.

A mudança nunca é fácil, mas seguindo algumas estratégias simples de gestão da mudança, as
organizações podem tornar a transição mais suave e bem-sucedida. Independentemente da
estratégia que você escolher, lembre-se sempre de que a comunicação eficaz, fornecer aos
funcionários os recursos de que precisam e lidar com a resistência são elementos-chave para uma
gestão de mudanças bem-sucedida.

5. Alterar modelos
Os modelos de gestão de mudanças fornecem orientação às organizações sobre como planejar e
implementar mudanças. Os diferentes modelos apresentados neste capítulo fornecem uma
abordagem clara e estruturada à mudança que pode ser facilmente seguida e aplicada.

Lewin: modelo de três estágios

O Modelo de Três Estágios de Lewin é uma ferramenta amplamente utilizada para mudança
organizacional. O modelo foi proposto pela primeira vez por Kurt Lewin no início da década de
1950 e desde então tem sido utilizado por organizações em todo o mundo para efetuar mudanças.

O modelo é baseado na crença de Lewin de que a mudança é um processo que ocorre em três
estágios distintos: descongelamento, mudança e recongelamento.

 Na primeira etapa, o descongelamento , Lewin acreditava que era necessário

"descongelar" uma organização do seu estado actual. Isto poderia ser feito criando um
sentido de urgência ou necessidade de mudança e fornecendo aos funcionários o
conhecimento e as habilidades necessárias para fazer a mudança.

 No segundo estágio, mudando , os funcionários realmente implementariam a

mudança. Isto envolveria aprender novos comportamentos e formas de fazer as coisas, e
fazer as mudanças necessárias nas estruturas e processos organizacionais.

 Na terceira etapa, o recongelamento , a mudança seria consolidada e tornada

permanente. Isto envolveria garantir que os funcionários continuassem a utilizar os novos
comportamentos e formas de fazer as coisas, e que as estruturas e processos
organizacionais permanecessem em vigor.
O modelo de três estágios de Lewin é uma ferramenta útil para compreender e gerenciar
mudanças. Contudo, é importante notar que nem todas as mudanças precisam passar pelas três
etapas. Por exemplo, se uma mudança for pequena ou relativamente simples, poderá exigir
apenas as duas primeiras etapas. Além disso, os estágios nem sempre são lineares. É possível que
um indivíduo ou grupo alterne entre os estágios conforme necessário.

A teoria da mudança de Lewin usa a metáfora do derretimento e da moldagem do gelo. Para

transformar um grande cubo de gelo em um cone, você deve primeiro derreter ( descongelar ) o
gelo para torná-lo passível de mudança. Então você deve alterá- lo para o formato
desejado. Finalmente, você deve solidificar a nova forma congelando- a novamente.

Existem vários benefícios em usar o modelo de três estágios de Lewin. Primeiro, fornece uma
estrutura clara e concisa para pensar sobre a mudança. Em segundo lugar, pode ajudar indivíduos
e organizações a traçar um plano de mudança. Terceiro, pode ajudar a criar uma compreensão
partilhada do processo de mudança. Finalmente, pode ajudar a garantir que todas as partes
interessadas estejam comprometidas com o processo de mudança.

Como esse modelo de mudança é amplamente utilizado, ele será discutido com mais detalhes
posteriormente neste curso (no Capítulo 6).

Kotter: modelo de mudança em 8 etapas

O modelo de mudança em 8 etapas de Kotter é uma estrutura para liderar mudanças

organizacionais. O modelo foi desenvolvido pelo Dr. John Kotter, professor da Harvard Business
School e especialista em mudanças organizacionais. O modelo de Kotter é amplamente utilizado
pelas organizações para implementar iniciativas de mudança.
As 8 etapas do modelo de Kotter são:

1. Estabeleça um sentido de urgência: As iniciativas de mudança muitas vezes falham

porque não há um sentido de urgência para implementá-las. A urgência pode ser criada
destacando a necessidade de mudança, comunicando as consequências de não mudar e
proporcionando um sentimento de esperança de que a mudança é possível.

2. Crie uma coalizão orientadora: A coalizão deve ser composta por líderes de diferentes
áreas da organização que estejam comprometidos com a mudança. A coligação fornece
direcção e liderança para a iniciativa de mudança.

3. Desenvolva uma visão e uma estratégia: A visão deve ser inspiradora e fornecer uma
direção para a mudança. A estratégia deve ser projetada para alcançar a visão.

4. Comunique a visão de mudança: A visão deve ser comunicada aos funcionários,

clientes e outras partes interessadas. A comunicação deve ser clara, concisa e motivadora.

5. Capacite os funcionários para agir: Os funcionários devem receber autoridade e

recursos para implementar a mudança. Eles também devem ser responsabilizados pelos
resultados.
 6. Gerar vitórias a curto prazo: As vitórias a curto prazo proporcionam uma sensação de
progresso e ajudam a criar impulso para a mudança. Eles também ajudam a mostrar aos
colaboradores que a mudança é possível.

7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças: Os ganhos obtidos com a mudança

devem ser consolidados e usados para impulsionar novas mudanças.

8. Institucionalizar novas abordagens: As novas abordagens devem estar incorporadas na

cultura da organização. Esta etapa garante que a mudança seja sustentável.

Cada uma destas etapas é importante por si só, mas quando combinadas, criam uma estrutura
poderosa para liderar a mudança.

Um dos principais benefícios do modelo de mudança em 8 etapas de Kotter é que ele ajuda os
líderes a se concentrarem nos aspectos mais importantes da liderança da mudança . Ao
dividir o processo em 8 etapas gerenciáveis, os líderes podem evitar ficar presos nos detalhes e,
em vez disso, concentrar-se no panorama geral. Além disso, o modelo fornece um roteiro claro a
ser seguido pelos líderes, o que pode ajudar a aumentar a probabilidade de sucesso.

Outro benefício do modelo de mudança em 8 etapas de Kotter é que ele adota uma abordagem
holística para a mudança . O modelo de Kotter ajuda os líderes a considerar a natureza inter-
relacionada das mudanças e como podem trabalhar juntos para criar resultados duradouros.

Finalmente, o modelo de mudança em 8 etapas de Kotter é flexível o suficiente para ser adaptado
a qualquer organização. Embora as etapas em si sejam relativamente fixas, o modelo pode ser
personalizado para atender às necessidades específicas de qualquer organização. Isso o torna
uma ferramenta valiosa para qualquer líder que queira implementar mudanças em sua
organização.

No geral, o modelo de mudança em 8 etapas de Kotter é uma ferramenta valiosa para qualquer
líder que queira implementar mudanças em sua organização. O modelo ajuda os líderes a
concentrarem-se nos aspectos mais importantes da liderança da mudança, adopta uma abordagem
holística à mudança e é suficientemente flexível para ser adaptado a qualquer organização.

McKinsey: Modelo 7-S

O Modelo McKinsey 7-S é uma estrutura para eficácia organizacional que foi desenvolvida pelos
consultores de gestão McKinsey & Company no início dos anos 1980. A estrutura baseia-se na
premissa de que existem sete fatores internos que precisam ser alinhados para que uma
organização tenha sucesso e impulsione mudanças.

Os sete fatores são estrutura, sistemas, estratégia, valores compartilhados, estilo, pessoal e
habilidades.

1. Estrutura
A estrutura de uma organização refere-se à forma como ela está organizada e como suas
diferentes partes estão organizadas. Por exemplo, a estrutura de uma empresa pode ser
centralizada, o que significa que todas as decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas
no topo, ou descentralizada, o que significa que as decisões são tomadas por pessoas em todos os
níveis da organização.

A estrutura de uma organização pode ter um grande impacto na forma como ela funciona e na
forma como seus funcionários trabalham. Uma estrutura bem concebida pode ajudar uma
organização a ser mais eficiente e eficaz, enquanto uma estrutura mal concebida pode levar a
problemas como duplicação de esforços, confusão e atrasos.

2. Estratégia
A estratégia de uma organização é o plano global que ela possui para atingir seus
objetivos. Inclui as ações específicas que a organização realizará para atingir seus objetivos, bem
como os recursos que utilizará.

Uma estratégia bem elaborada pode ajudar uma organização a concentrar seus esforços e fazer o
melhor uso de seus recursos. Por outro lado, uma estratégia mal elaborada pode fazer com que
uma organização perca tempo e dinheiro em atividades que não são eficazes.

3. Sistemas
Sistemas são os procedimentos e processos que uma organização utiliza para realizar o
trabalho. Eles podem ser formais ou informais, e podem ser escritos ou apenas compreendidos
pelas pessoas que os utilizam.

Os sistemas são importantes porque podem ajudar a garantir que o trabalho seja realizado de
maneira consistente e eficiente. Eles também podem ajudar a prevenir erros e acompanhar o que
está acontecendo em uma organização.

4. Valores compartilhados
Valores compartilhados são as crenças e princípios que orientam o comportamento das pessoas
em uma organização. Eles podem incluir coisas como compromisso com o atendimento ao
cliente, foco na qualidade ou crença na inovação.

Os valores compartilhados são importantes porque ajudam a criar uma cultura comum dentro de
uma organização. Eles também podem ajudar a motivar os funcionários e orientar a tomada de
decisões.

5.Estilo

Estilo refere-se à maneira como uma organização faz as coisas. Inclui a forma como as decisões
são tomadas, a forma como o trabalho é realizado e a forma como os funcionários interagem uns
com os outros.
O estilo é importante porque pode ter um grande impacto na forma como uma organização
funciona. Um estilo bem concebido pode ajudar a criar uma organização coesa e eficaz, enquanto
um estilo mal concebido pode levar a conflitos, confusão e ineficiência.

6. Pessoal
Pessoal refere-se às pessoas que trabalham numa organização. Isso inclui tanto os funcionários
que fazem o trabalho quanto os gerentes que supervisionam o trabalho.

O pessoal de uma organização é importante porque é ele quem realmente realiza o trabalho da
organização. Uma equipe bem treinada e motivada pode ajudar a tornar uma organização mais
eficaz, enquanto uma equipe mal treinada e motivada pode levar a problemas como erros,
desperdício e baixa moral.

7. Habilidades
Habilidades são as habilidades e conhecimentos que os funcionários necessitam para realizar seu
trabalho. Podem ser habilidades técnicas, habilidades interpessoais ou habilidades de resolução
de problemas.

As competências são importantes porque podem ajudar a tornar os funcionários mais eficazes no
seu trabalho. Uma força de trabalho bem treinada pode ajudar a melhorar a qualidade dos
produtos e serviços de uma organização, enquanto uma força de trabalho mal treinada pode levar
a problemas como erros, desperdício e baixa moral.

O Modelo McKinsey 7-S é uma estrutura para a eficácia organizacional. Todos os sete fatores
devem estar alinhados e em harmonia para que uma organização seja bem-sucedida.

Quando um ou mais fatores estão desalinhados, isso pode criar um efeito cascata que perturba
toda a organização. Por exemplo, se a estratégia de uma empresa muda, mas a sua estrutura
organizacional permanece a mesma, isso pode levar à confusão e à ineficiência.

O Modelo 7-S pode ser usado para ajudar as organizações a gerenciar mudanças. Ao adotar uma
visão holística da organização, o modelo pode ajudar a identificar áreas de desalinhamento e
potenciais áreas de conflito. Uma vez identificadas estas áreas, podem ser tomadas medidas para
realinhar a organização e evitar ou resolver o conflito.
O Modelo 7-S é uma ferramenta eficaz a ser usada na implementação de mudanças
organizacionais, especialmente quando se segue esta sequência:

 Compreender o status quo : onde estamos agora?

 Compreendendo o estado futuro : para onde queremos ir?

 Criando uma revisão do Modelo 7-S sobre o status quo : Como são atualmente os sete
elementos da organização?

 Criando uma revisão do Modelo 7-S sobre o estado futuro : Como seriam os sete
elementos se estivessem todos alinhados para se adequarem à nova direção?

 Comparando os dois modelos: Que ações precisam ser concluídas para preencher as
lacunas de cada um dos sete elementos?

Pontes: Modelo de Transição

William Bridges, um renomado autor e consultor, desenvolveu o Modelo de Transição de

Bridges para ajudar indivíduos e organizações a navegar pelos aspectos emocionais e
psicológicos da mudança. O modelo enfatiza a importância de ajudar as pessoas em três estágios
de transição: finais, zona neutra e novos começos. É amplamente utilizado em coaching
individual e de equipe e também é aplicável à mudança organizacional.

O Modelo de Transição das Pontes consiste em três fases principais:

 Finalização : A primeira fase do modelo envolve reconhecer e abandonar a velha
maneira de fazer as coisas. Esta fase é caracterizada por sentimentos de perda, tristeza e
desorientação à medida que as pessoas se despedem de rotinas, relacionamentos e
identidades familiares. Os líderes podem apoiar as pessoas durante esta fase, fornecendo
uma explicação clara e honesta sobre por que a mudança é necessária e o que será
diferente no futuro. Isso pode ajudar as pessoas a compreender os motivos da mudança e
a começar a aceitá-la.

 Zona Neutra : A segunda fase do modelo é a zona neutra, onde as pessoas estão num
estado de incerteza e ambiguidade. Esta fase é caracterizada por sentimentos de confusão,
frustração e ansiedade à medida que as pessoas tentam navegar no território desconhecido
da mudança. Os líderes podem apoiar as pessoas durante esta fase, incentivando a
experimentação e a criatividade, fornecendo recursos e apoio e promovendo um sentido
de comunidade e colaboração. Isto pode ajudar as pessoas a explorar novas possibilidades
e a encontrar novas formas de trabalhar e de se relacionar umas com as outras.

 Novo Começo : A fase final do modelo envolve abraçar a nova maneira de fazer as
coisas. Esta fase é caracterizada por sentimentos de esperança, entusiasmo e entusiasmo à
medida que as pessoas começam a ver os benefícios da mudança e a sentir-se mais
 confortáveis com a nova realidade. Os líderes podem apoiar as pessoas durante esta fase,
celebrando sucessos, reforçando novos comportamentos e atitudes e garantindo que a
nova forma de fazer as coisas está totalmente integrada na cultura e nos sistemas da
organização.

O Modelo de Transição da Bridges também tem diversas vantagens. Primeiro, fornece uma
estrutura clara e intuitiva para a compreensão dos aspectos emocionais e psicológicos da
mudança. Em segundo lugar, enfatiza a importância de gerir a experiência humana de mudança,
que é crítica para o sucesso de qualquer esforço de mudança. Terceiro, reconhece que a mudança
é um processo que requer tempo e atenção, e que as pessoas precisam de apoio e orientação para
navegar nas transições.

O Modelo de Transição de Bridges enfatiza que a zona neutra é um momento crítico no processo
de mudança e que é importante que indivíduos e organizações apoiem uns aos outros durante
este período. O modelo também destaca a importância de abordar o impacto emocional da
mudança, bem como os aspectos práticos.

Presunto: ADKAR

O Modelo de Gestão de Mudanças ADKAR é uma ferramenta que pode ser usada para ajudar as
organizações a gerenciar mudanças de forma eficaz.

O foco principal do ADKAR é ajudar os indivíduos a fazerem mudanças positivas em seus

comportamentos e atitudes, a fim de atingir os objetivos organizacionais. O modelo foi criado
pela Prosci, empresa de pesquisa e consultoria especializada em gestão de mudanças.

O modelo baseia-se na premissa de que a mudança é um processo que começa com a

consciência, o desejo e o conhecimento , seguido pela capacidade de adaptação e, finalmente,
pela capacidade de sustentar a mudança.
 Conscientização: O primeiro passo é criar consciência sobre a necessidade de mudança e
ajudar os indivíduos a compreender o que está mudando e por que isso é importante.

 Desejo: O segundo passo é ajudar os indivíduos a desenvolver o desejo de mudar. Isto

pode ser feito comunicando os benefícios da mudança e ajudando os indivíduos a ver
como a mudança irá melhorar as suas vidas.

 Conhecimento: O terceiro passo é ajudar os indivíduos a adquirir o conhecimento e as

habilidades necessárias para mudar. Isso pode ser feito por meio de treinamento,
coaching e mentoria.

 Habilidade: O quarto passo é ajudar os indivíduos a desenvolver a capacidade de

mudar. Isto pode ser feito fornecendo apoio e recursos e removendo quaisquer obstáculos
que possam impedir a mudança dos indivíduos.

 Reforço: O quinto e último passo é reforçar a mudança. Isto pode ser feito
recompensando os indivíduos pela mudança e tornando a mudança parte da cultura da
organização.
O modelo foi concebido para ajudar as organizações a gerir as mudanças de uma forma eficiente
e eficaz, ao mesmo tempo que minimiza o impacto negativo das mudanças nos
funcionários. Ajuda a garantir que todas as partes interessadas estejam conscientes da
mudança e envolvidas no processo .

Gleicher: Fórmula de mudança

A Fórmula de Mudança é uma forma matemática de representar o processo de mudança,

desenvolvida por David Gleicher e Kathie Dannemiller.

Para que a mudança aconteça, os custos da mudança devem ser inferiores à insatisfação com o
status quo, à conveniência da mudança proposta e à praticidade da mudança.

Existem três fatores que devem estar presentes antes que uma mudança significativa possa
ocorrer, de acordo com a equação.

 D = Insatisfação com o status quo. Muitas pessoas não estão satisfeitas com a forma
como as coisas estão e sentem que é necessária uma mudança.

 V = Visão do que é possível. É uma visão do que poderia ser, do que poderemos alcançar
se tivermos metas elevadas e trabalharmos arduamente.

 F = Primeiros passos que podem ser dados para alcançar a visão. Estas medidas devem
ser tão concretas e aceitáveis quanto possível.

Alterar fórmula:
(D × V × F)> R
Se algum desses fatores estiver faltando (D, V ou F), os outros serão anulados e você não
conseguirá superar a resistência (R). Se o produto (multiplicação) destes três factores for maior
que a resistência à mudança, então a mudança torna-se possível.

Ao planejar a mudança, você precisa garantir que todos os três fatores estejam presentes antes de
começar. Se estiver tendo problemas durante um processo de mudança, você pode usar a fórmula
para descobrir por que pode estar tendo problemas.

Os fatores do modelo podem ser pontuados através de pesquisas e métodos de questionamento,

ou ainda mais simples, estimando opiniões e humores individuais. Porém, lembre-se de que
medir os fatores deste modelo é muito subjetivo.

Num breve exemplo, medimos todos os três fatores numa escala de 0 (baixo) a 1 (alto):

 Insatisfação: 0,9 (as pessoas estão muito insatisfeitas com o status quo)

 Visão: 0,2 (as pessoas não compartilham a visão de mudança)

 Primeiros passos: 0,9 (os primeiros passos em direção à mudança são claros, concretos e
aceitos)

Se a resistência à mudança for mais forte do que o peso combinado dos três factores (no nosso
exemplo o peso combinado é 0,9 x 0,2 x 0,9 = 0,16 ), a mudança não será possível. Embora a
insatisfação seja elevada e os primeiros passos sejam claros, a falta de uma visão clara parece
estar a impedir a mudança neste exemplo.

6. Processo de mudança

O processo de gerenciamento de mudanças é a sequência de etapas que um gerente precisa seguir

para aplicar o gerenciamento de mudanças a um projeto. Kurt Lewin propôs o modelo
Descongelar-Mudar-Recongelar , que discutiremos com mais detalhes neste capítulo.

I. Descongelar

O descongelamento é o primeiro estágio do modelo de mudança de três estágios de Lewin. O

modelo é uma abordagem linear e sequencial à mudança que começa com o reconhecimento de
que algo precisa de mudar, seguido pelo processo de mudança real e terminando com um período
de estabilização ou consolidação.

A Fase do Descongelamento ocorre quando as pessoas reconhecem que a forma atual de fazer
as coisas já não funciona e que é necessária uma mudança. É um momento de incerteza e
ansiedade, pois as pessoas são forçadas a abandonar o que é familiar e a avançar para o
desconhecido. A principal tarefa desta fase é reduzir a resistência à mudança para que as pessoas
estejam dispostas a passar para a fase seguinte.

Existem três métodos principais que podem ser usados para conseguir isso: descongelamento
pela força, descongelamento por negociação e descongelamento por educação.

 O descongelamento à força ocorre quando a mudança é imposta às pessoas de fora,

como quando uma empresa reduz ou se muda. Este método muitas vezes encontra
resistência, pois as pessoas sentem que não têm controle sobre a situação.

 O descongelamento por negociação ocorre quando as pessoas têm a oportunidade de

negociar os termos da mudança. Isto pode ser feito através de negociação coletiva ou
outros métodos de negociação. É mais provável que este método seja bem-sucedido, pois
as pessoas sentem que têm algum controle sobre a situação.

 O descongelamento pela educação ocorre quando as pessoas recebem a informação e o

conhecimento de que necessitam para compreender por que a mudança é necessária. É
mais provável que este método tenha sucesso a longo prazo, pois ajuda as pessoas a
internalizar a necessidade de mudança e a aderir à nova forma de fazer as coisas.
Uma vez reduzida a resistência à mudança, as pessoas podem então passar para a próxima fase
do modelo de Lewin, que é o verdadeiro processo de mudança.

II. Mudar

A segunda fase do Modelo de 3 Estágios de Lewin é a “mudança”. É quando as pessoas

começam a mudar seu comportamento para se adaptarem à nova situação. A mudança pode ser
difícil, mas é necessária para chegar à terceira etapa do modelo, que é a consolidação.

Existem três tipos principais de mudança que podem ocorrer durante esta fase:

 Mudança estrutural , que envolve mudanças na forma como as coisas são feitas em uma
organização. Isto pode incluir mudanças na forma como o trabalho é organizado,
mudanças na forma como as decisões são tomadas ou mudanças na forma como os
recursos são utilizados.

 Mudança de processo , que envolve mudanças na forma como o trabalho é feito. Isto
pode incluir alterações na forma como a informação é processada, alterações na forma
como os produtos são fabricados ou alterações na forma como os serviços são prestados.

 Mudança comportamental , que envolve mudanças na forma como as pessoas se

comportam. Isto pode incluir mudanças na forma como as pessoas comunicam, mudanças
na forma como as pessoas trabalham em conjunto ou mudanças na forma como as
pessoas tomam decisões.

A chave para uma mudança bem-sucedida é garantir que todos os três tipos de mudança sejam
abordados. Caso contrário, as mudanças não serão sustentáveis e a organização acabará por
regressar às suas antigas formas de fazer as coisas.
A segunda fase é muitas vezes a mais difícil porque exige que as pessoas abandonem velhas
formas de fazer as coisas e adoptem novas formas. As pessoas podem sentir alguma incerteza e
ansiedade enquanto tentam se ajustar à nova situação. Também pode haver alguma resistência à
mudança por parte de outras pessoas que não estão preparadas para fazer as mesmas mudanças.

III. Congelar novamente

O terceiro estágio do Modelo de Três Estágios de Lewin é conhecido como recongelamento. Esta
fase ocorre após as mudanças terem sido feitas e é quando os novos comportamentos e atitudes
se tornam a norma. Esta etapa é importante porque garante que as alterações feitas durante a
segunda etapa sejam permanentes.

Existem três etapas principais para recongelar:

1. Consolidação: É quando as alterações feitas durante o descongelamento são

consolidadas ou tornadas permanentes. Isso pode ser feito por diferentes meios, como
treinamento, educação e reforço.

2. Generalização: É quando os novos comportamentos e atitudes são generalizados para

outras situações. Isto ajuda a garantir que as alterações não se limitam apenas ao contexto
original em que foram feitas.

3. Institucionalização: É quando as mudanças se institucionalizam, ou seja, são aceitas e

incorporadas à cultura da organização. Esta é a etapa final para garantir que as alterações
sejam permanentes.

Existem vários fatores que podem influenciar o sucesso do recongelamento.

  O primeiro é o nível de comprometimento daqueles que estão envolvidos no processo
de mudança. Se aqueles que deveriam estar a mudar o seu comportamento não estiverem
comprometidos com o processo, então é provável que as mudanças não sejam
permanentes.

 O segundo fator é o nível de apoio da organização. Se a organização não apoiar as

mudanças, será difícil torná-las permanentes.

 O terceiro fator é o grau de mudança que está ocorrendo. Se as mudanças forem muito
drásticas ou numerosas, será difícil torná-las todas permanentes.

 O quarto fator é o nível de resistência à mudança. Se houver muita resistência às

mudanças, será difícil torná-las permanentes.

 O quinto fator é o nível de recursos disponíveis. Se não houver recursos suficientes para
apoiar as mudanças, será difícil torná-las permanentes.

 O sexto e último fator é o nível de motivação . Se aqueles que deveriam estar a mudar o
seu comportamento não estiverem motivados para o fazer, então é provável que as
mudanças não sejam permanentes.

Estes são apenas alguns dos muitos fatores que podem influenciar o sucesso do
recongelamento. É importante manter todos esses fatores em mente ao tentar fazer mudanças em
uma organização. Se alguns destes factores não forem tidos em conta, então é provável que as
mudanças não sejam permanentes.

7. Implementando Mudança

Há uma série de razões pelas quais alguns projetos de mudança falham enquanto outros são bem-
sucedidos. Neste capítulo, daremos uma olhada nos fatores mais comuns de fracasso e sucesso na
implementação de mudanças. Manter isso em mente aumentará suas chances de concluir projetos
de mudança com sucesso.

Fatores de falha
Apesar de a mudança ser uma ocorrência comum, é também uma das coisas mais difíceis de
serem alcançadas pelas organizações. Vários estudos concluíram que a taxa de sucesso das
iniciativas de mudança organizacional é bastante baixa, com algumas estimativas sugerindo que
até 70% das iniciativas de mudança não conseguem alcançar os resultados desejados.

Então, o que faz com que tantas iniciativas de mudança falhem? Não existe uma resposta única
para esta questão, pois há uma variedade de factores que podem contribuir para o fracasso de
uma iniciativa de mudança. No entanto, alguns dos motivos mais comuns para o fracasso da
mudança incluem o seguinte:

Falta de clareza sobre os resultados desejados

Um dos factores mais importantes para o sucesso de qualquer iniciativa de mudança é a clareza
sobre o que a iniciativa está a tentar alcançar. Sem uma compreensão clara dos resultados
desejados, é difícil desenvolver um plano de mudança eficaz e medir o sucesso da iniciativa.

Falta de compromisso dos líderes

Para que uma iniciativa de mudança seja bem-sucedida, é importante que os líderes seniores
estejam comprometidos com a iniciativa e estejam dispostos a fornecer os recursos e o apoio
necessários para que isso aconteça. Sem este compromisso, é difícil envolver e motivar os
colaboradores, o que pode levar ao fracasso da iniciativa.

Falta de comunicação
Outro motivo comum para o fracasso da mudança é a falta de comunicação sobre a iniciativa. Os
funcionários precisam ser mantidos informados sobre o propósito da iniciativa e os resultados
esperados. Eles também precisam entender como a mudança irá impactá-los pessoalmente e o
que se espera deles durante a transição. Sem esta informação, os funcionários podem resistir à
mudança, o que pode levar ao fracasso da iniciativa.

Falta de envolvimento dos funcionários

O envolvimento dos funcionários é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de
mudança. Os funcionários que estão envolvidos na iniciativa têm maior probabilidade de estar
comprometidos com o seu sucesso e de estarem dispostos a mudar os seus comportamentos para
apoiar a iniciativa. Sem o envolvimento dos funcionários, é difícil implementar as mudanças
necessárias para que a iniciativa seja bem-sucedida.

Falta de apoio dos gestores

Os gestores desempenham um papel fundamental no sucesso de qualquer iniciativa de
mudança. Eles precisam apoiar a iniciativa e fornecer os recursos e orientações necessários às
suas equipes. Eles também precisam ser capazes de comunicar eficazmente as mudanças às suas
equipes e ajudá-las a compreender e adotar a nova direção. Sem esse apoio, é difícil para os
funcionários fazerem a transição com sucesso.

Falta de recursos
Outro motivo comum para o fracasso da mudança é a falta de recursos. As iniciativas de
mudança muitas vezes requerem recursos adicionais para serem bem-sucedidas. Se estes recursos
não estiverem disponíveis, poderá ser difícil implementar as mudanças necessárias para o
sucesso da iniciativa.

Fatores de sucesso

Não existe uma resposta única para a questão do que contribui para uma gestão de mudanças
bem-sucedida. No entanto, existem certos factores que são normalmente citados como
importantes para garantir o sucesso da implementação da mudança. Esses incluem:
Comunicação clara e eficaz
A mudança pode ser um processo difícil e confuso para os funcionários, por isso é importante
que eles se mantenham bem informados durante todo o processo. As equipes de gestão de
mudanças devem garantir que todos os funcionários entendam os motivos da mudança, o que
estará envolvido e como isso os afetará.

Uma equipa de liderança forte e empenhada

A mudança é muitas vezes conduzida de cima para baixo, por isso é crucial que os líderes
seniores estejam totalmente empenhados no processo. Eles precisam fornecer orientação e apoio
claros para as equipes e funcionários de gerenciamento de mudanças.

Uma abordagem bem planeada e estruturada

A gestão da mudança pode ser um processo complexo, por isso é importante ter um plano claro
em vigor. Isto deve delinear as etapas que precisam ser tomadas, quem será responsável por cada
tarefa e quais são os prazos.

Flexibilidade e abertura ao feedback

O processo de mudança pode ser imprevisível, por isso é importante ser flexível e aberto ao
feedback. As equipes de gestão de mudanças devem estar dispostas a ajustar seus planos com
base no feedback dos funcionários e de outras partes interessadas.

Foco no envolvimento dos funcionários

A mudança pode ser perturbadora e estressante para os funcionários, por isso é importante focar
no envolvimento. Isso significa garantir que os funcionários se sintam envolvidos no processo e
tenham a oportunidade de contribuir. Significa também comunicar-se regularmente com os
funcionários e abordar quaisquer preocupações que eles possam ter.

Um compromisso com a melhoria contínua

A mudança é um processo contínuo, por isso é importante comprometer-se com a melhoria
contínua. Isso significa avaliar constantemente o processo de mudança e fazer os ajustes
necessários. Significa também estabelecer metas e medir o progresso para garantir que as
mudanças estão surtindo o efeito desejado.

As iniciativas de mudança são empreendimentos complexos e desafiadores. Há uma variedade de

fatores que podem contribuir para o sucesso ou o fracasso de uma iniciativa de mudança. Ao
compreender estes factores e tomar medidas para os resolver, as organizações podem aumentar
as probabilidades de as suas iniciativas de mudança serem bem sucedidas.

Exemplos

Exemplo de falha: Kodak

A Kodak tem um longo histórico de assumir riscos e gerenciar mudanças com inovações. George
Eastman, o fundador da empresa, percebeu isso quando mudou o negócio principal da Kodak de
chapas secas para filmes, e de preto e branco para cores, embora isso significasse desistir de
algumas linhas de produtos lucrativas no curto prazo.

O engenheiro da Kodak, Steve Sasson, inventou a câmera digital nos laboratórios de P&D da
empresa na década de 1970; no entanto, a empresa não conseguiu capitalizar esta invenção e
perdeu a sua posição de liderança na indústria fotográfica. A liderança da Kodak resistia à
câmera digital porque temia que ela prejudicasse seus negócios existentes. Mais tarde, Sasson
disse ao New York Times que, quando apresentou a ideia, a reação da administração foi
essencialmente: “Isso é fofo, mas não conte a ninguém sobre isso”.

A empresa já foi a rainha do cinema e da fotografia, mas à medida que as câmeras digitais e os
smartphones se tornaram mais populares, a Kodak não conseguiu se adaptar. A empresa não
investiu em tecnologia digital e, em vez disso, continuou a produzir câmeras e filmes
cinematográficos. Este foi um erro que custou caro à empresa. À medida que o mercado de
câmeras cinematográficas declinava, a Kodak foi forçada a demitir trabalhadores e fechar
fábricas. A empresa pediu falência em 2012 e tem lutado para se recuperar desde então.

Existem vários motivos pelos quais as mudanças falharam na Kodak.

 Em primeiro lugar, a empresa demorou a mudar e não investiu em tecnologia digital. Este
foi um grande erro, pois o mercado de câmeras cinematográficas diminuiu.

 Em segundo lugar, a Kodak não estava disposta a abandonar o seu antigo modelo de
negócio e não conseguiu abraçar a nova era digital. Eles também não queriam canibalizar
seus negócios existentes, pois viam as câmeras digitais como uma ameaça e não como
uma oportunidade. Isto significou que a empresa ficou para trás à medida que os seus
concorrentes investiam em novas tecnologias e produtos inovadores. Isso acabou levando
à queda da Kodak, à medida que outras empresas, como Sony e Canon, adotaram o
digital e deixaram a Kodak para trás.

 Finalmente, a administração da Kodak resistiu às mudanças e não ouviu as necessidades

dos seus clientes. Isso levou a uma queda nas vendas e à perda de participação de
mercado.

Kodak é um conto preventivo sobre o que pode acontecer quando uma empresa não consegue
mudar com o tempo. A recusa da empresa em investir em novas tecnologias e a sua resistência à
mudança levaram à sua queda. A Kodak é um lembrete de que as empresas devem estar
dispostas a se adaptar ao mundo em constante mudança para sobreviver.
Exemplo de sucesso: Apple

A Apple tem um longo histórico de adaptação às mudanças do mercado. Nos primeiros dias da
revolução dos computadores pessoais, a Apple foi pioneira na criação de produtos fáceis de usar
que facilitaram o início do uso de computadores. Quando a Internet se tornou uma força
importante na década de 1990, a Apple estava novamente na vanguarda da criação de produtos
que tornavam mais fácil para as pessoas acessarem a Internet e utilizá-la em todo o seu
potencial. Mais recentemente, a Apple tem sido líder no desenvolvimento de dispositivos móveis
como o iPhone, iPad e iWatch, que revolucionaram a forma como as pessoas utilizam a
tecnologia no seu dia a dia.

Uma das maiores mudanças que a Apple fez nos últimos anos é a mudança de uma empresa de
hardware para uma empresa de software e serviços. Esta mudança começou sob a liderança de
Jobs, que viu o potencial do iTunes, da App Store e de outras ofertas de software, e continuou
sob a liderança atual.

A Apple sempre foi uma empresa disposta a correr riscos e inovar para criar novos produtos e
serviços que atendam às novas necessidades de seus clientes. Esta vontade de mudar e adaptar-se
tem sido um factor importante no sucesso da Apple ao longo dos anos e é provável que continue
a ser assim no futuro.

8. Conclusão

Como você viu ao longo deste curso, há muitos motivos pelos quais o gerenciamento de
mudanças é importante. Talvez a razão mais importante seja que a mudança é inevitável. No
mundo atual em constante mudança, as organizações devem ser capazes de se adaptar às novas
condições de mercado, às novas tecnologias e às novas exigências dos clientes.
Outra razão pela qual a gestão de mudanças é importante é que ela ajuda a garantir que as
mudanças sejam feitas de forma deliberada e ponderada. Muitas vezes, as mudanças são feitas ao
acaso, sem considerar os potenciais impactos nas pessoas, nos processos e na tecnologia. O
gerenciamento de mudanças ajuda a garantir que as mudanças sejam implementadas de uma
forma que minimize as interrupções e maximize o sucesso.

Finalmente, a gestão da mudança é importante porque ajuda a construir uma cultura de melhoria
contínua. As organizações que abraçam a mudança e a veem como uma oportunidade para
melhorar as suas operações têm mais probabilidades de ter sucesso a longo prazo. A gestão de
mudanças pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua, estabelecendo processos e
ferramentas para rastrear, medir e responder às mudanças.

Esperamos que este curso online tenha lhe proporcionado uma boa visão geral sobre como
gerenciar com sucesso a mudança organizacional. Agora você está pronto para desenvolver um
plano de gerenciamento de mudanças, implementar mudanças dentro de uma organização,
gerenciar a resistência às mudanças e avaliar o sucesso das iniciativas de mudança.