ANDR UIEDA

PADRONIZAO DO PROCESSO DE ELABORAO DE ORAMENTO ANUAL NA REA DE PRODUO

Trabalho de concluso de curso apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva (Mestrado Profissionalizante).

So Paulo 2005

ANDR UIEDA

PADRONIZAO DO PROCESSO DE ELABORAO DE ORAMENTO ANUAL NA REA DE PRODUO

Trabalho de concluso de curso apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva (Mestrado Profissionalizante).

rea de Concentrao: Engenharia Automotiva (Mestrado Profissionalizante)

Orientador: Prof. Dr. Israel Brunstein

So Paulo 2005

FICHA CATALOGRFICA

Uieda, Andr Padronizao do processo de elaborao de oramento anual na rea de produo / A. Uieda. - So Paulo, 2005. 73 p. Trabalho de curso (Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva). Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. 1.Oramento anual 2.Produo industrial I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica II.t.

Aos meus pais, Jorge e Fanny, que sempre me apoiaram e nunca mediram esforos para que eu pudesse me tornar uma pessoa melhor, a minha esposa, Mara, que sempre esteve ao meu lado me encorajando e apoiando nos momentos mais difceis, ao meu filho Thiago pela felicidade de ser Pai.

AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Israel Brunstein, pela confiana, apoio e orientao, mostrando sempre disposio para ajudar e resolver os problemas. Ao Sr. Eiji Hayashida, pela indicao, confiana e apoio para a realizao do Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva. Ao Sr. Luiz Fernado Duccini pela indicao, confiana e apoio para a realizao do Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva. Aos meus pais, Jorge e Fanny, pela dedicao, orientao e apoio que sempre me deram. minha esposa, Mara, pela pacincia, compreenso, companheirismo e apoio para que eu terminasse este mestrado. Aos meus amigos do curso do MEA GM, em especial, o Francisco Oliveira, o Hugo Santiago Barros e o Maurcio Pimentel de Lima, pela pacincia e convivncia neste perodo de aulas.

RESUMO

Esse projeto tem por objetivo estudar e desenvolver um sistema padronizado de elaborao do oramento anual focando, exclusivamente, a rea de produo, a fim de facilitar o processo de controle e reduo do custo estrutural e desenvolver critrios para tomada de deciso gerencial. Esse projeto foi desenvolvido em quatro partes: descrio da metodologia aplicada, reviso bibliogrfica, propostas de acompanhamento do oramento e um estudo de caso, onde foi aplicada a metodologia de elaborao do oramento em uma fbrica de motores. A metodologia proposta, no busca chegar no oramento de um valor especfico, em reais (R$), ele visa mostrar, na tica de um gerente de produo, quais so os indicadores de performance que eles devem administrar de forma a obter um melhor resultado. Um exemplo que pode ser citado : este projeto no se preocupar em mostrar que o oramento de mo de obra direto, pra o ano de 2005, vai custar X milhes de reais, ele se preocupa em mostrar como ser calculada a mo de obra direta necessria para atender o volume de produo, e mostrar como o gerente de produo poder administrar, atravs de indicadores, se o nmero de mo de obra esta excessiva ou no. Portanto a busca pela padronizao, possibilitar ao gerente de produo, elaborar e compreender passo a passo o oramento de sua rea de atuao, e, no final, ser possvel comparar os dados obtidos, de forma a verificar as melhores propostas e prticas.

ABSTRACT
This project has the objective to study and develop a standardized system of annual budget elaboration focusing, exclusively, at the production area, in order to facilitate the controlling and structural cost reduction processes and develop criteria for managers decision. That project was developed in four parts: methodology description, bibliographical revision, budget attendance proposes and a case study, where the budget elaboration methodology was applied in an engine plant. The methodology propose, is not to show the budget of a specific value, in Real (R$), the real propose is to show, in a production manager's optics, which are the indicators performance that show them the best way to administrate and obtain better results. An example that can be mentioned is: this project won't worry in showing that the direct manpower budget for 2005, are X million of Real, it worries in showing how much direct manpower will be necessary to attend the production demand, and it will show to the production manager how to administrate, through indicators, if the number of manpower is excessive or not. Therefore to standardize the budget elaboration process, will make possible to the production manager, to elaborate and to understand his budget step by step and its performance, and, at the end, it will be possible to compare the obtained data, in a way to verify the best proposals and practices.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS 1 - Introduo ........................................................................................................................... 13 1.1 - Descrio da empresa................................................................................................... 13 1.2 - Mercado........................................................................................................................ 14 1.3 - Estratgia da GM Powertrain ....................................................................................... 17 2 - Objetivos e objetos de estudo.............................................................................................. 19 3 - Metodologia ........................................................................................................................ 20 3.1 - Abordagem da pesquisa ............................................................................................... 20 3.2 - Determinao do tipo de pesquisa................................................................................ 21 3.2.1 - Pesquisa exploratria............................................................................................. 22 3.2.2 - Pesquisa descritiva ................................................................................................ 22 3.2.3 - Pesquisas explicativas ........................................................................................... 23 3.3 - Mtodos de Pesquisa .................................................................................................... 23 3.3.1 - Pesquisa Bibliogrfica........................................................................................... 23 3.3.2 - Pesquisa documental ............................................................................................. 24 3.3.3 - Pesquisa experimental ........................................................................................... 25 3.3.4 - Pesquisa ex-post-facto........................................................................................... 25 3.3.5 - Pesquisa levantamento .......................................................................................... 26 3.3.6 - Estudo de caso....................................................................................................... 26 3.3.7 - Pesquisa ao......................................................................................................... 27 3.3.8 - Pesquisa participante ............................................................................................. 27 3.4 - Resumo da Metodologia de Pesquisa........................................................................... 28 4 - Reviso Bibliogrfica.......................................................................................................... 28

4.1 - Definio de Oramento............................................................................................... 28 4.2 - Conceitos de Oramento .............................................................................................. 29 4.2.1 - Oramento de Tendncias ..................................................................................... 30 4.2.2 - Oramento Base Zero............................................................................................ 30 4.3 - Tipos de oramento ...................................................................................................... 30 4.3.1 - Oramento Esttico ............................................................................................... 30 4.3.2 - Oramento flexvel................................................................................................ 31 4.3.3 - Oramento Ajustado.............................................................................................. 33 4.3.4 - Oramento Corrigido ............................................................................................ 33 5 - Elaborao do oramento na rea de produo................................................................... 34 5.1 - Clculo da mo de obra direta (MOD)......................................................................... 37 5.2 - Determinao do tempo padro.................................................................................... 38 5.3 - Balanceamento de linha ............................................................................................... 39 5.4 - Regime de trabalho x mo de obra............................................................................... 40 5.5 - Mo de obra adicional .................................................................................................. 42 5.5.1 - Coordenadores de time.......................................................................................... 42 5.5.2 - Revezamento de pessoal ....................................................................................... 42 5.5.3 - Treinamento .......................................................................................................... 43 5.5.4 - Absentesmo .......................................................................................................... 43 5.5.5 - Frias ..................................................................................................................... 43 5.6 - Desvio de processo ou de engenharia .......................................................................... 44 5.7 - Mo de obra indireta (MOI) ......................................................................................... 44 5.8 - Especificao da capacidade instalada......................................................................... 45 5.9 - Despesas com energia e utilidades ............................................................................... 45 5.10 - Despesas com manuteno......................................................................................... 46 5.11 - Suprimentos para operao ........................................................................................ 46 5.12 - Servios Contratados.................................................................................................. 46 5.13 - Despesas com Ferramentas ........................................................................................ 46 6 - Proposta para controle e administrao das despesas da produo..................................... 47 6.1 - Controle da porcentagem das horas de despesas.......................................................... 47

6.2 - Controle de horas por unidade ..................................................................................... 49 6.3 - Controle de gastos com energia e utilidades ................................................................ 50 6.4 - Controle com gastos de manuteno............................................................................ 51 6.5 - Controle de gastos com suprimentos para a operao.................................................. 52 6.6 - Controle com gastos de servios contratados............................................................... 52 6.7 - Controle com gastos de ferramentas ............................................................................ 52 6.8 - Controle dos gastos previstos X gastos reais ............................................................... 54 7 - Estudo de Caso .................................................................................................................... 55 7.1 - Especificao da capacidade horria instalada de uma rea produtiva........................ 56 7.2 - Determinao do regime de trabalho ........................................................................... 58 7.3 - Determinao do tempo padro.................................................................................... 58 7.4- Determinao da mo de obra direta padro................................................................. 61 7.5- Determinao da mo e obra direta real........................................................................ 62 7.6- Determinao do percentual das horas de despesa do departamento............................ 64 7.7- Determinao da mo de obra indireta.......................................................................... 65 7.8- Previso dos demais gastos ........................................................................................... 66 8- Anlise e Concluses ........................................................................................................... 68 9- Perspectivas do Oramento .................................................................................................. 70 10- Bibliografia ........................................................................................................................ 71

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Complexo Industrial da GM e GM Powertrain. ...................................................... 14 Figura 2 - Administrao dos lucros e custos de produo no passado. .................................. 16 Figura 3 - Administrao dos lucros e custos de produo atual. ............................................ 17 Figura 4 - Estratgia para se atingir a viso da empresa. ......................................................... 18 Figura 5 - Desdobramento do plano de negcios. .................................................................... 18 Figura 6 - Desdobramento do plano de negcios, foco no gerente de produo...................... 19 Figura 7 - Operaes da linha de montagem desbalanceadas. ................................................. 39 Figura 8 - Operaes da linha de montagem balanceadas........................................................ 40 Figura 9 - Representa os gastos com energia e utilidades na fbrica de motores..................... 51 Figura 10 - Representa os gastos com manuteno na fbrica de motores. ............................. 51 Figura 11 - Representa os gastos com suprimentos para a operao na fbrica de motores. ... 52 Figura 12 - Representa os gastos com servios contratados na fbrica de motores. ................ 53 Figura 13 - Representa os gastos com ferramentas na fbrica de motores............................... 53 Figura 14 - Layout da rea do bloco do motor. ........................................................................ 60

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo da Metodologia de Pesquisa...................................................................... 28 Tabela 2 - Demonstrativo da quantidade de horas trabalhadas por turno ................................ 41 Tabela 3 - Step chart, acompanhamento dos gastos previstos x gastos reais........................ 54 Tabela 4 - Capacidade horria instalada de cada pea e da linha de montagem ...................... 57 Tabela 5 - Descrio das horas disponveis por turno de trabalho. .......................................... 58 Tabela 6 - Tabela de tempo padro de uma pea .................................................................... 59 Tabela 7 - Clculo do tempo padro do departamento............................................................. 60 Tabela 8 - Quantidade de mo de obra necessria por departamento ...................................... 62 Tabela 9 - Necessidade de mo de obra real de cada departamento......................................... 64 Tabela 10 - Demonstrao do percentual de despesas dos departamentos............................... 65

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1 - Introduo 1.1 - Descrio da empresa A GM Powertrain Ltda. foi inaugurada em 1 de janeiro de 2000, a partir de uma aliana industrial estratgica (Joint Venture) traada entre duas montadoras com reconhecimento mundial no mercado automobilstico, a Fiat e a General Motors. O objetivo desenvolver e produzir motores e transmisses. A sede mundial da FIAT-GM Powertrain se localiza na cidade italiana de Torino, e uma empresa que j nasceu como a maior indstria de conjuntos mecnicos do mundo. Ao todo, so 19 fbricas e 7 centros de engenharia divididos geograficamente em 11 pases, com cerca de 25.500 empregados e uma produo superior a nove milhes de motores e transmisses por ano. No Brasil, a Fiat GM Powertrain possui duas fbricas, uma em Betim, estado de Minas Gerais, a FA Powertrain Ltda, e a outra na cidade So Jos dos Campos, estado de So Paulo, a GM Powertrain Ltda, ambas responsveis pela fabricao de cerca de 50% dos motores e transmisses produzidos no pas, alm de centros de engenharia em So Caetano do Sul e Betim e uma equipe de testes dinmicos no campo de provas da GM em Cruz Alta. A fbrica da GM Powertrain est situada no complexo industrial da General Motors em So Jos dos Campos. Divida em trs fbricas, a Powertrain I, Powertrain II e Transmisses, a planta da GM Powertrain So Jos dos Campos ocupa uma rea construda de aproximadamente 195 mil m2. A figura 1 ilustra a estrutura fsica da empresa. Ao todo, a empresa conta com aproximadamente dois mil empregados que se revezam em dois e trs turnos, e atualmente responsvel pelo desenvolvimento e produo dos motores 1.0 L flexpower, 1.4 L, 1.6 L, 1.8 L flexpower na fbrica de motores famlia I e motores 2.0 L e 2.4 L, ambos flexpower, na fbrica de motores famlia II, e das transmisses de modelos F15, F17 e F17 minus para os veculos da linha Chevrolet produzidos no Brasil. Todos os motores e transmisses fabricados pela Fiat GM Powertrain, tanto em Betim quanto em So Jos dos Campos, so desenvolvidos atravs de modernos centros de engenharia em

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Betim e em So Caetano do Sul. A equipe de engenharia da Powertrain conta com cerca de 200 profissionais especializados que cuidam, desde o desenvolvimento de layout e prottipos, at a realizao dos mais diversos testes, como teste de emisses, testes dinmicos, teste de potncia e rendimento, etc. A viso da empresa fornecer aos clientes os melhores motores e transmisses do mundo e sua misso ser reconhecida como lderes em motores e transmisses, nos quesitos de custo, qualidade e inovao tecnolgica. E esta misso ser alcanada atravs da unificao de processos, buscando as melhores prticas, implementando segurana atravs de empregados altamente treinados e motivados, trabalhando em uma estrutura de times interfuncionais.

Figura 1 - Complexo Industrial da GM e GM Powertrain. 1.2 - Mercado At a dcada de 90, o mercado automobilstico Brasileiro, se restringia a apenas quatro grandes montadoras de veculos automotivos: Ford, Volkswagen, Fiat e General Motors. Neste perodo os veculos disponveis no mercado eram tecnologicamente atrasados e o nmero de modelos era pequeno e, alm disso, as montadoras ditavam os preos aos consumidores, pois a concorrncia com produtos importados no existia.

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Aps a abertura do mercado, as quatro grandes montadoras se viram ameaadas, pois os veculos importados entravam no territrio nacional com preos e pacotes de benefcios bastante competitivos. Isto fez com que a Ford, Volks, Fiat e General Motors, modernizassem os seus processos produtivos, melhorassem a qualidade de seus produtos e iniciassem um processo intenso de reduo de custo, para competirem em igualdade com seus novos concorrentes. Foi nesta poca, tambm, que as montadoras iniciaram um processo de investimento intenso em suas montadoras, buscando novos produtos e tecnologia. E, alm disso, as condies do mercado e a economia brasileira, estavam mais slidas, e com perspectivas de crescimento. O cenrio econmico era favorvel e a previso de vendas indicava, que em 2004, o mercado interno atingiria o volume de aproximadamente quatro milhes de veculos. Mas, este panorama foi bastante afetado no perodo de 1997 a 1999, quando o mercado nacional automobilstico sofreu uma retrao devido s crises Asitica e Russa. Alguns outros acontecimentos, tambm, contriburam para a desacelerao do mercado automobilstico, so eles: crise energtica e atentado nos Estados Unidos da Amrica (ambos em 2001), e a crise Argentina (em 2002). A partir de 2002, o mercado automobilstico comeou a dar sinais de recuperao, e um fator que ajudou, de forma bastante positiva, foi o aumento das exportaes, para os pases latinoamericanos, em destaque o Mxico, a Amrica do Norte, alm da ndia, frica do Sul e China. Atualmente, a industria prev que as vendas alcancem a marca de 1,8 milho de unidades. Este patamar esta distante do nvel desejado pelas montadoras que dois milhes de unidades, mas mostra uma recuperao, e isto tem feito com que muitas montadoras e fornecedores redimensionem as suas capacidades produtivas. Em funo deste cenrio amplamente competitivo e a busca por ser o Nmero Um em participao do mercado e gerar lucro, um desafio bastante grande para todas as montadoras, mas existe um ponto importante onde muitas vezes ser o Nmero Um no

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sinnimo de gerao de lucros! Muitas empresas so consideradas grandes em tamanho e nmero de funcionrios, mas nem sempre estas apresentam um balano financeiro positivo. A figura 2 mostra como, antigamente, as montadoras administravam os seus lucros e custos estruturais. No grfico possvel verificar que as empresas para manterem os seus lucros em nveis aceitveis, repassavam os custos de produo do produto para o consumidor final, desta forma as empresas garantiam ou aumentavam os seus lucros.

Lucro

Lucro Novo preo de venda

Preo de venda

Custo

Custo

Figura 2 - Administrao dos lucros e custos de produo no passado. Atualmente, a indstria automobilstica esta cada vez mais competitiva, e o consumidor, que antigamente, priorizava a qualidade e durabilidade do veculo a ser adquirido, hoje escolhe o mesmo comparando-se no s a qualidade e durabilidade, mas tambm o estilo, acessrios disponveis e principalmente o preo. Preo este, que muitas vezes, no mais determinado pela montadora, mas sim pelo prprio consumidor que paga aquilo que ele acha justo pelo bem que esta adquirindo. Desta forma, as montadoras tiveram que mudar a estratgia de gerao de lucros, j que a flexibilidade de alterao dos preos deixou de existir, ento, havia somente duas alternativas: a primeira seria reduzir a margem de lucro, e, a segunda reduzir os custos de produo dos produtos. evidente que todas as montadoras preferiram trabalhar na reduo dos custos de fabricao antes de diminurem os preos de seus produtos. Desta forma elas continuariam a ter as margens de lucro equivalente ao do passado, mas a tarefa de reduo de custo passou a

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ser um desafio muito grande entre os competidores.

Lucro Lucro

Preo de venda

Custo

Custo

Figura 3 - Administrao dos lucros e custos de produo atual. Com isso, as montadoras intensificaram a gerao de margem de contribuio qualitativa e quantitativamente maior que o seu custo estrutural. s assim que se gera lucro! A margem de contribuio composta pela receita total gerada pelas vendas dos produtos, descontado os custos de material, logstica e garantia. Essa aritmtica gera a margem de contribuio disponvel para cobrir o custo estrutural das montadoras. O custo estrutural composto pelo gasto com salrios dos empregados, energia, manuteno, propaganda, servios contratados entre outros, alm dos custos de depreciao das mquinas e equipamentos. 1.3 - Estratgia da GM Powertrain Trazendo esta realidade de competitividade e busca por reduo do custo de fabricao de produtos para dentro da GM Powertrain, a mesma definiu uma estratgia onde a contribuio deveria ser macia, todos os empregados de todos os departamentos deveriam trabalhar alinhados na busca pela reduo do custo estrutural. De certa forma esta estratgia tambm estava alinhada com a viso da empresa que Fornecer os melhores motores e transmisses do mundo, nos quesitos de custo, qualidade e inovao tecnolgica.

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Foco

Metas

Viso

Acompanhamento do Desempenho

Otimizar Recursos

Metas Comuns

Direo Clara

Figura 4 - Estratgia para se atingir a viso da empresa. Uma outra deciso estratgica adotada pela empresa foi a elaborao de um plano de negcios onde todos os objetivos seriam claros e desafiadores. Este plano deveria ser desdobrado do nvel de presidncia at o nvel de coordenador de time. Com isso, todos os empregados da empresa, independente do cargo, saberiam qual a sua contribuio para que os objetivos da empresa fossem alcanados.
Coordenador do time Supervisor
Qualidade Finanas Mat. Informao Suporte Atividades

RRHH

Gerente Gerente da rea Objetivos de Produo Mtodos Diretor da Planta

Viso Objetivos Mtodos Objetivos Mtodos

Diretor de Manufatura GM / LAAM Viso Direo Estratgica Viso Metas Objetivos

Figura 5 - Desdobramento do plano de negcios. O desdobramento dos objetivos feito de tal forma que existam mtodos reais para que 100%

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dos objetivos sejam alcanados, ou seja, todos os objetivos so claros, mensurveis e desafiadores e cada empregado sabe como agir para atingi-los. A ferramenta fundamental para este processo ciclo conhecido como PDCA (Plan, Do, Check e Act), traduzindo para o portugus temos: Planejar, Executar, Verificar e Agir. Esta ferramenta indica aqueles objetivos que esto sendo alcanados e aqueles que no esto sendo atingidos so elaborados planos de ao. 2 - Objetivos e objetos de estudo O projeto de pesquisa busca desenvolver um sistema padronizado de elaborao do oramento anual focando, exclusivamente, na rea de produo, a fim de facilitar o processo de controle e reduo do custo estrutural e desenvolver critrios para tomada de deciso gerencial.

Coordenador do time Supervisor

Qualidade Finanas Mat. Informao Suporte Atividades

Gerente Gerente da rea Objetivos de produo Mtodos Gerente da Planta

Viso Objetivos Mtodos Objetivos Mtodos

RRHH

Diretor de Manufatura GM / LAAM Viso Direo Estratgica Viso Metas Objetivos

Figura 6 - Desdobramento do plano de negcios, foco no gerente de produo. Este projeto esta dando nfase rea de produo devido ao fato do gerente de produo ter uma grande oportunidade de iniciativas para reduo de custos, j que ele controla o maior nmero de funcionrios e o maior volume de equipamentos na planta. A busca pela padronizao, possibilitar ao gerente de produo, elaborar e compreender passo a passo o oramento de sua rea de atuao, e, no final, ser possvel comparar os dados

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obtidos, de forma a verificar as melhores propostas e prticas. Este processo conhecido como Processo de Melhoria Contnua, e tem como objetivo principal obter o aperfeioamento do processo produtivo e melhoria dos resultados. 3 - Metodologia A metodologia pode ser definida, conforme Kaplan (Castro, 1977) como o interesse por princpios e tcnicas que so chamados conseqentemente de mtodos. Os mtodos so, por sua vez, tcnicas suficientemente gerais para se tornar comum a todas as cincias ou a uma significativa parte delas. 3.1 - Abordagem da pesquisa A escolha e definio da abordagem da pesquisa so fundamentais para garantir o direcionamento da pesquisa, estando atrelada aos objetivos centrais. Segundo Bryman (1995) existem duas abordagens para pesquisa: a abordagem qualitativa e a abordagem quantitativa. A principal diferena que a abordagem quantitativa impulsionada por consideraes prvias da teoria e literatura e a qualitativa evita a idia de que o pesquisador a fonte do que relevante em relao ao objeto da pesquisa. A abordagem quantitativa ressalta os seguintes aspectos: a- Restries iniciais sobre o alcance da pesquisa; b- A evidncia de relaes casuais na formulao da hiptese; c- A inadequao de variveis difceis de quantificar; d- A replicao dos fenmenos pesquisados; e- As concluses que sirvam a generalizaes, ultrapassando os limites restritos da

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pesquisa. A abordagem qualitativa ressalta os seguintes aspectos: a- Maior proximidade do pesquisador s circunstancias nas quais a empresa est envolvida; b- Menor rigidez na estruturao da pesquisa proporcionando maior flexibilidade para redirecionamento dos eventos (carter exploratrio); c- Seqncia de eventos ao longo da pesquisa, minimizando as dificuldades em reproduzir as etapas da pesquisa; d- Utilizao de mais de uma fonte de dados dentro do universo restrito da pesquisa. Observando-se os objetivos da pesquisa e os aspectos envolvidos com as abordagens, concluise que a abordagem indicada a abordagem qualitativa. Esta abordagem justificada pela necessidade do envolvimento e presena do pesquisador ao objeto de estudo e fonte dos dados, tendo em vista as variveis abrangentes relacionadas ao tema da pesquisa e a necessidade de um envolvimento perceptivo sobre as aes gerenciais da organizao e tambm pela necessidade de confiabilidade sobre os dados e informaes a serem coletados. 3.2 - Determinao do tipo de pesquisa Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando no se dispe de informaes suficientes para responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema.

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A pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. Na realidade, a pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve inmeras fases, desde a adequada formulao do problema at a satisfatria apresentao dos resultados Gil (1987). Com base no objetivo, a definio do tipo de pesquisa a ser realizada, segundo Gil (1987) pode ser classificada em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. 3.2.1 - Pesquisa exploratria As pesquisas exploratrias tm como objetivo propiciar maior familiaridade com o problema, visando torn-lo mais explcito ou estabelecer hipteses. O pesquisador parte de uma hiptese e aprofunda seus estudos nos limites de uma realidade especfica, procurando antecedentes e maiores conhecimentos para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental. Seu planejamento flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. A pesquisa exploratria basicamente compe-se de levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado e a anlise de exemplos que estimulem a compreenso. 3.2.2 - Pesquisa descritiva A pesquisa descritiva tem como objetivo principal descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno estudado, ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Sua principal caracterstica est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tendo como exemplo o questionrio. A pesquisa descritiva pode alm de identificar a existncia de relaes entre variveis, determinar a natureza desta relao, fazendo com que a pesquisa descritiva se aproxime da exploratria.

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3.2.3 - Pesquisas explicativas A pesquisa explicativa tem como objetivo identificar os fatores que determinam ou que contribuem para ocorrncia dos fenmenos. o tipo de pesquisa que aprofunda o conhecimento da realidade, explicando a raiz das ocorrncias. Este fator torna a pesquisa explicativa a mais complexa, visto que aumenta os riscos de ocorrer erros. Tendo em vista estas caractersticas, no significa que as pesquisas exploratrias ou descritivas tenham menor valor, visto que quase sempre constituem uma etapa prvia indispensvel para que possam obter explicaes cientficas. Portanto, considerando-se as caractersticas para cada tipo de pesquisa, segundo definio de Gil (1987), o tipo de pesquisa que mais adequado ao trabalho proposto a pesquisa exploratria. 3.3 - Mtodos de Pesquisa O mtodo de pesquisa pode ser definido, segundo Bryman (1995) como a tcnica de coleta de dados. O pesquisador faz parte de uma grande estrutura de orientao da investigao, onde esta estrutura prov regras de coleta e anlise de dados. Esta mesma classificao dos mtodos de pesquisa, com base nos procedimentos tcnicos utilizados, chamada por Gil (1987), como delineamento, ou seja, o planejamento da pesquisa, desde a diagramao quanto previso de anlise e interpretao da coleta de dados. Para identificao do delineamento, Gil considera como elemento mais importante o procedimento de coleta de dados, sendo sua classificao dividida da seguinte maneira: 3.3.1 - Pesquisa Bibliogrfica A pesquisa bibliogrfica tem como base materiais previamente elaborados, constituindo-se de

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livros, artigos cientficos, peridicos e outros. Outros delineamentos geralmente se utilizam deste tipo de trabalho, porm existem pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir das fontes bibliogrficas. A pesquisa bibliogrfica permite ao pesquisador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem importante quando o problema de pesquisa requeira dados muito dispersos pelo espao. A pesquisa bibliogrfica tambm indispensvel nos estudos com bases histricas. A qualidade da pesquisa bibliogrfica est diretamente com a qualidade dos dados bibliogrficos e seu processamento. Uma pesquisa fundamentada em fontes secundrias tende a ampliar eventuais erros, requerendo ao pesquisador assegurar e analisar em profundidade cada informao obtida. 3.3.2 - Pesquisa documental A pesquisa documental difere da pesquisa bibliogrfica no seguinte aspecto: a fonte da pesquisa bibliogrfica baseada nas contribuies dos diversos autores sobre um determinado assunto, enquanto a pesquisa documental baseada em materiais que no receberam um tratamento analtico, ou que ainda podem ser re-elaborados de acordo com os objetos da pesquisa. Como exemplo de material de pesquisa disponvel neste tipo de delineamento podemos citar documentos de rgo pblicos e instituies privadas, tais como cartas pessoais, dirios, fotografias, memorandos, regulamentos, ofcios, boletins, etc. Considerando-se que os documentos constituem uma fonte rica de dados, a pesquisa documental torna-se ideal para uma pesquisa de natureza histrica. A limitao da pesquisa documental refere-se eventual no-representatividade e subjetividade dos documentos disponveis.

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3.3.3 - Pesquisa experimental A pesquisa experimental considerada como o melhor exemplo de uma pesquisa cientfica; consiste na determinao de um objeto de estudo, seleo das variveis capazes de influencilo e definio das formas de controle e de observao dos efeitos que a varivel produz no objeto. As modalidades de pesquisa experimental mais comuns, segundo Gil so: aExperimentos apenas depois consiste em dividir uma populao com caractersticas relevantes homogneas em dois grupos, sendo o primeiro designado grupo experimental e o segundo grupo de controle. O experimento consiste em um estmulo ao grupo experimental e aps procede-se a medio e verificao da variao significativa entre eles decorrentes do estmulo. b- Experimentos antes-depois com um nico grupo considerado como o esquema mais simples de experimentao; constitudo por um nico grupo reduzido onde o mesmo avaliado quanto caracterstica a ser estudado; logo aps o grupo submetido a um estmulo e efetua-se novamente a aferio, comparando-se posteriormente os resultados. cExperimentos antes-depois com dois grupos o grupo experimental e o grupo de controle so aferidos no incio e no fim do experimento, onde, somente o grupo experimental submetido ao estmulo. A diferena entre os resultados dos dois grupos constitui medida da influncia do estmulo introduzido. 3.3.4 - Pesquisa ex-post-facto A pesquisa ex-post-facto compreende de um experimento realizado aps os fatos. Neste tipo de pesquisa so tomadas como experimentais as situaes que se desenvolveram naturalmente e trabalha-se sobre elas com se estivessem submetidas a controles.

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Um exemplo da pesquisa ex-post-facto citado por Gil seria duas cidades com aproximadamente o mesmo tamanho e caractersticas scio-culturais semelhantes; instalado uma indstria em uma destas cidades, as modificaes ocorridas nesta cidade pode ser atribuda ao fato da instalao da indstria por ser o nico fator relevante observado. 3.3.5 - Pesquisa levantamento O levantamento caracteriza-se como uma pesquisa onde se interroga diretamente a pessoa os quais deseja-se estudar o comportamento, e atravs de uma anlise quantitativa obtem-se as concluses correspondentes aos dados coletados. No levantamento geralmente no so pesquisados todos os integrantes da populao estudada; este nmero de integrantes a serem pesquisados pode ser obtido atravs de levantamento estatstico. Nos casos onde se verifica a informao de todos os integrantes da populao, o levantamento denominado censo. 3.3.6 - Estudo de caso O estudo de caso caracteriza-se pela profundidade na avaliao de um ou de poucos objetos, cuja finalidade permitir o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso pode ser definido: ... um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas vrias relaes internas e nas suas fixaes culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, famlia, um profissional, uma instituio social, uma comunidade ou uma nao - Young (1960) apud Gil (1987). Esta definio e sua difuso, entretanto, pode ser adotado na investigao de fenmenos das mais diversas reas de conhecimento. A utilizao do estudo de caso verificada amplamente nas pesquisas exploratrias, devido a sua flexibilidade, o que recomendvel nas fases iniciais de uma investigao sobre temas complexos, construo de hipteses ou reformulao do problema.

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As principais vantagens verificadas neste tipo de delineamento so a possibilidade de novas descobertas, propiciadas pela flexibilidade, planejamento e profundidade do estudo do tema e a simplicidade dos procedimentos de coleta e anlise de dados adotados no estudo de caso em comparao com outros tipos de delineamento. Sua desvantagem pode ser exemplificada pela dificuldade de generalizar os resultados obtidos, visto o nmero reduzido de anlise de casos, ou pela unidade escolhida que pode ser bastante divergente em relao a outras da populao. 3.3.7 - Pesquisa ao Na realizao da pesquisa ao necessrio o envolvimento ativo do pesquisador e a ao por parte das pessoas ou grupos envolvidos no problema, tornando este tipo de delineamento desprovido de objetividade. A pesquisa ao definida: ... um tipo de pesquisa com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo Thiollet (1985, p.14) apud Gil (1987). 3.3.8 - Pesquisa participante A pesquisa participante possui uma caracterstica idntica a pesquisa ao pelo fato da interao entre o pesquisador e as pessoas ou grupos alvo de estudo; sendo que na realizao da pesquisa ao o estmulo ao grupo se d de forma planejada. Segundo Gil (1987) a pesquisa participante envolve a distino entre a cincia popular e cincia dominante. A cincia dominante uma atividade que privilegia a manuteno do sistema vigente e a cincia popular, permite trabalhar e interpretar a realidade a partir do senso comum ou recursos que a natureza oferece. A opo pelo mtodo de pesquisa, levando em considerao as caractersticas descritas, o estudo de caso. A escolha por este mtodo justificada pela necessidade de estudo profundo de poucos objetos e com os dados obtidos comprovar se o mtodo proposto adequado para implementao da padronizao da elaborao do oramento na rea de produo.

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3.4 - Resumo da Metodologia de Pesquisa Tabela 1 - Resumo da Metodologia de Pesquisa Caracterstica da Pesquisa Abordagem Tipo de pesquisa Mtodo de pesquisa Nmero de casos Metodologia Abordagem qualitativa Pesquisa exploratria Estudo de caso 01 fbrica de motores (1 linha de montagem e 6 linhas de usinagem) 4 - Reviso Bibliogrfica 4.1 - Definio de Oramento Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, considerando as alteraes j definidas para o prximo exerccio, segundo Padoveze, C.L. (2003). Portanto, o oramento nada mais do que um retrato dos gastos atuais, mas com o acrscimo de informaes adicionais que faro um diferencial no resultado esperado, ou seja, na elaborao do oramento sero adicionadas informaes futuras, dentro da melhor viso que a empresa tem no momento da elaborao. O oramento no serve apenas para prever o que vai acontecer e seu posterior controle, seu objetivo principal estabelecer e coordenar objetivos para que todas as reas da empresa trabalhem com um objetivo comum, que o de gerar lucros e trazer satisfao no s para os seus acionistas e, tambm, para os seus funcionrios. Outros pontos importantes que tambm merecem destaque sobre o oramento: ele serve como um sistema de autorizao, ou seja, o oramento passa a ser um meio de liberao de recursos para todos os setores da empresa; o oramento visto como um instrumento de motivao, ou seja, a partir do momento em que o oramento aprovado ele permite um grau de liberdade para os gestores operacionais; um instrumento de avaliao e controle, j que ele permite avaliar o desempenho dos gestores e controle dos objetivos pr-estabelecidos; uma ferramenta muito importante no processo de

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tomada de decises. importante mencionar que o processo de elaborao do oramento deve ser feito de forma participativa, onde todos os representantes dos setores devem participar deste processo de forma a adquirir o comprometimento e entendimento de todos da corporao. Este processo no deve ser ditatorial, ou seja, ele no deve vir de cima para baixo, de forma impositiva, sem nenhuma participao dos gestores, pois comprovado que se os gestores no estiverem comprometidos com o oramento, os resultados atingidos so inferiores. Desta forma, fica claro que o processo de elaborao do oramento deve seguir os seguintes princpios para que se obtenha sucesso tanto na elaborao como na execuo do mesmo: ele deve ter objetivos claros, desafiadores e passiveis de serem cumpridos para que no haja desmotivao por parte dos gestores; deve haver o comprometimento de todos os gestores da empresa; o oramento deve ser flexvel a ponto de permitir correes, revises de valores e planos. O processo de elaborao do oramento um processo de constante aprendizado, aonde a cada ano, o grau de eficcia e utilizao vai aumentando. Portanto, este processo no perfeito, problemas e dificuldades existem, mas se utilizadas como lies aprendidas, elas no sero mais repetidas nas prximas elaboraes. Como resumo do que foi apresentado anteriormente, pode-se destacar os seguintes itens: o processo oramentrio faz com que os gestores planejem as suas aes e assumem a responsabilidade pela execuo das mesmas; o oramento fornece expectativas claras e objetivas, de forma que todas as reas da empresa saibam qual a sua contribuio para que o planejamento seja atingido com sucesso; o oramento uma ferramenta importante no gerenciamento do desempenho das reas. 4.2 - Conceitos de Oramento No existe uma nica maneira de estruturar o oramento e, conseqentemente, de como fazer o processo de avaliao e controle. A seguir ser apresentado, resumidamente, os principais conceitos existentes, que daro fundamento para o processo de execuo do plano oramentrio.

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4.2.1 - Oramento de Tendncias Uma das formas de projetar os dados do oramento obter as informaes do perodo anterior, tambm, chamado de oramento de tendncia. O oramento de tendncia tem como base utilizao de dados do passado para projetar o oramento futuro. Tal prtica bastante utilizada pelas empresas j que de um modo geral os eventos passados so decorrentes de estruturas organizacionais j existentes e, portanto, h uma forte tendncia de se reproduzirem, considerando, contudo, a introduo de novos elementos comportamentais do planejamento da empresa. Na execuo do oramento de tendncia sempre existiro eventos passados de conhecimento da empresa que no se repetiro e que, portanto, no sero reproduzidos no oramento. Da mesma forma, existiro eventos futuros que no tero um passado onde possam ser baseadas novas estimativas. 4.2.2 - Oramento Base Zero Um outro conceito de oramento uma contraposio ao oramento de tendncias, o chamado oramento base zero. Esta outra proposta de elaborao de oramento diz que para iniciarmos um novo processo no se deve partir de dados passados, pois eles podem conter ineficincias que o oramento de tendncias acaba perpetuando para o oramento futuro. A proposta do oramento base zero est em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora um novo oramento, de forma a questionar os gastos realizados, a estrutura organizacional, buscando avaliar se estas medidas deveriam ser contempladas ou eliminadas no novo oramento a ser elaborado. 4.3 - Tipos de oramento 4.3.1 - Oramento Esttico O oramento esttico tem como base a fixao de um determinado volume de produo ou vendas. Estes volumes, por sua vez, tambm determinaro o volume das demais atividades e setores da empresa. O oramento considerado esttico quando a administrao do sistema no permite nenhuma alterao nas peas oramentrias.

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Apesar deste tipo de oramento conter um elemento crtico, que a sua estaticidade e, portanto, sem flexibilidade, este tipo de oramento muito utilizado, principalmente em grandes corporaes, notadamente as que operam em vrios pases. O motivo desta utilizao a grande necessidade de consolidao dos oramentos de todas as suas unidades dispersas geograficamente em um oramento mestre e nico da corporao. Nesse sentido, o oramento esttico importante, j que eventuais alteraes de volume em alguma de suas divises no necessariamente impactaro de forma significativa no total dos oramentos. evidente que, quando os impactos de alteraes de volume em todas as unidades da corporao forem significativos, no h por que manter um oramento esttico que no tenha validade para o processo de tomada de deciso. 4.3.2 - Oramento flexvel Para solucionar o problema do oramento esttico, surgiu o oramento flexvel. Neste caso, em vez de um nico nmero determinado de volume de produo ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nvel de atividades, onde tendencialmente se situaro tais volumes de produo ou vendas. A base para elaborao do oramento flexvel a perfeita distino entre custos fixos e variveis. Estes seguiro o volume de atividade, enquanto os custos fixos tero tratamento tradicional. As variaes nas projees do oramento empresarial, em relao ao resultado realizado, dificultam a anlise da eficincia, seja ela relacionada aos setores, onde os gerentes e empregados no podem ser corretamente avaliados e recompensados, seja em relao ao desempenho de toda a empresa. Wood e Sangster (1996) asseveram que quando os resultados reais so comparados com os resultados orados mediante o oramento empresarial, eles divergem por duas razes: a- enquanto os volumes reais e orados da fabricao e vendas podem ser os mesmos, os

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custos reais e orados pode haver diferenas; b- os volumes das unidades reais e oradas de vendas e fabricao podem variar e os custos sero diferentes porque os volumes so diferentes. O oramento no deve ser considerado um pacote fechado e imposto de cima para baixo. O oramento flexvel propicia e necessita de maior participao dos membros da organizao. Somente com a elevao do nvel de informao possvel uma aplicao do oramento flexvel com sucesso. Variaes so causadas por diferenas nos planos provocadas por vendas menores ou maiores, ou pelo menos pela expectativa de vendas variveis. Para Watts (1996), as discrepncias entre planejado e desempenho real podem ocorrer por trs razes: a- o volume de atividade pode ser diferente do planejado; b- o preo das unidades vendidas pode ser diferente do orado; c- custos real pode ser diferente do planejado. Horngren, Foster e Datar (1997) afirmam que os oramentos flexveis e as variaes auxiliam os gerentes a obter uma viso mais aprofundada sobre as razes de os resultados reais serem diferentes dos planejados. Os oramentos flexveis e as variaes podem desempenhar um papel fundamental no planejamento gerencial e controle. Variao a diferena entre o resultado obtido e o valor orado. Variaes ajudam os gerentes no planejamento e nas decises de controle. a- reas com variaes recebem mais ateno; b- variaes podem explicar situaes indesejadas c- usado para avaliar desempenho;

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d- h incentivos por eficincia para gerentes que minimizam essas variaes no futuro. Este tipo de oramento elaborado para todos os nveis de atividade dentro de uma gama de expectativas possveis. Portanto, ele dinmico por natureza, ou seja, um gestor pode olhar para o nvel de atividade que foi atingido durante o perodo e ento olhar para o oramento flexvel e determinar qual o valor estimado de custo nesse nvel. O oramento flexvel apesar de ser um conceito com alguma aplicao foge ao fundamento do oramento, que prever o que vai acontecer. Este conceito dificulta, em muito, a continuidade do processo oramentrio, que so as projees dos demonstrativos contbeis. 4.3.3 - Oramento Ajustado um conceito derivado do oramento flexvel, um segundo oramento, que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nvel de atividade inicialmente planejado, para um outro nvel de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras palavras, ele o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico. Sempre que houver necessidade de ajustar os volumes planejados para outro nvel de volume, convm refazer o oramento com as novas quantidades, o qual chamado de oramento ajustado, contrapondo-se ao primeiro, que seria denominado oramento original. 4.3.4 - Oramento Corrigido O conceito de oramento corrigido o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo de inflao. importante evidenciar que se as alteraes de preos forem decorrentes de inflao e, principalmente, de eventos pactuados contratualmente ou impostas pelo governo atravs de suas taxas e preos administrados, aceitvel a adoo desse conceito de oramento, j que no h uma possibilidade clara de controlabilidade pelo gestor do oramento. A correo automtica de oramentos por outras variaes de preos, que no sejam

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decorrentes de reajustes ou preos impostos, onde cabe atuao e, portanto do gestor, no deve ser incorporada automaticamente ao oramento. 5 - Elaborao do oramento na rea de produo Na GM Powertrain, o oramento da produo feito atravs de dados relativo a experincias do passado, ajustado ao volume de produo programado para o perodo a ser orado, e considerando os fatores que iro alterar a composio de despesas para o mesmo perodo. Estes oramentos so preparados baseados em dois diferentes volumes de produo e, conseqentemente, de despesas: volume padro e o volume index. O volume padro uma estimativa das operaes que representam a utilizao de uma determinada capacidade produtiva da fbrica, a qual deve ser suficientemente grande para atender as flutuaes de demanda do volume de negcios, caracterstico da indstria automobilstica. Isto evita as flutuaes drsticas de volume e proporciona uma distribuio de custos mais uniforme de um ano para outro, e conseqentemente, uma melhor base para o estabelecimento de custos padres. O volume index representa o nvel de operaes para o ano modelo, isto , aquele volume dever corresponder ao volume de negcios para o perodo. Ele utilizado para uma comparao mais rigorosa do desempenho da fbrica, pois o mesmo antecipa, inclusive, a distribuio mensalmente, atravs do ano modelo. As despesas que ocorrem dentro de uma indstria tm comportamentos diferentes em relao s flutuaes do volume de produo. Algumas despesas variam em decorrncia das flutuaes do volume de produo e outras permanecem constantes, ou tem uma pequena variao em relao s flutuaes de volume. Desta forma, o planejamento dessas despesas e a preparao de seus respectivos oramentos devem reconhecer a natureza das mesmas, a fim de que adequados planos de operaes sejam desenvolvidos e apropriados controles de custos sejam exercidos. A utilizao do conceito de despesas fixas e despesas variveis, na classificao de despesas, o meio de resolver este problema. Por este motivo, as despesas de manufatura so classificadas como variveis e fixas.

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Despesas variveis so aquelas que variam em relao direta com as flutuaes do volume de produo. Exemplo destas despesas so os suprimentos para operaes, tais como: leo combustvel, luvas de segurana para o pessoal da produo, materiais indiretos usados pela produo, e outros. Despesas fixas so aquelas que, em geral, permanecem constantes, mesmo com uma grande variao do volume de produo, algumas destas despesas so necessrias, mesmo durante um perodo de paralisao das atividades produtivas. Exemplos dessas despesas so: a depreciao, os impostos, os seguros, os alugueis e outros. A classificao das despesas entre variveis e fixas, determina um controle de custo mais adequado, com o desenvolvimento de padres flexveis para a avaliao do desempenho da utilizao dessas despesas. Com o aumento da produo, a autorizao oramentria das despesas variveis aumentada na mesma proporo e, como a reduo de produo essas autorizaes so reduzidas proporcionalmente. A autorizao oramentria das despesas fixas permanece constante independente das variaes no volume de produo. Essas classificaes demonstram a importncia que deve ser atribuda ao controle das despesas variveis por parte de todos na organizao. Essas despesas so aquelas que devem merecer toda ateno no sentido de ser exercido um perfeito controle sobre as mesmas. Por esta razo, elas so chamadas de despesas controladas em relao ao oramento ajustado, determina a performance de um departamento ou centro de despesas. Os centros de despesas so como elemento de custo pelo qual so identificadas e agrupadas as despesas decorrentes de uma atividade produtiva. O centro de despesas pode ser constitudo por um ou mais departamentos, os quais esto relacionados a uma atividade produtiva, e assim sendo so chamados de centros de despesas produtivos. Eles so utilizados para custeio do produto. Existem ainda os centros de despesas no produtivos, os quais representam o agrupamento dos departamentos, ligados a uma atividade especfica e no-produtiva; so necessrios a fim de identificao das despesas indiretas, bem como, para o controle destas despesas por rea de

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responsabilidade. As despesas agrupadas nos centros de despesas no-produtivos so redistribudas aos centros de despesas produtivos, para o custeio da produo. Quanto mo de obra produtiva, salientamos que a preparao da mesma se inicia atravs da seo de estudos de tempo, a qual determina os tempos-padres das peas a serem produzidos no ano modelos propostos. As quantidades de peas a serem produzidas so determinadas pela engenharia de produo, a qual atravs de estudos de capacidade da fbrica, estabelece o volume de produo. Estas quantidades multiplicadas pelos tempos-padres das peas determinaro as horas padres totais. Essas horas-padres totais multiplicadas pelas mdias horrias de mo de obra, a serem consideradas no oramento, determinaro os volumes de mo de obra produtiva por centro de despesas produtivas. Equacionando tem-se:

MOP = QPP TPU

MHMO

Onde: MOP QPP TPU MHMO

= = = =

mo de obra produtiva quantidade de peas a serem produzidas tempo padro unitrio mdia horria de mo de obra

Em resumo as despesas de produo, desenvolvidas por centros de despesas, para atender o volume padro de produo. O desenvolvimento das mesmas acompanha a conceituao de despesas fixas e variveis, de acordo com a sua natureza. Existem critrios peculiares para o desenvolvimento de cada tipo de despesas, por exemplo, as despesas com salrios e mo de obra indireta so apuradas atravs da determinao do nmero de pessoas, em base padro; os materiais indiretos de processo so estimados atravs das quantidades padro requeridas para atender a produo do ano modelo proposto; as despesas com manuteno so estimadas com

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base em gastos anteriores, ajustados ao volume proposto, bem como, levando-se em considerao o estado do equipamento e sua utilizao; as despesas gerais, tais como: despesas de viagem, restaurante, brindes, telefones, e outros, so desenvolvidos de acordo com a necessidade de cada departamento. Aps a composio final dos dados do oramento, por conta e centro de despesas, as mesmas so submetidas aprovao da gerncia das reas envolvidas. Uma vez aprovadas, sero redistribudos, a fim de compor os gastos por centros de despesas produtivos. Existem critrios especficos para a redistribuio dos centros no produtivos para os centros produtivos, como por exemplo: gastos dos centros de despesas de manuteno e ferramentaria so distribudos pelas horas que esses departamentos iro trabalhar em atendimento s necessidades dos demais. 5.1 - Clculo da mo de obra direta (MOD) O oramento da mo de obra direta uma projeo da necessidade de fora de trabalho, para a execuo de um plano de produo expressa em valor monetrio ou em horas e valor (Reginald L. Jones / H. George Trentin). A mo de obra direta aquela que est envolvida na transformao da matria prima em peas acabadas, ou a que pode ser imediatamente identificada como tal e aplicada ao custo do produto. No caso da GM Powertrain representa todos os operadores de mquinas, montadores, testadores e reparadores de motores e transmisses, bem como, preparadores de componentes de kits para exportao, necessria para atender o volume de produo estipulado em oramento, e expressa em horas ou valor monetrio. Apesar de existirem dois tipos de abordagem para expressar o clculo de mo de obra direta, um em termos de horas trabalhadas, e o outro, em termos de custo da mo de obra, a GM Powertrain adotada a primeira, j que na viso de um gerente de produo fica mais fcil o controle da sua fora de trabalho atravs de horas trabalhadas, pois o custo da mesma pode ser influenciado por agentes externos que no dependem da sua ao, exclusivamente, como por exemplo, inflao, dissdio salarial, e outros.

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Para se obter o oramento da mo de obra direta em termos de horas trabalhadas, necessrio que, inicialmente, o departamento de Engenharia Industrial estabelea os tempos-padres de trabalho para todos os conjuntos e componente produzido pela fbrica. Para tanto, a Engenharia Industrial define a quantidade de postos de trabalho para todas as linhas de usinagem e montagem, bem como, o volume de produo esperado e a eficincia do maquinrio. Atravs de estudos, anlises e observaes os engenheiros de produo determinam o tempo padro para cada operao especfica. O nmero de horas diretas geradas ser sempre proporcional ao volume de produo, caso o volume suba, o nmero de horas diretas geradas subir na mesma proporo, ou seja, o nmero de horas diretas 100% proporcional ao volume de produo. 5.2 - Determinao do tempo padro Segundo Ralph Barnes (1963) o tempo padro e definido como: "o estudo de movimentos e de tempos poder ser usado para determinar o nmero padro de minutos que uma pessoa qualificada, devidamente treinada e com experincia deveria gastar para executar uma tarefa ou operao especfica trabalhando normalmente". Este tempo padro poder ser utilizado no planejamento, programao da mo de obra e pode tambm ser base para o plano de salrios. Para se obter o tempo padro necessrio que se entenda a definio de estudo de movimentos e de tempos, e segundo Ralph Barnes (1963) "o estudo de movimentos e de tempo o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo; padronizar este mtodo e sistema; determinar o tempo necessrio gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinado trabalhando num ritmo normal para executar uma tarefa especfica ou uma operao; e, orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido". Depois de ter encontrado o melhor mtodo para execuo de uma determinada operao, este mtodo deve ser padronizado. Normalmente a tarefa dividida em trabalhos ou operaes especficas os quais sero descritas em detalhe. O conjunto de movimentos do operador, as dimenses, especificaes de qualidade do material, as ferramentas, dispositivos, calibradores e o equipamento devem ser especificados com clareza, de forma a orientar aqueles operadores

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novos, e que por ventura venham a executar a atividade deste posto de trabalho. Aps a padronizao da operao feita a cronometragem do tempo da mesma e esta passa a ser o tempo padro da operao. 5.3 - Balanceamento de linha Determinado o tempo padro para todas as atividades ou operaes de uma clula de trabalho ou linha de montagem feito ento o balanceamento da linha, ou seja, feita uma anlise dos tempos dos operadores ao longo das atividades desempenhadas pelo seu time de trabalho, verificando-se um desbalanceamento entre as operaes, os responsveis pelo balanceamento deve redistribuir as atividades de forma a obter uma distribuio mais homognea entre as operaes. O grfico abaixo representa as operaes de uma linha de montagem desbalanceadas, ou seja, neste grfico possvel verificar de existem operaes que esto excedente o tempo de operao ideal e existem operaes que possuem uma carga de trabalho muito inferior se comparados com as operaes gargalo.
LIN H A D E MON T AGEM - FAMLIA I - MD U LO II - T IME 1

M odelo 1.0L / 1.4L / 1.6L SOHC

45 40 35 30 25
34,0 15,0 29,0 26,7 22,5 19,6 14,5 23,4 31,2 28,0 24,3 20,0 37,4 34,3 29,0 29,7 14,9 34,2 33,4 33,2 29,5 27,4 32,0 32,8 33,0 34,2

TAKT TIM E 36,0 s 37,0 38,0 36,1

28,6

27,1

24,8

28,2

28,0

24,0

20 15 10 5

28,6

20,0 15,0

17,2 13,2

17,5 19,3 12,0

13,0

22,6

8,0

6,5

6,3

6,3

5,5

5,5

5,1

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5,0

4,9

5,0

5,6

5,0

7,5

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5,0
60 43 en to 43

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Operao (N.A .V . / M OV .) Operao (A .V . / A UTOM .) TOTA L

Fi

Fi

Opera o (A .V . / M A NUA L) Opera o (A .V . / S E M I-A UTOM .) Objetivo - 100 p s/h @ 100% uptim e (36 s eg.)

Figura 7 - Operaes da linha de montagem desbalanceadas.

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34,0

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Aps uma anlise das atividades das operaes da linha de montagem foi feita uma distribuio melhor das atividades de cada posto, de forma a eliminar os gargalos de operao e melhorar a distribuio da carga de trabalho entre os operadores (conforme grfico 4).

LINHA DE MONTAGEM - FAMLIA I - MDULO II - TIME 1

Modelo 1.0L / 1.4L / 1.6L SOHC

45 40 35 30 25
15,0 30,0 27,0 26,7 22,5 23,4 26,7 23,1 31,2 28,2 28,2 33,4 28,0 32,3 34,2 31,0 29,0 29,7 14,9 32,5 33,2 30,0 29,5 27,4 24,8 28,6 27,0 32,8 33,0 34,2 30,8 TAKT TIME 36,0 s 34,5 31,0

30,0

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24,5

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26,0 5,0
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el 00 a st 41 .G -( 10 3) ira /4 br 11 ./ M ca 5 tC M Fi sq -( ot xa ap 4) or ui rp as lh 41 o ar Bi 20 Bl af el us oc -( a/ o 5) Fi os M 41 xa an da rp 30 ca s ar l4 /4 C af 14 17 ap us 0 0/ as os 41 do da 80 s s -( M ca 6) an pa ca Ve s is da rif 41 .F s 90 Bi ol el ga as Ax 42 ia l4 00 23 0 -( 7, 8)

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40

41

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O le

Operao (N.A.V. / MOV.) Operao (A.V. / AUTOM.) TOTAL

Operao (A.V. / MANUAL) Operao (A.V. / SEMI-AUTOM.) Objetivo - 100 ps/h @ 100% uptime (36 seg.)

Figura 8 - Operaes da linha de montagem balanceadas. Portanto, o objetivo principal deste processo fazer com que haja uma melhor distribuio das atividades e fazer com que todos os operadores possuem uma carga de trabalho nivelada. 5.4 - Regime de trabalho x mo de obra O regime de trabalho varia de acordo com a demanda, conseqentemente o nmero de pessoas e quantidade de horas de trabalho varia a cada perodo (ver tabela 2). s vezes, difcil conseguir variaes muito grandes na capacidade de um perodo para o outro. Se a mudana na demanda for grande, nveis significativamente diferentes de pessoal sero necessrios ao longo do ano. Isso significaria empregar pessoal em tempo parcial e temporrio, exigir que o empregados permanentes fizessem horas extras ou mesmo introduzir mo de obra sub-contratada. Nestes casos o gerente de produo tem um grande desafio de estabelecer um treinamento bastante eficaz de forma a garantir os mesmos padres de

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co

43

70

4,0

26,0

20

28,2

41

qualidade e os procedimentos de segurana. Existem algumas formas de administrar a capacidade produtiva: a primeira trabalhar com uma quantidade de mo de obra mdia, de tal forma que, nos meses em que a demanda for alta os empregados trabalharo em regime de horas extras para suprir a produo, e nos meses em que a demanda for baixa, o gerente de produo deve colocar o mximo de pessoas em frias, desenvolver melhorias nas reas e aplicar treinamentos para os empregados ocuparem o tempo ocioso; a segunda forma, contratar pessoas em regime de contrato temporrio para atender um perodo de pico de demanda, no momento em que a demanda voltar aos nveis da capacidade nominal, a empresa pode dispens-los. Este processo pode atender uma necessidade atual da empresa, mas ela deve ser bem avaliada, pois existem algumas desvantagens, tais como: um operador quando contratado leva um perodo para se adaptar nova atividade e para isso requer horas de treinamento, portanto dependendo da previso do perodo de pico de demanda este processo no vantajoso; pela lei trabalhista este tipo de contrato s pode ser renovado por duas vezes, caso haja o interesse em renovar o contrato pela terceira vez, a empresa se v obrigada a contrat-lo como funcionrio permanente. Tabela 2 - Demonstrativo da quantidade de horas trabalhadas por turno

Por outro lado, a empresa tambm possui a alternativa de gerenciar a demanda, transferindo a demanda dos perodos de pico para perodos de baixa demanda, e esta responsabilidade fica a carga do departamento de marketing e vendas. Este processo quando aplicado trs grandes benefcios para a empresa, tais como: reduo de custo; a capacidade pode ser mais bem utilizada, possvel aplicar o trabalho padronizado de forma mais eficiente e fica mais fcil planejar as mudanas.

42

5.5 - Mo de obra adicional No clculo do tempo padro das operaes no se contempla nenhuma mo de obra adicional, ou seja, o tempo padro calculado de forma a contemplar somente a atividade propriamente dita, ou seja, no tempo padro no acrescido o tempo de revezamento, treinamento, absentesmo, frias e atividades administrativas, portanto, para o clculo da mo de obra direta necessrio adicionar horas de trabalho ao tempo padro, para cobrir os itens relacionados anteriormente. Um ponto bastante importante que todas as horas geradas a mais que o tempo padro, so consideradas horas de despesas, ou seja, todas as horas que no so cobertas por tempo padro so horas que devem ser analisadas e estudadas a fundo para que sejam reduzidas ou eliminadas de forma que as despesas das operaes de produo sejam reduzidas. 5.5.1 - Coordenadores de time Na GM Powertrain o coordenador de time um operador que possui a habilidade de executar as atividades de todos os membros de seu time, conforme descrito no trabalho padronizado da operao. Em virtude desta destreza sua funo revezar todos os membros do seu time no momento em que os mesmos necessitem se ausentar do posto de trabalho. Alm da atividade de revezador, o coordenador de time tambm tem a responsabilidade de executar todas as atividades administrativas do time de trabalho. Portanto, o coordenador de time tem que administrar o seu tempo de forma a trabalhar 50% do tempo como revezador e os outros 50% executando atividades administrativas referentes ao seu time de trabalho. 5.5.2 - Revezamento de pessoal O revezamento uma prtica comum nas operaes de manufatura, ele tem como principal objetivo manter a linha rodando a uma velocidade constante, mesmo quando um dos operadores necessite se ausentar do seu posto de trabalho para ir ao banheiro ou realizar

43

alguma atividade particular. Na GM Powertrain o revezamento coberto pelo coordenador de time que executa este processo antes e aps o almoo. Cada operador tem o tempo de 10 minutos antes e 10 minutos aps o almoo para se ausentar do posto de trabalho, e durante este tempo o coordenador de time assume o seu posto de trabalho de forma a no deixa com que o rendimento da linha ou clula de trabalho seja prejudicado pela ausncia de um operador. 5.5.3 - Treinamento Durante o clculo da mo de obra direta adicionado ao total de horas padro uma quantidade de horas relativas a treinamento dos operadores, estes treinamentos podem ser tanto treinamento no prprio local de trabalho, como tambm, treinamentos formais, onde os funcionrios se ausentam do seu local de trabalho para receber um treinamento em salas de aula. A GM Powertrain tem o objetivo de gerar quinze horas de treinamento formal e trinta horas de treinamento no local de trabalho para cada funcionrio. As horas de treinamento no local de trabalho so reportadas e controladas pelos prprios coordenadores de time e os treinamentos formais so reportados e controlados pelo departamento de Recursos Humanos. 5.5.4 - Absentesmo Este termo utilizado para designar o nmero de faltas, ou a porcentagem de ausncias dos empregados ao trabalho. Quando esta porcentagem ultrapassa 2%, considera-se que a empresa onde isso acontece esta enfrentando um problema de absentesmo. A GM Powertrain possui um objetivo de dois por cento para o ndice de absentesmo e o clculo para obteno deste ndice dado pela frmula abaixo: 5.5.5 - Frias

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previsto por lei que todo funcionrio depois de percorridos doze meses de trabalho tem direito a trinta dias de frias remuneradas, podendo este abrir mo de um tero (dez dias) e receb-lo em dinheiro. No clculo de mo de obra tambm so acrescidas as horas de ausncia do funcionrio em funo da sua ausncia do perodo de frias. 5.6 - Desvio de processo ou de engenharia Os desvios de processo ou de engenharia so desvios, onde em funo de uma anormalidade do processo ou um requisito especial do cliente necessrio adicionar mo de obra, como por exemplo: quando uma mquina de medio automtica da dimenso de uma pea esta em manuteno, ento se faz necessrio colocar um operador em carter de desvio temporrio para que seja feita a medio manual e atenda os requisitos do processo; um processo de embalagem especial para um cliente de exportao para atender um pedido de lote fechado, ou seja, haver a necessidade de um homem por um determinado tempo para executar esta atividade especial de embalagem. importante salientar que todo desvio de processo ou de engenharia possui uma data de incio e de trmino de execuo. Ao trmino do prazo, este desvio ou adicionado ao tempo padro da operao ou ele deixa de existir, pois as horas geradas por esses desvios, tambm, so consideradas como despesas para a rea. 5.7 - Mo de obra indireta (MOI) A mo de obra indireta a que esta envolvida num processo de manufatura que no faz propriamente parte da transformao da matria prima em produto acabado e que no se exclui diretamente no custo do produto, mas que de fato fornece servios essenciais para a manufatura do produto. No caso da GM Powertain a mo de obra indireta representada por todos os empregados dos departamentos de Manuseio, Manutenes, Metrologia, AQPC, Laboratrio, Ferramentaria e Afiao de Ferramentas. A quantidade de empregados horistas indiretos necessrios para operar a fbrica no 100% proporcional ao volume de produo requerido para um

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determinado perodo, razo pela qual as variaes do nmero destes empregados indiretos na fbrica so pequenas. 5.8 - Especificao da capacidade instalada A capacidade terica de uma operao aquela determinada pelos projetistas no momento em que esto desenvolvendo um projeto, mas, na prtica esta capacidade nem sempre alcanada, devido a fatores externos, como quebras, tempo de ajustes, tempo para manutenes preventivas, mix de produo e outros. A produo real alcanada depois de deduzido os tempos no produtivos chamada de capacidade instalada. A proporo entre o volume de produo realmente alcanado pela operao e a sua capacidade de projeto e entre a sada real e sua capacidade instalada , respectivamente, chamada de Utilizao e Eficincia da Planta:
volume de produo real = capacidade instalada 100

% utilizao

volume de produo real eficincia do processo = capacidade instalada

5.9 - Despesas com energia e utilidades Os oramentos de gastos com energia e utilidades englobam os gastos com energia eltrica, ar comprimido, gua industrial, gua gelada, gs natural, GLP (Gs Liquefeito de Petrleo) e vapor. O controle feito ms a ms atravs de valor expressos em reais (R$). O oramento destes gastos feito atravs do histrico de gastos do ano anterior ajustado ao volume de produo programado para o perodo a ser orado, e considerando as melhorias executadas e previstas para o ano do oramento.

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5.10 - Despesas com manuteno Esta conta engloba todas as despesas com materiais utilizados pela manuteno da fbrica. Tambm pertencem a esta conta as despesas com alguns servios como: construo civil, pinturas, manuteno de veculos industriais e equipamentos de manuseio, serralheria, manuteno de motores eltricos e outros servios menos freqentes. O oramento destes gastos feito atravs do histrico de gastos do ano anterior ajustado ao planejamento de melhoria de mquinas e equipamentos previstos para o ano de elaborao do oramento. 5.11 - Suprimentos para operao Esta conta engloba todas as despesas com leos lubrificantes, hidrulicos e de corte, materiais de escritrio e papelaria, materiais de segurana, uniformes, materiais de limpeza, materiais de embalagens de exportao e materiais de processo produtivo em geral. O oramento destes gastos feito atravs do histrico de gastos do ano anterior ajustado ao volume de produo programado para o perodo a ser orado, e considerando as melhorias executadas e previstas para o ano do oramento. 5.12 - Servios Contratados Esta conta engloba todas as despesas com servios contratados pela fbrica, como: digitao de nota fiscal, gerenciamento qumico, servios de limpeza, lubrificao, retirada de resduos perigosos e outros. O oramento destes gastos feito atravs do planejamento do volume dos servios que sero contratados de empresas terceirizadas. 5.13 - Despesas com Ferramentas

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Esta conta engloba todas as despesas com ferramentas usadas na usinagem e montagem, como por exemplo: brocas, rebolos, fresas, pastilhas, soquetes, etc. O oramento destes gastos feito atravs do histrico de gastos do ano anterior ajustado ao volume de produo programado para o perodo a ser orado, e considerando as melhorias executadas e previstas para o ano do oramento.

6 - Proposta para controle e administrao das despesas da produo A funo principal deste captulo fornecer ao gerente de produo uma proposta de controle e administrao dos gastos e das informaes necessrias para ele tomar as decises corretas, na busca pelo cumprimento dos objetivos estabelecidos e pela busca contnua de reduo do custo de fabricao de produtos. 6.1 - Controle da porcentagem das horas de despesas O controle de horas de despesas obtido atravs da comparao entre o total de horas padro e o total de horas trabalhadas. Todas as horas que excederem a quantidade total de horas padro sero consideradas horas de despesas. Esta diferena quando dividida pelo total de horas padro e multiplicada por cem representa a porcentagem de despesa da rea ou departamento.

% despesa =

TMOR TMOP TMOP = =

100

Onde: TMOR TMOP

total de mo de obra real total de mo de obra padro

O total de horas padro obtido atravs da multiplicao entre o tempo padro de um componente ou conjunto e o seu volume produzido num perodo pr-determinado, por exemplo, produo mensal.

48

THP

(TP

VP )

Onde: THP TP VP

= = =

total de horas padro tempo padro volume produzido

O total de horas trabalhadas obtido atravs da soma da todas as horas trabalhadas pelos funcionrios da rea ou departamento no mesmo perodo estabelecido no clculo do total de horas padro. No caso do clculo do total de horas trabalhadas necessrio que sejam adicionadas as horas recebidas em funo do emprstimo de um ou mais funcionrios para o departamento e desconsiderado as horas daqueles funcionrios que foram emprestados para outros departamentos, que no sejam o que so registrados, e tambm, devem ser excludas as horas de ordem de servio ou ordens de engenharia. As ordens de servio ou engenharia so todos os servios realizados por funcionrios da rea para atender modificaes e acompanhamentos de novos de projetos ou experincias de engenharia.
THT =

(THREG
= = = = =

+ THREC )

(THEMP

+ THOSE )

Onde: THT THREG THREC THEMP THOSE

total de horas trabalhadas total de horas registradas total de horas recebidas total de horas emprestadas total de horas em ordem de servio ou engenharia

importante lembrar que os funcionrios dos departamentos que estiverem ausentes, por motivos de frias, despensas mdicas, ausncias particulares, no influenciaro neste ndice. O controle de horas de despesas deve ser atualizado mensalmente e deve ser comparado com o objetivo de porcentagem de horas de despesas obtido no momento de elaborao do oramento.

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6.2 - Controle de horas por unidade

O controle de horas por unidades obtido atravs da diviso entre o total de horas trabalhadas (incluindo as horas diretas, indiretas e dos mensalistas) e o total de conjuntos produzidos num perodo pr-determinado. Existem fbricas que alm de fornecerem produtos acabados, fornecem, tambm, componentes, neste caso estes componentes devem fazer parte do total produzido, mas no devem ser adicionados diretamente ao total de conjuntos produzidos, eles devem ser convertidos em conjuntos equivalentes para depois serem somados ao total de produtos acabados.
(THREG = + THREC ) (THEMP TCP + TCE + THOSE )

HPU

Onde: HPU THT THREG THREC THEMP THOSE TCP TCE

= = = = = = = =

horas por unidade total de horas trabalhadas total de horas registradas total de horas recebidas total de horas emprestadas total de horas em ordem de servio ou engenharia total de conjuntos produzidos total de conjuntos equivalentes

Para se obter o total de conjuntos equivalentes, partindo-se dos componentes produzidos deve-se respeitar o seguinte clculo: primeiramente necessrio que se obtenha o total de horas padro dos componentes, para isso, multiplica-se o tempo padro do componente pelo volume produzido; obtido o total de horas padro dos componentes, este valor deve ser dividido pelo tempo padro de um conjunto acabado para se obter o total de conjuntos equivalentes. Este valor deve ser acrescido ao volume de produtos acabados.
TPC TCP TPM

TCE

50

Onde: TCE TPC TCP

= = =

total de conjuntos equivalentes tempo padro do componente total de componentes produzidos tempo padro de um motor

TPM =

O controle de horas por unidade deve ser atualizado mensalmente e deve ser comparado com o objetivo de horas por unidade obtido no momento da elaborao do oramento.
6.3 - Controle de gastos com energia e utilidades

Os gastos com utilidades devem ser feitos para cada departamento e o objetivo principal controlar os gastos com energia eltrica, ar comprimido, vapor, gua industrial, gua gelada e GLP (Gs Liquefeito de Petrleo), em funo da produo. Cada departamento deve estabelecer objetivos de reduo e acompanhar mensalmente as despesas com utilidade e verificar se no esta havendo desperdcio por parte dos usurios ou por falta de manuteno, como por exemplo, vazamento de ar comprimido e mquinas ligadas desnecessariamente. Uma proposta para este tipo de controle que este seja feito em base mensal, mostrando a quantidade gasta por energia e as demais utilidades e estes valores comparados ms a ms com o volume de produo. Desta forma possvel estabelecer um parmetro de gasto por unidade. Desta forma quando for elaborado o oramento do ano seguinte possvel estabelecer uma proposta de reduo de custo com energia e utilidades, atravs do parmetro de gasto por unidade.

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Figura 9 - Representa os gastos com energia e utilidades na fbrica de motores.

6.4 - Controle com gastos de manuteno

A proposta para controle dos gastos com manuteno que seja feito atravs de um acompanhamento mensal, e ele deve ser comparado com o oramento proposto.

Figura 10 - Representa os gastos com manuteno na fbrica de motores.

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6.5 - Controle de gastos com suprimentos para a operao

Da mesma forma como foi feita a proposta para controle dos gastos com manuteno ser, tambm feito para os gastos com suprimentos para a operao que seja feito, tambm, atravs de um acompanhamento mensal, e ele deve ser comparado com o oramento proposto.

Figura 11 - Representa os gastos com suprimentos para a operao na fbrica de motores.

6.6 - Controle com gastos de servios contratados

Seguindo a mesma forma de controle de manuteno e gastos com suprimentos para operao, a proposta para controle dos gastos com servios contratados que seja feito, tambm, atravs de um acompanhamento mensal, e ele deve ser comparado com o oramento proposto, (conforme grfico 12).
6.7 - Controle com gastos de ferramentas

Seguindo a mesma forma de controle descrito anteriormente, a proposta para controle dos gastos com ferramentas que seja feito, tambm, atravs de um acompanhamento mensal, e ele deve ser comparado com o oramento proposto (conforme grfico 13).

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Nas diversas plantas da Powertrain existem mquinas e equipamentos bastante semelhantes, portanto, atravs de uma troca de experincias e comunizao de procedimentos possvel obter grandes oportunidades de reduo de custos com ferramental. A GM Powertrain esta desenvolvendo uma metodologia onde as melhores prticas desenvolvidas nas diversas plantas da Powertrain sero disponibilizadas para as demais, e desta forma haver a comunizao dos processos, e, conseqentemente, reduzir custos com ferramental.

Figura 12 - Representa os gastos com servios contratados na fbrica de motores.

Figura 13 - Representa os gastos com ferramentas na fbrica de motores.

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6.8 - Controle dos gastos previstos X gastos reais

Este controle ser feito mensalmente comparando-se o gasto real com o gasto previsto em oramento. Na sua atualizao ser possvel no somente comparar o fechamento ms, mas tambm, os meses posteriores atravs da tabela chamada step chart, ou seja, nesta tabela ser possvel observar os gastos reais efetuados nos meses que j foram fechados e a previso dos meses posteriores. Desta forma o gerente de produo tem condies de acompanhar ms a ms os gastos na rea de produo e, tambm, fornecer dados mais precisos para o departamento de finanas sobre os gastos futuros, j que o mesmo ser atualizado mensalmente. Alm da variao mensal o gerente de produo, tambm, tem a variao dos gastos acumulados. Tabela 3 - Step chart, acompanhamento dos gastos previstos x gastos reais.

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Legenda: Representam os valores do oramento para o ano de 2005; Representa o valor real gasto no ms de Janeiro; Representam os valores de oramento atualizados em funo da variao de demanda (caso a demanda na varie estes valores permanecem os mesmos); Representa a soma do valor gasto real, mais a soma da previso dos valores a serem gastos nos meses posteriores; Representa a variao entre o valor previsto, no ms anterior, e o valor real gasto.

Atravs desta tabela possvel acompanhar os gastos reais ms a ms e compar-los com a previso do oramento, e tambm, do oramento flexibilizado, ou seja, oramento ajustado em funo da variao de volume. Um outro ponto importante que pode ser visualizado nesta planilha a variao tanto ms a ms como, tambm, com o valor total do ano.
7 - Estudo de Caso

A proposta deste estudo de caso mostrar passo a passo como um gerente de produo deveria proceder para elaborar o oramento da sua rea de atuao. A rea escolhida para aplicao da metodologia de elaborao do oramento, ser uma fbrica de motores composta por uma linha de montagem e seis reas de usinagem (bloco do motor, cabeote, biela, girabrequim, eixo comando e suporte do comando) cada qual com uma capacidade produtiva, uma demanda anual e uma quantidade de mo de obra especfica. Para elaborao do oramento sero seguintes as seguintes etapas: a- Especificao da capacidade horria instalada de uma rea produtiva;

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b- Determinao do regime de trabalho; c- Determinao do tempo padro; d- Determinao da mo de obra direta padro; e- Determinao da mo de obra direta real; f- Determinao do percentual das horas de despesa do departamento; g- Determinao da mo de obra indireta; h- Previso dos demais gastos (energia, utilidades, manuteno, suprimentos para a operao, servios contratados e gastos com ferramentas) Desta forma, o oramento do gerente de produo ser englobado como um todo.
7.1 - Especificao da capacidade horria instalada de uma rea produtiva

Para exemplificar o raciocnio lgico para obteno da capacidade horria instalada de uma rea produtiva ser utilizada a rea de usinagem do bloco do motor. Consideraes: - Volume de produo desejado - Total de dias trabalhados em um ano - Turnos de trabalho - Total de horas trabalhadas em um dia - Eficincia do processo produtivo = 389.620 blocos = 242 dias teis = 3 turnos = 23 horas = 70 %

Observao: Os 30 % de ineficincia no processo produtivo so decorrentes de quebras, ajustes/regulagens de mquinas e ferramentas e falhas do equipamento. Para se atingir um volume anual de 389.620 blocos, com uma eficincia de 70% no processo,

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necessria que no momento da compra das mquinas, estas tenham uma capacidade produtiva de 556.600 blocos, a diferena de 166.980 blocos corresponde aos 30% de ineficincia do processo.
VPA = TDT THD EP

CHI

Onde: CHI TDT EP

= capacidade horria instalada = total de dias trabalhados = eficincia do processo

VPA = volume de produo (eficincia = 100%) THD = total de horas de um dia

Portanto, no caso do bloco temos:

556.600 = 242 23 70 %

CHI

CHI

= 70

blocos por hora

Assumindo o mesmo procedimento para o clculo dos demais departamentos, temos: Tabela 4 - Capacidade horria instalada de cada pea e da linha de montagem

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7.2 - Determinao do regime de trabalho

O regime de trabalho determinado em funo da capacidade produtiva de cada departamento e a sua demanda no ano. Dependendo da capacidade e a demanda de um departamento, o mesmo trabalhar em um regime de um, dois ou trs turnos de trabalho. Na tabela abaixo possvel verificar as caractersticas de cada regime de trabalho citado anteriormente. Tabela 5 - Descrio das horas disponveis por turno de trabalho.

7.3 - Determinao do tempo padro

O tempo padro de uma pea dado pela seguinte frmula:

1 CHI = tempo padro (horas por pea) = capacidade horria instalada (peas por hora)

TP

Onde: TP CHI

Como exemplo ser utilizada a rea do bloco que possui uma capacidade horria instalada de 70 peas por hora, portanto tm-se: 1 70

TP

= 0.14286 horas

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Assumindo o mesmo procedimento para o clculo dos demais tempos padres dos departamentos, tm-se: Tabela 6 - Tabela de tempo padro de uma pea

Para determinao do tempo padro de cada departamento necessrio que seja multiplicado o tempo padro de cada pea pelo nmero de postos de trabalho do departamento, como exemplo ser utilizado a rea do bloco do motor.

TPD = TP NP

Onde: TPD TP NP

= tempo padro do departamento = tempo padro de uma pea = nmero de postos de trabalho

Atravs do layout apresentado abaixo possvel verificar que a rea do bloco do motor possui 10 postos de trabalho (conforme figura 14).

60

GMB - 3 2 3 5 6 TR . HON S B ER G M IL L / B R O A C H D R ILL

GMB - 3 2 3 5 7 TR .R O N S B ER G M IL L / D R IL L TA P

GMB - 3 2 3 5 8 TR .R ON S B ER G M IL L / D R IL L T A P / B O R IN G

GMB - 3 2 3 4 7 TR . GR OB M IL L / B O R I N G

GMB - 3 8 5 9 9 TR . A TLA S CO P CO CAP AS M IN S P .

GM B -3 8 6 0 0 IM A D E N W A S H ER

GMB - 3 2 3 6 0 TR .R O N S B ER G M I LL / B O R I N G D R ILL / TA P

GMB - 3 2 3 5 9 TR . R ON S B ER G D R ILL / MILL TA P

GMB - 3 2 3 4 8 TR .G R OB B O R IN G GMB - 4 9 0 0 9 WA S H E R GMB - 3 8 5 3 2 TR . N A GEL HON IN G G MB - 3 8 55 9 MA R P OS S I N S P E C T IO N

GMB - 14 8 6 2 DURR W A S H ER

GMB - 3 8 5 3 3 TR . N A GEL P LU G A S M IN S P EC TION

CAP BEARING S upe rvis or

GMB - 6 4 6 N IA GA R A WA S H E R GMB - 3 8 5 3 1 TR . E TXE- T A R M IL L / D R IL L GMB - 4 2 0 8 6 D E T R O IT B R OA C H

CT

Figura 14 - Layout da rea do bloco do motor. Portanto, o tempo padro do departamento do bloco igual a:

TPD = 0.14286 10 = 1.4826 horas

Seguindo o mesmo procedimento para os demais departamentos, tm-se:

Tabela 7 - Clculo do tempo padro do departamento.

61

7.4- Determinao da mo de obra direta padro

Para se determinar quantidade de mo de obra necessria para atender um determinado volume necessrio que seja determinado inicialmente a quantidade de horas padro que seja utilizada pelo departamento para atender um determinado volume de produo. PD TPD HT

MO =

Onde: MO PD TPD HT

= mo de obra necessria por turno = produo diria = tempo padro do departamento = quantidade de horas trabalhadas

Novamente utilizando a rea do bloco do motor para que seja detalhado o raciocnio para o clculo da mo de obra padro, tem-se: Consideraes: - Tempo padro do departamento - Demanda anual - Total de dias no ano - Produo diria - Quantidade de turnos trabalhados - Quantidade de horas trabalhadas - Capacidade horria - Capacidade instalada Portanto, tm-se: 1.610 0.14286 23 = 0,14286 horas = 389.620 blocos = 242 dias = 1.610 blocos = 3 turnos = 23 horas = 70 blocos/hora = 1.610 blocos/dia

MO =

MO = 10

pessoas por turno

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Analisando o resultado obtido, verifica-se que a necessidade de mo de obra para o departamento do bloco igual a 30 pessoas padro, ou seja, como o departamento do bloco trabalha trs turnos ento temos 10 pessoas padro por turno. Utilizando o mesmo raciocnio para o clculo da mo de obra padro para os demais departamentos, tm-se: Tabela 8 - Quantidade de mo de obra necessria por departamento

H momentos em que a demanda baixa e a necessidade de mo de obra menor que a quantidade de postos, ento necessrio que o responsvel da rea faa uma anlise do contedo de trabalho em cada posto e faa o balanceamento das atividades de forma que a qualidade e a segurana sejam mantidas, e neste caso, a produtividade ser menor em funo do nmero menor de homens.
7.5- Determinao da mo e obra direta real

O clculo da mo de obra real dado pela soma da quantidade de mo de obra padro e uma quantidade de mo de obra suficiente para atender as atividades coordenador de time, revezamento de pessoal, balanceamento, treinamento, absentesmo e frias, alm de todos os desvios de processo e de engenharia.

63

Para atender a necessidade de coordenadores de time e revezamento de pessoal utilizada uma taxa de um coordenador de time para cada dez operadores, e este tem como responsabilidade atender o revezamento do pessoal e realizar as atividades administrativas do departamento. Para atender o treinamento dos operadores ser estabelecido um objetivo de quarenta e cinco horas anuais para cada funcionrios. Para tanto, ser adicionado um ndice de dois e meio por cento ao clculo de mo de obra padro, ou seja, para cada cem operadores haver dois homens e meio a mais para atender os treinamentos, seja ele no prprio local de trabalho ou em sala de aula. O absentesmo calculado atravs de um objetivo anual estabelecido pela fbrica. Este objetivo reduzido ano a ano de forma a torn-lo o mais prximo de zero. Neste estudo de caso ser adotada uma porcentagem de 2% do total de mo de obra padro adicionada taxa de coordenador de time e treinamento. Para o clculo das frias necessria a adio de uma mo de obra a cada doze funcionrios, para atender os trinta dias de frias remuneradas que todo operador tem direito. Neste estudo de caso sero assumidos alguns desvios de processo: um na linha de usinagem de cabeote, outro na linha de eixo comando de vlvulas e cinco na linha de montagem de motores. Todos estes desvios so necessrios para atender alguma atividade que no faa parte da atividade normal do processo e desvios de engenharia para atender requisitos de qualidade, segurana ou produtividade. Estas mos de obra sero somadas mo de obra padro.

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Tabela 9 - Necessidade de mo de obra real de cada departamento.

Em resumo pode-se observar que a quantidade total de mo de obra padro igual a oitenta e nove operadores, e a quantidade total de mo de obra real igual a cento e vinte operadores. A diferena de trinta e uma pessoas representada da seguinte forma: sete homens para atender desvios de processo ou engenharia; dez homens para atender a atividade de coordenador de time; trs homens para atender a treinamentos; dois homens para atender eventuais ausncias; e, nove homens para cobrir operadores que entraro em frias.
7.6- Determinao do percentual das horas de despesa do departamento

O clculo das horas de despesas do departamento dado pela frmula: TMOR TMOP TMOP = =

% despesa =

100

Onde: TMOR TMOP

total de mo de obra real total de mo de obra padro

Para exemplificar o clculo do percentual da despesa do departamento sero utilizados os dados do bloco do motor. 12.5 10 100 10

% despesa =

65

% despesa = 25 %

Aplicando o mesmo raciocnio para os demais departamentos e a soma geral de mo de obra, tm-se: Tabela 10 - Demonstrao do percentual de despesas dos departamentos.

O objetivo do percentual de despesas para todos os departamentos igual a 25%, portanto todos os departamentos que possurem despesas com mo de obra maior que este valor devero justificar a razo para tal, alguns motivos comuns so: excesso de horas extras, desvios de processo ou engenharia, baixa demanda de produo ocasionando um desbalanceamento na linha e outros.
7.7- Determinao da mo de obra indireta

O clculo da mo de obra indireta na GM Powertrain definido pelo volume de servio requerido pelas reas de suporte (Manuseio, Manutenes, Metrologia, AQPC, Laboratrio, Ferramentaria e Afiao de Ferramentas) Produo. Alteraes do nmero de mo de obra indireta no so freqentes e somente ocorrem quando h mudana na estratgia na operao da fbrica, como por exemplo, terceirizao de componentes.

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7.8- Previso dos demais gastos

Entende-se por demais gastos, os gastos com energia e utilidades, manuteno, suprimentos para operao, servios contratados e gastos com ferramentas. A deciso de agrupar estes gastos devido ao fato do procedimento para determinao da previso de gastos ser a mesma, com exceo dos gastos com servios contratados que ser discutido a parte. Portanto, a previso de gastos com energia, utilidades, manuteno suprimentos para operao e gastos com ferramentas, seguiro o seguinte procedimento. Primeiramente, a previso estar baseada nos gastos efetuados no passado, e atravs da determinao do gasto por unidade de cada item, ser estabelecida uma taxa de reduo de custo. Como exemplo, ser utilizado o gasto com energia eltrica, e os demais gastos seguiro o mesmo procedimento. Dados: Gasto real com energia eltrica no ano de 2004 Volume de produo realizado no ano de 2004 = = 926.76 kWh 498.049 motores 535.000 motores

Previso de volume de produo para o ano de 2005 =

Portanto o gasto de energia eltrico por motor, dado pela frmula abaixo: 926.76 498.049

energia eltrica / motor

= 0.001861 kWh / motor

Sendo o consumo de energia eltrica por motor igual a 0,001861 kWh, ento a previso de gasto com energia eltrica para o ano de 2005 igual:

consumo de energia eltrica em 2005 = 0.001861 535.000

consumo de energia eltrica em 2005 = 995.518 kWh

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Assumindo que para o ano de 2005 existe uma campanha de reduo de energia eltrica na fbrica de motores, ento existe uma previso de se reduzir 5% do consumo em relao ao ano de 2004. Portanto, devido campanha de reduo de energia para o ano de 2005, o consumo de energia eltrica por motor passa a ser 0.001768 kWh. Desta forma tem-se:

consumo de energia eltrica em 2005 = 0.001768 535.000

consumo de energia eltrica em 2005 = 945.74 kWh

Analisando os dois resultados possvel verificar que com a campanha de reduo de energia eltrica haver uma economia de 49,78 kWh no consumo do ano de 2005. Este procedimento serve para exemplificar como deve ser feita a previso de gastos com utilidades, manuteno suprimentos para operao e gastos com ferramentas. importante salientar que assim como houve a proposta de se fazer uma campanha de economia de energia eltrica, a mesma iniciativa deve ser feita para os demais gastos, pois assim, ser possvel mostrar uma reduo de custos. Os servios contratados no podem seguir este mesmo procedimento, pois os seus gastos no dependem do volume de produo, e sim, da quantidade de servios a serem executados na fbrica de motores. Portanto caso haja necessidade de uma reduo de custos com servios contratados, se faz necessrio postergar aqueles servios com menos urgncia e priorizar os demais.

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8- Anlise e Concluses

O objetivo do projeto de desenvolver um sistema padronizado de elaborao do oramento anual na rea de produo foi concludo com o estudo de caso apresentado na fbrica de motores. Atravs deste estudo foi possvel verificar que caso o gerente de produo siga esta metodologia, ele alm de entender, passo a passo, como so calculados ou estabelecidos objetivos do oramento, tambm vai obter ferramentas para controle de cada item a qual tem ao direta. evidente que o uso desta metodologia em diferentes reas da produo, sempre apresentaro particularidades que devero ser analisadas pelo gerente de produo, e este dever tomar a deciso por qual caminho deve ser seguido. Fazendo uma anlise crtica sobre os resultados apresentados no estudo de caso, sero feitas algumas sugestes para melhoria dos resultados: a. Para se melhorar a capacidade horria no processo produtivo necessrio que seja feito um trabalho detalhado na busca pela reduo da ineficincia do processo, ou seja, deve ser feito um trabalho forte de Manuteno Produtiva Total (TPM) nas mquinas e equipamentos para que os mesmos quebrem e falhem menos, deve ser feito um treinamento no s com o pessoal de manuteno, mas, tambm, com os prprios operadores de forma que os ajustes e regulagens de mquinas e ferramentas sejam mais rpidos; b. Sobre o regime de trabalho a sugesto que seja feito um acordo com os empregados e o sindicato para criar um banco de horas, desta forma, a empresa poder administrar melhor a flutuao do mercado, ao longo do ano, e, assim, reduzir as horas-extras; c. Para se obter uma reduo do tempo padro das peas e conjuntos necessrio que, primeiramente, seja implementado o trabalho padronizado em todas os postos de trabalho, pois assim ficar mais fcil para os operadores, coordenadores de time e supervisores observarem os desperdcios em cada contedo de trabalho e

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conseqentemente elimin-los. Neste ponto vale a pena lembrar quais so os 7 tipos de desperdcios, segundo Taiichi Ohno (1997), de uma operao: Movimentao de pessoas, Movimentao de Materiais, Super Produo, Super Processamento, Tempo de Espera, Inventrio e Retrabalho; d. A reduo da quantidade de mo de obra padro conseqncia da reduo do tempo padro de cada operao, ou seja, para que haja uma reduo necessrio que se trabalhe na eliminao dos desperdcios das operaes de trabalho; e. Para se obter uma reduo de mo de obra real, o ponto principal, trabalhar na eliminao dos desvios de processos da rea, pois alm dele no estar contemplado no tempo padro da pea, ele impacta na despesa do departamento. Portanto, todo desvio de processo dever ter uma data de incio e trmino no processo produtivo, assim, o nmero de mo de obra ser menor; f. A porcentagem de horas de despesa do departamento ser reduzida atravs de uma reduo de horas extras, eliminao dos desvios de processo e melhoria da eficincia das mquinas e equipamentos; g. Para a reduo da mo de obra indireta a sugesto que, assim como nas operaes diretas, seja feita a implementao do trabalho padronizado nas operaes indiretas, como por exemplo, manuseio, abastecimento, medio de peas na sala de metrologia e outros, pois assim, possvel verificar a real necessidade da mo de obra e da atividade propriamente dita (ser que esta atividade esta adicionando valor?); h. Para reduo dos gastos com energia eltrica, utilidades, manuteno, suprimentos para a operao e ferramentas deve-se incentivar os empregados a, constantemente, dar sugestes de melhoria, e, alm disso, verificar com as outras plantas da GM Powertrain se no existe uma melhor prtica que de como resultado melhoria do processo, qualidade e produtividade e reduo de custos. Portanto a busca pela padronizao do processo de elaborao do oramento anual,

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possibilitar ao gerente de produo, elaborar e compreender passo a passo o oramento de sua rea de atuao, e, no final, ser possvel comparar os dados obtidos, de forma a verificar as melhores propostas e prticas, conforme foi citado nos itens anteriores.
9- Perspectivas do Oramento

O pensamento oramentrio ir evoluir dentro da empresa atravs dos anos, incorporando em seu processo novas tcnicas e ferramentas. O uso far com que este conceito seja assimilado por todos os empregados, e, assim, os resultados sero atingidos mais facilmente. O oramento dever equilibrar dois aspectos fundamentais: o primeiro de possibilitar o controle e a planificao das operaes de acordo com a estratgia; e o segundo, de alavancar a inovao e melhoria contnua, a iniciativa e a criatividade dos empregados, e o esprito empreendedor. Gerenciar esses dois aspectos de extrema importncia para o sucesso do oramento da empresa. Um outro ponto importante que a empresa estabelea uma cultura entre os empregados de que eles tambm so donos do negcio, assim o comprometimento de todos ser muito maior. Uma sugesto para que esta cultura seja disseminada na empresa a implantao de uma gesto participativa no processo de elaborao do oramento, desta forma os empregados alm de ajudar na execuo do oramento, eles tambm estaro alinhados com as metas e indicadores estabelecidos para a empresa. Desta forma, possvel, implementar na empresa um sistema de remunerao varivel em funo do desempenho de cada rea. Em suma o oramento dever ter como objetivo principal mensurao do desempenho da empresa, buscando gerar informao til para a correta tomada de deciso. Ele dever ser dinmico, integrado ao planejamento estratgico da empresa.

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Site de Referncia

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