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Aula0Recursoshumanos,GestocontemporneaeComunicao emexerccios PreparatrioparaAneelAnalistarea1


I. Apresentao do curso ....................................................................................................1 . II. Cronograma........................................................................................................................3 III. Apresentao do professor.........................................................................................4 1. Lista de exerccios.............................................................................................................5 2. Exerccios comentados..................................................................................................12 3. Gabarito..............................................................................................................................30

I. Apresentao do curso Ol, pessoal! Todos firmes nos estudos para garantir uma vaga na Agncia Nacional de Energia Eltrica? Iniciamos hoje o curso Recursos humanos, Gesto contempornea e Comunicao em exerccios para Aneel. Desta vez, iremos estudar as disciplinas IV Recursos Humanos e V Gesto Contempornea e Comunicao, constantes da parte de conhecimentos especficos do concurso da Aneel, Cargo 6, Analista Administrativo, rea 1. A proposta do presente curso resolver uma grande quantidade de exerccios referentes aos diferentes tpicos de tais disciplinas. So itens extrados de provas anteriores do Cespe, todos com gabarito e comentrios. Alm desta aula 0, teremos 4 aulas, cada uma com pelo menos 100 itens comentados. Os alunos dispem ainda do frum para tirar dvidas a respeito da matria ou dos itens. Sero mais de 400 itens de prova. A experincia mostra que a resoluo de provas anteriores o principal diferencial em preparaes para concursos pblicos, ainda mais quando temos pouco tempo para estudar muita coisa. Adquirimos experincia com o tipo de resoluo de problemas, estilos de estruturas argumentativas ou principais conceitos adotados pela banca. Assim, o curso pode ser utilizado tanto pelos que j estudaram as disciplinas e querem revis-las por meio de exerccios, quanto pelos que no as estudaram e precisam, rapidamente, ter uma viso geral de como os contedos mais tm sido cobrados pelo Cespe em situaes de prova. Espero que, com as aulas deste curso, vocs

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adquiram a experincia e confiana necessrias para se sarem bem nos tpicos do edital que iremos estudar. Para que fique claro, os exerccios que estudaremos neste curso so referentes aos seguintes tpicos: IV RECURSOS HUMANOS: 1 GESTO DE PESSOAS. 1.1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 1.2 A funo do rgo de Recursos Humanos: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. 1.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 1.4 Competncia interpessoal. 1.5 Gerenciamento de conflitos. 1.6 Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 1.7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. 1.8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. 1.9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. 1.10 Gesto por competncias. 2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. 2.1 Educao corporativa. 2.2 Educao a distncia. 2.3 Projeto pedaggico. 3 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO. 3.1 Fundamentos do comportamento em grupo. 3.1.1 Tipos de grupos. 3.1.2 Conceitos bsicos sobre grupos. 3.1.3 Estgios de desenvolvimento do grupo. 3.1.4 Tomada de decises em grupo. 3.2 Equipes de trabalho. 3.3 Relaes interpessoais em pequenos grupos. 3.4 Comunicao. 3.5.Conflito e negociao. 3.6 Conceitos bsicos de motivao: conceitos, teorias clssicas e contemporneas sobre motivao. V GESTO CONTEMPORNEA E COMUNICAO: 1 Gesto estratgica e planejamento estratgico. 2 Abordagem organizacional de sistemas: organizaes vistas como sistemas. 3 Comunicao como ferramenta de gesto, feedback. 4 Gesto de processos organizacionais. 5 Abordagens contemporneas de liderana: liderana situacional. 6 Organizao do trabalho em equipe. 6. Marketing Institucional: Construo e consolidao da imagem institucional. 7 Gesto de Relacionamento (com os agentes regulados, poderes constitudos e organizaes no governamentais). 8 Dilogo negocial e mediao administrativa. 9 Gesto por competncias. 10 Gesto por resultados. 11 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 12. Cultura e poder nas organizaes. Na aula 0, temos a seguinte estrutura: em primeiro lugar, veremos o cronograma do curso. Em seguida, irei me apresentar. Finalmente, temos uma lista de exerccios da aula 0, referentes aos mais diferentes temas de nosso edital. O ltimo trecho da aula o gabarito comentado.
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II. Cronograma Reorganizei os tpicos do edital, de forma que possamos estudar juntos os itens de prova referentes a assuntos comuns. A partir da aula 1, sero pelo menos 100 itens por aula. O cronograma o seguinte: Aula 0: Apresentao do curso e exerccios gerais de Recursos Humanos, Gesto Contempornea e Comunicao. Aula 1 (09/04/2010): Exerccios comentados sobre os seguintes temas: Gesto de pessoas. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. A funo do rgo de Recursos Humanos: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao. Desempenho. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. Aula 2 (16/04/2010): Exerccios comentados sobre os seguintes temas: Gesto por competncias. Competncia interpessoal. Grupos e equipes de trabalho. Fundamentos do comportamento em grupo. Tipos de grupos. Conceitos bsicos sobre grupos. Estgios de desenvolvimento do grupo. Tomada de decises em grupo. Equipes de trabalho. Organizao do trabalho em equipe. Relaes interpessoais em pequenos grupos. Gerenciamento de conflitos. Conflito e negociao. Aula 3 (23/04/2010): Exerccios comentados sobre os seguintes temas: Aprendizagem organizacional. Educao corporativa. Educao a distncia. Projeto pedaggico. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Comunicao. Comunicao como ferramenta de gesto, feedback. Marketing Institucional: Construo e consolidao da imagem institucional. Gesto de Relacionamento (com os agentes regulados, poderes constitudos e organizaes no governamentais). Dilogo negocial e mediao administrativa. Aula 4 (30/04/2010): Exerccios comentados sobre os seguintes temas: Motivao. Conceitos bsicos de motivao: conceitos, teorias clssicas e contemporneas sobre motivao. Liderana. Abordagens contemporneas de liderana: liderana situacional. Gesto estratgica e planejamento estratgico. Abordagem organizacional de sistemas: organizaes vistas como sistemas. Gesto de processos organizacionais. Gesto por resultados. Convergncias e
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diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. Cultura e poder nas organizaes. 16/05/2010: Provas objetiva e discursiva do concurso da Aneel. III. Apresentao do professor Bom, gostaria de comear minha apresentao contando um pouco de minha colaborao com o Ponto dos Concursos. Desde 2008, j ministrei diversos cursos aqui, que abrangeram disciplinas como Administrao, Gesto de Pessoas, Gesto Governamental e Planejamento e Gesto. Ministrei, junto com a professora Marcela Timteo, os cursos de Gesto de Pessoas e Planejamento e Gesto, para o concurso do TCU 2008, organizado pelo Cespe. Tambm ministrei cursos para diversos outros concursos do Cespe. Parece que foi ontem que comecei a fazer concursos pblicos. O primeiro foi em 2003, aos 21 anos de idade. Aos 23, tive a imensa felicidade de ser nomeado para o cargo de Tcnico de Controle Externo no Tribunal de Contas da Unio. No TCU, como tcnico, trabalhei trs anos na Secretaria de Planejamento e Gesto, onde estive envolvido em trabalhos relativos a temas como avaliao da gesto, estrutura organizacional, processos de trabalho e outros. Em 2006, conclu minha graduao (bacharelado em Cincia Poltica pela UnB) e no ano seguinte alcancei uma meta importante em minha vida, resultado de muitos estudos e esforos: fui aprovado no concurso de Auditor Federal de Controle Externo, Orientao Educao Corporativa, tendo alcanado a 2 colocao no concurso. Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corra, no Servio de Planejamento e Projetos Educacionais. Trabalho na rea de Educao a Distncia. Alm disso, sou estudante de mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizaes na UnB, sob orientao da professora Gardnia Abbad. Estudo aprendizagem, desenho instrucional e modalidades educacionais. isso a, pessoal. Agora vocs, alm de conhecerem a proposta do curso, conhecem mais sobre mim. Espero que estejam todos de acordo e ansiosos para comearmos o curso. Vamos l?

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1. Lista de exerccios Resolvam esses itens da aula 0 para avaliar o quanto vocs dominam a matria. Eles abrangem todos os tpicos, ento vocs podero ter uma viso geral. Caso no se saiam bem, no se preocupem, pois vamos, ao longo do curso, resolver vrios exerccios referentes a cada tpico e a melhor maneira de melhorar isso no curto prazo resolver uma quantidade grande de itens de prova.

Item 1. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2008) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. (Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir. Item 3. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada. Item 4. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo. Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo no devem para ser se realizados em concomitncia, melhor, pois a adoo tambm do o recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados desempenharem aumentando comprometimento.

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Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. Item 7. (Cespe HFA 2004) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. Item 8. (Cespe Inmetro 2007) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. Item 9. (Cespe TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliao 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e tecnologia. Item 10. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. (Cespe / Ipea 2008) A respeito do modelo de gesto de pessoas embasado em competncias, julgue os itens seguintes. Item 11. No que diz respeito ao setor pblico brasileiro, a competncia profissional pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
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Item 12. O desempenho no trabalho pode ser considerado a manifestao do que o indivduo aprendeu e envolve o processo bsico de expresso da competncia profissional. (Cespe / TCU 2008) Tendo em vista o modelo integrado de gesto por competncias, julgue os itens que seguem. Item 13. A gesto por competncias mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da liderana; e autogerenciamento da carreira. Item 14. As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas. Item 15. Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto. Item 16. (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. (Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. Item 17. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal.

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Item 18. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. Item 19. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. Item 20. (Cespe / Petrobras 2007) A aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre tanto no nvel individual quanto no da organizao. Item 21. (Cespe / TSE 2006) A educao corporativa no abrange os clientes da organizao, j que suas fronteiras so limitadas estrutura organizacional e seus empregados. (Cespe / Unipampa 2009) Julgue os itens a seguir, referentes educao a distncia. Item 22. A educao a distncia tem como caracterstica a separao temporal e(ou) espacial entre professor e aluno. Item 23. Nessa modalidade de educao, todos os alunos tm de seguir o mesmo ritmo para evitar prejuzos ao andamento dos contedos ministrados. Item 24. Apenas cursos tcnicos e profissionalizantes podem ser desenvolvidos a distncia. Item 25. A mediao do processo de ensinar e aprender nessa modalidade se d, entre outras formas, por meio de tecnologias modernas. Item 26. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio.

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Item 27. (Cespe / HCGV 2004) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos. Item 28. (Cespe / TCU 2007) Alm de fornecer a informao que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicao pode auxiliar a organizao a controlar o comportamento dos membros da equipe, alm de motiv-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoes. Item 29. (Cespe / SGA AC 2007) O feedback constitui importante elemento no processo de comunicao intergrupal, e caracterizado pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira. (Cespe / Detran-DF 2008) Segundo Gil Nuno Vaz, o marketing institucional aplica-se a um conjunto de trocas que caracteriza um mercado simblico, intangvel, onde no h fins lucrativos. um conjunto de tcnicas usadas na propagao de valores ideolgicos, envolvendo ideias, imagem, atitudes e posicionamentos. A respeito desse assunto, julgue os prximos itens. Item 30. Em um mercado sem fins lucrativos e sem produtos tangveis, as atitudes e os posicionamentos da organizao em relao s expectativas dos indivduos que iro determinar, ou no, a sua aceitao e, consequentemente, a sua credibilidade. Item 31. Em um mercado simblico, as organizaes levam em conta as expectativas dos indivduos em relao ao papel que as instituies devem desempenhar, enquanto desenvolvem aes para satisfazer tais expectativas. Item 32. O nico fator que poder garantir a sobrevivncia de uma instituio institucional. o desenvolvimento de tcnicas de marketing

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Item 33. (Cespe / TRE-AP 2007 / adaptado) A teoria bifatorial descreve dois conjuntos de fatores: os higinicos e os motivadores. Os primeiros variam em um continuum que vai da insatisfao noinsatisfao. Item 34. (Cespe /TCU Auditor 2006) A auto-realizao, situada no topo da pirmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que s pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, considerada definitiva e completa. Item 35. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Item 36. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. Item 37. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. Item 38. (Cespe Inmetro 2007) Quanto ao horizonte temporal, o planejamento ttico , em geral, de prazo mais longo que o planejamento estratgico. Item 39. (Cespe Inmetro 2007) O processo de planejamento organizacional engloba o planejamento dos fins e o dos meios, que representam, respectivamente, a especificao do estado futuro desejado e a proposio de caminhos para que a organizao alcance esse estado futuro. Item 40. (Cespe / TCU 2008) De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado,

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deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. (Cespe / Ministrio dos Esportes 2008) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos organizacionais, julgue os itens subseqentes. Item 41. Segundo a abordagem de sistemas, as organizaes so sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcanar metas comuns. Item 42. (Cespe / Dataprev 2006) Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas. Item 43. melhor o (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) No modelo de que feito hoje. Nesse modelo de gesto, o

gesto da qualidade no processo, h sempre uma forma de fazer desenvolvimento de uma atividade de produo pode ser considerada normal se gerar lucro, mesmo que isso implique algum desperdcio. Pode-se dizer que toda atividade que no agrega valor ao processo ou ao produto um desperdcio e nem toda ao desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo bsico, o aumento da satisfao do cliente. Item 44. (Cespe / Ipea 2008) Provocar intencionalmente uma crise organizacional dramtica, que abale o status quo, uma estratgia adotada por algumas organizaes bem sucedidas para estimular mudanas na cultura organizacional.

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2. Exerccios comentados Item 1. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2008) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. 1. Item certo. A gesto de recursos humanos (ou, em sua forma mais moderna, a gesto de pessoas) a maneira como a organizao se relaciona com seus colaboradores (empregados). Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Esta gesto abrange a conquista e manuteno de pessoas, a criao de um ambiente e suporte favorveis ao desempenho e a promoo de fatores que favoream cada indivduo a dar o mximo de si. Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. 2. Item errado. Os subsistemas de gesto de pessoas mencionados pelo item so os processos de gesto de pessoas. Chiavenato define seis processos bsicos: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleo); 2) aplicar pessoas (modelagem do trabalho, gesto do desempenho); 3) recompensar pessoas (remunerao, benefcios e incentivos); 4) desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento e aprendizagem); 5) manter pessoas (higiene e segurana, qualidade de vida, relaes com sindicatos); 6) monitorar pessoas (banco de dados, sistemas de informaes gerenciais). O item errado porque cada processo bsico, ou subsistema, deve ter foco no processo, que normalmente envolve vrias reas, bem como foco nos resultados e clientes, e no foco funcional. Ao longo do curso veremos itens sobre tais reas.
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(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir. Item 3. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada. 3. Item certo. Segundo Djalma de Oliveira, sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Assim, para responder este item, teramos que saber a diferena entre dado e informao. Segundo Djalma de Oliveira, dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao. A informao, deciso. Item 4. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo. 4. Item errado. Os usurios precisam entender a lgica do Sistema de informaes gerenciais (SIG) para serem capazes de identificar as informaes necessrias e para fazerem uma anlise e interpretao crtica das informaes geradas. Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados por sua vez, uma agregao mais complexa. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

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para

se

desempenharem

melhor,

aumentando

tambm

comprometimento. 5. Item errado. Recrutamento uma etapa inicial no preenchimento de uma vaga na organizao. uma comunicao e tem como objetivo atrair pessoas capacitadas. Deve ser planejado com base nas necessidades da empresa. Se a organizao abriu uma vaga e inicia a atrao de pessoas externas empresa, dizemos que se trata de recrutamento externo. Quando ele realizado dentro da prpria organizao, dizemos que se trata de recrutamento interno. O primeiro erro do item que a adoo do recrutamento externo no gera motivao. o recrutamento interno (dentro da prpria empresa, voltada para pessoas que j trabalham nela) que motiva o desenvolvimento dos funcionrios, que ficam conscientes de que vo ter boas chances de desenvolvimento profissional na prpria empresa. O segundo erro do item que nada impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento interno e externo. Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. 6. Item errado. ndice de rotatividade alto significa que as pessoas esto ficando pouco tempo na organizao. Isto ruim, pois aumenta gastos com treinamento, com recrutamento e seleo etc. Rotatividade alta uma indicao de que h algum problema nos mtodos de recrutamento e seleo adotados. Item 7. (Cespe HFA 2004) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de
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recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 7. Item certo. J que o item fala em mtodo moderno, devemos pensar no processo de gesto do desempenho, que abrange a avaliao de desempenho. A gesto do desempenho deve abranger: contratao de metas (gerentes e subordinados, consensualmente, definem quais resultados precisam ser alcanados); compromisso dos subordinados em alcance dos objetivos; condies necessrias para o alcance das metas; e monitorao dos resultados alcanados, em relao aos pretendidos, para saber se o desempenho est de acordo com o esperado. Item 8. (Cespe Inmetro 2007) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. 8. Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o objetivo precpuo da avaliao de desempenho no setor pblico promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Na atual concepo de gesto do desempenho, o foco no a punio, e sim o desenvolvimento. crnica de Claro que, em casos ser extremos necessria de a insuficincia desempenho, pode

instaurao do processo de demisso. Item 9. (Cespe TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliao 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e tecnologia. 9. Item certo. A avaliao 360 um mtodo de avaliao de desempenho no qual o funcionrio avaliado por todas as pessoas que se relacionam com seu trabalho (pares, subordinados,
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superiores, clientes, fornecedores e parceiros). Vejamos um exemplo de limitao relativo a cada um dos aspectos citados na questo: Aspectos culturais em muitas organizaes no h uma cultura democrtica suficientemente desenvolvida para sustentar um processo to participativo. Aspectos relativos a poder A fora da hierarquia e da autoridade muito forte em algumas organizaes. Isso dificulta intensamente o processo, pois nesse tipo de organizao aqueles que possuem uma posio de chefia considerariam perda de poder serem avaliados formalmente pelos seus subordinados. Aspectos relativos a recursos A avaliao 360 graus um processo caro, pois abrange horas de trabalho de todos os funcionrios. Alm disso, em geral necessrio a contratao de uma consultoria ou equipe de apoio. Aspectos relativos pesquisa: imaginem a amplitude de uma pesquisa para avaliao de desempenho 360 graus em uma empresa mdia ou grande. Devemos ressaltar a necessidade de ser uma pesquisa extremamente criteriosa e com bases cientficas. Temos ainda a tabulao de um nmero grandioso de dados como exemplo de limitao nesse aspecto. Aspectos relativos tecnologia: Em empresas de mdio e grande porte indispensvel a sustentao tecnolgica para um processo to abrangente. Afinal de contas, difcil conceber a idia de tabular manualmente graus pode 5000 ser avaliaes, e por exemplo. grandes Entretanto, o desenvolvimento de um sistema para avaliao de desempenho 360 demorado requerer investimentos financeiros. Item 10. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes
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individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. 10. Item certo. Este item nos trouxe dois conceitos pertinentes relao entre indivduo e organizao: o de satisfao e o de comprometimento. Os objetivos individuais e organizacionais so particulares e decorrentes de tal relao. A organizao tem objetivos abrangentes, tal como o lucro ou a promoo de determinado servio pblico; o indivduo tem objetivos especficos, tais como o salrio adequado. Existe, nesse caso, uma relao de troca, e a gesto de pessoas parte fundamental nesta troca. So as polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para ambas as partes, as relaes sejam satisfatrias. Trabalhadores que manifestam uma percepo favorvel a respeito de sua relao com a organizao tendem a apresentar maior satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. (Cespe / Ipea 2008) A respeito do modelo de gesto de pessoas embasado em competncias, julgue os itens seguintes. Item 11. No que diz respeito ao setor pblico brasileiro, a competncia profissional pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. 11. Item certo. Competncias profissionais, no servio pblico, so conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), detidos pelos servidores, que devem ser mobilizados para o alcance de objetivos e da misso organizacional. Item 12. O desempenho no trabalho pode ser considerado a manifestao do que o indivduo aprendeu e envolve o processo bsico de expresso da competncia profissional.
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12. Item certo. O desempenho no trabalho pode ser entendido como a expresso da competncia profissional. Segundo as concepes mais atuais de gesto por competncias, deve ser ainda considerado o contexto em que ocorre o desempenho profissional. (Cespe / TCU 2008) Tendo em vista o modelo integrado de gesto por competncias, julgue os itens que seguem. Item 13. A gesto por competncias mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da liderana; e autogerenciamento da carreira. 13. Item certo. Levantamento de necessidades de treinamento uma etapa do treinamento e desenvolvimento pessoal, na qual so identificadas lacunas nas competncias necessrias para a realizao das tarefas atualmente existentes. Gesto por competncias, por outro lado, um modelo que deve abranger todos os processos de gesto de pessoas (desempenho, seleo, remunerao etc). Este modelo deve subordinar tais processos lgica da gesto dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), vinculados aos resultados organizacionais. Item 14. As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas. 14. Item errado. Competncias essenciais, tambm chamadas core competences, so aquelas diferenciais da organizao. Tais competncias possuem trs caractersticas: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a

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nichos do mercado. Assim, o item errado porque competncias essenciais so competncias da empresa, e no de reas especficas. Item 15. Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto. 15. Item certo. Definiu competncias como combinaes sinrgicas (misturas) de CHAs gerando resultado numa situao especfica. Prestem ateno ao conceito apresentado por este item, pessoal! uma definio importante, que j caiu em concursos antes e pode cair de novo. Item 16. (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. 16. Item errado. Pessoal, essa a tpica questo com cara de errada desde o comeo. Forar os membros da equipe algo que dificilmente estar em consonncia com alguma prtica moderna de gesto de pessoas. A base das equipes a colaborao e a comunicao aberta, e no a convivncia forada. (Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. Item 17. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. 17. Item certo. Se algum interfere de propsito na tentativa de outra pessoa de alcanar um objetivo, a chance do surgimento de um

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conflito muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a metas divergentes ou mesmo a assimetria de informaes entre as partes. Item 18. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. 18. Item certo. Quanto mais dependente um grupo de outro, maior a chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser algo positivo ou negativo. Se a interferncia for negativa, um fator de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do pode (Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar), que diferente de uma afirmao taxativa como deve. Levem em considerao essas sutilezas ao julgar os itens, ok? Item 19. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. 19. Item errado. Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. Ele pode ter consequncias positivas ou negativas, dependendo do contexto em que ocorre e da forma de resoluo. Os conflitos podem sim trazer consequncias positivas para a organizao, como romper com a rotina e evitar acomodao. Item 20. (Cespe / Petrobras 2007) A aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre tanto no nvel individual quanto no da organizao. 20. Item certo. A aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre em trs nveis: nvel do indivduo (se manifesta na pessoa, por
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meio de emoes, conhecimentos, mudana de comportamento), nvel do grupo ou equipe (processo social partilhado) e nvel da organizao (mudanas em processos de trabalho, normas, valores). Item 21. (Cespe / TSE 2006) A educao corporativa no abrange os clientes da organizao, j que suas fronteiras so limitadas estrutura organizacional e seus empregados. 21. Item errado. A Educao Corporativa deve realizar aes e desenvolvimento de competncias em toda a cadeia de valor da empresa. Ou seja, no so treinados apenas os funcionrios. Na educao corporativa e na universidade corporativa, pensa-se na educao de clientes, fornecedores e outros parceiros externos da organizao. Prestem ateno, pois esta idia que a educao corporativa abrange toda a cadeia de valor costuma ser muito cobrada em concursos. (Cespe / Unipampa 2009) Julgue os itens a seguir, referentes educao a distncia. Item 22. A educao a distncia tem como caracterstica a separao temporal e(ou) espacial entre professor e aluno. 22. Item certo. A educao a distncia (EaD) uma modalidade de ensino caracterizada pela separao temporal. Eu escrevi a aula anteontem, vocs esto lendo hoje, o que uma relao assncrona (em tempos diversos). A EaD tambm permite interaes sncronas (ao mesmo tempo), como cursos dados em tempo real, com videofones, via computador, via skype etc. casa, no trabalho ou em outros locais). Item 23. Nessa modalidade de educao, todos os alunos tm de seguir o mesmo ritmo para evitar prejuzos ao andamento dos contedos ministrados.
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Outra caracterstica da

EaD a separao espacial (eu estou na minha casa, vocs esto em

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23. Item errado. A EaD marcada pela flexibilidade, inclusive quanto aos ritmos de aprendizagem. Cada um pode estudar num ritmo, ler ou no ler as leituras complementares, pesquisar ou no contedos extras na internet etc. Item 24. Apenas cursos tcnicos e profissionalizantes podem ser desenvolvidos a distncia. 24. Item errado. A EaD pode abranger diferentes tipos de curso. Hoje em dia h inclusive graduaes e mestrados desenvolvidos a distncia. Item 25. A mediao do processo de ensinar e aprender nessa modalidade se d, entre outras formas, por meio de tecnologias modernas. 25. Item certo. A modalidade Educao a Distncia fortemente apoiada por tecnologias modernas, tais como as NTICs (Novas tecnologias da informao e comunicao). Alm disso, a EaD pode contar com computadores avanados, cmeras, recursos animados, ambientes virtuais com simuladores etc. Item 26. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. 26. Item errado. Ele inverteu o conceito de treinamento. Treinamento voltado para as competncias relacionadas a tarefas e atividades do trabalho atual. So aes educacionais bastante especficas, voltadas para o curto ou mdio prazo. Programas de treinamento so desenhados em funo das necessidades atuais da organizao.

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Desenvolvimento

um

conceito

mais

geral.

Ele

refere-se

competncias mais gerais, no necessariamente relacionadas ao trabalho atual. Tem forte vnculo com a carreira do indivduo, com o crescimento do indivduo, ou seja, ele pode desenvolver competncias que hoje ainda no utiliza. So aes educacionais voltadas para o futuro do indivduo. Item 27. (Cespe / HCGV 2004) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos. 27. Item certo. A avaliao de treinamento a ltima etapa do sistema de treinamento. Ela tem como objetivo julgar os resultados apresentados pelo treinamento. Os dados gerados pela avaliao sero convertidos em informaes teis para as demais etapas do sistema (levantamento de necessidades, planejamento e execuo). Caso a avaliao identifique um problema nos demais subsistemas, o feedback por ela fornecido auxiliar na correo. Item 28. (Cespe / TCU 2007) Alm de fornecer a informao que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicao pode auxiliar a organizao a controlar o comportamento dos membros da equipe, alm de motiv-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoes. 28. Item certo. So funes bsicas da comunicao dentro das organizaes o controle, a motivao e a expresso emocional, citados no item. Tambm pode ser citada a funo de informao. Assim, as funes so as seguintes: Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so emitidas, assim como quando o funcionrio deve reportar questes especficas de seu trabalho a seu superior.
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Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo. Expresso emocional: por meio da comunicao que os funcionrios expressam os seus sentimentos, satisfaes e frustraes. Informao: a comunicao apia o processo de tomada de decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a identificao e avaliao de alternativas. A comunicao utilizada tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecuo. Item 29. (Cespe / SGA AC 2007) O feedback constitui importante elemento no processo de comunicao intergrupal, e caracterizado pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira. 29. Item errado. O feedback (retroalimentao) o retorno da informao para o emissor, ou seja, o item falso por afirmar que o emissor do feedback o mesmo grupo que emitiu a mensagem original. (Cespe / Detran-DF 2008) Segundo Gil Nuno Vaz, o marketing institucional aplica-se a um conjunto de trocas que caracteriza um mercado simblico, intangvel, onde no h fins lucrativos. um conjunto de tcnicas usadas na propagao de valores ideolgicos, envolvendo ideias, imagem, atitudes e posicionamentos. A respeito desse assunto, julgue os prximos itens. Item 30. Em um mercado sem fins lucrativos e sem produtos tangveis, as atitudes e os posicionamentos da organizao em relao s expectativas dos indivduos que iro determinar, ou no, a sua aceitao e, consequentemente, a sua credibilidade.

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30. Item certo. Os clientes, ao julgarem se uma organizao tem ou no credibilidade, Poder podero considerar posies e atitudes temas da de empresa. considerar posies sobre

responsabilidade social e ambiental da empresa. Levaro tambm em considerao as ideias associadas imagem da empresa. Item 31. Em um mercado simblico, as organizaes levam em conta as expectativas dos indivduos em relao ao papel que as instituies devem desempenhar, enquanto desenvolvem aes para satisfazer tais expectativas. 31. Item certo. As empresas devem prospectar as expectativas dos indivduos e clientes, tanto quanto a caractersticas do produto quanto ao posicionamento da prpria empresa. Devero ser adotadas iniciativas, inclusive de carter simblico ou ideolgico, para atender a tais expectativas. Item 32. O nico fator que poder garantir a sobrevivncia de uma instituio institucional. 32. Item errado. O marketing institucional abrange ferramentas poderosas, mas no correto afirmar que ele o nico fator de sobrevivncia. Item 33. (adaptado) (Cespe / TRE-AP 2007 / adaptado) A teoria bifatorial descreve dois conjuntos de fatores: os higinicos e os motivadores. Os primeiros variam em um continuum que vai da insatisfao no-insatisfao. 33. Item certo. A teoria dos dois fatores de Herzberg, tambm chamada teoria bifatorial, descreve dois fatores: os intrnsecos ou interiores ao trabalho, promotores da motivao, e os extrnsecos ou exteriores ao trabalho, tambm chamados higinicos. Os fatores o desenvolvimento de tcnicas de marketing

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higinicos, que, se no atendidos, podem gerar insatisfao, mas, se atendidos, geram no insatisfao. Item 34. (Cespe /TCU Auditor 2006) A auto-realizao, situada no topo da pirmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que s pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, considerada definitiva e completa. 34. Item errado. Realmente, de acordo com Maslow, a autorealizao s poderia ser atingida aps todos os outros nveis de necessidades estarem satisfeitos. Entretanto, a autorealizao no pode ser considerada definitiva e completa, pois os fatores que induzem uma pessoa a se sentir autorealizada podem desaparecer ou mudar com o tempo. Neste modelo, possvel considerar que as necessidades humanas so infinitas. Item 35. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 35. Item certo. Liderana situacional aquela que leva em considerao a situao (contexto, participantes, objetivos) para definir a melhor liderana a ser adotada. De acordo com essa teoria, no existe estilo de liderana ideal: cada situao tem caractersticas prprias e corresponde a um o estilo de liderana adequado. O item enuncia um princpio clssico da administrao e que se aplica a praticamente qualquer ferramenta ou processo organizacional: devemos diagnosticar (conhecer) a situao existente para saber como dever agir a liderana. Item 36. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores.
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36. Item certo. Segundo a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard, a liderana deve ser escolhida com base na maturidade dos seguidores envolvidos na situao. Item 37. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. 37. Item errado. A teoria dos traos uma teoria segundo a qual a liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder. Isso no tem absolutamente nada a ver com o estilo de liderana liberal, ou laissez-faire. A liderana liberal aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Item 38. (Cespe Inmetro 2007) Quanto ao horizonte temporal, o planejamento ttico , em geral, de prazo mais longo que o planejamento estratgico. 38. Item errado. O planejamento estratgico possui um escopo e um prazo mais longo que o planejamento ttico. Item 39. (Cespe Inmetro 2007) O processo de planejamento organizacional engloba o planejamento dos fins e o dos meios, que representam, respectivamente, a especificao do estado futuro desejado e a proposio de caminhos para que a organizao alcance esse estado futuro. 39. Item certo. O planejamento organizacional envolve tanto onde queremos chegar, muitas vezes definido pela viso de futuro e tambm como chegar, representado pelas opes estratgicas da organizao. Item 40. (Cespe / TCU 2008) De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s

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presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. 40. Item certo. Formulado de maneira ampla, este item ressalta a importncia de que, no atual contexto competitivo mundial, as organizaes sejam entendidas como sistemas abertos (ou seja, se relacionam e trocam energia com o ambiente externo). Dentro da organizao, necessrio interao e interdependncia entre as partes. Estas partes devem estar estruturadas e atuar conjuntamente, orientadas pela misso da organizao. (Cespe / Ministrio dos Esportes 2008) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos organizacionais, julgue os itens subseqentes. Item 41. Segundo a abordagem de sistemas, as organizaes so sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcanar metas comuns. 41. Item errado. No item anterior j vimos que a abordagem sistmica entende a organizaes como sistemas abertos. Tal concepo permitiu que fossem compreendidas as relaes entre o ambiente interno e o ambiente externo. Item 42. (Cespe / Dataprev 2006) Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas. 42. Item certo. Definio clssica, muito prxima de outras definies de processo de trabalho. Por exemplo, a ISO 9000 define processo como Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
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insumos (entradas) em produtos (sadas). O item coloca alguns elementos adicionais. Ele nos ensina que as atividades no podem ser desconexas, elas tm que ser inter-relacionadas e ordenadas. Alm disso, elas fazem parte de um contexto, que o Cespe chamou, no item, de tempo e espao. E, finalmente, um processo tem um comeo e um fim identificados. Assim como nos projetos, possvel identificar, nos processos, um incio, meio e fim. Mas os processos so cclicos, ou seja, normalmente se repetem no tempo, so atividades contnuas. Item 43. melhor o (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) No modelo de que feito hoje. Nesse modelo de gesto, o

gesto da qualidade no processo, h sempre uma forma de fazer desenvolvimento de uma atividade de produo pode ser considerada normal se gerar lucro, mesmo que isso implique algum desperdcio. Pode-se dizer que toda atividade que no agrega valor ao processo ou ao produto um desperdcio e nem toda ao desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo bsico, o aumento da satisfao do cliente. 43. Item errado. Cuidado, pessoal. Neste caso, o erro do item

afirmar que nem toda ao do processo deve ter como reflexo bsico o aumento da satisfao do cliente. No modelo de gesto da qualidade no processo, o foco sempre o cliente. Alm disso, nesse paradigma o erro e o desperdcio no so aceitos, por isso busca-se a qualidade total. Item 44. (Cespe / Ipea 2008) Provocar intencionalmente uma crise organizacional dramtica, que abale o status quo, uma estratgia adotada por algumas organizaes bem sucedidas para estimular mudanas na cultura organizacional. 44. Item certo. A cultura organizacional uma das dimenses centrais da mudana organizacional. Culturas podem ser resistentes
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da mudana e este fator uma barreira inovao. Uma estratgia de mudana organizacional eventualmente adotada, e citada pelo presente item, consiste em provocar uma crise tal que abale os valores e crenas atuais das pessoas, de forma que possam emergir novos valores, nova crena e nova cultura organizacional.

3. Gabarito 1. Item certo. 2. Item errado. 3. Item certo. 4. Item errado. 5. Item errado. 6. Item errado. 7. Item certo. 8. Item errado. 9. Item certo. 10. Item certo. 11. Item certo. 12. Item certo. 13. Item certo. 14. Item errado. 15. Item certo. 16. Item errado. 17. Item certo. 18. Item certo. 19. Item errado. 20. Item certo. 21. Item errado. 22. Item certo. 23. Item errado. 24. Item errado. 25. Item certo. 26. Item errado. 27. Item certo. 28. Item certo. 29. Item errado. 30. Item certo. 31. Item certo. 32. Item errado. 33. Item certo. 34. Item errado. 35. Item certo.
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36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44.

Item Item Item Item Item Item Item Item Item

certo. errado. errado. certo. certo. errado. certo. errado. certo.

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