ESTUDO DE CASO TEMPUS

O CONTEXTO
A Grfica Tempus uma empresa solidamente implantada no mercado, com 32 anos de existncia. Logo que foi fundada, ocupou uma parcela significativa do mercado estadual, graas a sua modernidade tecnolgica e servios inditos, j que era a nica capacitada a executar, por exemplo, impresso em 4 cores . A GRAFICA TEMPUS foi tambm a primeira a trabalhar com impresso OFF-SET no seu mercado e, aps dez anos , com a expanso de seu parque grfico e de sua fora de vendas, passou a atender grandes clientes em todo o Territrio Nacional . Muito mais por fora das circunstancias do que por uma estratgia conscientemente assumida, a Tempus acabou se especializando em dois segmentos de mercado: revistas e materiais de propaganda. Embora ela ainda execute outros trabalhos, tais como livros, jornais institucionais de empresas, manuais tcnicos, folders e cartazes, os segmentos mais importantes com o decorrer do tempo, tornaram-se o de agencias de publicidade e o de editoras de revistas de grande circulao . Os clientes da TEMPUS apresentam a seguinte segmentao: Agncias de propaganda, editoras, associaes de classe, grandes empresas, governo e varejo.
Governo; 15%

Editoras; 25%

DISTRIBUIO DO FATURAMENTO

Associaes de Classes; 10%

O Faturamento tpico/por segmento de mercado, nos ltimos dez anos, vem apresentado o seguinte perfil: Nos ltimos anos, tem ocorrido alguns movimentos no mercado que vem afetando seriamente o faturamento e a confortvel participao da TEMPUS Grandes Empresas; no mercado. O maior cliente no segmento de editoras de revistas reduziu 10% Agncias de Varejo; 5% drasticamente seus pedidos, porque passou a produzir suas revistas no Chile Publicidade ; 35% ou na Espanha, onde o custo de produo e mais baixo. O seguimento de agencias de publicidade, em funo de nossos servios, concentrava seus pedidos em nossas grficas, no apenas folhetos e peas publicitrias de grande tiragem, mas tambm peas para a apresentao aos clientes, chamadas de merchandising. A queda de faturamento, nesse mercado, tem como causa as mudanas tecnolgicas, provocadas pela microinformtica. Nosso pessoal de produo e o mais experiente do mercado, mas tem demorado a dominar novas tecnologias, especialmente novos softwares. Embora os pedidos de impresso de grandes volumes ainda se mantenham, os pedidos de maior agregao de valor e de preo mais

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caro, ou seja, os de produo de pecas para apresentao e logotipos, demandantes de grande qualidade tcnica, tem se reduzido bastante. Atualmente, os clientes j vm com suas peas produzidas, cabendo a ns imprimi-las em grandes volumes. Alis, esta rea de negcios produo de peas de apresentao e merchandising - tem sido muito questionada na empresa. A rigor, ela no faz parte do nosso negocio principal. Como grfica, cabe a ns imprimir essas peas em grandes volumes, e no produzi-las. Alguns gerentes questionam nossa capacidade de competir nesse mercado, aps proliferao dos escritrios de produo grfica. H 20 anos, a agregao desse servio representou um diferencial competitivo que nos trouxe prestigio e faturamento significativo, mas hoje sua contribuio no faturamento total caiu de 15 para 5%. Por outro lado, os demais tipos de produtos, tais como livros, folhetos, manuais, entre outros, que internamente so chamados de commodyties, por no exigirem grandes elaboraes tcnicas, sempre foram importantes no nosso faturamento, porque praticamente garantiram nossos custos fixos. No entanto, a produo desse material sempre nos acarretou problemas, pois acabam interferindo nos nossos prazos de entrega. Para garantir pedidos, nossos vendedores muitas vezes prometem prazos irreais, gerando enormes dificuldades no controle de produo. Como conseqncia, e comum atrasarmos a entrega desses produtos, ou do pedidos das revistas, ou ainda o material de propaganda. Outro fator que tem impactado nossos prazos a produo de pecas de apresentao. Como poucos de nossos funcionrios esto capacitados a trabalhar com as novas tecnologias de produo grficas em microcomputador, comprometemos muito tempo desses funcionrios com esse tipo de produto, prejudicando os prazos dos demais. E nem sempre conseguimos atender aos prazos desses produtos especiais tambm. Dois outros fatores tm contribudo para reduzir nosso faturamento e nossa participao de mercado: O surgimento de uma grfica multinacional, com equipamentos modernssimos, que tem abocanhado muitos de nossos clientes de pedidos de grandes volumes (folhetos de propaganda, livros, manuais, etc.); A proliferao de pequenos escritrios de produo grfica, geralmente micro-empresas ou empresas individuais, com tecnologia de informtica, que tem roubado nossos clientes de produtos especiais (agencia de publicidade e empresas que nos contratam para produo de pecas de representao). Eles cobram preos menores dos nossos, mas o que tem levado nossos clientes a contratarem seus servios principalmente o prazo de entrega. Trabalhando com poucos clientes eles conseguem cumprir os prazos prometidos, mesmo que, para isso, tenham de trabalhar 24hrs por dia. Alem disso, eles so capazes de prestar um tratamento mais personalizado aos clientes, uma exigncia cada vez maior desse mercado.

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Analisando o contexto que indica a queda progressiva de 20% no faturamento e de 15% na produo de mercado como sendo as questes prioritrias, a Diretoria, reunida, decidiu tomar as seguintes medidas imediatas: Adquirir modernas maquinas informatizadas de impresso e acabamento, para tornar a TEMPUS competitiva em relao s grficas internacionais. Essas maquinas, que comearo a chegar dentro de 90 dias, tem uma capacidade de produo 50% maior que as atuais e reduzem o tempo mdio de produo em 30%; Descontinuar o servio de produo de peas de impresso, que a rigor no um produto tpico do negocio grfica, e limitar-se a impresso desses materiais. O cliente deve entregar suas peas j produzidas; Implantar a Gesto de processos, comeando pelo desenho dos processos da grfica, constituindo uma equipe para anlise e redesenho, da qual voc faz parte. Com o objetivo de reverter esse quadro, retomar lucratividade e a posio de liderana que a TEMPUS sempre ocupou no mercado, a diretoria definiu as diretrizes estratgicas identificadas no quadro 1

ESTUDO DE CASO - 1
1) Elaborar o mapa de contexto da TEMPUS, mostrando os principais relacionamentos externos (clientes e fornecedores) e internos (entre as reas ) . Esse mapa deve ser um retrato da realidade atual. Para realizar esta tarefa, utilize o Mapa de Contexto e as informaes das Entrevistas com os Gerentes, retratadas nas paginas seguintes. 2) Identifique e liste as Rupturas Organizacionais. Para tanto, analise o Mapa de Contexto que vocs elaboraram, as informaes contidas nas entrevistas com os gerentes e suas percepes. 3) Entre as rupturas levantadas, selecionem as de maior prioridade, deixando claro qual critrio utilizado na priorizao. 4) Determinem, em funo da analise do contexto, quais os processos prioritrios que devero ser desenhados. Escolham um representante do grupo para se apresentar o trabalho.

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Quadro 1: Diretrizes Estratgicas da Tempus

Perspectivas ECONMICOFINANCEIRO

Objetivos Estratgicos Metas 10% mnima em todos os pedidos Recuperar margem de contribuio. 45% Recuperar o faturamento. Manter o crescimento do 5% sobre o PIB do setor faturamento. Recuperar o mercado. 30% em todos os segmentos (exceto varejo) 5% ao ano em todos os segmentos. Manter crescimento. 100% em todas as encomendas Cumprir os prazos de entrega. 5% menor do que a mdia dos Tornar os preos competitivos concorrentes Eliminar os erros de produtos e de 100% em todas as encomendas faturamento. Reduzir o tempo de entrega dos 50% do tempo mdio atual pedidos. 50% tecnologias de Implantar performance indicadores

HT1 6 meses 12 meses ---------------

HT2 ----------------------------3 anos

CLIENTES: Mercado Atributos Valor

de

12 meses ---------------6 meses 8 meses 6 meses 6 meses

---------------3 anos ---------------------------------------------------------

PERSPECTIVAS INTERNAS

APRENDIZAGEM Desenvolvimento de Pessoas Tecnologia

Reciclar o pessoal Incorporar gesto. novas

6 meses de 6 meses

12 meses --------------

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MAPA DE CONTEXTO

CRONUS
MARKETING
BANCOS

RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAO E FINANAS

PRODUO VENDAS
CLIENTES ATUAIS

FORNECEDORES DE MATRIASPRIMA

PLANEJAMENTO DA PRODUO

PRODUO

CLIENTES POTENCIAIS

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ENTREVISTAS COM OS GERENTES

Para elaborar o Mapa de contexto e analisar as Rupturas, a equipe de Redesenho de Processos entrevistou os gerentes das reas e selecionou as seguintes informaes: Marketing Desenvolvemos e distribumos material de promoo para o mercado, principalmente via mala direta. Geramos idias para os novos produtos e servios e as transformamos em projetos e prottipo, que enviamos para as gerencias de Vendas, Planejamento da Produo e Produo. Quase sempre os novos produtos esto ligados a novas tecnologias que a grfica incorpora. Poro exemplo, estamos aguardando a chegada das novas maquinas de impresso e acabamento, para pesquisar as possibilidades de novos produtos. Recursos Humanos Provemos pessoas capacitadas para as diversas reas, atravs de recrutamento, seleo e capacitao. A forma profissional de nossos operadores tem de ser feita por nos mesmo, normalmente atravs de operadores mais experiente, que, na maioria dos casos, se transformam em lideres de Equipes ou Supervisores, porque no existem escolas para formao desse tipo de Mao de obra. A maioria de nossos funcionrios tem mais de 10 anos de trabalho na TEMPUS e muita experincia. Por um lado, isto e muito bom; por outro, torna-se mais difcil a incorporao de novos conhecimentos. Agora, com a chegada de novas mquinas digitais e em grande parte informatizadas, estamos comeando a capacitao deles, atravs de um supervisor que foi enviado Itlia para ser treinado. Vendas A gerencia esta dividida em quatro divises regionais Rio de Janeiro , So Paulo, Belo Horizonte/Braslia(sediada em Braslia) e outras regies(sediada no Rio de Janeiro). Atravs de seus vendedores (chamados de contatos comercias) recebe os pedidos dos clientes, gera os oramentos que so enviados ao cliente, negocia prazos e encaminha os pedidos aprovados, alem de Previso Mensal de Vendas, para a Gerencia, Administrao & Finanas. Os maiores problemas que temos com os clientes so causados pela rea de produo, que atrasa em media 28% dos pedidos, alem de entregar pedidos fora de especificaes (cor, tamanho etc.), e pela rea Administrativa/financeira, que envia pelo menos 10% das faturas erradas. Os erros mais freqentes so relativos aos valores cobrados, prazos, condies de pagamentos e , sobretudo, a troca de faturas entre clientes. Planejamentos da Produo Elaboramos o programa mensal, semanal e dirio de Produo e o enviamos para a produo. Somos responsveis pelas compras e fornecemos, atravs do almoxarifado, pecas de reposio, papel e tinta, para a produo.

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Geralmente os pedidos chegam para nos com um prazo curto para programar e produzi. Para conseguir os pedidos, o pessoal de Vendas oferece prazos irreais, o que provoca a necessidade de planejamentos freqentes. O Programa mensal e ate o semanal so fico. Praticamente temos de programar a produo diariamente. Alem disso, a Previso de Produo, baseada na Previso de Vendas, e Muito falha. Produo Executamos o Programa de Produo e expedimos o material acabado para os clientes. Geralmente temos muito pouco tempo para a impresso e acabamento, porque as reprogramaes so freqentes e perdemos muito tempo (set-up) com mudanas de cores, etc. muito freqente a maquina estar programada para produzir determinado material e no inicio do dia, ou as vezes nomeio da produo, termos que reprogram-la para produzir outro pedido. O Almoxarifado no e muito gil para repor o material (papel e tinta) e freqentemente entrega o material com especificao diferente do que pedimos. No final, quando ocorre atraso ou erro, ns e que somos culpados. ESTUDO DE CASO 2: LEVANTAMENTO E ANALISE DO PROCESSO ATUAL Metodologia O primeiro passo para se redesenhar um processo ter um bom conhecimento de como as coisas funcionam hoje. Chamamos este processo de Modelagem AS IS. Este conhecimento proporcionar a todos os envolvidos direta ou indiretamente no processo uma viso comum das atividades que integram a atual cadeia de agregao de valor. Uma vez garantido o entendimento, passamos para a anlise das rupturas, identificando as atividades que: Existem hoje, mas no agregam valor; No existem, mas devem fazer parte desse processo; Existem e devem continuar existindo, no entanto precisam ser otimizadas. Essa lista de rupturas, que poder ser extensa em alguns casos, classificada segundo suas caractersticas e relevncia, sob o ponto de vista das metas a serem atingidas pelo novo processo. Tarefa do grupo Analise o mapa do processo atual de Atendimento de Pedidos e, baseando-se nas informaes contidas nas entrevistas com os gerentes e em suas prprias percepes, identifique, relacione e classifique as rupturas existentes. Lembre-se de que tero prioridade aquelas que mais influenciam nas Diretrizes Estratgicas. GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM) Profa. Simone 7

ENTREVISTAS COM OS GERENTES Planejamento/produo: Ns trabalhamos principalmente com quatro tipos de prazo: Encartes de Propaganda devem ser entregues, em alguns casos, em um dia, e, em outros casos, em dois dias, aps percebermos a arte final do cliente. As revistas de circulao semanal ou quinzenal devem ser entregues dois dias aps o recebimento da arte final. As revistas mensais tm um prazo que varia de trs dias a uma semana, dependendo do contrato que foi firmado com o cliente. Os demais servios (material das agncias de propaganda, livros, manuais, formulrios, etc.) tm um prazo varivel, que depende do volume de trabalho e de nossa disponibilidade de produo. Os problemas de entrega fora do prazo geralmente so criados por esses demais servios. Em primeiro lugar, Vendas no nos consulta e no leva em conta a produo j programada e d prazos irreais para garantir o pedido. Alm disso, esses pedidos passam sempre por Finanas, que s os libera para produo aps verificar o crdito do cliente. A rea de Anlise de Crdito costuma segurar os pedidos de dois dias at uma semana. Quando os pedidos chegam para produo, geralmente o prazo no suficiente. Isso ocasiona reprogramaes freqentes e, mesmo assim, pelo menos 30% dos pedidos so entregues fora do prazo ou com erros ocasionados pela empresa. At os pedidos de clientes com contratos de longo prazo, tais como: editoras, empresas e agncias de publicidade, s esto liberados para produo aps a rea de Anlise de Crdito constatar que esses clientes no esto inadimplentes. Na maioria das vezes iniciamos a produo por nosso prprio risco, porque, se formos esperar essa liberao, jamais entregaremos o pedido em dia. Produo Nossos maiores problemas so criados pelas constantes reprogramaes de produo. Muitas vezes estamos com a mquina pronta para produzir um determinado tipo de material e, de repente, temos de modificar o set-up. Isso leva tempo, e os prazos j so normalmente apertados. Alm disso, temos de requisitar material (tinta e papel) diferente para o Almoxarifado, no Planejamento de Produo. Eles replanejam a produo e no enviam automaticamente o novo material requerido. Muitas vezes, j executamos a mudana do set-up e ficamos esperando pelas reprogramaes de produo do que pelo volume de produo em si. O aumento de maquinas de impresso, com a chegada dos novos equipamentos, deveria resolver o problema. S que a empresa espera aumentar o volume de produo. Nesse caso, deve ficar tudo na mesma. Alguns problemas podem ate se agravar. Por exemplo, apos cada etapa da produo, o material deve ser inspecionado por um inspetor da Qualidade, do setor de Planejamento da Produo. As vezes se passa muito tempo ate um inspetor estar disponvel para inspecionar o material. Com o aumento da produo e da velocidade dos equipamentos, esse problema deve aumentar, a no ser que contratem mais inspetores. GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM) Profa. Simone 8

Administrao e Finanas Muitos dos formulrios de pedidos que recebemos dos vendedores esto incompletos ou errados. Isso toma muito tempo de nossos escriturrios, que tem de entrar em contato com o cliente ou consultar pedidos antigos para confirmar endereo, CGC, CEP, etc. claro que assim temos de acumular pedidos, o que gera reclamaes do pessoal do Planejamento da produo. Isso tambm ocasiona atraso na atualizao dos pagamentos efetuados, e, muitas vezes, temos at de fazer horas extras para proceder as conciliaes bancrias a fim de atestar que um cliente no est inadimplente e liberar seus pedidos. Temos de conferir praticamente todos os formulrios de pedidos, pois j aconteceu de sair a fatura errada porque o formulrio estava completo e confiamos que ele estava correto. O pessoal de vendas j se acostumou a que ns confiramos e no se preocupa em fazer seu servio corretamente. Afinal, sua comisso de vendas computada imediatamente aps a entrada do pedido. ESTUDO DE CASO 3: REDESENHO DO NOVO PROCESSO Metodologia Na experincia com redesenho de processo, os melhores resultados foram obtidos quando se conseguiu formar uma equipe ideal na qual se tem o domnio metodolgico aliado ao conhecimento do contedo. Domnio metodolgico significa o conhecimento prvio de todos os passos e variveis que influenciam diretamente em um processo. O contedo se obtm Atravs da identificao das competncias internas e ou externas organizao, cuja somatria do seu conhecimento representam o conhecimento do contexto e de todas as suas variveis de influncia. Esse grupo se compromete a redesenhar e implantar um novo processo que, alm de eliminar as rupturas existentes, atinja as metas prestabelecidas.

Tarefa do Grupo Redesenhe um novo processo de Atendimento de Pedidos que esteja alinhado com as diretrizes estratgicas e garanta o atendimento das metas estabelecidas pela direo. 1. Entregar todos os pedidos 100% dentro do prazo combinado com o cliente. 2. Garantir 100% de conformidade com as especificaes constantes no pedido. 3. Garantir a exatido das faturas enviadas. 4. Reduzir o custo do processo (tomar como base os preos praticados pelo principal concorrente). Para o redesenho do novo processo, considere tambm as restries impostas pela direo. GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM) Profa. Simone 9

RESTRIES Grupo 1: No haver verba para investimentos na mudana do atual processo para o novo. Dispndios necessrios sero realizados mediante adiantamentos a serem compensados pelos ganhos provenientes do novo processo. Grupo 2: Os primeiros resultados devem aparecer j nos primeiros 30 dias contatos do incio da implantao. Grupo 3: No h restries de nenhuma ordem, entretanto, deve ser observada a adequada relao custo/benefcio da soluo proposta. ESTUDO DE CASO 4 Os indicadores para as sadas do novo processo de Atendimento de Pedidos j foram indicadas na matriz de Medidas do Processo, definindo o desempenho desejado do processo em relao ao resultado que ele produz, ou seja, os materiais encomendados e as respectivas faturas. Tarefa do Grupo 1. Indique no mapa do novo processo a localizao ideal para os Medidores de Sada, MS. 2. Divida o novo processo de Atendimento de Pedidos em trs subprocessos e localize os seus trs respectivos medidores intermedirios, MI. 3. Projete, utilizando a matriz de Medidores de Processo, os Medidores Intermedirios mais adequados ao gerenciamento do novo processo. 4. Localize, no mapa do novo processo, pelo menos duas atividades que o grupo considere crticas para o desempenho do processo, e que justifiquem a criao de Medidores de Atividades, MA. 5. Complete a matriz de Medidores de Processo, desenvolvendo os medidores das atividades selecionadas no item anterior.

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MATRIZ DE MEDIDORES DE PROCESSO

REF NO MAPA MS-1

SADA O que est sendo medido? Material

DIMENSO CRTICA O que importante? Prazo Exatido

MTRICA Como avaliado o indicador de desempenho Tempo entre recebimento do pedido e entrega no cliente Entregas incorretas X 100 Total de entregas Faturas erradas x 100 Total de faturas

PADRO Desempenho desejado No prazo negociado com o cliente em 100% os casos 0% 0%

MS-2

Faturas

Exatido

MI-1

MI-2

MI-3

MA-1

MA-2

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