UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INDSTRIAS DE REGIME PERMANENTE: Uma Proposta de Organizao por Equipes Autnomas

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do grau de Mestre em Engenharia

CESAR ANTONIO VALIATI

Florianpolis, outubro de 2000

CESAR ANTONIO VALIATI

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INDSTRIAS DE REGIME PERMANENTE: Uma Proposta de Organizao por Equipes Autnomas

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de mestre em engenharia especialidade engenharia de produo e aprovada em sua forma final pelo programa de ps-graduao

Prof. Ricardo Miranda Barcia, PhD. Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr. Orientador Prof.a Aline Frana Abreu, PhD.

Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr.

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer a todos que acreditaram e me apoiaram na concretizao deste sonho,

em especial....

Elizabeth, pelo carinho, pacincia e apoio

Olga por iluminar o meu caminho

Deus pela minha determinao...

Dedico este trabalho ao meu pai, Clodoveu Valiati, que com seu esforo e exemplo deu-me condies para alcanar os meus objetivos.

Cesar

SUMRIO
Pg.

RESUMO ABSTRACT..................................................................................... Lista de Figuras .................................................................................................... Lista de Tabelas .................................................................................................... CAPTULO 1 INTRODUO....................................................................
1.1 Aspectos gerais...................................................................................................... 1.2 Importncia do trabalho ........................................................................................ 1.3 Objetivos gerais..................................................................................................... 1.4 Objetivos especficos............................................................................................. 1.5 Estrutura do trabalho.............................................................................................. 1.6 Limitaes do trabalho........................................................................................... CAPTULO 2 GERNCIA DE PROJETOS......................................... 2.1 Aspectos gerais...................................................................................................... 2.2 Fases do projeto..................................................................................................... 2.3 Estruturas organizacionais bsicas......................................................................... 2.3.1 Gerncia de projetos em staff ou estrutura funcional..................................... 2.3.2 Organizao de projeto pura.......................................................................... 2.3.3 Organizao matricial.................................................................................... 2.3.4 Outras formas de organizao........................................................................ 2.3.5 Critrios para seleo da estrutura organizacional......................................... 2.4 Estrutura de diviso de trabalho (Work Breakdown Structure WBS)................ 2.5 Engenharia simultnea........................................................................................... 2.6 Planejamento em um ambiente de projetos............................................................ 2.6.1 Planejamento organizacional......................................................................... 2.6.1.1 Anlise do processo de tomada de deciso.............................................. 2.6.2 Avaliao de projetos..................................................................................... 2.7 Fator humano em projetos...................................................................................... 2.7.1 O Comportamento humano e o gerenciamento de projetos........................... 2.8 Gerenciamento atravs de equipes......................................................................... 2.8.1 Equipes para manuteno da rotina e melhoria contnua............................... 2.8.1.1 Estruturao e desenvolvimento de equipes autogerenciveis................ 2.8.2 Equipes de projetos........................................................................................ 2.8.3 Desenvolvendo as equipes de projetos...........................................................

6 7 9 10 10 12 13 13 14 15 16 16 17 18 19 21 21 24 24 26 28 30 31 32 36 43 45 47 50 53 58 62 67 67 68 68 69 70 75 76

CAPTULO 3 PRTICAS EM EMPRESAS DE SANTA CATARINA............................................................................................................

3.1 Aspectos gerais...................................................................................................... 3.2 Casos Prticos de gerenciamento de projetos........................................................ 3.2.1 Empresa 1....................................................................................................... 3.2.1.1 Estruturao e organizao da empresa................................................... 3.2.1.2 Gerenciamento de projetos na empresa 1................................................ 3.2.1.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos na empresa 1.................... 3.2.2 Empresa 2.......................................................................................................
4

3.2.2.1 Estruturao e organizao da empresa................................................... 3.2.2.2 Gerenciamento de projetos na empresa 2................................................ 3.2.2.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos na empresa 2.................... 3.2.3 Empresa 3....................................................................................................... 3.2.3.1 Estruturao e organizao da empresa................................................... 3.2.3.2 Gerenciamento de projetos na empresa 3................................................ 3.2.3.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos na empresa 3.................... 3.2.4 Empresa 4....................................................................................................... 3.2.4.1 Estruturao e organizao da empresa 4................................................ 3.2.4.2 Gerenciamento dos gastos anuais programados....................................... 3.2.4.2.1 Levantamento e avaliao das propostas de investimento................. 3.2.4.2.2 Implantao dos projetos aprovados.................................................. 3.2.4.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos da empresa 4.................... 3.3 Anlise das empresas pesquisadas.........................................................................

76 78 81 82 83 84 88 90 90 93 94 99 104 106 115 116 120 123 133 141 143 145 149 151 153 157 162

CAPTULO 4 GESTO DE PROJETOS EM INDSTRIAS DE REGIME PERMANENTE PROPOSIO DE UM MODELO.....

4.1 Aspectos gerais...................................................................................................... 4.2 Modelo de planejamento organizacional envolvendo o gerenciamento de projetos......................................................................................................................... 4.2.1 Levantamento e avaliao de propostas de projetos...................................... 4.2.2 Definio de uma estrutura para gerenciamento de projetos......................... 4.3 Modelo para acompanhamento de projetos........................................................... 4.4 Interface das reas de apoio com o gerenciamento de projetos............................. 4.5 Interface entre as equipes de projeto, clulas de produo e crculos de controle da qualidade................................................................................................................. 4.6 Outros aspectos do modelo.................................................................................... 4.7 Definio de premissas bsicas para o gerenciamento de projetos........................ CAPTULO 5 CONCLUSO....................................................................... ANEXOS.................................................................................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................

RESUMO
As empresas de regime permanente, caracterizadas por um fluxo contnuo de atividades, no possuem como objetivo principal do seu negcio o gerenciamento de projetos. No entanto, estas organizaes necessitam mudar de forma rpida e efetiva para acompanhar as tendncias de mercado, atendendo e superando as expectativas dos consumidores atravs da otimizao da relao custo x benefcio de seus produtos e servios. Para isto, necessitam lanar novos produtos antes da concorrncia e alcanar os melhores nveis de desempenho relacionados qualidade e produtividade, o que envolve agilidade e rapidez nos processos de mudana. Para atingir estes nveis de desempenho, estas organizaes devem estruturar adequadamente o seu gerenciamento de projetos, aumentando assim a sua competitividade no mercado. Este trabalho apresenta um modelo para a estruturao do gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente. Este modelo envolve basicamente a definio das etapas de planejamento (levantamento e avaliao de propostas de mudana), a definio de uma estrutura para colocar em prtica os projetos aprovados e finalmente a definio de premissas bsicas para se ter um gerenciamento de projetos efetivo. O modelo foi elaborado com base em pesquisas realizadas em unidades fabris de quatro grandes organizaes que operam em regime permanente e com base nas teorias existentes sobre o gerenciamento de projetos e sistemas organizacionais. O modelo destaca a criao de equipes de projetos para a conduo das atividades de mudana. Mostra tambm a relao entre as equipes de projetos e outros tipos de equipes dentro de uma organizao de regime permanente, como os crculos de controle da qualidade e as clulas de produo. Atravs de exemplos apresenta-se a aplicao do modelo em uma das organizaes pesquisadas. Pretende-se com este estudo fornecer uma fonte bsica de referncia para reavaliao de estruturas de gerenciamento de projetos em qualquer organizao de regime permanente, bem como mostrar o alcance de novos patamares de desempenho atravs do gerenciamento por equipes.

ABSTRACT
Companies that have a great flow of activities dont aim as its main business project management. But they need to change to follow the market trends. They need to overcome consumer expectation by providing good cost x eficiency on their products and services. These companies have to move fast and adapt easily to change if they want to target the consumers. They need to launch new product before the competitors do and achieve the best levels of quality and productivity. So, to reach these kind of performance, these organizations should structure their project management to increase its competitiveness. This is a proposal to structure project management in permanent regime companies. This project shows basicaly definitions of planning steps (brainstorm and evaluation of changes proposals), structure to put approved projects in pratice and finally, basic premises to have an efective project management. This project has been developed on researches at four factories of permanent regime companies and on project management and organizations system theory. It enhances project teams to conduct changes. It also shows the relation between project teams, total quality control teams and production teams. Through examples it demonstrates the aplication of this model at one of the organizations where the reasearch has been done. The objective of this study is to supply a basic source of reference to re-evaluate the structure of project management at any permanent regime organization as well as to show new levels of performane through team management.

LISTA DE FIGURAS
Pg. Figura 2.1 Fases de um projeto................................................................................. Figura 2.2 Gerncia de projetos em staff.................................................................. Figura 2.3 Gerncia de projetos pura........................................................................ Figura 2.4 Organizao matricial.............................................................................. Figura 2.5 Orientao de organizao com estrutura matricial................................ Figura 2.6 Gerenciamento de projetos em staff, linha e por task forces................ Figura 2.7 Exemplo de Work Breakdown Structure................................................. Figura 2.8 Modelo de uma matriz de responsabilidade............................................ Figura 2.9 Engenharia sequencial e engenharia simultnea..................................... Figura 2.10 Estrutura do processo de planejamento segundo Davous...................... Figura 2.11 Organograma baseado em grupos autnomos de trabalho.................... Figura 2.12 Membros das equipes de produo fazendo a interface com reas de apoio............................................................................................................................. Figura 2.13 Membros da equipe de apoio dando suporte as equipes de produo....................................................................................................................... Figura 3.1 Organograma bsico da primeira empresa pesquisada............................ Figura 3.2 Fluxo de implantao dos projetos aprovados......................................... Figura 3.3 Exemplo de composio de uma equipe de projeto para atuao na diretoria B da primeira empresa pesquisada................................................................ Figura 3.4 Organograma bsico da segunda empresa pesquisada............................ Figura 3.5 Fluxo de aprovao e execuo de projetos na segunda empresa pesquisada.................................................................................................................... Figura 3.6 Organograma bsico da terceira empresa pesquisada............................. Figura 3.7 Fluxo de levantamento e avaliao de projetos estratgicos da empresa 3..................................................................................................................... Figura 3.8 Fluxo de avaliao de projetos oriundos da base operacional na empresa 3..................................................................................................................... Figura 3.9 Fluxo de execuo dos projetos aprovados na empresa 3....................... Figura 3.10 Organograma bsico da quarta empresa pesquisada............................. Figura 3.11 Estruturao em equipes de gesto autnoma e em crculos de controle da qualidade da empresa 4............................................................................. Figura 3.12 Fluxo de gerenciamento de projetos na empresa 4................................ Figura 3.13 Fases do planejamento e gerenciamento de investimento..................... Figura 4.1 Planejamento organizacional como bero de projetos......................... Figura 4.2 Modelo de matriz de correlao para priorizao de projetos................. Figura 4.3 Levantamento contnuo de necessidades/oportunidades de mudana..... Figura 4.4 Utilizao de sistemas informatizados para cadastro de propostas de mudana....................................................................................................................... Figura 4.5 Cronograma de levantamento e avaliao de propostas de mudana...... Figura 4.6 Modelo de formulrio para levantamento de propostas de mudana...... Figura 4.7 Fluxo completo de levantamento de necessidades/oportunidades de mudana....................................................................................................................... 17 20 21 22 23 24 27 27 29 32 50 55 56 69 72 73 76 79 83 85 86 87 91 93 98 100 121 122 124 127 128 129 131

Figura 4.8 Exemplo de estrutura para conduo de projetos.................................... Figura 4.9 Modelo de planilha de acompanhamento de itens de controle de projeto.......................................................................................................................... Figura 4.10 Interface entre as equipes de projetos e as equipes de base...................

137 143 147

LISTA DE TABELAS
Pg. Tabela 2.1 Principais caractersticas das estruturas de projetos................................ Tabela 2.2 Diferenas entre as organizaes tradicionais e por equipes autogerenciveis........................................................................................................... Tabela 2.3 Dimenses crticas de um membro de equipe......................................... Tabela 3.1 Comparao dos gerenciamentos entre as unidades pesquisadas........... Tabela 4.1 Premissas bsicas para o gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente ...................................................................................................... 24 51 57 114 152

Captulo 1- Introduo
1.1 Aspectos gerais A existncia das organizaes deve-se s necessidades da sociedade por produtos e servios. Para que as organizaes atinjam os seus objetivos, necessitam de capital financeiro, know how, mo-de-obra, matria-prima, energia, etc., caracterizados aqui como recursos. Uma organizao (um negcio ou empreendimento) caracteriza-se, portanto, como um agente transformador, fazendo com que recursos, oriundos da sociedade, voltem para a prpria sociedade em forma de produtos ou servios. No incio deste sculo, meados de 1900, este ciclo de transformao era caraterizado por consumidores pouco exigentes e por um mercado pouco competitivo, o que facilitava a sobrevivncia das organizaes. Os modelos administrativos vigentes naquele cenrio eram representados por estruturas rgidas e burocrticas, focadas basicamente no lucro, decorrente da grande atividade empreendedora daquele perodo. (Ansoff, Declerck & Hayes [2]). No entanto, para as condies vigentes na poca, aquelas estruturas eram suficientemente capazes de garantir a continuidade dos negcios. Com o passar dos anos, a disputa pelos mercados passou a ser cada vez mais acirrada, em funo do elevado nmero de concorrentes e do aumento das exigncias dos clientes em termos de qualidade, custo e desempenho. Para sobreviver neste novo ambiente, as organizaes tiveram que passar por verdadeiras revolues administrativas, deixaram de ditar as caractersticas dos seus produtos e passaram a atender as reais necessidades dos seus clientes ou at a superar as suas expectativas. Deixaram de ter estruturas pesadas e excessivamente burocratizadas para atuar com estruturas leves e geis, frente ao dinamismo do mercado atual. Nesta nova realidade as empresas deixaram de conviver com um mercado onde os competidores situavam-se somente na sua redondeza e passaram a trabalhar em um mercado globalizado, com concorrentes em qualquer parte do mundo. Para alcanar o sucesso como agentes de transformao dentro deste novo mercado, muitas organizaes deixaram de pensar somente no lucro e passaram a trabalhar dentro do conceito de qualidade total, atravs de mtodos modernos de gesto onde alm da

satisfao dos acionistas tambm procura-se a satisfao dos consumidores, empregados, fornecedores e da prpria comunidade que as acolhe. Esta evoluo das organizaes caracterizada pelo avano tanto no campo administrativo quanto produtivo. Em ambos destaca-se a evoluo dos mtodos de gesto, passando de administraes onde as decises percorriam um caminho extremamente burocrtico para administraes mais geis, onde as decises so tomadas rapidamente e muitas vezes de forma descentralizada (administrao participativa). Destaca-se tambm a revoluo tecnolgica pela qual as organizaes esto passando, caracterizada principalmente pelos sistemas informatizados, pela automao dos processos produtivos, pelos avanos no campo da comunicao, entre outros progressos. Uma das principais caractersticas do mercado na atualidade a sua alta dinamicidade. Para acompanhar este ambiente em constante mutao a empresa deve ter alta velocidade de resposta, deve ser capaz de adaptar-se rapidamente frente s novas necessidades e oportunidades do mercado. So as organizaes da resposta rpida. E para serem mais velozes na mudana, novos mtodos de gesto e novas tecnologias so utilizadas com o objetivo de se alcanar desempenhos ainda antes no atingidos ou para conquistar mercados ainda antes no descobertos. Seja para o lanamento de um novo produto ou em uma mudana de processo, a agilidade passou a ser uma condio bsica para sobrevivncia. Dentro desta nova perspectiva, onde a rapidez fundamental para a excelncia no atendimento s expectativas da sociedade (clientes, acionistas, comunidade, empregados), caracteriza-se a gesto de projetos como uma ferramenta importante para auxiliar a organizao nos seus processos de mudana. Podemos caracterizar mudana em engenharia como projetos. Segundo Casarotto, Favero & Castro [9] Se cada uma das mudanas, por menor que seja, for tratada e, portanto, gerenciada como um projeto, bem provvel que a empresa coloque, antes do que a concorrncia, um novo produto no mercado, ou que um novo processo seja implantado, antecipando a reduo de custos, ou, ainda, que o tempo de entrega dos pedidos seja diminudo, entre outros exemplos. Portanto, a correta utilizao de tcnicas e mtodos para gerenciamento de projetos pode caracterizar-se como um diferencial competitivo para a organizao, pois aumenta a sua agilidade nos processos de mudana e fortalece, consequentemente,
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sua

posio

no

mercado.

1.2 Importncia do trabalho A organizao cuja atividade principal no a realizao de projetos aqui descrita como empresa de regime permanente (caracterizada por um nvel de atividade contnuo, ou prximo disso, definido apenas pelo ano fiscal) (ver Casarotto, Favero & Castro [9]). Embora no seja o objetivo fim deste tipo de organizao, elas necessitam sistematizar os seus processos de mudana com a finalidade de garantir a sua agilidade. Como visto anteriormente, em um mercado globalizado e altamente dinmico, a agilidade das organizaes passa a ter importncia estratgica. A falta de habilidade em trabalhar com projetos neste tipo de empresa pode comprometer os processos de mudana e possibilitar que a concorrncia tenha, por exemplo, mais rapidez ao lanar um novo produto ou ter maior produtividade, sendo consequentemente mais competitiva. Segundo Archibald [3] a gerncia no eficaz de projetos pode causar fracassos do tipo: lucro esperado transformando-se em perdas por custos excessivos, atrasos e penalidades, produtos novos introduzidos com atrasos, perdendo-se oportunidades de mercado, atrasos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e atrasos da implantao de linhas de produo, entre outros. O trabalho aqui apresentado tomar como base de estudo a estruturao das indstrias de regime permanente para conduo de projetos. Ser dada ateno especial aos aspectos relacionados ao planejamento (envolvendo o levantamento e avaliao de propostas de mudana), estruturao organizacional para se colocar em prtica os projetos aprovados e finalmente definio de premissas bsicas para que os resultados do gerenciamento de projetos atendam s necessidades da organizao. Quanto ao aspecto de estruturao organizacional ser dada nfase particular ao gerenciamento de projetos atravs de equipes autnomas destacando-se as vantagens do trabalho em equipe. Segundo Shtub [40], a correta alocao de recursos e a utilizao de tcnicas adequadas so necessrias mas raramente suficientes para garantir o sucesso de um projeto. necessrio tambm concentrar-se na composio de equipes de trabalho (teamwork) e na liderana destas equipes pois onde reside a essncia do gerenciamento de projetos. A participao das pessoas nas decises da empresa, mais propriamente nos processos de mudana (projetos), melhora o ambiente de trabalho e potencializa os resultados obtidos pela organizao. Quando um empregado deixa de ir para o seu trabalho apenas para cumprir uma rotina bsica e passa a ir para o seu negcio onde, juntamente
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com sua equipe, almeja alcanar as suas metas e consequentemente as metas da organizao, pode-se melhorar consideravelmente os ndices de qualidade e produtividade, bem como elevar o nvel motivacional dentro da organizao. Esta caracterstica pode ser explicada pelo efeito sinrgico, onde a energia resultante quando se trabalha em equipe maior do que a simples soma da energia de cada um dos participantes, porque resulta da interao positiva das pessoas envolvidas. Destaca-se tambm, neste trabalho, a ateno para a disposio funcional destas equipes de projetos dentro do organograma da organizao, bem como a relao existente entre as equipes de projetos, os grupos responsveis pelo cumprimento da rotina (clulas de produo), os grupos responsveis pela execuo da melhoria contnua (crculos de controle da qualidade) e outros grupos de apoio existentes dentro da empresa. A organizao por equipes tm como objetivo bsico promover a participao dos empregados na conduo do negcio. Aumenta com isso, o comprometimento de todos no alcance s metas e melhora o ambiente de trabalho.

1.3 Objetivos gerais Como objetivos gerais este trabalho possui 1) Descrever os principais aspectos relacionados ao gerenciamento de projetos em organizaes industriais de regime permanente; 2) Propor um modelo de gerenciamento de projetos para organizaes industriais de regime permanente;

1.4 Objetivos especficos 1) Descrever os principais aspectos relacionados execuo de projetos, enfatizando-se as atividades de planejamento e estruturao organizacional, conforme a teoria existente; 2) Levantar prticas de gerenciamento de projetos em organizaes industriais de regime permanente; 3) Desenvolver um modelo de gerenciamento de projetos para indstrias de regime permanente atravs de equipes autnomas de trabalho; 4) Estabelecer premissas bsicas para um gerenciamento de projetos efetivo em uma organizao industrial de regime permanente.
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1.5 Estrutura do trabalho Para atingir os objetivos propostos acima, o captulo 2 aborda vrios aspectos relacionados ao gerenciamento de projetos em organizaes de regime permanente. Destaca-se neste captulo o desenvolvimento de uma reviso bibliogrfica que enfatiza as diversas formas de estruturao organizacional. Traa-se um paralelo entre as estruturas montadas para efetivao das mudanas, aqui caracterizadas como projetos, e as estruturas existentes para manuteno das atividades de rotina. Aprofunda-se a anlise dos sistemas para conduo de projetos, atravs da WBS Work Breakdown Structure (ou Estrutura de Diviso do Trabalho) e em seguida aborda-se a Engenharia Simultnea. Com o objetivo de garantir a uniformidade e coerncia na comparao entre alternativas de investimento ou na sua anlise de viabilidade descreve-se o processo de avaliao e aprovao de projetos. Dando sequncia reviso bibliogrfica apresenta-se a importncia do fator humano em projetos, principalmente relao existente entre o comportamento humano e o gerenciamento de projetos. Por fim, o captulo 2 apresenta tpicos sobre o desenvolvimento de equipes autnomas de trabalho, enfatizando-se as principais caractersticas destas formas de estruturao organizacional para o gerenciamento das atividades de rotina e para as atividades de mudana (projetos). O captulo 3 apresenta pesquisas realizadas em 4 grandes organizaes do Estado de Santa Catarina, caracterizadas por operarem com indstrias de regime permanente. O objetivo destas pesquisas foi verificar, na prtica, como estas empresas gerenciam os seus processos de mudana interna. Cada pesquisa partia do levantamento de informaes relativas tomada de deciso, atravs do processo de planejamento, onde so definidos os projetos prioritrios, indo at a posta em marcha e o acompanhamento dos projetos realizados. Levantava-se, ainda, como as empresas pesquisadas estavam estruturadas funcionalmente para realizar as suas atividades de rotina, suas atividades de melhoria contnua e se havia o desenvolvimento do trabalho em equipes. Com base nos dois captulos anteriores o captulo 4 apresenta um modelo de estruturao organizacional para conduo dos processos de mudana (projetos), em unidades industriais de regime permanente. O modelo define, basicamente, um formato para o planejamento, a definio de premissas bsicas para um gerenciamento de projetos

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efetivo e a apresentao de um modelo de estruturao por equipes para efetivao dos projetos aprovados na fase de planejamento. Estudando uma organizao onde j coexistem grupos autnomos de trabalho, prope-se uma forma de se executar os trabalhos de mudana atravs da formao de equipes de projetos. Estas equipes caracterizam-se por iniciarem suas funes com datas para incio e fim dos trabalhos, coincidindo com o cronograma de execuo do projeto. Finalizando este trabalho o captulo 5 mostra as principais concluses obtidas com este estudo, destacando-se a importncia da sistematizao do gerenciamento de projetos dentro das organizaes de regime permanente como uma ferramenta poderosa para alavancar resultados para os acionistas, empregados, clientes e para a comunidade, concretizando-se, assim, a proposta de gesto pela qualidade total.

1.6 Limitaes do trabalho Como limitaes deste trabalho citam-se: a) O modelo apresentado foi elaborado com base em estruturas de grandes corporaes do ramo industrial, onde existem administraes centralizadas responsveis pelo comando de vrias unidades de negcio. O modelo preocupa-se com a estruturao do gerenciamento de projetos nas unidades de negcio (indstrias) destas grandes corporaes. A utilizao do modelo e das suas premissas pode servir para outros tipos de organizao, como, por exemplo, unidades menores, compreendendo apenas uma nica unidade industrial, fazendo-se necessrio, no entanto, realizar as devidas consideraes. b) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com as mudanas caracterizadas pela alterao fsica em um ou mais componentes dentro de uma planta. Assim, caracterizam-se os projetos tratados neste trabalho como mudanas de lay out, mudanas de processos, implantaes de novas tecnologias, novos equipamentos, etc., no considerandose projetos de outra natureza.

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Captulo 2 Gerncia de Projetos

2.1 Aspectos gerais O projeto pode ser caracterizado por um conjunto de atividades interrelacionadas visando um objetivo comum. Caracteriza-se ainda por ser executado dentro de um determinado prazo e conforme um custo previamente estimado (ver Casarotto, Favero & Castro [9]). Por serem atividades geralmente no repetitivas, complexas e dinmicas as caractersticas de gerenciamento de projetos diferem muito da administrao tradicional de atividades de rotina. Em funo destas caractersticas a administrao de projetos exige a utilizao de tcnicas e ferramentas especiais para que seus objetivos sejam alcanados. Sem esta abordagem diferenciada para o gerenciamento de projetos muitos problemas podem ocorrer como baixo desempenho, resultados desvinculados do propsito inicial, atrasos, custos excessivos e falta de rumo para tomada de decises, entre outros. Portanto, projeto um empreendimento nico, com comeo e fim, conduzido por pessoas para o alcance de metas estabelecidas, com parmetros de custo, tempo e qualidade. J o gerenciamento de projetos a reunio de pessoas, sistemas e tcnicas para se alcanar com sucesso os objetivos previamente traados. O gerenciamento de projetos pode ser caracterizado, portanto, por diversos aspectos. Em relao ao aspecto tempo o gerenciamento de projetos pode ser considerado como uma corrida contra o calendrio. Do cumprimento dos prazos estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivncia da empresa em termos de superao da concorrncia, da reduo de custos, aumento de produtividade, etc. Em relao ao investimento o gerenciamento de projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no oramento inicial e garantir os retornos financeiros esperados do projeto. Com relao ao aspecto qualidade objetiva-se, no gerenciamento de projetos, garantir o alcance dos requisitos pr-estabelecidos em termos de desempenho do produto. Muitas vezes os aspectos investimento e tempo correm em sentido oposto ao aspecto qualidade. atravs do gerenciamento de projetos que deve-se procurar o equilbrio destes vetores, com a finalidade de se obter os melhores resultados. Finalmente, os aspectos relacionados a

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sistemas e os relacionados ao comportamento humano, destacando-se o trabalho em equipe, caracterizam o gerenciamento de projeto na medida em que representam os meios utilizados para se atingir os resultados esperados de tempo, custo e qualidade. Segundo Casarotto, Favero & Castro [9] os projetos podem estar classificados em trs grandes categorias: prestao de servios, indstria e infra-estrutura. Dentro da prestao de servios incluem-se os estudos tcnicos, os projetos de engenharia em geral, o gerenciamento de projetos, entre outros. Na infra-estrutura incluem-se projetos de energia, edificaes, comunicaes, etc. e na classificao Indstria temos a implantao, reforma e ampliao de reas produtivas, lanamento de novos produtos, manuteno de mquinas equipamentos e sistemas. Neste trabalho sero abordados principalmente projetos desta ltima classificao, mais propriamente aqueles relacionados a melhorias em

equipamentos, ampliao de instalaes e mudanas em geral em empresas de regime permanente (caracterizados aqui por possuir um ciclo contnuo, ou prximo disso).

2.2 Fases do projeto Pode-se facilitar o entendimento do gerenciamento de projetos atravs do conceito de sistemas. Sistema pode ser definido como um conjunto de partes individuais (subsistemas) que interagem entre si formando o todo. Assim, um projeto pode ser visto como um sistema onde existem diversas atividades que se interrelacionam e que tm como objetivo comum um resultado final. Desta forma pode-se considerar cada atividade do projeto como uma caixa onde entram resultados das tarefas precedentes ou recursos do ambiente e dela saem sub-produtos ou produtos, alm de informaes que funcionam como uma realimentao em um processo contnuo. Segundo Reis [38] pode-se representar um projeto em seis fases distintas, conforme a figura abaixo:
Planejamento Execuo

I
Identificao da situao

II
Planejamento preliminar

III
Planejamento final

IV
Execuo do projeto

V
Teste e operao

Realimentao

Figura 2.1 Fases de um projeto. (Fonte: Reis et al [38])

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Reis destaca os objetivos de cada fase do projeto da seguinte forma: Fase 1: Identificao do problema Corresponde ao levantamento de informaes, de modo a permitir a perfeita definio do escopo do projeto, anlise do meio ambiente e delimitao da rea de atuao. Com base nesses dados desenvolvem-se alternativas para soluo do problema. Fase 2: Planejamento preliminar Faz-se o planejamento preliminar das alternativas, estimando-se, para cada uma, custos, tempos e benefcios. Com esses dados, seleciona-se a melhor alternativa, segundo critrios definidos na fase anterior. Fase 3: Planejamento final Definida a melhor alternativa, procede-se o planejamento final, repetindo-se as operaes da fase anterior, porm em um nvel maior de preciso e detalhamento. Fase 4: Execuo do Projeto As atividades planejadas anteriormente para obteno do sistema entram em execuo e os procedimentos de controle so iniciados. Fase 5: Teste e Operao O sistema testado e avaliado, para que sejam detectadas e corrigidas possveis falhas de planejamento, tanto no dimensionamento quanto na dinmica de operao. Fase 6: Controle O controle no uma fase cronolgica, pois age continuamente em todas as fases do projeto, procurando detectar desvios de planejamento e atuando para corrigi-los. Cabe ressaltar que a disposio mostrada acima corresponde composio tradicional da estruturao das fases de um projeto, onde as atividades so realizadas sequencialmente umas s outras e por isto tambm chamada de Engenharia Sequencial. No item 2.5 deste captulo ser apresentado com mais detalhes a Engenharia Simultnea. Ela caracterizada pela realizao de vrias etapas do projeto simultaneamente, com o objetivo de obter respostas mais rpidas. Representa uma outra forma de conduo dos trabalhos no gerenciamento de projetos.

2.3 Estruturas organizacionais bsicas O cuidado ao se estabelecer a estrutura organizacional, envolvendo os responsveis pela conduo de projetos, tem uma importncia fundamental pois dela depende o sucesso da empresa na execuo dos seus processos de mudana. Como uma organizao de regime
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permanente est geralmente envolvida com uma srie de tarefas relacionadas ao seu objetivo fim, no pode-se esperar que ela reoriente a sua estrutura a cada novo projeto. O ideal, para as empresas desta natureza, j estar definido o caminho a ser seguido na conduo dos processos de mudana e estar previsto o papel de cada rea dentro da estrutura organizacional. Em virtude das constantes mudanas que ocorrem no mercado as estruturas organizacionais para conduo de projetos devem ser suficientemente geis nas empresas de regime permanente. Nestas empresas encontram-se tanto estruturas funcionais puras, que conforme a natureza do projeto rene as pessoas com a especializao tcnica correspondente, quanto estruturas com equipes fixas de projetos, formando equipes altamente especializadas na execuo de processos de mudana. Segundo Shtub [40], para se determinar a estrutura bsica de uma gerncia de projetos em uma organizao deve-se considerar trs aspectos principais: a) A natureza dos projetos (de grande ou pequeno porte, de alto, mdio ou baixo oramento, de alta ou pequena importncia para a sobrevivncia da empresa, etc.); b) A natureza da organizao (unicamente de projetos, de regime permanente, etc.) c) O ambiente no qual os projetos so desenvolvidos. Da literatura, Cleland & King [11] apresentam algumas formas de estruturas de gerenciamento de projetos. Elas diferem entre si basicamente pelo grau de autoridade do nvel gerencial. Embora existam inmeras formas de organizao sero apresentadas aqui trs estruturas bsicas, das quais surgem a maioria das variaes.

2.3.1 Gerncia de projetos em Staff ou estrutura funcional Segundo Cleland & King [11], staff a funo de assessoramento s relaes de linha de uma organizao. Neste tipo de estrutura o gerente de projetos no tem controle direto sobre o trabalho executado nos departamentos funcionais (figura 2.2). As decises so tomadas pela gerncia geral e pelas chefias de departamentos, que possuem autoridade de linha. Compete ao gerente de projetos manter a equipe integrada e direcionada aos objetivos, utilizando unicamente sua capacidade de persuaso e motivao. Como no possui uma posio hierrquica de linha, pode dirigir-se a todas as pessoas envolvidas no projeto, sem provocar choques com a autoridade dos chefes de departamentos, relatando gerncia geral uma viso sistmica do projeto, seus problemas e possveis solues,
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poupando-a assim, de se ocupar de todos os detalhes. A viabilidade dessa forma de organizao depende inteiramente das qualidades pessoais do gerente de projetos. Segundo Shtub [40] as principais deficincias da utilizao da estrutura funcional para a conduo de projetos esto relacionadas aos seguintes fatores: a) Falta de autoridade central que preocupe-se com cada projeto individualmente; b) As decises relativas alocao de recursos e oramentos raramente so tomadas com base no que melhor para o projeto e sim no que melhor para cada setor funcional; c) Geralmente muito tempo gasto para tomada de deciso visto que a avaliao das alternativas requerem a aprovao de cada grupo funcional; d) Dificilmente existe uma boa interface com os clientes.
Gerncia geral Gerncia de Projetos

Funo A

Funo B

Funo C

Projeto X Projeto Y Projeto Z

Projeto X Projeto Y Projeto Z

Projeto X Projeto Y Projeto Z

Figura 2.2 Gerncia de projetos em staff.

J Meredith & Mantel [29] e Thamhain [42] listam as seguintes vantagens e desvantagens da estruturao funcional: Vantagens: - Uso efetivo das facilidades e experincias de cada setor funcional; - arranjo institucional de planejamento e controle; - todas as atividades recebem benefcios da mais avanada tecnologia; - alocao de recursos na antecipao de negcios futuros; - uso efetivo dos elementos de produo; - encarreiramento contnuo para os integrantes das equipes; - bem adaptada aos processos de produo em massa. Desvantagens: - Falta de autoridade central para os projetos; - pouco ou nenhum planejamento de projeto; - fraca interface com o cliente; - comunicao horizontal pobre atravs das funes; - dificuldade de integrar tarefas multidisciplinares; - tendncia das decises serem favorveis ao grupo funcional mais forte.
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2.3.2 Organizao de projeto pura Neste tipo de estrutura os integrantes de uma equipe de projeto respondem diretamente para o gerente de projeto (figura 2.3).
Gerncia geral

Projeto X

Projeto Y

Projeto Z

Funo A Funo B Funo C

Funo A Funo B Funo C

Funo A Funo B Funo C

Figura 2.3 Gerncia de projetos pura.

Esta forma de estruturao traz alguns benefcios relacionados ao controle de tempo, custos, ao fato de evitar conflitos de autoridade e de se ter uma boa interface com os clientes. Muitas vezes, no entanto, o impacto do alto custo para se manter esta estrutura acaba sendo maior do que os benefcios citados acima, dificultando a utilizao deste modelo.

2.3.3 Organizao matricial O gerenciamento de projetos atravs da estrutura matricial corresponde a uma composio dos dois tipos de estruturao apresentados anteriormente. Neste tipo de estruturao (figura 2.4) a organizao pode alcanar os nveis de flexibilidade e funcionalidade necessrios para execuo dos projetos propostos dentro dos padres de custo e desempenho desejados. Na disposio matricial os gerentes de linha de empresas de regime permanente so responsveis pelo cumprimento da atividades de rotina enquanto a execuo de projetos fica a cargo do gerente de projetos. Os gerentes de projeto e funcionais negociam entre si os recursos (pessoas, tempo, equipamentos) necessrios para concluso do projetos. Aps o incio do projeto a equipe fica sob as ordens do gerente de projeto at o seu trmino. O ponto mais crtico deste tipo de estruturao relaciona-se
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negociao citada acima, entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Se no houver uma definio clara da autoridade e responsabilidade de cada gerente, bem como maturidade nas negociaes, a organizao como um todo poder sair perdendo. O gerente de projetos e o gerente funcional, embora nem sempre tenham as mesmas metas, devem tomar aes em parceria visando tanto a melhor alocao de recursos e a concluso dos projetos dentro dos prazos e dos oramentos previstos, quanto garantindo os nveis de desempenho das atividades de rotina.
Gerncia geral Gerncia de Projetos

Funo A

Funo B

Funo C Projeto X

Projeto Y

Projeto Z

Figura 2.4 Organizao matricial.

As principais vantagens da organizao em matriz so, segundo Shtub [40], as seguintes: - melhor utilizao dos recursos; - o conhecimento (know how) adquirido com os diversos projetos acumulado no nvel funcional, no se perdendo com o fim do projeto; melhor adaptao em ambientes de mudana (fins de projeto, reorientao de mercado, etc.) pois o esqueleto funcional garante a continuidade. Como principais dificuldades a serem enfrentadas neste tipo de organizao cita-se: - problemas de autoridade pois o gerente de projetos e o gerente funcional tero uma interface muito prxima no gerenciamento de recursos; - o gerente de projetos normalmente no ser um expert em todas as funes e portanto ter que confiar nos profissionais dos nveis funcionais que estaro trabalhando consigo; - os integrantes dos times de projetos passam a se dirigir ao gerente funcional e ao gerente de projetos podendo haver problemas de dupla comunicao
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e orientao; - o gerente de projeto est orientado por metas relativas ao projeto, geralmente de curto prazo e sem continuidade aps a sua concluso enquanto o gerente funcional est focado em metas de ndices permanentes geralmente de longo prazo, como o acmulo de conhecimento e a eficiente utilizao dos recursos. Muitas vezes estas orientaes diferentes podero causar distores no gerenciamento e consequentemente perdas para a organizao. A orientao de uma organizao em matriz pode ser medida pelo percentual de empregados completamente comprometidos com projetos. Assim, se na organizao a maioria das pessoas esto envolvidas em processos de mudana, temos uma organizao com uma forte orientao em projetos. Por outro lado, se em uma organizao com a estrutura matricial poucas pessoas esto completamente envolvidas com projetos, temos uma forte orientao funcional (figura 2.5).
Organizaes de Regime Permanente

Org. Func. Pura

Org. Com orientao Funcional

...

Organiz. Orientada Para Projetos

Org. De Projeto Pura

0%

1%

5%

90%

99%

100%

Percentual de pessoas completamente comprometidas com projetos

Figura 2.5 Orientao de organizaes com estrutura matricial (adaptado de Shtub [40]).

A maior relevncia na orientao para projetos ou na orientao funcional ser dada conforme a natureza da organizao. Se ela tem na concluso de projetos o maior impacto no seu negcio ela ser uma organizao fortemente orientada para projetos. Se a sobrevivncia e o sucesso do negcio dependem principalmente do alcance das suas metas funcionais ser uma organizao com uma orientao funcional forte. As organizaes de regime permanente, objeto deste estudo, tm geralmente uma orientao funcional. A tabela 2.1 mostra as principais caractersticas das estruturas apresentadas acima.

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Funcional
Agrupamentos por reas tcnicas Sem responsvel geral, a tendncia passar o basto. No h mecanismo eficaz de integrao Alto desenvolvimento tcnico da empresa

Por Projetos
Agrupamentos por projetos cada qual com seu gerente

Matricial
Sistema misto Gerente funcional administra seu departamento;

Projeto tem um responsvel pelo todo

Gerente de projetos, o projeto

Duplicidade de tarefas, ociosidade e insegurana: insatisfao dos colaboradores Gerente do projeto tende a desviar-se para outros problemas de pessoal

Quando no utilizado em um projeto o colaborador desenvolve-se em seu setor Cada colaborador tem dois superiores: conflitos

Indicado para projetos que concentram especializao

Indicado para projetos de longa durao, em locais remotos

Indicado para muitos projetos que sejam multidisciplinares

Tabela 2.1 - Principais caractersticas das estruturas de projetos. 2.3.4 Outras formas de organizao A escolha da estrutura para conduo de projetos deve estar atrelada s caractersticas destes eventos em cada organizao. Em empresas focadas no desenvolvimento de novos produtos ou que necessitam mudar, eventualmente, de forma rpida e precisa, pode ser adotado o conceito de task force ou fora tarefa. Neste caso h a formao de em grupo dedicado e autnomo, com pessoas de vrias reas e com qualificaes diversas que passam a ficar ligados diretamente direo da empresa. So aplicados geralmente em situaes em que o ganho de tempo fundamental para garantir a competitividade (figura 2.6).
Gerncia de Projetos por Foras Tarefa
Direo
Task Force

Marketing

Finanas

Produo

Adm

Figura 2.6 Gerenciamento de projetos por Task Forces.

No item 2.8.2, Equipes de projetos, o conceito de task force mais aprofundado.

2.3.5 Critrios para seleo da estrutura organizacional Ao se determinar o tipo de estrutura a ser adotada pela organizao para conduo de projetos devem ser analisados alguns aspectos importantes, como a oportunidade da organizao estar aumentando o seu conhecimento tecnolgico ao longo do tempo, a

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estrutura que permite o melhor controle financeiro e contbil, os aspectos relacionados ao fluxo de informaes (tanto no sentido top down quanto no bottom up), o fator autoridade/responsabilidade e as interfaces com os clientes. No existe uma regra fixa para determinao da melhor estrutura para cada tipo de empresa. Para esta escolha a empresa deve analisar as suas operaes e ento selecionar aquela estrutura que melhor atende as suas necessidades, seja esta estrutura funcional, por projetos, matricial, orientada para o cliente ou para o processo ou ainda uma combinao destas. Para facilitar esta tarefa, Shtub [40] fornece sugestes de estruturas a serem adotadas de acordo com alguns fatores chaves de anlise: 1 Nmero de projetos e a sua importncia relativa: se a organizao trabalha com um nmero pequeno de projetos ou se estes so de pequena importncia para o alcance das metas da empresa uma estrutura funcional apoiada por coordenadores de projetos e equipes formadas a partir da estrutura funcional pode ser uma boa opo. Na medida em que cresce o nmero de projetos e/ou sua importncia para a organizao a estrutura poder passar para o formato de matriz com uma orientao forte para projetos. 2 Nvel de incerteza em projetos: em projetos onde o nvel de incerteza em relao s metas de custo, prazo, etc. alto uma estrutura voltada para projetos preferida, pois nela o gerente de projetos tem mais recursos e consequentemente mais agilidade para alcanar os seus objetivos. 3 Tipo de tecnologia utilizada: se a tecnologia utilizada para se executar os projetos j existe dentro da organizao a estrutura matricial pode ser a mais indicada. Se cada projeto se concentra em uma tecnologia a estrutura funcional com coordenadores por projetos em cada rea especfica seria a melhor opo. Se o projeto baseado em vrias tecnologias e existe a possibilidade de cada rea da empresa colocar uma pessoa full time no projeto, a melhor escolha pode ser uma estrutura orientada para o projeto. 4 Complexidade do projeto: em projetos onde a alta complexidade aumenta a responsabilidade do coordenador como orientador da equipe, prefere-se uma estrutura orientada para projetos. J em projetos de baixa complexidade pode ser melhor utilizada uma estrutura funcional ou matricial. 5 Durao dos projetos: projetos de curto tempo de execuo geralmente no necessitam de nenhuma estruturao em especial ou so trabalhadas atravs de
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organizaes matriciais. J projetos com longo perodo para concluso geralmente justificam uma estrutura orientada para projetos. 6 Recursos utilizados em projetos: se o nmero de recursos partilhados entre os diversos projetos grande, uma estrutura matricial com orientao funcional tende a ser melhor. Se o nmero de recursos partilhados pequeno uma estrutura orientada para projetos preferida. 7 Despesas gerais: partilhando servios e recursos entre diversos projetos as despesas gerais caem. Neste caso (quando h possibilidade de ganhos em escala) uma organizao em matriz deve ser a escolhida. 8 Controle de dados: se muitos projetos compartilham a mesma base de dados simultaneamente e/ou alimentam bancos de dados de diferentes funes da organizao envolvidas com estes projetos, prefere-se uma estrutura organizacional com uma orientao funcional. Segundo Cleland & King [11] qualquer organizao um sistema composto de partes, cada uma das quais com suas metas. No entanto, o administrador deve perceber que s pode alcanar as metas globais da organizao se conseguir visualizar todo o sistema e procurar compreender e medir as inter-relaes existentes e integr-las de um modo que capacite organizao a atingir os seus objetivos. Portanto, a escolha da estrutura a ser adotada deve ser tomada sob a luz do enfoque sistmico. A influncia do todo deve prevalecer sobre o individual nas decises estratgicas de uma organizao. Assim deve ser determinada a estrutura para gerenciamento de projetos.

2.4 Estrutura de diviso do trabalho (Work Breakdown Structure WBS) At este momento foram descritas diversas formas com as quais a organizao pode se estruturar para conduzir os projetos. Agora ser analisado como o projeto em si pode ser estruturado de maneira a facilitar o alcance das metas. A estrutura de diviso do trabalho (ou Work Breakdown Structure) construda atravs do desdobramento de cada atividade existente no projeto em nveis inferiores, partindo-se da atividade principal e chegando at quelas atividades bsicas (pequenas tarefas) (ver Casarotto, Favero & Castro [9]). Atravs desta ferramenta pode-se enchergar todas as etapas do projeto, permitindo um

planejamento mais criterioso e um controle mais eficaz dos tempos, custos, recursos, etc.,
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bem como uma melhor definio de responsabilidade e autoridade de cada tarefa. A principal vantagem da utilizao desta ferramenta consiste, portanto, em fazer com que a equipe mentalize antecipadamente todas as etapas do projeto, podendo assim evitar alguma omisso ou alertar para problemas potenciais que possam vir a ocorrer durante a execuo dos trabalhos (figura 2.7).
Nvel 0
Projeto Experimental
10.000

Nvel 1

Enunciado problema 11.000

Projeto 12.000

Seleo 13.000

Anlise 14.000

Documentao 15.000

Nvel 2

Correo de erros 12.100

Def. de Procedim. 12.200

Mtodos de anlise 12.300

Aplicao dos proc. 12.400

Medidas 12.500

Nvel 3

Ensaios preliminares

Pautas 12.520

12.510

Figura 2.7 Exemplo de Work Breakdown Structure - WBS. Fonte: Casarotto, Favero & Castro [9] Para se fazer a relao entre a estrutura organizacional e a estrutura do projeto podemos utilizar a Matriz de Responsabilidade (figura 2.8).
Setores da empresa ou empresas participantes em caso de grupo

Partes do projeto

legenda:

coordena participa

deve ser consultado decide

Figura 2.8 Modelo de uma matriz de responsabilidade. Fonte: Casarotto, Favero & Castro [9]

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Com esta ferramenta pode-se visualizar facilmente a relao entre cada atividade ou fase do projeto e a respectiva responsabilidade de cada rea funcional da empresa. Nesta matriz as linhas representam atividades do projeto e as colunas representam atividades funcionais (setores) da empresa. A clula da matriz informa o grau de participao de cada nvel organizacional em cada atividade do projeto. Atravs da matriz de responsabilidade pode-se evidenciar a responsabilidade, autoridade e os canais de comunicao de uma maneira clara e concisa, conforme apresenta a figura 2.8.

2.5 Engenharia simultnea A necessidade de rapidez nos processos de mudana fez com que as tcnicas de gerenciamento de projetos fossem aprimoradas. Neste mbito surgiram a fora-tarefa, j comentada no item 2.3.4, e a engenharia simultnea. Segundo Stalk & Hout [41], superando a dcada de 80 ou a dcada da qualidade a dcada de 90 iniciou como a dcada da responsividade, ou seja a dcada da resposta rpida. Uma das respostas rpidas a mudana rpida, especialmente na introduo de novos produtos. Para se adaptar esta nova realidade do mercado as organizaes necessitam colocar antes da concorrncia um novo produto no mercado, ou ainda devem implantar, em um curto espao de tempo, um novo processo para aumento da eficincia em termos de custo, tempo e qualidade, por exemplo. A engenharia simultnea surge, portanto, com este propsito (figura 2.9). A engenharia simultnea consiste em quebrar o modo tradicional de atividades intercaladas sequencialmente em projetos e passar a faz-las de forma simultnea, ou seja paralelamente uma s outras. Desta forma alm de se ganhar tempo consegue-se obter outros tipos de benefcios como a reduo de retrabalhos. Como muitas tarefas so realizadas simultaneamente existe a possibilidade de se fazer automaticamente o ajuste destas. A engenharia simultnea traz para a empresa uma srie de vantagens estratgicas. No entanto, alguns cuidados devem ser tomados para que os problemas oriundos da transio da engenharia tradicional para a engenharia simultnea no comprometam os resultados finais da organizao. Entre estes cuidados Kruglianskas [23] cita: - a ateno para a criao de mecanismos eficazes de comunicao; - a preparao das reas para
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receberem da melhor forma a transio, minimizando as resistncias que normalmente surgem em funo das mudanas; - os cuidados com a formao de equipes, visto que muitas vezes engenheiros esto acostumados com trabalhos individuais e esquecem de desenvolver esprito de grupo, essencial neste processo. Shtub [40] cita que a composio de equipes multidisciplinares, com pessoas de vrias reas, alm de potencializar os resultados do projeto melhora o clima organizacional, pois diminui a resistncia das reas funcionais.
Engenharia sequencial

Marketing

Projeto

Verifica.

Prottipo

Reviso Engenharia simultnea

Reprojeto

Produto

Teste

Marketing

Teste

Manufat.

Projeto

Verifica.

Reviso

Produto

Servio

Custo

Qualidade

Fonte: Adaptado de Zangwill [47]

Figura 2.9 Engenharia sequencial e engenharia simultnea. O ponto frgil da engenharia simultnea segundo Mansfield [27], deve-se ao fato que vrias atividades so realizadas simultaneamente. Muitas vezes a melhor execuo de uma depende de detalhes que s sero obtidos com a concluso de uma outra atividade que ainda est em andamento. Com isso h o risco de serem criados comeos falsos e desenhos inteis, desperdiando-se esforos. Outro cuidado a ser tomado relaciona-se aos eventuais problemas que podem decorrer de um atraso em uma das atividades paralelas. A equipe ter que ter maturidade para compreender estas dificuldades e conseguir concentrar esforos nos
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pontos deficientes para que o cronograma do projeto no seja prejudicado. Resumindo, a engenharia simultnea representa um avano no gerenciamento de projetos. Contudo, um pressuposto bsico a existncia de um alto nvel de maturidade tanto dos integrantes dos grupos de fora tarefa ou das equipes multidisciplinares quanto dos dirigentes da prpria organizao.

2.6 Planejamento em um ambiente de projetos As decises estratgicas tomadas por uma organizao definem o seu sucesso ou insucesso dentro do mercado. Uma deciso errada pode colocar em risco a prpria sobrevivncia da organizao. Para tanto, o grau de acerto destas decises deve ser alto e para isso dois aspectos importantes devem ser considerados: 1) As decises devem ser tomadas com base em uma boa anlise dos aspectos internos e externos organizao; 2) Deve haver condies de se colocar em prtica as decises tomadas. Destaca-se a preocupao de Ansoff, Declerck & Hayes [2], a respeito de uma limitao do planejamento estratgico ao ataque ao problema global: o planejamento estratgico focaliza a ateno no problema das vinculaes externas, tendo como pressuposto bsico de que a configurao interna da organizao permanecer essencialmente inalterada (em linguagem de planejamento estratgico: os pontos fortes da empresa sero acentuados, e os fracos, minimizados). Desconsidera-se muitas vezes, um aspecto importantssimo da tomada de deciso, que a efetividade prtica de tais decises dentro dos aspectos polticosociais internos s organizaes. Na verdade, lembrando do escrito na introduo deste trabalho, a organizao tem como misso mxima ser um excelente agente transformador, inserida dentro de um contexto social especfico e preocupada com a satisfao de todos os envolvidos nos seus processos. Para tanto, a organizao dever contemplar na sua anlise estratgica o ambiente externo, caracterizado pela mutabilidade, as relaes existentes entre o ambiente externo e o interno e a prpria configurao interna da organizao. Salienta-se, portanto, que no somente as decises certas devem ser tomadas mas tambm h que se ter uma preocupao com a estruturao do ambiente interno da organizao, para se colocar em prtica tais decises, sob o risco de se ficar no campo das boas intenes sem resultados efetivos.

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A reviso abaixo apresenta, inicialmente, a contextualizao do planejamento em organizaes de regime permanente, concentrando-se nos aspectos relacionados s tomadas de decises estratgicas com enfoque interno e a sua respectiva efetivao prtica. Em seguida, mais especificamente, apresenta-se a tomada de deciso relacionada a projetos, destacando-se os aspectos de autorizao e resgate de capital.

2.6.1 Planejamento organizacional A tomada de deciso uma rotina no dia-a-dia dos administradores de empresas. Pelo carter de urgncia dos processos de mudana, muitas vezes tais decises so tomadas sem a devida anlise dos fatos, dados e impactos a elas relacionadas e frequentemente embasadas somente nas experincias e vises dos responsveis pelas decises. No entanto, amplamente aceito que o exerccio de planejamento, considerando-se uma anlise mais profunda dos aspectos internos e externos organizao, aumente as margens de acerto nas decises estratgicas. Segundo Ansoff, Declerck & Hayes [2] o planejamento tornou-se essencial porque nem o tempo de espera e nem as deficincias do mtodo de tentativas e erro so aceitveis, quando o ambiente muda com rapidez e a empresa obrigada a aplicar o melhor de suas energias no trabalho empreendedor. Neste trabalho os esforos sero concentrados em se estabelecer os principais passos e destacar os principais aspectos que caracterizam o planejamento organizacional como uma etapa do processo administrativo. Para os fins deste trabalho, o planejamento organizacional caracteriza-se como o meio pelo qual as organizaes determinam suas estratgias de ao que s levaro ao alcance dos seus objetivos. Nele inclui-se tambm a incumbncia de garantir o desenvolvimento da organizao, atravs da anlise contnua da estrutura e dos sistemas existentes, propondo novas formas de se organizar para melhorar constantemente o desempenho ou para promover processos de ruptura do status quo. Podese considerar portanto, o planejamento como o bero da mudana. onde so analisados os aspectos internos e externos organizao. onde nascem os projetos estratgicos para aproveitar as oportunidades, minimizar as ameaas e eliminar as fraquezas, bem como as aes estratgicas para potencializar o aproveitamento dos pontos fortes da organizao. Este o principal elo de ligao entre o planejamento organizacional e o gerenciamento de projetos. A partir do planejamento surgem projetos que devem ser gerenciados atravs de
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uma determinada estrutura organizacional e dentro do contexto sistmico vigente na organizao.

2.6.1.1 Anlise do processo de tomada de deciso Davous [13] apresenta uma estrutura bsica para facilitar a visualizao do processo de deciso estratgica dentro da organizao. Neste modelo pode-se observar claramente, atravs da estruturao do processo de mudana, a origem de projetos (citados como planos detalhados na figura 2.10).
Finalits (objetivos do nvel superior) Anlise ambiental Potencial (diagnstico empresarial)

Critrios

Oportunidades e Ameaas

Pontos fortes e fracos

Sinergias

Aes possveis
Processo seletivo

Aes decididas

Externas

Internas

Planos detalhados

Figura 2.10 Estrutura do processo de planejamento segundo Davous [13].

A sequncia sugerida por Davous para colocar em prtica o processo de planejamento comear pela avaliao ambiental, levantando s oportunidades e ameaas ao negcio, passando em seguida para a avaliao de potencial ou diagnstico empresarial, analisando-se os pontos fortes e fracos. Destas duas avaliaes passa-se para a avaliao de sinergias de onde sai uma estrutura de aes realistas e possveis. Com base nesta estrutura de aes e nos objetivos previamente traados executa-se o processo seletivo, onde acontece a escolha dos projetos a serem desenvolvidos e a sua priorizao. Neste processo de planejamento, Davous destaca duas questes importantes. A primeira diz respeito ao nvel de anlise nestes processos. O autor cita que o mesmo
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aumenta gradativamente na medida em que cresce o nvel de entendimento e maturidade dos seus executores. O processo de elaborao da estratgia deve partir das pessoas como elas so para da lev-las progressivamente a um nvel mais aprofundado de anlise. Um segundo aspecto citado pelo autor relaciona-se ao grau de clareza exigido neste processo. O sucesso do planejamento depender, em grande parte, do nvel de entendimento dos envolvidos no processo em todas as matrias e assuntos referentes organizao, destacando-se tanto assuntos referentes ao ambiente interno quanto ao ambiente externo. O no cumprimento deste requisito pode levar falta de motivao no processo de planejamento decorrente da frustrao de alguns envolvidos , da determinao dos pontos fracos ou ainda de conflitos, surgidos em decorrncia da falta de um profundo entendimento dos aspectos tratados. Alm disto, se estes problemas no forem tratados da maneira correta podero resultar na resistncia ao planejamento ou na dissoluo do grupo. Segundo Cleland & King [11] aquele que toma decises uma entidade, seja um indivduo ou um grupo, que est insatisfeito com algum estado existente ou com a perspectiva de um estado futuro e que tem o desejo e a autoridade para iniciar aes com a inteno de alterar este estado. Geralmente as decises so tomadas dentro de um conjunto de alternativas e so influenciadas por uma srie de fatores, entre eles os objetivos dos responsveis por estas decises, os valores da organizao, as limitaes do prprio sistema e o contexto motivacional que determina o grau de engajamento dos indivduos da organizao nestes processos de mudana. Para que as decises tomadas estejam alinhadas com a estratgia da organizao fundamental que os objetivos dos seus executores estejam alinhados com os objetivos da organizao, sob o risco de desfocar as aes das metas organizacionais. Da mesma forma a escolha daquela alternativa que melhor responder aos objetivos da organizao deve ser tomada segundo um processo criterioso de anlise, aliando, tcnica, experincia e intuio dos envolvidos. A profundidade da anlise somada viso e competncia da equipe de deciso so fatores que reduzem o grau de incerteza sempre presente num processo de mudana. Segundo Cleland & King [11] o emprego do mtodo cientfico no processo de anlise tem como qualidade adicional a utilizao da lgica e da consistncia no existentes nos processos subjetivos de tomada de deciso. Outra vantagem da utilizao do mtodo cientfico a facilidade de retomada do processo no futuro, em funo dos registros e da
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lgica analtica que embasou os trabalhos no passado, o que j no fica to claro quando toma-se decises somente pela intuio e experincia. A dvida poderia centrar-se agora no fato de serem excludentes ou no os processos de tomada de deciso tomadas sob o enfoque cientfico de anlise ou do baseado na intuio e experincia dos executores do planejamento. Cleland & King [11] esclarecem que, quem toma decises precisa integrar o resultado da anlise cientfica com os aspectos intangveis significativos que no fazem parte da anlise formal, a fim de se chegar a melhor deciso. Fazendo isso, ele precisa apelar para os mesmos nveis de julgamento, intuio e experincia que so usados pelo administrador tradicional. Portanto, o processo de anlise cientfica considerado um mtodo lgico e consistente de se transformar um problema complexo em um conjunto de informaes que auxiliam na visualizao das principais causas de problemas ou das principais oportunidades de ganho para uma determinada situao. As decises tomadas utilizando-se o mtodo cientfico passam a ter mais fora e preciso por estarem embasadas em fatos e dados. Neste contexto possuir um sistema de informaes eficaz vital para o sucesso do planejamento. A tomada de deciso atravs de uma anlise estruturada, dentro do processo de planejamento, nem sempre foi e muitas vezes ainda no uma constante em todas as organizaes. Muitas vezes comum a tomada de deciso pura e simplesmente realizada sob o enfoque intuitivo dos administradores da empresa. O aspecto intuitivo no desaparece na medida em que o planejamento evolui dentro da empresa. O que geralmente acaba acontecendo que a intuio passa a ser apenas mais um vetor dentro do processo de tomada de deciso. Pode-se diminuir o grau de incerteza na tomada de decises na medida que somamos aos aspectos intuio e anlise as informaes decorrentes da participao dos vrios setores envolvidos na mudana e dos representantes da base, dentro de uma abordagem sistmica. Deve-se considerar ainda o aspecto tempo disponvel para a tomada de deciso. Neste sentido a intuio e experincia so fundamentais em ocasies onde as decises devem ser tomadas em um curto espao de tempo, lembrando-se que geralmente carregam nestas situaes maiores nveis de incerteza. Na medida em que aumenta o tempo disponvel para a tomada de deciso e baixa o nvel de incerteza admissvel deve-se aumentar o grau de anlise. Portanto, nem todos os problemas da organizao passaro por um processo profundo de anlise. Tero este tratamento apenas aqueles projetos onde os
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responsveis pela organizao pensarem ser necessrio um maior aprofundamento no processo de anlise para se obter uma maior confiabilidade do alcance de objetivos. Na medida em que aumenta a conscincia e capacitao dos indivduos de uma organizao h a tendncia de que este processo de anlise seja mais elaborado, mesmo naqueles casos onde no havia sido decidido previamente fazer uma anlise mais profunda. Para facilitar a colocao em prtica do que determinado nas fases iniciais de planejamento fundamental cuidar do aspecto de resistncia mudana dentro da organizao. Neste sentido Ullrich [2] apresenta trs estados de motivao baseados nas aspiraes dos indivduos e na sua respectiva percepo do meio. O primeiro estado representado pela situao em que os nveis de aspirao excedem os nveis normais e os indivduos percebem que eles podem ser atingidos a um preo razovel. Neste caso ocorre o comportamento voltado para a meta. O segunda estado caracterizado quando os indivduos percebem que ser muito difcil o alcance das aspiraes ou que esta se dar a um preo muito elevado. Neste caso haver insatisfao seguida da busca de fontes alternativas de satisfao. Finalmente, quando o indivduo percebe que o nvel de aspirao por satisfao for o que ele j goza atualmente a sua preocupao ser em manter o status quo. Este estado ser caracterizado por indivduos mais interessados em manter ou reduzir os investimentos para manter a performance do que tentar melhorar o desempenho com novos investimentos. As principais fontes de resistncia mudana encontram-se justamente nos casos em que os nveis de satisfao so altos, pois no h motivos para alterao das relaes de trabalho. Neste caso, uma forma de se reduzir a resistncia mudana gerar nos indivduos constantemente novas aspiraes, reconhecidas por eles como desafios e ao mesmo tempo estando dentro dos limites de alcance. Aliada incluso de novas aspiraes temos o enriquecimento das tarefas, que serve para reestruturar o trabalho do indivduo e o prprio ambiente de trabalho de maneira que sejam alcanados os novos desafios. Segundo Ullrich estas alteraes nas tarefas podem ser vistas como geradoras de comportamento voltado meta. O grau de autonomia delegado aos indivduos da base da organizao um outro aspecto importante para reduo da resistncia mudana. A autonomia age no sentido de facilitar o engajamento dos envolvidos no processo de planejamento, fazendo com que as mudanas aconteam nos postos de trabalho de uma maneira mais rpida e eficiente. No item 2.8.1 - Equipes para Manuteno da
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Rotina e Melhoria Contnua, abordado com mais detalhes o desenvolvimento da autonomia atravs do trabalho em equipes. A conduo do processo de planejamento sob o enfoque sistmico permite focalizar a ateno nos aspectos mais importantes ao se analisar as fraquezas, fortalezas, oportunidades e ameaas para a organizao. Com uma melhor viso do todo as decises tomadas so mais precisas e facilitam o alcance das metas globais da organizao. O processo de planejamento conduzido neste sentido permite uma integrao melhor entre os aspectos intuitivos e tcnicos associados. O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais ser dado pela capacidade dos administradores conciliarem estes dois aspectos ao tomarem as suas decises estratgicas.

2.6.2 Avaliao de projetos Nos itens anteriores foram abordados temas relacionados tomada de deciso, analisando-se o processo de mudana em um contexto geral. Especificamente, quando estas mudanas (projetos) necessitam de aporte financeiro para sua efetivao, deve-se estabelecer uma linha de anlise baseada em procedimentos para avaliao da viabilidade das propostas de mudana. Esta padronizao deve existir para que as decises tomadas estejam alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao e para que sejam garantidas as margens de retorno mnimas estabelecidas para investimentos desta natureza. Sero abordados aqui os principais aspectos relacionados avaliao e autorizao de projetos em uma organizao de regime permanente. Da mesma forma como mudam as caractersticas entre uma organizao e outra, mudam tambm os procedimentos para a avaliao e autorizao de projetos. Desta forma no ser apresentado aqui nenhum modelo de procedimento aplicvel a qualquer tipo de empresa. O objetivo tratar dos principais aspectos relacionados avaliao de projetos e que devem ser considerados ao se estabelecer os procedimentos de uma determinada organizao. Segundo Abdelsamad [1] os principais motivos para se estabelecer uma base de procedimentos para avaliao e aprovao de projetos residem na necessidade da organizao controlar eficientemente seus investimentos e seu fluxo de caixa, de submeter as propostas avaliao gerencial e garantir a consistncia dos projetos aprovados com os objetivos da organizao. Os procedimentos servem ainda para garantir a seleo das
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melhores alternativas, para garantir uma avaliao cuidadosa, consistente e uniforme e evitar desnecessrios atrasos no cumprimento do que foi planejado. muito importante a padronizao das vrias fases do gerenciamento de projetos, incluindo-se a fase inicial onde so cadastradas as idias e propostas, a fase de oramento de capital, a fase de avaliao e autorizao das propostas, a fase de execuo dos projetos aprovados, a fase de follow-up e monitoramento e finalmente a fase de auditoria. Para facilitar a estruturao dos processos de anlise e aprovao de projetos Abdelsamad [1] relaciona uma srie de parmetros a serem considerados para se estabelecer procedimentos adequados s necessidades e caractersticas de cada organizao, entre eles: - Concepo do projeto: os procedimentos devem permitir que os objetivos da organizao sejam alcanados, tanto em termos da compatibilidade de retorno do investimento quanto com relao consonncia com as estratgias da organizao. Da mesma forma os procedimentos devem ser estabelecidos com vistas impedir a aprovao de projetos que no estejam alinhados ao alcance dos objetivos da organizao. - Classificao dos projetos: o agrupamento dos projetos em categorias similares ajudam no processo de anlise, monitoramento e alocao de recursos. Tambm facilita na comparao de riscos e no estabelecimento de prioridades. Existem vrias formas de se classificar os projetos. A melhor forma de se classificar os projetos em diferentes categorias depender mais uma vez das caractersticas de cada organizao. No entanto a diferenciao entre projetos de substituio e novos projetos e entre projetos maiores e menores so geralmente utilizadas. Os projetos de substituio so geralmente de menor risco, pois geralmente tratam-se de caractersticas cujo conhecimento j est instalado na organizao. Nestes casos geralmente o nvel de detalhamento dos procedimentos de anlise e avaliao geralmente no so to aprofundados. J nos casos de novos projetos, por se tratarem de campos muitas vezes desconhecidos e consequentemente investimentos de maior risco, exigem maiores cuidados nos procedimentos para anlise e aprovao. O segundo tipo de classificao, entre menor e maior, auxilia a organizao separando os projetos de baixo impacto no negcio, aqueles que requerem geralmente pequenos investimentos e tm baixo grau de risco daqueles que, do lado oposto tm alto impacto no negcio, estando geralmente relacionados s metas da organizao, normalmente requerendo maiores investimentos e/ou com maior grau de risco. Desta forma
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os procedimentos de avaliao, aprovao e efetivao dos projetos so diferenciados conforme a importncia dada a cada um deles, facilitando-se assim o processo de tomada de deciso. - Documentao para proposta de projeto: segundo Abdelsamad [1] cada proposta de investimento deve ser constituda de duas partes. Uma primeira composta pelas informaes gerais a respeito do projeto e a segunda composta por anlises mais aprofundadas do mesmo. A primeira parte, tambm chamada de resumo de projeto, deve ser elaborada em linguagem simples de maneira que no haja problemas de interpretao. A segunda parte, composta por anlises mais aprofundadas do assunto abordado, geralmente diferenciam de projeto para projeto. Entre estas anlises tem-se os estudos econmicos, as suposies, os clculos mais detalhados, as pesquisas de mercado, os estudos de engenharia, os fatores ambientais, as anlises de risco e os principais impactos decorrentes da implantao do projeto, entre outras informaes. A primeira parte deve ser curta, onde resume-se em poucas pginas os principais itens do projeto, entre eles: 1. Nmero sequencial para identificao, data e local de origem do projeto; 2. Breve descrio do investimento proposto; 3. Breve descrio dos benefcios esperados como aumento de vendas, reduo de custos, aumento da produtividade, etc.; 4. Classificao do projeto como substituio, crescimento, inovao, etc.; 5. Montante do investimento; 6. Fluxo de caixa previsto; 7. Referncia das alternativas consideradas e o por que foram descartadas; 8. Breve resumo dos aspectos no-quantitativos do projeto e a sua importncia para a organizao; 9. Resumo das medidas de lucratividade do projeto, como por exemplo o payback, a taxa interna de retorno, o valor presente lquido, etc. Sempre que possvel devemos fazer trs estimativas para cada item (mais favorvel, menos favorvel e o mais provvel), principalmente para os projetos mais expressivos; 10. Resumo do principais fatores de risco, principalmente daqueles que provavelmente tero efeito sobre a organizao;
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11. Breve descrio das principais suposies utilizadas; 12. Breve descrio da relao entre o projeto proposto e as metas, objetivos e estratgias da organizao; 13. As principais consequncias caso o projeto seja recusado; 14. Assinaturas de aprovao e reviso; 15. Relao dos principais documentos e anexos relacionados ao projeto em questo; 16. Fotos e desenhos podem facilitar a avaliao dos projetos, principalmente para aqueles onde a imagem facilita a visualizao dos principais aspectos do projeto; 17. Relao de distribuio, contendo os principais envolvidos e interessados nos resultados diretos e indiretos do projeto; 18. Nome dos proponentes do projeto e dos departamentos envolvidos na proposta. - Processo de avaliao econmica de projetos: a avaliao econmica/financeira do retorno de investimentos um tema bastante explorado pela vasta literatura existente sobre o assunto. No objetivo deste trabalho aprofundar-se nos mtodos de avaliao econmica de projetos, mas sim discutir as principais diferenas existentes entre eles, apresentando as suas vantagens e desvantagens. Entre os mtodos mais utilizados para avaliao da viabilidade de projetos esto o payback, o valor anual uniforme equivalente, o valor presente lquido e a taxa interna de retorno. Com o passar dos anos os dois ltimos mtodos tm recebido mais ateno por parte das organizaes. O valor presente lquido (VPL) utiliza uma taxa de desconto (uma taxa de mnima atratividade - TMA) para calcular o valor presente de fluxos de caixa futuros. Para se calcular o VPL subtrai-se o valor inicial do investimento do valor presente de fluxos de caixa futuros. Muitas empresas utilizam taxas de atratividade diferenciadas conforme a classificao em que cada projeto se enquadra. A orientao bsica para fixao destas taxas que na medida em que se aumenta o risco relacionado ao projeto deve-se aumentar a taxa utilizada. Geralmente estas taxas so reavaliadas anualmente para que sejam atendidos os parmetros de retorno financeiro estabelecidos pela organizao. Os procedimentos da organizao devem explicar como proceder para o calculo do VPL, bem como devem estabelecer as taxas mnimas de atratividade a serem utilizadas. Outro mtodo de desconto de fluxo de caixa para avaliao econmica de projetos a taxa interna de retorno (TIR). Este mtodo consiste em se achar a taxa de retorno que faz com que o fluxo
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de caixa futuro seja igual ao valor inicial investido. Neste mtodo utiliza-se tambm uma taxa mnima de atratividade como parmetro para tomada de deciso, tambm chamada de taxa mnima de corte, estabelecida com base no custo de capital da empresa. Alm do clculo da TIR ser mais complicado do que o clculo do VPL, muitas vezes pode ocasionar erros de interpretao por existir mais de uma TIR como soluo para casos onde alternamse quantias positivas e negativas no fluxo de caixa. Quando h investimentos iniciais ou os projetos concorrentes possuem vidas diferentes a utilizao da TIR fica prejudicada pois necessitar de anlises incrementais para efeitos de tomada de deciso. No caso onde o resultado do investimento corresponde soma dos resultados de vrios projetos menores, na anlise pelo VPL basta somar os valores presentes de cada projeto individual, o que fica inviabilizado quando utiliza-se a TIR. (Ver Costa Jr, Menezes & Asrilhant [12]) Teoricamente, portanto, a utilizao do VPL apresenta algumas vantagens em relao utilizao da TIR. No entanto, na prtica, a TIR frequentemente mais utilizada, segundo Abdelsamad [1], por ser mais fcil de interpretar os resultados e comparar as alternativas de investimento. Em situaes de conflito entre TIR e VPL, assumindo-se que o objetivo o de maximizar o valor da empresa, a deciso correta selecionar o projeto com maior VPL. (Ver Weston & Brigham [46]). O mtodo do valor anual uniforme equivalente (VAUE) consiste em achar a srie uniforme anual equivalente ao fluxo de caixa dos investimentos taxa mnima de atratividade. Comparando-se dois projetos pelo mtodo do valor anual uniforme equivalente o melhor ser aquele que apresentar o maior saldo positivo. O payback mede o tempo necessrio para retornar todo o investimento realizado em um determinado projeto. Apesar deste mtodo no medir lucratividade e risco um dos mais utilizados na prtica. O payback deve ser utilizado como mtodo auxiliar e no como o principal critrio para aceitao ou comparao entre diferentes opes de investimento. Outro mtodo para avaliao econmica de projetos o modelo de precificao de ativos (CAPM - Capital Asset Pricing Model). Apesar de ser muito utilizado em mercados de capitais este mtodo ainda no muito difundido na prtica de organizaes para avaliao econmica de projetos. O critrio de aceitao para projetos atravs do CAPM que, dado o nvel de risco, a taxa de retorno esperada seja igual ou exceda o retorno exigido pelo mercado. Atravs deste mtodo, relaciona-se graficamente a taxa de retorno esperada versus o risco
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sistemtico, construindo-se a linha de mercado de ttulos. Todos os projetos que, para um determinado nvel de risco, apresentarem um retorno igual ou superior linha de mercado so aceitos. A principal diferena entre este mtodo e os apresentados anteriormente reside no fato de neste inclui-se o conceito de nvel de risco. Por este conceito para cada nvel de risco tem-se uma taxa de mnima atratividade diferente. Pelo mtodo do valor presente e pela taxa interna de retorno assumido somente o risco total. Ver Costa Jr, Menezes & Asrilhant [12]. Frequentemente so utilizados computadores para facilitar os clculos de avaliao econmica de projetos, portanto os procedimentos devero explicar quais as entradas necessrias, quais as consideraes a serem realizadas e como proceder para se obter resultados consistentes. Frequentemente, para uma melhor avaliao, dois ou mais mtodos so utilizados simultaneamente. Para facilitar a compreenso e para evitar anlises errneas os procedimentos devem explicar cada mtodo a ser utilizado, mostrando o qu deve ser medido, como utilizar as ferramentas disponveis e principalmente como interpretar os resultados obtidos atravs das anlises. O tratamento de risco do investimento outro aspecto importante relacionado ao processo de avaliao de projetos. Em muitas organizaes os procedimentos simplesmente ignoram este aspecto. Outras consideram apenas o seu tratamento informal, sendo considerado nas avaliaes somente a experincia e viso dos seus administradores. Algumas empresas, no entanto, por necessidade ou por reconhecer neste estudo a sua validade, utilizam tcnicas para avaliao do risco inerente a cada projeto. Entre estas tcnicas temos a anlise de cenrios, a anlise de sensitividade e a anlise de risco. A anlise de cenrios consiste em se simular possveis cenrios futuros e a partir deles calcular o retorno obtido com os investimentos. Normalmente as empresas utilizam como parmetros para esta anlise um cenrio desfavorvel, um cenrio favorvel e o cenrio mais provvel. A anlise de sensitividade consiste em se estimar o impacto da mudana de algum parmetro do projeto no resultado global do investimento. Com base nestes resultados o analista poder tanto inviabilizar um projeto devido a sua alta sensitividade a um determinado fator cujo controle no depende somente da organizao, ou fazer com que o planejamento considere diferenciadamente estes aspectos para fornecer mais garantias ao investimento. A anlise de risco corresponde a uma avaliao mais aprofundada que a
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anlise de sensitividade. Na anlise de risco so simulados variaes simultneas de vrios fatores e utilizados conceitos de probabilidade, geralmente com auxlio de computadores. Esta tcnica mais onerosa e demorada, sendo, portanto, mais utilizada em grandes investimentos. No processo de anlise de projetos merece especial ateno as estimativas de fluxo de caixa decorrentes do investimento. Uma estimativa errada deste fluxo de caixa poder acarretar uma tomada de deciso errada. Como muitas vezes estas estimativas no so completamente confiveis, a organizao pode estabelecer margens de segurana para garantir o retorno dos seus investimentos. Na avaliao de projetos a anlise econmica de investimento corresponde apenas a uma parte da anlise. Outros critrios, geralmente no quantitativos, devem ser utilizados para completar o processo de anlise, como o alinhamento do projeto com os objetivos e metas da organizao, o atendimento s regulamentaes governamentais e o impacto no clima interno organizacional, entre muitos outros. A utilizao do peso correto entre os critrios quantitativos e no quantitativos na avaliao de projetos depender da habilidade dos gerentes em avaliar os impactos resultantes de cada projeto e o seu alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao. - Papel da funo operao e da funo gerncia em projetos: o papel das funes operao e gerncia deve estar claro no gerenciamento de projetos. A funo operacional responsvel pelo cumprimento dos procedimentos de projeto, bem como por sinalizar as oportunidades de melhoria nos mesmos. A funo gerencial tem como funo garantir a existncia do sistema de gerenciamento dos projetos e estabelecer juntamente com a funo operao os procedimentos para sua conduo. A funo gerencial responsvel pela avaliao consistente e adequada das propostas de projetos, pela execuo dos projetos aprovados, pelo seu acompanhamento e pela garantia de que os mesmos estejam alinhados com os objetivos gerais da organizao. Para facilitar a compreenso e o treinamento dos envolvidos podem ser estabelecidos procedimentos especificando os principais papis de cada membro da organizao dentro do gerenciamento de projetos. O processo de avaliao e aprovao de projetos deve ser realizado preferencialmente por comits, formados por representantes de vrias reas com pontos de vista diferentes. Preferencialmente os membros dos comits no avaliam os projetos das
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suas reas de atuao. No entanto, deve-se cuidar para que no aconteam atrasos, resistncias ou outros problemas que possam se originar nos comits. Aps aprovados devem ser designados responsveis para cada projeto. Estes responsveis pelos projetos respondero pela conduo do projeto at a sua finalizao. Para os projetos no aprovados tambm deve ser dado retorno aos proponentes sob o risco daqueles passarem a no mais indicar propostas por considerar que h descaso com as mesmas. importante existir a possibilidade de contra-argumentao (renegociao) para aquelas propostas reprovadas no processo de avaliao de projetos, sob o risco de se perder boas oportunidades para a organizao ou mesmo de se incorrer em erros de avaliao. - Procedimentos para o Gerenciamento de Projetos: Segundo Abdelsamad [1], no existe um nico mtodo para se elaborar procedimentos para conduo dos processos de investimento. No entanto, uma srie de caractersticas e passos so idnticos, independentemente do tipo da organizao e das caractersticas dos seus projetos como a listagem dos objetivos a serem alcanados com os referidos padres. Estes objetivos serviro de referncia para elaborao dos rascunhos iniciais que devero considerar tambm a estrutura organizacional e os fatores ambientais. Estes rascunhos devem ser encaminhados aos interessados para levantamento de comentrios e para se realizar as devidas revises. As revises so encaminhadas alta administrao para aprovao e posterior implementao. Mesmo aps a sua implementao os procedimentos devem ser revisados periodicamente com o objetivo de adequ-los s mudanas que ocorreram no ambiente organizacional.

2.7 Fator humano em projetos Apesar de dificilmente ser colocado em primeiro lugar a ateno aos aspectos humanos fundamental para o desenvolvimento de um bom trabalho em qualquer tipo de organizao e em qualquer assunto que envolva pessoas. Assim, no diferente no gerenciamento de projetos. Muitas vezes as dificuldades em projetos so causadas por omisso, lapsos de comunicao, incompetncia, erros de gerenciamento, planejamento deficiente, estimativas ruins e times mal montados. Muitos destes problemas tm origem no comportamento humano e a sua soluo dever estar, portanto, nas prprias pessoas (ver Shtub [40]). O bom desempenho de um sistema de gerenciamento de projetos passa pelo
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atendimento s necessidades e aspiraes individuais e de grupo das pessoas envolvidas nos processos de mudana. No gerenciamento de projetos, como envolve mudanas e estas, muitas vezes esto associadas a desconforto, o fator humano deve ter um tratamento cuidadoso para que o desempenho dos projetos no seja afetado negativamente. O sucesso ou insucesso no gerenciamento de projetos depende muito do prprio desempenho das pessoas, justificandose assim a ateno especial deste trabalho ao gerenciamento dos aspectos humanos dentro de projetos. Na literatura relativa a projetos foi dado, inicialmente, muito peso para a utilizao de ferramentas cientficas e na criao de sistemas para auxlio s etapas de planejamento e controle. Segundo Cleland & King [11] um sistema pode ser considerado como um todo organizado ou complexo, ou uma combinao de coisas ou partes formando um complexo ou todo. Um sistema de gerenciamento de projetos completo incorpora polticas de trabalho, planejamento e sistemas de controle. O uso correto destas ferramentas sistmicas como o PERT/CPM, diagramas de correlao, etc. tm a sua devida importncia no alcance de resultados em projetos. No entanto, por mais perfeitas que sejam estas ferramentas e sistemas, elas no substituem a ateno aos aspectos relacionados ao comportamento humano. Alis, do equilbrio destes dois esforos, relacionado ao desenvolvimento de sistemas e o ligado ao comportamento humano, que vai se obter os melhores resultados dentro do gerenciamento de projetos. O sistema ideal para gerenciamento de projetos continua, geralmente, muito distante e as equipes de projetos necessitam, muitas vezes, utilizar mais artifcios prticos informais do que sistmicos para atingir os seus objetivos. Embora a relao existente entre o comportamento humano e o desempenho organizacional no seja muitas vezes um aspecto mensurvel, plenamente aceitvel que pessoas motivadas e bem orientadas influenciam positivamente os resultados de produtividade e qualidade. Entre os principais benefcios de se investir no lado humano em projetos Dinsmore [14] cita: - Efeito sinrgico: o efeito sinrgico pode ser resumido como o resultado da

interao positiva entre os integrantes de uma equipe. Atravs do trabalho em equipe obtm-se um resultado maior do que se cada indivduo tivesse trabalhado isoladamente.

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Como as habilidades de cada integrante complementam-se mutuamente h a tendncia de desaparecer os pontos fracos. - Atendimento s expectativas: consiste no atendimento s expectativas

mtuas, o que a empresa espera do indivduo e vice-versa. Na medida em que estas expectativas so melhor atendidas melhoram os resultados. - Clima favorvel para o desenvolvimento dos trabalhos: mais fcil fazer com que os integrantes das equipes alcancem suas metas quando estas esto em harmonia com seus prprios objetivos pessoais. - Eliminao de barreiras para o desenvolvimento de projetos: quando o gerenciamento de projetos est voltado para aspectos comportamentais e os objetivos da organizao esto em sintonia com os objetivos dos indivduos estes no permitem facilmente o aparecimento de barreiras que prejudiquem o desempenho dos trabalhos. - Boas relaes com os clientes: um ambiente favorvel ao desenvolvimento dos trabalhos influencia no bom relacionamento com os clientes no momento de estabelecer polticas, indicar controles e na sua participao propriamente dita no time de projeto. - Gerenciamento de projetos mais efetivo: a principal razo de se estar investindo no lado humano em projetos pelo simples fato de que a maneira mais efetiva para se alcanar os objetivos. Esta efetividade repousa no fato de que todos os problemas de projetos podem ser resolvidos por pessoas.

2.7.1 O Comportamento humano e o gerenciamento de projetos A origem do comportamento humano ainda muito debatida. Existe a corrente que defende que o comportamento humano tem sua origem em fatores externos (fatores ambientais) e outra corrente defendendo a origem do comportamento em fatores internos (cognitivos). Segundo Dinsmore [14] as teorias da motivao afirmam que em algum lugar entre a ocorrncia de um evento e o comportamento h uma mudana no estado de motivao. Embora muitos estudiosos afirmem que poucas mudanas de personalidade possam ocorrer aps os anos de formao, que se estende at sete ou oito anos de idade, Levingston defende a idia de que pode haver grandes mudanas comportamentais se as expectativas das pessoas forem grandes. Desta forma, as mudanas no comportamento podem ocorrer em um dos seguintes quatro nveis: 1) mudana no conhecimento; 2)
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mudana na atitude; 3) mudana no comportamento individual; 4) mudana no comportamento do grupo. A mudana no conhecimento a mais rpida e fcil. Em um outro extremo a mudana no comportamento de grupo a mais difcil. A mudana de atitude e a mudana no comportamento individual tm um grau intermedirio de dificuldade. Vale ressaltar que a mudana comportamental pode acontecer at com adultos, ainda que a jornada possa ser mais longa e cansativa. O comportamento humano tem sido tema de uma infinidade de trabalhos. No entanto, a subjetividade existente em estudos desta natureza no permite que sejam criadas verdades absolutas acerca do assunto. Assim, vrias abordagens foram criadas para tentar compreender as reais causas da motivao humana. Duas teorias, no entanto, so eleitas neste trabalho pela sua importncia para o sucesso no gerenciamento de projetos. Trata-se da Hierarquia das Necessidades de Maslow [24], um marco fundamental do estudo do comportamento, descrita com o objetivo de apresentar alguns fundamentos bsicos da motivao humana e a Teoria da Liderana Situacional, apresentada por Hersey & Blanchard [19], descrevendo aspectos importantes para a liderana de equipes. Embora este trabalho no aprofunde mais a anlise destas teorias o seu correto entendimento e aplicao so importantes para que todos os envolvidos com o gerenciamento de projetos (gerentes, coordenadores, lderes, etc.) alcancem melhores resultados atravs de suas equipes. As teorias motivacionais citadas acima so aplicadas a qualquer contexto organizacional, incluindo o gerenciamento de projetos. Alguns estudos, no entanto, tm foco especfico no comportamento humano para conduo de projetos. Como exemplo temos o trabalho de Stephen D. Owens [33]. Owens sintetizou suas concluses a respeito do comportamento humano no gerenciamento de projetos em quatro tpicos: 1)Comportamento da liderana: os gerentes de projetos no podem utilizar um nico estilo de liderana em particular para conduo da sua equipe. A principal razo disto est fato de que para cada situao exige-se um tipo especial de atuao do lder e portanto estes devem ser sensveis s circunstncias e personalidades na qual sua equipe est inserida. 2)Tcnicas de motivao: fundamental ter a conscincia das necessidades no supridas no grupo para se ajustar a estrutura de trabalho com o objetivo de propiciar um bom ambiente para a motivao pessoal. 3)Comunicao interpessoal e organizacional: situaes de conflito por falha na comunicao ocorrem regularmente em projetos. 4)Habilidades de
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tomada de deciso e construo de equipes: as tomadas de deciso participativas (com o envolvimento de todos) vo de encontro s necessidades individuais dos membros do grupo e contribui para a efetividade das aes e para a unidade da equipe. Atravs dos relatos de Ullrich [2], a satisfao das necessidades individuais e grupais aumentaro a capacidade da organizao no alcance dos seus objetivos. Baseado nos estudos de Likert, Tannenbaum e Bass, Ullrich mostra que estes autores chegaram a concluses muito semelhantes acerca dos fatores da influncia da participao dos nveis inferiores na tomada de deciso organizacional. Segundo aqueles autores quando as decises da organizao so tomadas envolvendo-se os nveis hierrquicos inferiores algumas necessidades e desejos dos indivduos passam a ser satisfeitos, criando-se um clima propcio motivao das pessoas e consequentemente ao alcance dos objetivos organizacionais pois as resistncias s mudanas so reduzidas e o comprometimento de todos os envolvidos aumenta. Nenhuma teoria em si traduz completamente todos os aspectos relacionados ao comportamento humano no gerenciamento de projetos. Cada verso trata de aspectos relevantes e o bom entendimento destes auxilia na conduo de equipes de projetos. No pode-se esperar que a teoria traga solues exatas para os problemas comportamentais. Neste campo de estudo no existe regra ou frmula mgica a ser seguida. Como afirma Dinsmore Assim como existem excelentes msicos que no conhecem partituras existem excelentes gerentes de projetos que no conhecem as teorias motivacionais, no significando, no entanto, que seja dispensvel aos gerentes de projetos o bom

conhecimento destas teorias. A razo bsica disto reside na oportunidade que os gerentes, coordenadores e lderes tero de despertar a sua percepo para a soluo de uma srie de problemas de projetos oriundos em razes comportamentais das equipes e pessoas envolvidas nos trabalhos, melhorando o desempenho da organizao na conduo dos processos de mudana.

2.8 Gerenciamento atravs de equipes Em uma organizao de regime permanente, principalmente naquelas do ramo industrial, pode-se considerar dois grandes focos de trabalho: o relacionado ao gerenciamento das atividades rotina e o relacionado ao gerenciamento dos processos de
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mudana. Dentro do gerenciamento da rotina, funo caracteristicamente operacional, inclui-se a garantia da continuidade do processo e a efetivao da melhoria contnua (Kaizen) nos postos de trabalho. Para a realizao das atividades de rotina o desenvolvimento de equipes autogerenciveis (clulas de operao) e de crculos de controle da qualidade tm se mostrado como uma tima oportunidade para se melhorar representativamente os ndices de produtividade e qualidade das organizaes, bem como melhorar consideravelmente o clima organizacional atravs da motivao dos empregados. No modelo de gesto por equipes de produo (clulas), formadas geralmente por operadores de um determinado setor e orientadas por supervisores ou gerentes, as clulas so responsveis pelos resultados de uma determinada parte do processo. Como atribuies destas equipes incluem-se desde aspectos como limpeza, manuteno e organizao da rea at tarefas como desenvolvimento de treinamentos e contratao de novos membros para a equipe. J os crculos de controle da qualidade caracterizam-se principalmente pela efetivao da melhoria contnua nos postos de trabalho. Muitas organizaes no mundo operam atravs do conceito de equipes autogerenciveis, ver Wellins, Byham & Wilson [45], outras operam com crculos de controle da qualidade e em algumas ainda, coexistem os dois trabalhos. Da mesma maneira, o desenvolvimento de equipes de projetos ou task forces tem sido uma tima opo adotada pelas organizaes com o objetivo de alcanar nveis de desempenho ainda antes no alcanados nos seus processos de mudana. Assim como a atuao na manuteno da rotina tem caracterstica predominantemente operacional os processos de mudana tm caractersticas predominantemente gerenciais. As equipes de projetos ou task forces tm como objetivo, portanto, trabalhar na mudana, desenvolvendo novos produtos, eliminando pendncias que pelas circunstncias tornaram-se emergncias, efetivando projetos de engenharia, etc. Enquanto as equipes autogerenciveis (clulas de produo) so geralmente formadas por pessoas da mesma rea e com a mesma funo as task forces so geralmente compostas por equipes multifuncionais. A principal diferena entre uma equipe de produo e uma equipe de projeto reside no fato de que a primeira focada e desenvolvida para o gerenciamento da rotina enquanto a segunda focada e preparada para elevar a organizao para novos patamares de desempenho atravs da

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efetivao de processos de mudana. Enquanto a equipe de produo permanente a equipe de projeto temporria, pois se desfaz quando acaba o projeto. O desenvolvimento do trabalho atravs de equipes estimula o esprito empreendedor dos seus participantes bem como propicia o alcance de melhores resultados pelo efeito sinrgico. Atravs dos trabalhos em equipe, os responsveis pelas funes operacionais na base e os responsveis pelas funes gerenciais no topo, encontram espao para desenvolver e mostrar todo o seu talento e criatividade. A organizao como um todo tornase mais dinmica para enfrentar os novos desafios que o mercado lhe apresenta. Segundo Cleland & Kerzner [10], se os times organizacionais forem propriamente planejados e implantados, os resultados sero benficos tanto para a organizao quanto para o indivduo. Casarotto, Fvero & Castro [9] apresentam um exemplo de organizao estruturada atravs de equipes, conforme mostra a figura 2.11. Nesta figura podemos observar os Grupos Autnomos de Trabalho, que so os responsveis pelas tarefas de rotina de uma determinada rea. Por exemplo, um determinado grupo autnomo de trabalho, composto por dez integrantes, sendo um o coordenador, responsvel por todas as tarefas abrangendo desde o recebimento da matria-prima at a sua preparao para o uso no processo. Um segundo grupo seria responsvel pelas primeiras etapas do processo e assim sucessivamente, at o ltimo grupo responsvel pela armazenagem e despacho dos produtos acabados. No exemplo acima cada grupo autnomo de trabalho tem embutido em si um pequeno Grupo de Melhoria Contnua (ou Crculo de Controle da Qualidade), composto de cinco funcionrios, por rodzio. O terceiro grupo, Grupo de Ao Positiva, criado eventualmente para tarefas fora da rotina e, portanto, de durao limitada. Exemplos de Grupos de Ao Positiva so as equipes formadas, por exemplo, para o desenvolvimento de um novo produto, para a substituio de um equipamento de grande porte, ampliao da fbrica, etc., ou seja, para a efetivao de projetos. Geralmente estes grupos de ao positiva so compostos por pessoas de vrias reas, dos grupos autnomos, das reas de apoio, etc. e tm objetivos, prazos e recursos definidos. Esta disposio exige empregados com um alto nvel de maturidade, haja visto o grau de delegao conferido aos grupos autnomos e aos grupos de ao positiva. Na sequncia deste captulo sero aprofundados

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os estudos sobre equipes responsveis pela rotina (Clulas de Produo) e equipes responsveis pela efetivao dos processos de mudana (Equipes de Projetos).
Superintendncia

Funes de apoio

Qualidade

Logstica

Materiais

Clientes

Etc.

GAT - Grupos Autnomos de Trabalho GMC - Grupos de Melhoria Contnua

Primeira fase do processo

Segunda fase do processo

Ensima fase do processo

GAP - Grupos de Ao Positiva

Projeto a

Projeto n

Figura 2.11 Organograma baseado em grupos autnomos de trabalho. Fonte: Casarotto,

Fvero & Castro [9]

2.8.1 Equipes para manuteno da rotina e melhoria contnua Muitas organizaes no mundo esto desenvolvendo suas atividades estruturando-se atravs de equipes de trabalho ou teamwork. O aumento de produtividade e qualidade nas organizaes estruturadas em equipes de trabalho tem fomentado o assunto e despertado o interesse de organizaes que ainda no trabalham neste conceito. Nas empresas estruturadas atravs de equipes autogerenciveis aumenta-se o nvel de qualificao e maturidade dos empregados, em funo de se ter um maior grau de participao e envolvimento destes no alcance dos resultados da organizao. Tambm, como consequncia deste tipo de estruturao, tem-se a elevao do nvel de motivao dentro da empresa e consequentemente a melhoria do ambiente de trabalho. Na transio do modo tradicional de diviso do trabalho para o trabalho atravs de equipes autogerenciveis ocorre uma mudana profunda nas atribuies e responsabilidades de cada membro da

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organizao, sempre no sentido de se aumentar a delegao para os nveis mais bsicos dentro do organograma funcional. Neste processo, onde os empregados passam a responder por tarefas que no eram da sua alada anteriormente, desenvolve-se a autonomia e consequentemente o engajamento em direo aos objetivos da organizao. A experincia pela qual um empregado passa neste processo de desenvolvimento de equipes autogerenciveis a transformao da sua rotina de um simples operador, cuja funo bsica na estrutura organizacional tradicional resumia-se em operar um equipamento ou a executar uma tarefa repetitiva qualquer, passando no novo conceito a responder pela conservao dos seus equipamentos, pela organizao do seu posto de trabalho e pelo desafio de alcanar metas de produtividade, qualidade e custo dentro da sua rea de atuao. Muda-se, assim, a forma como os empregados enchergam a organizao. Os integrantes das equipes deixam de ser apenas empregados sujeitos s regras e decises tomadas por seus superiores passando a sentir-se donos do negcio, cabendo-lhes tambm a tarefa de decidir. Segundo Wellins, Byham & Wilson [45] equipe um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com seus problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. Ainda, segundo estes autores, existem diferenas fundamentais entre as organizaes tradicionais e as organizaes que adotam o sistema de equipes como pode ser visualizado na tabela 2.2.
Elemento
Estrutura Organizacional Contedo da Funo Papel da Administrao Liderana Fluxo de Informaes Reconhecimento Processo de Trabalho

Organizaes Tradicionais
Estratificada / Individual Tarefa nica / especfica Direto / Controle Top-down Controlado / Limitado Individual / por Antiguidade Gerentes planejam, controlam, melhoram

Equipes Autogerenciveis
Plana / em equipe Processo integral / Tarefas mltiplas Treinar / facilitar Compartilhada com a equipe Aberto / Compartilhado Baseado na equipe/Baseado em aptides Equipes planejam, controlam, melhoram

Fonte: Wellins, Byham & Wilson [45].

Tabela 2.2: Diferenas entre as organizaes tradicionais e por equipes autogerenciveis.

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Historicamente, Eric Trist [43], professor emrito da Wharton School, estava realizando uma pesquisa sobre os mineiros ingleses. Nesta experincia alguns mineiros foram reunidos em equipes de trabalho. Nas minas, os colaboradores trabalhavam em conjunto, ajudando-se mutuamente e quase sempre trocando tarefas. Trist descobriu claros indcios de maior produtividade e realizao no trabalho. Vrios estudos e experincias com a criao de equipes foram realizadas com xito a partir de ento, detacando-se o trabalho realizado pela Volvo Corporation, em Kalmar Sucia (Katz & Kahn [22]). Em vez de construir uma fbrica automotiva nos moldes tradicionais atravs de uma linha de produo a Volvo construiu uma nova fbrica moldada para o trabalho em equipes. Nesta fbrica os carros eram transportados de um lado para outro sobre plataformas para diferentes equipes, as quais eram responsveis por montar unidades inteiras, como sistemas eltricos ou de transmisso. Nesta nova fbrica a Volvo conseguiu reduzir cerca de 25 por cento dos custos de produo, em comparao com s fbricas convencionais da empresa, alm de ser uma fbrica com elevado moral dos seus empregados. Alm da Volvo uma srie de outras empresas no mundo tm montado suas estruturas atravs de equipes como a Xerox Corporation, a Miilliken & Co., a Best Foods, a General Eletric Company, a IBM Corporation e a Colgate Palmolive, entre outras (Ver Wellins, Byham & Wilson [45]). No Brasil empresas como a Semco, Tilibra, Pirelli, Unilever e Brahma, entre outras, tm tido boas experincias com trabalhos atravs de equipes autogerenciveis. As principais razes que levam as empresas a trabalhar atravs de equipes so relacionadas por Wellins, Byham & Wilson [45] como: - Melhoria da qualidade, produtividade e servio; - Aumento da flexibilidade; - Reduo dos custos operacionais; - Maior rapidez de resposta mudana tecnolgica; - Reduo e simplificao das categorias funcionais; - Mais eficincia de resposta aos novos valores dos colaboradores; - Habilidade para atrair e reter as melhores pessoas. As melhorias em qualidade e produtividade raramente decorrem de grandes saltos mas vm, geralmente, de uma srie de pequenas melhorias realizadas nos postos de trabalho e em todos os nveis da organizao. Neste processo a estruturao atravs de equipes facilita e acelera o alcance de resultados. Com a composio de equipes a organizao consegue tambm atuar com maior rapidez e eficincia no atendimento a clientes, bem como consegue adaptar-se melhor s constantes mudanas necessrias para
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atender o mercado. As equipes propiciam organizao uma reduo nos seus custos operacionais atravs da otimizao do seu quadro funcional e pela melhor utilizao dos seus ativos, equipamentos e recursos em geral. Estas redues de custos decorrem dos processos de aprendizagem e organizao que passam a acontecer internamente nestas empresas. Com a capacitao dos membros das equipes as empresas conseguem adaptar-se melhor s novas tecnologias disponveis. Outro ganho obtido com a estruturao de equipes relaciona-se moral dos empregados. Na medida em que aumenta a autonomia das equipes para decidir questes relativas ao seu trabalho aumenta a moral dos seus integrantes. As empresas que desenvolvem este tipo de trabalho tm uma maior facilidade de reter os melhores profissionais do mercado, pois nestas empresas estas pessoas encontram mais espaos para se desenvolver e mostrar o seu potencial, bem como um melhor clima de trabalho. A maior razo do sucesso das equipes de trabalho est, provavelmente, no fato de que elas realmente propiciam aumentos de produtividade, melhoria de qualidade, reduo de custos e aumento do moral dos trabalhadores. Segundo a revista Business Week, as fbricas projetadas para trabalho com equipes autogerenciveis so, em mdia, de 30 a 50% mais produtivas do que as suas assemelhadas convencionais (Hoerr & Pollock [21]). Estes resultados so obtidos na medida em que aumenta a autonomia, a conscincia e o comprometimento dos indivduos que compe as equipes de trabalho.

2.8.1.1 Estruturao e desenvolvimento de equipes autogerenciveis Na fase inicial do processo de implantao e estruturao das equipes autogerenciveis ocorre a integrao e reconhecimento mtuo entre os componentes dos grupos. Nesta fase so delegadas para as equipes atribuies mais simples como a organizao, limpeza, eliminao de fontes de sujeiras, pequenas melhorias alm da prpria operao dos equipamentos. A partir do momento em que o grupo comea a ter esprito de equipe novas atribuies passam a fazer parte da sua rotina, como tarefas de manuteno dos seus equipamentos, padronizao das atividades de trabalho, gerenciamento de itens de controle de produtividade e qualidade, bem como as melhorias no posto de trabalho, entre outras tarefas. Este crescimento de atribuies no tem um fim formalmente estabelecido sendo que em algumas organizaes os grupos tm autonomia para gerenciar seus
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fornecedores, contactar clientes externos, realizar a programao de frias, comprar equipamentos, projetar instalaes, fazer avaliao de desempenho individual. Nos estgios mais avanados, as equipes autogerenciveis chegam a tomar decises relativas demisso e contratao de membros da equipe e modificao do produto, por exemplo. Este processo de evoluo pode durar dois, trs, quatro ou mais anos dependendo do esforo empregado para capacitao e treinamento destas equipes nas suas novas atividades, do interesse da alta administrao neste processo de tornar as equipes autnomas e das condies na qual este processo desenvolvido. As equipes autnomas no surgem da noite para o dia. um processo de aprendizado organizacional contnuo onde a empresa vai evoluindo na medida em que crescem a maturidade e a responsabilidade das equipes de trabalho (ver Wellins, Byham & Wilson [45]). Com o desenvolvimento das equipes autogerenciveis comeam a aparecer lderes naturais entre os prprios integrantes dos grupos. Estas pessoas passam a se destacar em aspectos relacionados organizao das tarefas do grupo, fomentam o esprito de equipe, representam os seus colegas e tm poderes de persuaso sobre os demais membros da equipe. Paralelamente, os integrantes das equipes comeam a descobrir suas deficincias e suas aptides e assim surgem as orientaes para o desenvolvimento dos planos de treinamento, geralmente focando a capacitao das equipes para o alcance de metas, para manuteno da rotina e para o desenvolvimento das aptides de trabalho em grupo. O desenvolvimento de equipes autnomas tambm um processo de tentativa e erro, pois no existe uma frmula especfica que se aplica a todos os casos. A estruturao das equipes em uma organizao depende de uma srie de fatores, entre eles, do estilo de liderana exercida por seus dirigentes, das caractersticas culturais da regio, da maturidade dos envolvidos e da sua resistncia mudana entre inmeros outros aspectos. No entanto, algumas experincias foram acumuladas em trabalhos j desenvolvidos em vrias organizaes. Estas experincias no so a garantia de sucesso mas, se seguidas, aumentam as probabilidades de que sejam alcanados bons resultados: Tamanho ideal para uma equipe de trabalho: Segundo Hackman [18] e Gladstein [15], atravs de pesquisas realizadas no campo da psicologia industrial e social revelam que o nmero excessivo de participantes pode atrapalhar o processo grupal. J uma pesquisa de

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opinio realizada por Wellins, Byham & Wilson [45] revela que o tamanho mdio de uma equipe de trabalho varia entre seis e doze pessoas. Frequncia de reunio das equipes de trabalho: A realizao de reunies fundamental para potencializar o desenvolvimento das equipes de trabalho. nas reunies que os membros das equipes tiram suas dvidas, trazem suas reivindicaes, decidem sobre problemas do dia-a-dia, etc. Com relao frequncia das reunies tem-se como parmetro a realizao de no mnimo uma ou duas por ms. (ver Wellins, Byham & Wilson [45]) Relao entre as atividades de apoio e as equipes autogerenciveis: No desenvolvimento de equipes de trabalho as organizaes passam por uma verdadeira reestruturao da forma de atuao das suas equipes de apoio. Podemos considerar como apoio as equipes de manuteno, do setor financeiro, suprimentos, qualidade total, etc. A sistematizao das equipes de trabalho (equipes de produo), faz com que as reas de apoio tenham que se adaptar s necessidades daquelas. Este fato pode ser bem evidenciado para as reas de apoio pela mudana do conceito de que as equipes nos servem para o conceito de que ns servimos s equipes de produo. So diversas as formas pelas quais as equipes de produo podem estar relacionadas s equipes de apoio. Wellins, Byham & Wilson [45] citam algumas: - a equipe de produo pode eleger entre seus membros um responsvel por efetuar a interface com a equipe de apoio. Neste caso, por exemplo, um componente da equipe de produo pode ficar responsvel pelas questes referentes manuteno da sua rea.
Equipe de Manuteno

Equipe de PCP

Equipe de Produo

Equipe de Qualidade

Equipe de RH

Figura 2.12 Membros das equipes de produo fazendo a interface com reas de apoio.

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Assim cabe a este componente estar acertando os detalhes com a equipe de manuteno para que as prioridades da sua equipe sejam atendidas da melhor forma possvel, ver figura 2.12. Outra forma comum de interface entre grupos de apoio e equipes de produo ocorre quando os membros das equipes de apoio ficam responsveis por um nmero determinado de equipes de produo, conforme evidencia a figura 2.13. Assim um membro da equipe de apoio fica responsvel, por exemplo, por tirar dvidas, treinar, encaminhar pendncias, etc. de algumas equipes de produo, atuando como consultores internos.
Equipes de Produo: Setor A

Equipes de Produo: Setor D

Equipe de Apoio

Equipes de Produo: Setor B

Equipes de Produo: Setor C

Figura 2.13 Membros da equipe de apoio dando suporte s equipes de produo. Desenvolvimento da multifuncionalidade: Um dos grandes desafios da

sistematizao da organizao em equipes de trabalho conseguir fazer com que os seus integrantes estejam capacitados a realizar as diversas funes atribudas quele posto de trabalho. Embora seja fcil a compreenso da necessidade de se desenvolver este trabalho, nem sempre o mesmo de fcil execuo. A importncia de se formar integrantes multiabilitados nas tarefas de uma determinada equipe ou at em tarefas de outras equipes reside na flexibilidade que a empresa ganha para lidar com as situaes de mudana. Segundo Wellins, Byham & Wilson [45], o processo de desenvolvimento da multiabilidade apresenta tambm como aspectos positivos: - maiores desafios profissionais para os

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integrantes de equipes; - melhor compreenso do processo total (viso sistmica); - maior capacitao e crescimento profissional. Perfil dos integrantes de equipes: Outro aspecto importante a ser considerado ao se sistematizar o trabalho de equipe corresponde ao perfil adequado dos membros das equipes. Como muda o enfoque de atuao de cada membro da organizao ao serem estabelecidas as equipes de trabalho infalivelmente muda o perfil desejvel para os responsveis por estas novas funes. Portanto, no incomum que muitas pessoas no consigam se adaptar a esta nova realidade. Normalmente necessrio realizar mudanas nos quadros de funcionrios com o objetivo de se adequar o perfil s novas atribuies dos empregados. Por outro lado, muitos integrantes passam a ter uma atuao muito mais efetiva com a estruturao por equipes pois encontram o espao que no tinham anteriormente para mostrar o seu potencial. Wellins, Byham & Wilson [45] apresentam as dimenses crticas para os integrantes de equipe. Estas dimenses foram elaboradas pensando-se nas caractersticas importantes para que desenvolva-se uma equipe autogerencivel (Tabela 2.3). Dimenso
Aptido para aprender (aprendizado aplicado) Anlise (Identificao do problema) Ateno aos Detalhes Influncia Iniciativa Aptido para o Cargo (Motivao para Trabalhar em um Ambiente Autogerencivel) Julgamento (Soluo do Problema) Planejamento e Organizao (Gerenciamento do Trabalho) Trabalho em Equipe (Cooperao) Competncia Tcnica/Profissional Tolerncia ao Estresse Treinamento e Orientao Padres de Trabalho

Importncia para as Equipes

Multiabilidade / rotao de tarefas Equipe resolve seus prprios problemas Enfoque na melhoria contnua Persuadir os outros dentro e fora da empresa nfase na melhoria contnua Realizao no trabalho, reduo da rotatividade, equipe tem a propriedade das decise Questes relativas qualidade/produtividade/equipe Equipe determina a programao de trabalho / produo Membros da equipe trabalham com os outros dentro de suas prprias equipes e em outras equipes Rotao de tarefas / multiabilidade
Lidar com a ambiguidade, Estresse relacionados s novas exigncias e papis

Membros de equipes ensinam e treinam uns aos outros Enfoque na qualidade/produtividade

Fonte: Wellins, Byham & Wilson [45]

Tabela 2.3 Dimenses crticas de um membro de equipe.

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2.8.2 Equipes de projetos O gerenciamento de projetos pode prever ou no o trabalho em equipes. Conforme as caractersticas dos processos de mudana em uma determinada organizao a estruturao de equipes para conduo de projetos pode ser uma opo interessante para aumentar a efetividade e rapidez nestes trabalhos. Os benefcios do trabalho em equipe so inquestionveis, devendo-se, no entanto, cuidar de alguns aspectos importantes para que a sinergia esperada nesta forma de estruturao se concretize. Muitas vezes, quando um gerente ou administrador encontra-se perante uma emergncia, a primeira iniciativa montar uma equipe de ao multifuncional, composta pelos seus melhores talentos e, ento, fazer frente ao problema. Seja qual for o motivo desta emergncia a situao em si faz com que a equipe ganhe corpo, tenha livre acesso a informaes e que tenha o respaldo e o apoio de toda a organizao. Com isso supera-se muitas vezes situaes crticas onde, com rapidez e presteza, so alcanados os resultados desejados. A razo desta superao est geralmente no senso de emergncia que a situao oferece e na fora do trabalho em equipe. Embora o senso de emergncia seja muito caracterstico do contexto em que se apresentam os fatos, por que no disseminar as vantagens do trabalho em equipes para as demais necessidades de mudana da organizao? Atravs dos efeitos benficos da sinergia, caracterstica do trabalho em equipe, e da multifuncionalidade e interdisciplinariedade, caractersticas das equipes de projeto, a organizao pode potencializar a sua capacidade de efetivar os processos de mudana dentro das metas de tempo, custo e qualidade. Alm destas vantagens as equipes caracterizam-se por melhorar o tratamento de informaes, seja por dinamizar o seu fluxo ou pelo acmulo de conhecimento atravs do aprendizado contnuo, semelhante ao que acontece na estrutura organizacional em matriz (ver item 2.3.3). O desenvolvimento de projetos atravs do conceito de equipes tem sido uma prtica comum em muitas empresas de regime permanente. A estruturao da organizao em equipes apresenta algumas vantagens intrnsicas que podem fazer a diferena no resultado final do projeto. A principal diz respeito prpria formao da equipe multifuncional, com representantes de vrias reas. Quando este grupo formalmente caracterizado como responsvel pela conduo de um determinado projeto h uma enorme tendncia de que estas pessoas fiquem engajadas no alcance dos objetivos propostos, mais do que se
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simplesmente tivessem que desenvolver um trabalho no seu setor, requisitado por uma outra rea de projeto. Trabalhando em conjunto com pessoas das outras reas de interesse do projeto fica mais fcil e dinmico a resoluo dos problemas de interface entre as diferentes disciplinas empregadas no projeto. Alm disso, como representantes de suas reas, os integrantes das foras-tarefas reduzem as resistncias l existentes em relao a uma deciso tomada, pois conseguem uma melhor argumentao com seus companheiros, bem como na prpria tomada de deciso j representam a rea de origem colocando as facilidades e limitaes daquela determinada soluo adotada. Assim, atravs de forastarefas, as decises tomadas so mais legtimas, mais focadas e portanto tm uma maior chance de sucesso. O primeiro passo para se formar uma fora-tarefa ou equipe de projeto, segundo Lawrence W. Bass [5], a composio da equipe responsvel por colocar o projeto em marcha, comeando-se pela definio do lder. Esta composio deve ser efetivada preferencialmente com base nas habilidades necessrias para se concluir o projeto com sucesso. Com a equipe montada e com as definies das funes de cada membro os passos sequenciais, segundo Lawrence so os seguintes: preparao do esboo do projeto, aprovao do plano pela gerncia, organizao da equipe de acordo com as regras a serem seguidas, coordenao pelo lder de todas as atividades, fluxos de informao e ajustes necessrios para garantia do progresso dos trabalhos, finalizao dos trabalhos, preparao do relatrio final e participao do lder e/ou de outros componentes da equipe nos estgios subsequentes finalizao do projeto. A escolha do lder da equipe, segundo Lawrence, muito importante para o sucesso do empreendimento e, portanto, alguns aspectos devem ser levados em conta nesta escolha. O lder escolhido deve ter competncia profissional e demonstrar habilidades de liderana para obter o melhor desempenho de cada membro da sua equipe, alm de ser comprometido com todos os objetivos do projeto. conveniente que o lder tenha simpatia e um mnimo de conhecimento pelas disciplinas envolvidas no projeto. Preferencialmente o lder especialista na principal atividade relacionada ao projeto e conhece razoavelmente os demais assuntos envolvidos. Nunca pode ser esquecido que o lder de equipe no , pelo menos naquele momento, um gerente ou diretor e no precisa, necessariamente, estar numa posio hierarquicamente superior. No entanto, pelo fato citado e em funo de
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normalmente estar liderando pessoas de reas distintas, o lder ter que contar com a maturidade e proatividade dos membros da sua equipe e dever ser legitimado e instrudo gerencialmente para atuar quando houver desvios de comportamento de integrantes da equipe. Portanto, um lder nunca deve ser dominante a ponto de coibir a livre participao e opinio da sua equipe e tambm nunca deve ser to deliberativo a ponto de permitir desvios nos planos do projeto. O lder tem a grande tarefa de montar um sistema capaz de disponibilizar para todos os integrantes as informaes necessrias, bem como fazer com que o fluxo destas informaes acontea da melhor maneira possvel. O trato com as informaes tem sido uma das principais causas de insucessos em equipes de projetos e, portanto, cabe ao lder planejar e acompanhar o fluxo destas informaes. Como sistemticas para facilitar os trabalhos das equipes geralmente so utilizados comunicados formalizados por escrito, sistemas computacionais integrados e a prtica de reunies de grupo com o objetivo de alinhar os conceitos e consensar as decises tomadas (ver Lawrence W. Bass [5]). Aps os gerentes responsveis pelo projeto aprovarem o plano elaborado pela equipe a responsabilidade pela conduo do projeto delegada ao lder. A partir de ento os gerentes (ou executivos) responsveis passam apenas a acompanhar o andamento dos trabalhos e assistindo equipe na resoluo de problemas que fogem da alada do lder da equipe ou para efetivao de grandes mudanas que venham a impactar nos rumos previamente traados para o projeto em questo. Na sequncia o lder deve confirmar com a sua equipe os detalhes do projeto a ser desenvolvido como a relao de responsabilidade e autoridade, as datas, escalas e metas, os principais contatos a serem realizados e demais detalhes para se colocar o projeto em andamento. Geralmente este incio marcado por uma reunio com toda a equipe onde todas as informaes so repassadas e as dvidas so retiradas. Assim como os gerentes passam a ter apenas uma atuao indireta, a partir do incio dos trabalhos h uma tendncia de que o lder tambm passe a exercer atividades menos operacionais e mais atividades gerenciais, como por exemplo auxiliar os membros da sua equipe a superar obstculos que eles no esto conseguindo transpor sozinhos. A atuao do lder tambm deve estar focada no alinhamento entre as diversas frentes de trabalho, no direcionamento da equipe, na resoluo de conflitos ou na atuao junto a rgos externos ou junto a gerncia. Alm destas funes, o lder deve ter um cuidado
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especial com o sistema de comunicao, fundamental para o sucesso do projeto. Aps o trmino dos trabalhos, o lder e a sua equipe so encarregados de preparar o relatrio final com todas as especificaes do projeto. Aps a entrega definitiva dos trabalhos fundamental que a equipe de projeto, ou parte dela, acompanhe a implantao nos estados subsequentes. Isto garante que todo o fluxo do projeto, do desenvolvimento at a posta em marcha, seja acompanhado pela equipe, que poder observar melhor as dificuldades existentes e as melhores maneiras para se corrigir o projeto. Outras atividades desenvolvidas por equipes de projetos: Alm da aplicao de foras-tarefas (equipes) para conduo de projetos de desenvolvimento de novos produtos elas tambm so utilizadas para a conduo de projetos de melhoria em organizaes de regime permanente. Muitas vezes estas mudanas so delegadas aos setores de engenharia e manuteno ou de projetos, que passam a ser responsveis pelo alcance dos objetivos. Com a evoluo dos conceitos de administrao e com os processos de reorganizao estrutural, muitas empresas de regime permanente deixaram de possuir setores prprios de engenharia ou de projetos. Apesar destas reestruturaes as organizaes continuam necessitando, cada vez mais, serem geis ao realizar suas mudanas internas, seja na adaptao a uma nova tecnologia ou no lanamento de um novo produto, sob o risco de serem ultrapassadas pela concorrncia. Em algumas destas organizaes os trabalhos passaram a ser delegados a outras empresas, geralmente especializadas, atravs dos processos de terceirizao ou parceirizao. A principal dificuldade neste tipo de soluo relaciona-se aos processos de mudana nas atividades fim da empresa. Ou seja, se o problema est relacionado melhoria da qualidade, ou ao aumento de produtividade, por exemplo, pela sua importncia estratgica dificilmente estes trabalhos seriam totalmente terceirizados. Mesmo em projetos que no estejam relacionados atividade fim da empresa geralmente existe um representante ou uma equipe da organizao responsvel pelo acompanhamento do projeto. No havendo terceirizao, surge, ento, a formao de equipes multidisciplinares de projetos ou foras-tarefas como uma opo interna da organizao para efetivar os seus processos de mudana. Os projetos resultantes do planejamento estratgico, podem, ento, ser delegados a equipes formadas por integrantes cujas habilidades relacionem-se com as requeridas pelo projeto em si. Os membros destas equipes passam a ter as suas metas relacionadas aos objetivos dos
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respectivos projetos. Neste caso toda a orientao dos trabalhos efetivada por mo-deobra prpria, cabendo equipe terceirizada apenas as atividades operacionais da implantao. Com equipes multidisciplinares de projetos a organizao ganha efetivamente com o aumento do aprendizado sistmico, pois a equipe trabalha geralmente o problema de forma horizontal, analisando-o do incio ao fim do processo. Existe ainda uma maior integrao e comprometimento dos envolvidos com os resultados da organizao como um todo. Outra vantagem diz respeito melhor capacitao e viso da equipe multidisciplinar envolvida na coordenao dos trabalhos. Isto surge em funo do bom conhecimento e experincia geralmente presentes nos integrantes das foras-tarefas. Portanto, a soluo para muitos problemas de engenharia, execuo de projetos, alcance de diretrizes que envolvem toda a organizao ou para mudanas emergentes podem estar na formao de equipes compostas por integrantes de vrias reas, geralmente especialistas naquelas determinadas habilidades requeridas pelo projeto, trabalhando com objetivos alinhados e sob a coordenao de um lder, nomeado para conduzir todo o processo. Alm das aplicaes citadas acima, a formao de equipes de projetos pode servir para outros propsitos. Entre eles destacam-se a formao de equipes para: efetivao de pesquisas e desenvolvimento, efetivao de estudos de localizao de novas plantas, anlises de viabilidade, estudos de mercado, projetos de reduo de impacto ambiental, auditorias tcnicas, melhoria da qualidade e produtividade, melhoria/construo de sistemas, entre outras aplicaes.

2.8.3 Desenvolvendo as equipes de projetos No somente bons ingredientes fazem um bom bolo. fundamental a maneira como estes so dosados e misturados As habilidades de um bom cozinheiro e a maneira como ele mistura os bons ingredientes fazem com que seu prato seja uma especialidade. Em projetos no se foge desta regra. No basta ter timos profissionais se estes no estiverem trabalhando em sinergia dentro do esprito de equipe. Os resultados de produtividade atravs do trabalho em equipe crescem e os objetivos de tempo, oramento e qualidade so mais facilmente alcanveis. Fazer um timo projeto no papel atravs de memoriais de clculo, plantas e planos uma tarefa importante, porm o grande desafio encontra-se em
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montar uma equipe capaz de coloc-los em prtica. Portanto, o segredo de sucesso de um projeto consiste em, primeiramente, criar o senso de time atravs de uma boa composio da equipe de projeto. Isto no significa, ainda, que criar o esprito de equipe resolver qualquer problema ou garantir o alcance dos resultados. Significa que trabalhando em equipe os problemas so mais rapidamente sinalizados e trabalhados, a comunicao mais eficaz, os recursos so melhor alocados, os conflitos interpessoais so resolvidos mais facilmente e principalmente porque a sinergia propicia melhores resultados. Em uma equipe de projeto as qualidades de cada integrante cobrem as deficincias dos demais, aumentando-se assim, a capacidade de superar os desafios. No existe nenhuma regra particular de como criar times de projetos. Como mesclar pessoas de diferentes qualidades, como criar o esprito de equipe, quem e como deve fazer isto, so questionamentos cuja resposta depende de cada caso. De cada tipo de projeto, dependendo das suas caractersticas e das habilidades necessrias para o seu desenvolvimento que surgir a melhor estratgia para se desenvolver uma equipe capaz de alcanar os objetivos propostos. Um aspecto importante para o sucesso com as equipes o prprio exemplo dado pelos gerentes, coordenadores e demais lderes ligados aos processos de mudana. Ao dar o exemplo, o gerente de projetos ou o lder da equipe, tende a criar nos integrantes do grupo comportamentos semelhantes. Assim, na medida em que o lder da equipe de projeto respeita as individualidades de cada um, delega autoridade para tarefas e rigoroso com a disciplina, os membros desta equipe tendem a ter comportamentos parecidos. Da mesma forma se o lder tem comportamentos negativos existe uma forte probabilidade de que os seus subordinados tambm faam, prejudicando o desempenho global no gerenciamento de projetos. No entanto, deve-se lembrar que este efeito multiplicador limitado pelas caractersticas pessoais de cada um, por sua personalidade. Segundo Dinsmore [14], algumas tcnicas so frequentemente utilizadas para preparao e desenvolvimento das equipes de projetos, entre elas tcnicas de coaching e treinamentos e programas para construo de equipes. Resumindo-se, a tcnica de coaching consiste em realizar anlises para evidenciar as causas de erros cometidos e para definir estratgias a serem colocadas em marcha com o objetivo de alcanar os resultados. Tanto atravs de conversas individuais quanto em discusses de grupo a prtica do coaching
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tende a potencializar a capacidade da equipe reagir frente a novas dificuldades e desafios bem como aumenta a coeso de grupo. O coaching no necessariamente deve ser realizado apenas no sentido do lder para os liderados, mas tambm pode ser eficaz entre pares e at com os superiores, dependendo do grau de maturidade da equipe. Segundo Dinsmore algumas questes devem sempre preceder um momento de coaching: A hora para se tocar neste assunto agora? A que profundidade deve-se tocar neste assunto? Que tipo de aproximao deve-se fazer, atravs de palestra, mesa redonda, feedback, etc.? O que realmente vai motivar aquela pessoa ou a equipe a corrigir o problema ou aceitar aquele desafio? O que realmente estimula aquela pessoa ou equipe? Quais so os benefcios inerentes mudana? Quais so as caractersticas da pessoa com que voc estar conversando? A correta maneira de se tratar problemas, cuidando dos detalhes comportamentais envolvidos melhoram os resultados alcanados pelas equipes. Dinsmore cita ainda a descrio de cargo como uma ferramenta bastante til em coaching. Atravs da correta definio das atribuies de cada membro da equipe, com suas responsabilidades, tarefas de coordenao, relaes de autoridade e de trabalho. Atravs destas definies muitos fantasmas que normalmente aparecem durante o desenvolvimento dos trabalhos so eliminados. Outra ao para alavancar resultados atravs de equipes de projetos consiste na capacitao dos seus integrantes. Vrias tcnicas de treinamento tm se mostrado bastante promissoras, no entanto aqui tambm no existe nenhuma frmula pronta para se desenvolver equipes. Depende de cada caso, das caractersticas dos participantes, da sua formao, das suas principais carncias e a relao disto com as caractersticas do projeto em si. Palestras, mesas-redondas e seminrios tm sido as tcnicas mais utilizadas para capacitao de equipes de projetos. Ressalta-se a importncia de que a capacitao tcnica seja levada em conta tanto na composio da equipe como no levantamento das necessidades de treinamento. Segundo Dinsmore [14] alguns itens devem fazer parte da pauta de treinamentos para o desenvolvimento de uma equipe de projeto: relaes humanas, gerenciamento de conflitos, dinmica de grupo, tcnicas de motivao, formao de equipes, tcnicas de comunicao, tcnicas de planejamento e, logicamente, gerenciamento de projetos. Ao se desenvolver palestras deve-se atentar para que sejam sempre de assunto de interesse dos participantes e nunca no sentido nico do palestrante para os ouvintes, mas
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sempre no sentido de debate ou de tira-dvidas. Aspectos como o bom conhecimento do palestrante sobre o assunto e o bom planejamento da palestra so fundamentais para se ter sucesso com esta tcnica. Dinsmore [14] sugere alguns tpicos a serem tratados atravs de palestras para o desenvolvimento de equipes de projetos: 1)Convivendo com conflitos em projetos; 2)Tcnicas de construo de times de projeto; 3)Planejamento e controle em projetos; 4)Tcnicas de gerenciamento de tempo; 5)Gerenciamento de projetos; 6)Estruturas organizacionais para gerenciamento de projetos. Como linhas gerais para se ter sucesso com palestras deve-se sempre colocar em pauta assuntos que atraiam a ateno do pblico, ter como palestrante um expert no assunto, preparar os ouvintes com antecedncia atravs de leituras, tarefas ou discusses prvias e realizar a palestra em instalaes adequadas e com o escopo alinhado com o objetivo do trabalho. Outra tcnica importante para o desenvolvimento de equipes consiste em se fazer debates tipo mesa-redonda. A diferena bsica entre esta tcnica e a palestra consiste basicamente na presena do palestrante externo. A idia na mesa-redonda realizar frum para debates de temas relacionados aos trabalhos em desenvolvimento ou outros assuntos pertinentes. Neste momento todos os participantes devem colocar livremente as suas opinies e idias, com o objetivo de gerar discusses e se alcanar o consenso. A realizao destes debates tende a alinhar as aes dos gerentes/lderes de projetos e suas equipes melhorando o relacionamento dirio, o nvel de conhecimento sistmico e principalmente pelo direcionamento de toda a equipe para o alcance das metas estabelecidas para o projeto. Como exemplos de temas para discusses em mesas-redondas Dinsmore [14] cita: 1)Fases do projeto e mudana de foco no gerenciamento de projetos; 2)Planejamento de projeto: macro e detalhado; 3)Subcontratao: do incio ao fim; 4)Aspectos

comportamentais no gerenciamento de projetos; 5)Controle em projetos; 6)Suporte das reas de apoio. Logicamente os temas variam de acordo com cada projeto e principalmente conforme as principais dificuldades encontradas pela equipe especificamente em cada momento. Para aumentar a eficcia destes trabalhos, Dinsmore [14] relaciona os seguintes tpicos a serem lembrados previamente ao se efetivar estas reunies: - Qual o tema da mesa-redonda? - Qual o objetivo com este trabalho? - O que ser utilizado como base de estudo, um paper, um livro, experincias, etc.? - Quem ser o moderador e quem conduzir a discusso? - Ser convidado algum? - Quem ir participar e como ser a reunio?
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Finalmente pode-se optar pela realizao de seminrios. O seminrio caracteriza-se por agregar a informao existente na palestra com as oportunidades de participao oferecidas nas mesas-redondas. Em seminrios costuma-se desenvolver palestras, estudos de caso, grupos de debate, jogos de projeto e exerccios de treinamento. Assim como as palestras e as mesas-redondas os seminrios ou workshops tambm caracterizam-se como ferramentas importantes para o desenvolvimento de equipes de projetos. Para os casos mais avanados onde a responsabilidade das equipes so muito grandes, pode-se optar por programas formais de construo de times. Geralmente esta metodologia utilizada para projetos de longa durao, projetos que renem vrias pessoas de alto calibre que no trabalhavam juntamente anteriormente, projetos que tm grandes oramentos e para projetos que requerem grandes interaes envolvendo diferentes grupos culturais e requerem interaes envolvendo diferentes tecnologias. As principais caractersticas deste tipo de trabalho consistem no desenvolvimento de programas de longa durao (geralmente entre 50 e 100 horas) fornecendo uma grande oportunidade para reteno de conceitos bem como a reviso dos mesmos durante os trabalhos. As experimentaes dos conceitos so realizadas durante o prprio desenvolvimento do curso, podendo ser dado um tratamento mais aprofundado para cada caso e com tempo suficiente para construo de um consenso forte entre os participantes. A principal diferena deste tipo de programa e os seminrios consiste na profundidade com que so abordados os assuntos. Neste caso, nos programas formais de construo de times, os conceitos e anlises so mais aprofundados.

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Captulo 3 Prtica em Empresas de Santa Catarina

3.1 Aspectos gerais Neste captulo apresenta-se a pesquisa realizada em quatro organizaes do setor industrial do Estado de Santa Catarina, mais propriamente em quatro unidades industriais destas organizaes, caracterizadas por operarem em regime permanente. O seu objetivo verificar na prtica como estas indstrias(filiais) gerenciam os seus processos de mudana interna. A pesquisa levanta dados desde o processo de tomada de deciso na avaliao de propostas de mudana, atravs do processo de planejamento, at a posta em marcha dos projetos aprovados. Observa-se ainda como estas empresas esto estruturadas funcionalmente para realizar as suas atividades de rotina e de melhoria contnua, como a empresa desenvolve o trabalho em equipes e a relao destas atividades com o gerenciamento de projetos. De posse destes dados traado um paralelo entre a prtica organizacional e a teoria de gesto de projetos. Analisando-se criticamente os modelos em estudo forma-se a base para a proposio de um modelo de gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente no captulo 4. Destacando-se a pouca importncia da revelao das identidades das empresas pesquisadas as mesmas sero preservadas conforme acordo firmado no momento do levantamento de dados. As empresas pesquisadas so de diferentes ramos industriais: alimentcio, papel e txtil. Portanto, devem ser consideradas as diferenas culturais, de filosofia de trabalho, de amadurecimento do sistema de gesto e as diferenas estruturais decorrentes das caractersticas dos seus respectivos processos. Para auxiliar o levantamento dos dados, foi construdo um instrumento de pesquisa dividido em trs partes: Parte 1 Estrutura Organizacional Bsica da Empresa; Parte 2 Levantamento de Necessidades/Oportunidades de Mudana e Avaliao da Viabilidade de Projetos e Parte 3 Posta em Marcha, conforme modelo apresentado em Anexos. A metodologia envolveu a coleta de dados in loco, atravs de entrevistas realizadas com os responsveis por cada setor e com as pessoas mais indicadas para fornecer as informaes requisitadas. Assim, atravs de entrevistas com os responsveis pela rea de

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planejamento ou administrao geral montou-se a estrutura bsica da organizao, por exemplo. Da mesma forma, atravs de entrevistas com o responsvel pela coordenao de projetos foram coletados os dados referentes ao levantamento de propostas de projetos, a sua avaliao e efetivao prtica. As informaes coletadas eram corrigidas automaticamente atravs da confirmao dos dados no final da entrevista, sendo validados pelos representantes da empresa pesquisada. Na maioria dos casos pesquisados foram entrevistados representantes da rea de planejamento e de projetos. O primeiro pela viso sistmica e das fases de planejamento e o segundo pelo prprio foco da pesquisa. Em algumas organizaes, participaram tambm do trabalho de coleta pessoas de outras funes, como a de reas financeiras, por exemplo, que responsabilizavam-se pela avaliao de viabilidade econmica de propostas de projetos em uma das empresas pesquisadas.

3.2 Casos prticos de gerenciamento de projetos Abaixo esto descritos os resultados da pesquisa citada acima. Em alguns casos o levantamento das informaes no foi completo em funo da no existncia de alguns aspectos relacionados, seja pelo nvel de desenvolvimento da empresa pesquisada na rea de gerenciamento de projetos ou pela prpria caracterstica do seu sistema de gesto.

3.2.1 Empresa 1 A primeira pesquisa foi realizada em uma das 20 unidades industriais de uma organizao de regime permanente de grande porte, do setor alimentcio. Inicialmente ser apresentado como esta filial est organizada em termos de estrutura, dando-se uma nfase especial rea de gerenciamento de projetos. Na sequncia sero descritas algumas caractersticas do gerenciamento de projetos abordando o levantamento de

necessidades/oportunidades de mudana, a sistemtica de aprovao e finalmente as caractersticas que envolvem a organizao para efetivao dos projetos aprovados e a sua consequente posta em marcha.

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3.2.1.1 Estruturao e organizao da empresa A figura 3.1, abaixo, mostra como a unidade pesquisada est estruturada.
Diretoria de Produo
A

Diretoria de Produo
B

Gerncia de Produo Chefe de Produo

Gerncia de Produo Chefe de Produo RH Chefe de Manuteno GQT

Administ. Comunic.

Compra

Vendas

Suprim.

Coordenador de Projetos PCM ADM

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Eng. Projetistas

Operador

Operador

Operador

Operador

Operador

Operador

Tc. Projetistas

Figura 3.1 Organograma bsico da primeira empresa pesquisada.

Em termos de corporao a empresa divide-se em diretorias por segmento de atuao (segmentada por classe de produto). Os respectivos Diretores esto alocados na unidade que abriga o principal (geralmente o maior) setor produtivo do seu segmento. Deste local os diretores coordenam as gerncias do respectivo segmento em todas as outras unidades. Em cada unidade um dos diretores assume, alm das suas funes como responsvel pelo segmento em toda a corporao, a funo de responsvel pelos setores de apoio, como Rh, Manuteno, Gesto pela Qualidade Total (GQT), Administrao (Compras, Vendas, Suprimentos) e Comunicao. Tambm responsvel por todas as questes relativas ao envolvimento com a comunidade, imprensa, entre outras atividades da referida filial. No entanto, no possui autoridade funcional sobre outro diretor alocado na mesma planta ou mesmo sobre um gerente de um determinado segmento cujo diretor encontra-se em outra unidade, ver figura 3.1.

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Na unidade em estudo as atividades de projetos restringem-se s mudanas em instalaes e sistemas. Os projetos relacionados ao desenvolvimento de novos produtos fica a cargo de um setor especfico para este fim, localizado fora da planta em estudo. Portanto, no caso do lanamento de novos produtos, a unidade pesquisada responsvel apenas pela aplicao das novas tecnologias associadas e pela adaptao das instalaes para que o novo produto saia dentro das condies especificadas. A filial possui uma rea de Projetos alocada como staff do Setor de Manuteno, que apoia todas as diretorias e gerncias de produo. O Chefe de Manuteno responde diretamente para o Diretor de Produo responsvel pela coordenao dos setores de apoio, na figura 3.1 representada pela Diretoria de Produo B. A rea de Projetos possui um Coordenador que responde diretamente ao Chefe de Manuteno. Na sua estrutura o Coordenador de Projetos possui duas unidades de apoio: um Administrativo, responsvel pela contratao de terceiros e importao de peas, e um de Planejamento e Controle de Manuteno (PCM), responsvel pelo planejamento das atividades de manuteno e das atividades relacionadas implantao de projetos. Funcionalmente o Coordenador de Projetos lidera uma equipe de projetistas (engenheiros). A filial pesquisada possui nesta funo de projetista um engenheiro mecnico, um engenheiro eltrico e um engenheiro civil. Sob sua coordenao estes engenheiros possuem tcnicos projetistas. Para coordenar a implantao de um nmero relativamente grande de trabalhos de mudana a unidade pesquisada possui na sua estrutura aproximadamente 15 pessoas completamente dedicadas ao gerenciamento e execuo de projetos. A empresa opera com Crculos de Controle da Qualidade, sendo que os Supervisores participam dos grupos como Facilitadores e os Operadores participam como Lderes ou Circulistas. A Gerncia tem como papel reconhecer e promover o CCQ na sua rea de responsabilidade. Os Chefes de Produo tambm podem atuar como Facilitadores. 3.2.1.2 Gerenciamento de projetos na empresa 1 Conforme descrito acima o volume de projetos relativamente grande na unidade em estudo. So efetivados em mdia 700 projetos por ano sendo a grande maioria decorrente de sugestes de melhoria (bottom up). Embora em minoria, os projetos de maior montante financeiro so aqueles decorrentes de decises estratgicas da empresa (top down). Estes ltimos so aqueles relacionados diretamente ao alcance de metas ou s
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necessidades de atendimento ao mercado. A unidade utiliza o perodo trimestral para o planejamento e controle dos projetos. Portanto, o processo de levantamento de oportunidades de melhoria e de execuo dos projetos, para sua grande maioria, realiza-se em perodos trimestrais. A cada trimestre tem-se uma nova relao de projetos a serem efetivados. Para alguns projetos, em funo do seu tamanho e do tempo necessrio para sua efetivao, ultrapassam o perodo trimestral previsto no planejamento. O processo de levantamento de propostas de projeto realizado, portanto, trimestralmente, onde as reas solicitantes tm prazos (datas definidas) para entregar os seus pedidos. Estes pedidos no so sistematizados, ou seja, no existe um formato especifico para a sua realizao. As reas (Supervisores) emitem uma ordem de servio, descrevendo do que se trata a melhoria que ento passa para uma primeira etapa de anlise, realizada pelo Chefe de Produo. Para os projetos aprovados pelo Chefe de Produo a rea de projeto passa ento a preparar o ante-projeto. Este, ento, repassado para o Gerente que defender pessoalmente os projetos junto s diretorias. Existe, ainda, uma avaliao corporativa atravs de uma equipe especializada no desenvolvimento de produtos e engenharia. No ante-projeto inclui-se: data e local de origem do projeto, a descrio do projeto proposto, o montante do investimento, anlise prvia de retorno como pay back e taxa interna de retorno, descrio das suposies utilizadas, relao entre o projeto proposto e os objetivos e estratgias da organizao, as principais consequncias caso o projeto seja recusado, assinaturas de aprovao e reviso, principais documentos e anexos relacionados ao projeto, relao de distribuio aos envolvidos e interessados (rea de Projetos, Chefe de Produo, Gerncia e Direo), identificao dos proponentes e dos departamentos envolvidos na proposta. No consta no ante-projeto algumas informaes como os benefcios extras esperados, relacionados ao aumento de vendas, reduo de custos e aumento de produtividade, entre outros. No consta ainda o fluxo de caixa previsto e a referncia das alternativas consideradas e o por que foram descartadas. Algumas informaes so acrescentadas ocasionalmente, como os principais fatores de risco, principalmente aqueles que provavelmente tero efeitos sobre a organizao. Outras informaes no esto sistematizadas na realizao do ante-projeto, como os aspectos noquantitativos do projeto e a sua respectiva importncia para a organizao. Aps o

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levantamento de informaes e construo do ante-projeto os mesmos so repassados para anlise e avaliao corporativa. Aps a anlise corporativa das propostas enviadas relaciona-se em uma lista, para cada unidade, os projetos aprovados. Esta lista trimestral, como descrito anteriormente, contm os projetos, o seu cdigo, o valor disponvel para o investimento e os perodos previstos para desembolso. Os projetos classificam-se basicamente em dois grupos: os projetos de reposio e os projetos de expanso. Os projetos oriundos de sugestes da base so caracterizados, geralmente, como projetos de reposio e os projetos corporativos so, geralmente, projetos de expanso. Com relao ao grau de incerteza dos projetos tem-se um alto ndice referente ao cumprimento dos custos previstos, uma incerteza mdia com relao ao cumprimento dos parmetros de desempenho previamente estabelecidos e pequena com relao ao cumprimento de prazos. Com relao aos aspectos tecnolgicos envolvidos nos projetos geralmente os mesmos so de domnio da empresa. No entanto, principalmente nos projetos onde esto envolvidos equipamentos com tecnologia desconhecida, os mesmos so desenvolvidos juntamente com os fornecedores. A grande maioria dos projetos possuem baixa complexidade e so de curto prazo, aqui justificando tambm o perodo trimestral para o gerenciamento de projetos. Via de regra, os recursos utilizados nos trabalhos, como equipamentos de apoio, recursos, equipe de parceiros no so compartilhados entre os projetos em andamento. Existe uma separao dos recursos para cada trabalho. A figura 3.2 mostra as etapas para efetivao dos projetos aps o recebimento da lista com as propostas aprovadas. Conforme representado no fluxo abaixo, aps recebida a lista com os projetos aprovados definem-se os lderes dos projetos e as suas respectivas equipes.
Preparao do cronograma de reunies e de execuo dos projetos

Recebimento da Lista de Projetos Aprovados

Definio dos Lderes e das Equipes

Execuo do Projeto

Posta em Marcha

Avaliao Final

Imput - Recursos $ - Prazos - Metas - Outros

Reunies de Acompanhamento

Figura 3.2 Fluxo de implantao dos projetos aprovados.

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Os nomes dos lderes dos projetos so definidos conforme a caracterstica de cada trabalho e a respectiva especializao necessria para liderana dos trabalhos. Assim, em um projeto de instalao de um equipamento, com caracterstica preponderantemente mecnica, pode ser definido um Engenheiro Mecnico como lder do projeto. J em um outro projeto, de mudana de processo, pode ser definido algum da prpria rea com grande conhecimento no assunto para liderar o trabalho. Definido o lder passa-se para a composio da sua equipe de projeto. Esta definio ocorre em uma reunio envolvendo a rea de Projetos e representantes da rea de Produo. Esta equipe geralmente multifuncional. Os seus componentes so definidos conforme as caractersticas e necessidades do projeto, ver figura 3.3.
Diretoria de Produo
B

Gerncia de Produo Chefe de Produo RH Chefe de Manuteno GQT

Administ. Comunic.

Compra

Vendas

Suprim.

PCM ADM

Coordenador de Projetos

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor
Lder

Eng. Projetistas

Operador

Operador

Operador

Operador

Tc. Projetistas

Equipe de Projeto

Figura 3.3 Exemplo de composio de uma equipe de projeto para atuao na diretoria B da
primeira empresa pesquisada.

Esto envolvidos nas equipes, geralmente, uma pessoa da rea de projetos, um representante da rea de produo (chefe de produo, supervisor ou at operador, dependendo da natureza do projeto e da avaliao dos supervisores) principalmente em
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projetos que envolvam definio ou mudana de Lay-Out (fluxo, ergonomia, etc.), supervisores e tcnicos de manuteno (em funo da especialidade e conhecimento) e tcnicos de planejamento. A sistematizao dos trabalhos de projetos atravs de equipes tem sido um dos pontos fortes para o atendimento aos critrios de prazo, custo e parmetros de desempenho de projetos. O trabalho em equipes de projeto, envolvendo pessoas das reas produtivas, tambm ameniza a transio entre as etapas de encerramento do projeto e a posta em marcha. Com a definio das equipes estas recebem todas informaes disponveis sobre os recursos financeiros, os prazos a serem cumpridos, os parmetros de projeto (ndices de desempenho, eficincia, retorno esperado, etc.) e as condies legais, de segurana e de meio-ambiente a serem atendidas. De posse destas informaes a equipe constri dois cronogramas: um de reunies e um de implantao do projeto propriamente dito. Estes cronogramas so apresentados e avaliados em uma reunio com a participao do Chefe de Manuteno, do Coordenador de Projetos, de representantes da rea produtiva e demais interessados e envolvidos no projeto. Aps a aprovao dos cronogramas parte-se para a efetivao do projeto propriamente dito. Durante estes trabalhos so realizadas reunies conforme estavam previstas no referido cronograma. Os Gerentes ou Chefes de Produo podem requisitar ainda reunies extras conforme a sua necessidade. Aps o encerramento das atividades de campo do projeto o mesmo colocado em funcionamento. Esta transio entre a finalizao do projeto e o incio de operao ainda no est sistematizada na empresa pesquisada. O ltimo quadro da figura 3.2 mostra a avaliao final do projeto. Nesta etapa, realiza-se uma anlise crtica relacionando os principais pontos fortes, os principais pontos fracos e as oportunidades de melhoria para os projetos futuros, principalmente nos projetos de maior importncia. Vale ressaltar que todas as atividades descritas acima so balanceadas conforme a importncia do projeto. Assim, os projetos de maior porte, maior volume de recursos empregados ou de maior importncia para a empresa, tm uma ateno especial, perfazendo-se todas as etapas citadas acima. J para projetos menores algumas etapas podero ser suprimidas, conforme prpria avaliao da equipe de projeto ou da coordenao de projetos. Alguns projetos, tambm pela sua dimenso e importncia, podem no necessitar de uma equipe para a sua efetivao. Neste caso apenas a determinao de um responsvel suficiente para se alcanar os objetivos propostos.
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Com relao qualificao das pessoas envolvidas com o gerenciamento de projetos so desenvolvidos treinamentos de liderana de equipes, de gerenciamento de projetos (MS Project) e tambm treinamentos tcnicos. Incentiva-se, ainda, a visita a outras empresas e a participao em eventos, tanto nacionais quanto internacionais. 3.2.1.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos na empresa 1 De acordo com o exposto acima pode-se concluir que a empresa pesquisada possui uma boa estruturao do seu gerenciamento de projetos, caracterizado pela existncia de um setor de coordenao de projetos e reforado pela sistematizao de alguns procedimentos. Como pontos fortes destacam-se: - a sistematizao da priorizao dos projetos atravs da defesa pessoal realizada pelos respectivos gerentes dos setores de produo; - a composio de equipes de projetos para a sua execuo, garantindo a participao das reas produtivas o que facilita, entre outros aspectos, a transio entre a finalizao dos projetos e o incio de operao; - a previso de treinamentos em liderana de equipes e gerenciamento de projetos; - a sistematizao da documentao dos projetos, destacando-se os aspectos relacionados contratao de parceiros (trabalhos terceirizados). Como oportunidades de melhoria destacam-se: - a padronizao dos pedidos de projetos realizados pelas reas atravs das ordens de servio (solicitaes para novos investimentos), incluindo as informaes mnimas necessrias para a pr-avaliao de viabilidade do projeto e confeco do ante-projeto; - anlise da viabilidade da incluso de algumas informaes na sistematizao do ante-projeto como os benefcios extras com a realizao do projeto, uma proposta de fluxo de caixa e a referncia das alternativas j estudadas e o por que foram descartadas; - sistematizao, no ante-projeto, dos principais fatores de risco relacionados ao projeto, principalmnte aqueles que tero efeitos sobre aspectos importantes da organizao; - incluso dos ganhos no quantitativos relacionados ao projeto em questo; - sistematizao da transio entre a finalizao do projeto e o incio de operao. A sistematizao das informaes de fluxo de caixa no ante-projeto pode minimizar a incerteza existente com relao ao cumprimento das estimativas de custo.

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3.2.2 Empresa 2 A segunda pesquisa foi realizada em uma das filiais (unidade industrial) de uma empresa de grande porte do setor de papel e celulose. Inicialmente ser apresentado como esta unidade est organizada em termos de estrutura, dando-se uma nfase especial rea de gerenciamento de projetos. Na sequncia sero descritas as demais caractersticas do gerenciamento de projetos abordando o levantamento de necessidades/oportunidades de mudana, a sistemtica de aprovao de propostas e as caractersticas que envolvem a organizao para efetivao dos projetos aprovados e o correspondente incio de operao. 3.2.2.1 Estruturao e organizao da empresa A figura 3.4 mostra como a unidade pesquisada est estruturada.
Diretor Superintendente

Diretoria Industrial

Diretoria Comercial Gerncia Administrativa

Gerncia de Processos 1 Gerncia de Processos 2

Processo Produtivo Manut. Mecnica Processo Produtivo Manut. Mecnica Laboratrio Sist. da Qualidade

Vendas
Secretarias

Ass. Jurdica Informtica

Marketing

Unidade de Fabricao Unidade de Converso

Gerncia de Utilidades

rea Qumica rea Eltrica Manut. Mecnica Oficina Mecnica

. . .

Gerncia de RH
Treinam. e Des.

Gerncia de
Custos e Inf. Industriais
Contabilidade

Rec. e Seleo Faturam. / Exportao Adm. Pessoal e Rem.

Gerncia de Manuteno

Manut. Preventiva rea Eletro-Eletrnica Setor de Projetos Segurana Benefcios

Impostos e Taxas Tesouraria

Gerncia de Produo/ Converso

Gerncia Tcnica

Manuteno Setor de Projetos Qualidade

Figura 3.4 Organograma bsico da segunda empresa pesquisada.

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O organograma corresponde ao de uma unidade de negcio da organizao pesquisada, entre vinte outras existentes. A unidade divide-se basicamente em trs reas, representadas pela Diretoria Industrial, pela Diretoria Comercial e pela Gerncia Administrativa. Dentro da Diretoria Industrial a unidade divide-se em duas sub-unidades (Unidade de Fabricao e Unidade de Converso). A Gerncia Administrativa encarrega-se de todas as atribuies jurdicas, financeiras, de recursos humanos e de informtica para as duas diretorias. Encarrega-se ainda das questes relativas ao envolvimento com a sociedade e seus representantes (governo). Como pode-se observar na figura 3.4 existem dois setores de projetos, um localizado na gerncia de manuteno da unidade de fabricao e outro localizado na gerncia tcnica da unidade de converso. Esta diviso acontece hoje em funo da separao fsica destas duas unidades, localizados em plantas distintas, em funo das diferenas entre as naturezas de cada atividade e por fim pela anlise situacional e estratgica da diretoria industrial. A estrutura de cada setor de projetos citada acima composta por um responsvel tcnico, com formao em engenharia, e por tcnicos projetistas, encarregados da operacionalizao dos projetos. Estes responsveis tcnicos, tanto do setor de fabricao quanto do setor de converso, respondem respectivamente ao Gerente de Manuteno e ao Gerente Tcnico de cada unidade. Existem projetistas com formao eltrica, mecnica e civil, somente. Quando h a necessidade de uma outra especialidade, como automao por exemplo, realiza-se contratao de prestao de servio externo. Cada projetista tem uma rea especfica para atendimento e orientao, semelhante a uma consultoria interna direcionada. O nmero de pessoas totalmente comprometida com as atividades de projeto de aproximadamente 10. O setor de projetos responsvel por todos os trabalhos envolvendo mudana na planta (substituio de equipamentos, aumento de capacidade, mudanas de lay-out, etc.) em qualquer das gerncias existentes. Com relao ao lanamento de novos produtos ou para melhoria dos atuais existe uma rea especfica trabalhando continuamente com este fim, representada pelo Laboratrio dentro da Gerncia de Processos 2, ver figura 3.4. Aps desenvolvido um novo produto ou modificado as caractersticas de um produto atual as mudanas nas instalaes e
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equipamentos para atender as novas especificaes ficam a cargo dos setores de projetos mencionados anteriormente. 3.2.2.2 Gerenciamento de projetos na empresa 2 A realizao de projetos tem uma importncia fundamental para a unidade em estudo. Esta importncia dada tanto pela grande quantidade de mudanas realizadas periodicamente quanto pela prpria importncia dos principais projetos para o alcance dos resultados da empresa. Esta importncia tambm intensificada pela grande competio em termos de produtividade e qualidade existente no mercado onde atua a empresa pesquisada. O perodo de planejamento e controle de projetos anual contemplando a cada trmino de perodo (ano) o levantamento de necessidades de mudana nas reas de processo e apoio. Uma proposta de projeto surge atravs de uma necessidade de mudana ou de uma oportunidade de melhoria detectadas geralmente pela Gerncia e Superviso nas reas de produo. Aps o surgimento da idia de mudana os proponentes realizam uma anlise cuidadosa dos impactos que a mudana proporcionar no processo, considerando os ganhos de qualidade e produtividade (incluindo uma anlise bsica de retorno pay back quando aplicvel). Paralelamente, os projetistas analisam a idia quanto sua viabilidade tcnica. Quando o resultado desta anlise positivo a proposta registrada em formulrio padronizado com a descrio do projeto e as suas especificaes bsicas. A partir deste momento inicia-se a elaborao do ante-projeto atravs do levantamento de custos, contatos com fornecedores e elaborao dos esquemas iniciais. As informaes bsicas existentes no ante-projeto so as seguintes: numerao sequencial da proposta, data, local de origem da idia, descrio do escopo do projeto, descrio dos benefcios esperados (tanto quantitativos quanto no quantitativos), classificao do projeto, montante a ser investido, prazo previsto para execuo, fluxo de caixa quando necessrio, consequncias caso o projeto seja recusado, assinaturas de aprovao (Contbil e Diretoria), fotos e anexos quando necessrio e nome dos proponentes. Com o ante-projeto pronto realiza-se a avaliao de viabilidade financeira do mesmo. Com base nestas propostas realiza-se uma peneira local, com a participao da Diretoria, onde cada Gerente de rea defende a aprovao dos seus projetos. Esta avaliao realizada pela Diretoria anualmente onde alm da anlise de viabilidade econmica os projetos so avaliados quanto prioridade, disponibilidade de recursos e conforme o seu alinhamento com as estratgias e diretrizes da
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organizao. Quando a proposta recusada o projeto fica arquivado para posterior utilizao quando os impedimentos tenham desaparecidos ou a necessidade assim o exija. A lista aprovada e consensada entre Gerentes de Diretores de cada unidade enviada para o Conselho da Cia que ir definir o Plano Anual de Investimento. No exerccio seguinte, de posse dos projetos aprovados cada unidade fabril define o cronograma de implantao conforme as suas prioridades. A partir desta priorizao o Setor de Projetos inicia a elaborao dos projetos detalhados, conforme mostra a figura 3.5. Para as propostas aprovadas inicia-se, ento, a elaborao do projeto detalhado definindo-se inicialmente o lder do projeto, geralmente um projetista, e envolvendo todas as especialidades necessrias para que o projeto seja executado dentro das suas especificaes e para que alcance os resultados desejados. Com o projeto detalhado pronto parte-se para o processo de concorrncia de prestao de servios por empresas externas, quando necessrio. Como no existe nenhuma equipe interna para execuo dos

trabalhos de de campo, na grande maioria das vezes so contratadas empresas terceirizadas para execuo das tarefas previstas no projeto.
Avaliao de Viabilidade (Diretoria e Conselho)

Necessidade de realizao de projeto (pr-anlise tcnica)

Envio do pedido para Setor de Projetos

Prepao do Ante-Projeto

Preparao do Projeto detalhado

Concorrncia para prestao de servio (montagem/ instalao)

Execuo do Projeto

Comissionamento

Entrega do Projeto

Quando o projeto no aprovado fica arquivado

Figura 3.5 Fluxo de aprovao e execuo de projetos na segunda empresa pesquisada.

Aps elaborado o projeto detalhado e definidas as empresas que estaro realizando os servios comeam os trabalhos de campo. A execuo do projeto acompanhada por representantes do setor e pelo lder projeto. Finalizadas todas as etapas previstas no projeto detalhado inicia-se o comissionamento, que corresponde a todos os testes necessrios para se verificar se os nveis de desempenho relacionados eficincia e qualidade esto dentro das metas estipuladas. Esta etapa coordenada pelo prprio Setor de Projetos em conjunto com a rea solicitante. Finalmente, aps o comissionamento, o projeto pronto e em funcionamento entregue ao setor que o solicitou. A partir deste momento a
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responsabilidade pelo projeto implantado passa das mos do Setor de Projetos para o Setor de Manuteno (quanto a garantia do contnuo funcionamento) e para a prpria rea solicitante (quanto a sua operao). Todo este processo, do surgimento da necessidade at a entrega final dos trabalhos, est representado na figura 3.5. Embora no seja muito comum e de no existir nenhum programa para incentivar esta prtica um projeto tambm pode nascer de uma idia brotada na operao. Quando isto acontece a idia analisada previamente pelo supervisor que a encaminha quando vivel ou justifica para o idealizador o motivo da sua recusa quando no for vivel. Apesar deste processo no ser formalizado existem vrios exemplos de projetos nascidos na operao j implantados e em funcionamento. Com relao s caractersticas dos projetos da empresa pesquisada verifica-se o baixo nvel de incerteza quanto ao alcance das metas de eficincia, custo e prazo. Quanto ao aspecto tecnolgico os projetos caracterizam-se geralmente por necessitar de tecnologia externa, principalmente nos projetos envolvendo mudanas de processo. Apesar de tratarem-se, geralmente, de projetos de pequena ou mdia complexidade existem tambm projetos de alta complexidade. Estes projetos esto relacionados, na maioria das vezes, ao processo de fabricao ou a utilidades (vapor/energia/etc.). Quanto ao tempo de durao prevalecem os projetos de curto prazo (at 6 meses). No entanto, existem tambm projetos com mdio prazo de execuo (6 a 12 meses) e projetos de longo prazo (mais de 12 meses). Existe uma equipe focada exclusivamente na realizao de projetos, possuindo os recursos necessrios para execuo dos seus trabalhos, como software, micro-computadores, mesas de desenho e plotter, entre outros. Estes recursos so compartilhados para todos os projetos efetivados na unidade pesquisada. Todas as informaes relativas aos projetos esto centralizadas no prprio Setor de Projetos, que possui local especfico e numerao nica para identificao e armazenamento de todas as informaes relativas a cada trabalho desenvolvido. Quando necessrio para a plena operao e manuteno do projeto implantado, cpias de suas informaes so repassados para a rea de processo ou apoio. Quanto qualificao das pessoas diretamente envolvidas com os projetos so previstos anualmente treinamentos tcnicos envolvendo conhecimentos em MS Project, Auto-Cad e ainda outros treinamentos especficos em equipamentos e processos da unidade.

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3.2.2.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos na empresa 2 A caracterstica do negcio da empresa pesquisada e o contexto em que a mesma se encontra sustenta a existncia de uma estrutura dedicada conduo dos processos internos de mudana. A forte concorrncia que o setor produtivo da empresa vive atualmente salientam a importncia da mudana rpida e efetiva, buscando melhores nveis de desempenho atravs da otimizao de processos e equipamentos, bem como atravs da incorporao de novas tecnologias. Assim, embora enxutos, os Setores de Projetos da unidade de Fabricao e da unidade de Converso atendem a demanda existente de projetos. A coordenao de projetos interna faz com que a empresa pesquisada consiga realizar as suas mudanas dentro das metas de prazo e desempenho estabelecidas. Como a execuo operacional dos projetos realizada com empresas terceirizadas, nunca por pessoal prprio, as atividades de coordenao e acompanhamento devem ser reforadas em virtude da possvel falta de foco ou despreocupao com o desempenho futuro por parte das equipes contratadas. Para se evitar maiores dificuldades na manuteno e operao futura dos equipamentos a empresa pesquisada poderia adotar a sistemtica de envolver algumas pessoas dos Setores de Manuteno e de Apoio durante a implantao dos mesmos, atravs da composio de equipes multifuncionais e multisetoriais, realizando automaticamente a fiscalizao e orientao das equipes contratadas e melhorarando o desempenho na implantao de projetos conforme descrito no captulo 2.8.2. Destaca-se como ponto positivo no gerenciamento de projetos da empresa pesquisada a sistemtica de consultoria adotada pelos projetistas, cada um servindo como ponto de apoio dos setores produtivos para a realizao de projetos. Esta sistemtica facilita a realizao dos trabalhos pela maior interao e proximidade entre o Setor de Projetos e os seus clientes internos. Outro aspecto importante adotado na empresa em questo a sistemtica de priorizao dos projetos aprovados dentro da prpria unidade, facilitando a programao e execuo dos mesmos de acordo com a viso de cada unidade. Deve estar previsto, no entanto, que esta priorizao seja realizada no somente com base na realidade interna mas principalmente com base nas necessidades ditadas pelo mercado. Destaca-se ainda a etapa de comissionamento tcnico, formalmente estabelecida, onde o projeto avaliado naqueles itens de desempenho pr-estabelecidos, garantindo-se, pelo menos momentaneamente, o alcance das metas estimadas no incio do projeto. A unidade poderia
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ainda, extrapolando o conceito adotado atualmente, definir uma sistemtica para garantir a continuidade dos resultados obtidos no momento da avaliao final e entrega do projeto finalizado (comissionamento), atravs da manuteno de alguns integrantes da equipe de projeto, durante um certo perodo, na equipe de operao dos equipamentos e instalaes resultantes do projeto. Outra aspecto positivo no gerenciamento de projetos da empresa pesquisada a centralizao das informaes de todos os trabalhos desenvolvidos, possibilitando rastrear dados, obter informaes e resolver rapidamente os problemas que surgem aps a implantao do projeto. O sistema estruturado e eficiente de informaes reflexo tambm das caractersticas dos projetos em questo e da sua respectiva importncia para a empresa pesquisada. Destaca-se finalmente como grandes oportunidades para potencializar o gerenciamento de projetos na empresa pesquisada a sistematizao das propostas de melhoria efetivadas pela base operacional, visto que so detentores de muitas informaes e idias devido a sua proximidade com o processo, e a sistematizao de equipes de projetos com o objetivo de obter melhores desempenhos atravs da sinergia inerente ao trabalho em equipe.

3.2.3 Empresa 3 A terceira pesquisa foi realizada na unidade matriz de uma empresa catarinense, do setor txtil, que possui filiais em vrios estados do pas e ainda unidades no exterior. Inicialmente ser apresentado um organograma bsico para mostrar como a empresa est organizada em termos de estrutura, dando-se uma nfase especial rea de gerenciamento de projetos. No item 3.2.3.2 descreve-se como a empresa gerencia os seus processos de mudana, enfatizando todos os aspectos relacionados ao levantamento, avaliao, execuo e finalizao de projetos. Finalmente analisa-se criticamente o gerenciamento de projetos da empresa com o objetivo de destacar os principais pontos fortes e as principais oportunidades de melhoria.

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3.2.3.1 Estruturao e organizao da empresa A figura 3.6, abaixo, mostra, de maneira simplificada, como a unidade

pesquisada est estruturada.

Superintendncia Geral Superin. de Marketing e Vendas

Diretoria Financeira

Diretoria Industrial

Diretoria de Logstica

Gerncia
Unidade de Produo 1

Gerncia
Unidade de Produo 2

Gerncia
Engenharia/Manuteno

Gerncia
Unidade de Produo 3

Qualidade
(ISO 9000 e 14000)

Projetos

Equipe de Projetos
(Terceirizada)

Equipe de Manuteno

Figura 3.6 Organograma bsico da terceira empresa pesquisada.

No esquema acima observa-se a subdiviso organizacional em Superintendncias. A Superintendncia Geral est dividida em trs grandes reas: Diretoria Financeira, Diretoria de Logstica e Diretoria Industrial. O conjunto das superintendncias e das diretorias compe o nvel estratgico da empresa. Este nvel estratgico responsvel por toda a corporao, atendendo a todas as unidades de negcio da empresa. Portanto, a Diretoria Industrial responsvel pelas atividades industriais de todas as unidades de negcio da empresa, incluindo as atividades industriais das unidades da regio, representadas no esquema da figura 3.6 pelas Unidades de Produo 1, 2 e 3. Abaixo da Diretoria Industrial, alm das Gerncias das Unidades de Negcio, existe ainda uma Gerncia de Engenharia e Manuteno responsvel por estas atividades somente nas unidades de produo da regio. A Gerncia de Engenharia e Manuteno est subdividida em trs reas bsicas: Projetos, Qualidade e Manuteno. A rea de Projetos composta por apenas 2 pessoas prprias, um engenheiro e um projetista, atuando como coordenadores de uma equipe terceirizada de projetos (ver a figura 3.6). A rea de projetos da empresa pesquisada responsvel por todas as atividades de mudana executadas nas unidades de produo da regio. Estas
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mudanas esto restritas s ateraes de lay-out, instalaes e equipamentos. As mudanas relacionadas ao lanamento/desenvolvimento de novos produtos esto sob responsabilidade da Superintendncia de Marketing. O setor de projetos descrito acima responsvel por realizar as modificaes necessrias em equipamentos e instalaes decorrentes das alteraes/inovaes propostas pelo setor de desenvolvimento de produtos. 3.2.3.2 Gerenciamento de projetos na empresa 3 O gerenciamento de projetos na empresa 3 sofreu uma srie de adequaes nos ltimos anos. No passado, aproximadamente a 5 anos atrs, a empresa possua uma equipe prpria de projetos composta por engenheiros e tcnicos projetistas nas reas de mecnica, eltrica e civil. Com a reorganizao da empresa ficaram nesta equipe apenas duas pessoas prprias, sendo as demais integradas a uma empresa terceirizada. A funo das pessoas de projetos da empresa, o engenheiro e o tcnico projetista, coordenar o processo de levantamento e avaliao de propostas de mudanas nas unidades produtivas da regio e acompanhar e orientar a execuo dos projetos aprovados. O surgimento de um projeto pode acontecer atravs de dois caminhos. O primeiro representado pelas decises estratgicas da empresa, tomadas com base na anlise interna e externa. Da anlise externa surgem projetos relacionados modernizao tecnolgica, novos tipos de produtos, novas concepes de produo, aumento de capacidade, etc. Da anlise interna surgem projetos para melhoria de lay out, correo de problemas tcnicos, melhorias de processo, entre outros. A anlise interna realizada atravs do levantamento, bianual, de todas as necessidades de mudana de cada unidade de negcio. Estas necessidades so repassadas para a avaliao da Diretoria que consolida o Plano de Investimentos, incluindo os projetos aprovados oriundos da anlise interna e da anlise externa. Na avaliao da Diretoria um projeto pode ser reprovado, aprovado ou postergado, sendo que neste ltimo caso as informaes so armazenadas em arquivo para posterior utilizao, caso seja necessrio. Para os projetos reprovados existe a possibilidade de se recorrer da deciso, embora este procedimento no seja formalizado na organizao. O plano de investimentos ento repassado para a Gerncia de Engenharia e Manuteno que atravs do seu setor de projetos elabora os ante-projetos. Estes so avaliados sob os critrios de viabilidade tcnica e financeira. Aps esta avaliao cada ante-projeto retorna para a Diretoria que d o parecer final sobre a execuo do projeto. O plano de
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investimentos contm, portanto, os projetos de mdio e grande porte. A sua elaborao bianual com revises anuais para adequao s novas necessidades de cada unidade de negcio, ver figura 3.7.
Levantamento de necessidades de mudana nas unidades de negcio
Diretoria avalia propostas das unidades e inclui projetos estratgicos

Diretoria avalia o AnteProjeto

Plano de Investimentos repassado para Ger. de Eng. e Manuteno

Projeto Aprovado?

Arquiva-se o AnteProjeto

No Sim
Montam-se os Ante-Projetos Monta-se Projeto Detalhado

Anlise Tcnico / Financeira

Executa-se o Projeto

Figura 3.7 Fluxo de levantamento e avaliao de projetos estratgicos da empresa 3.

Para encaminhar uma proposta de mudana, conforme descrito na figura acima, as unidades de produo necessitam seguir um fluxo padronizado englobando todas as informaes necessrias para a avaliao pela Diretoria. Entre estas informaes esto: o nmero sequencial do projeto, a descrio do investimento proposto e o respectivo montante, os benefcios esperados como o aumento de vendas, reduo de custos, aumento de produtividade, aspectos no-quantitativos, etc., referncia das alternativas consideradas e o porque foram descartadas, avaliao de retorno do projeto (pay back, taxa de retorno, etc.), os principais fatores de risco, principalmente aqueles que tero efeito sobre a organizao, as consequncias caso a proposta seja recusada, assinaturas de aprovao, documentos anexos para complementar a proposta (quando necessrio), nomes dos proponentes, entre outras informaes. O segundo caminho para a efetivao de mudanas representado pelos projetos decorrentes de idias oriundas da base: projetos bottom up. Estas idias surgem da operao e superviso e no necessitam passar pelo fluxo padronizado de proposta de mudana, conforme citado acima. Nas unidades da empresa que operam com Crculos de

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Controle da Qualidade e com Clulas de Produo, ver item 2.8, as idias surgem destas equipes. As propostas levantadas pela base podem seguir dois tipos de tratamento. Caso envolvam o aumento de imobilizado dever ocorrer a aprovao pela diretoria financeira. Quando no envolverem o aumento de imobilizado, ou seja, quando no for necessrio capital extra para se executar o projeto, as reas tm autonomia para sua execuo. As melhorias bsicas podem ser executadas, na empresa em estudo, pela prpria funo operacional (operadores e supervisores), no entanto, todas as mudanas envolvendo utilidades (gua, ar, frio, vapor, etc.) devem sempre ser executadas atravs do setor de projetos, ver figura 3.8. Quando, da proposta sugerida, surge um projeto de mdio ou grande porte, ele segue o mesmo fluxo apresentado na figura 3.7.
Necessidade de mudana / oportunidade de melhoria surge na base
Projeto Aprovado?

Proposta arquivada ou descartada Sim No

Projeto Bottom Up

Necessidade repassada para Gerncia de rea

Vai aumentar imobilizado ?

Setor de Projetos ou rea executa a mudana No Sim

Projeto Aprovado?

Sim
Gerncia avalia a proposta Avaliao da Diretoria Financeira

No Projeto arquivado ou descartado

Figura 3.8 Fluxo de avaliao de projetos oriundos da base operacional na empresa 3.

Aps a avaliao das propostas de projetos a Diretoria estabelece metas de prazo de execuo para aquelas que foram aprovadas. Automaticamente as propostas aprovadas so repassadas para o setor de projetos que processar a elaborao dos projetos detalhados. O projeto detalhado inclui, alm do projeto tcnico propriamente dito, a elaborao da lista de aquisio de suprimentos, relacionando todos os materiais necessrios para a execuo dos trabalhos. Paralelamente aquisio dos materiais relacionados na lista de suprimentos procede-se a contratao das empresas encarregadas pela execuo dos trabalhos de campo. Durante a execuo dos trabalhos os integrantes do setor de projetos fazem o seu
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acompanhamento, contando ainda com o apoio do supervisor de manuteno. Aps a sua finalizao e entrega no existe uma avaliao formalizada para levantamento e registro dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria referentes ao projeto concludo.
Propostas de Projeto aprovadas pela Diretoria: Plano de Investimento

Elaborao da Lista de Aquisio de Suprimentos

Elaborao dos Projetos Detalhados

Contratao de Fornecedores de Servios

Execuo do Projeto

Acompanhamento

Finalizao e Entrega

Figura 3.9 Fluxo de execuo dos projetos aprovados na empresa 3.

A quantidade de projetos implantados na empresa 3 relativamente grande quando somam-se os projetos de todas as unidades de produo da regio. O nmero aproximado de trabalhos finalizados gira em torno de 15 a 20 por ms. Como citado anteriormente muitos projetos decorrem de oportunidades de melhoria detectadas pelas equipes de CCQ Crculos de Controle da Qualidade os atravs de Clulas de Produo. Todas as unidades de produo operam com equipes de CCQ e algumas com Clulas de Produo. Embora no exista uma relao direta entre os projetos e as metas das unidades produtivas existem mudanas originadas pela necessidade de reduzir custos ou aumento de produtividade. Os projetos apresentam nveis de incerteza entre mdio e baixo grau quanto ao cumprimento de prazos. No so evidenciados problemas relacionados ao alcance dos custos e dos nveis de desempenho estimados para os projetos realizados. Com relao tecnologia necessria para implantao dos projetos praticamente toda dominada pela empresa. Somente em casos de novos equipamentos, com conceitos diferentes dos que j operam atualmente, necessita-se de apoio tecnolgico externo. Vale ressaltar que estes casos so excepcionais. Quanto complexidade dos projetos tem-se na grande maioria projetos de simples execuo. Do montante de projetos realizados mensalmente apenas 1

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ou 2 so de mdio ou grande porte. Predominam, portanto, os projetos de curto a mdio prazo de execuo. Os recursos de apoio para a realizao de projetos so compartilhados entre os projetistas enquanto os equipamentos para a execuo dos trabalhos de campo so contratados. Quanto qualificao do engenheiro projetista e do tcnico projetista, nicas pessoas completamente dedicadas a atividades de projetos, os mesmos participam de diversos treinamentos fornecidos pela empresa. No entanto, no so promovidos cursos especficos relacionados ao gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos, envolvendo o planejamento dos trabalhos, o controle de dados e o acompanhamento das etapas do projeto realizado de forma centralizada. O setor de projetos concentra todas as informaes relacionadas s propostas de mudanas encaminhadas, ante-projetos, projetos detalhados e acompanhamento dos trabalhos em execuo. Este acompanhamento realizado pelo setor de projetos atravs de um aplicativo (software) e de planilhas padronizadas. papel dos gerentes das reas o acompanhamento efetivo do projeto, pois so responsveis pelo seu resultado. Os representantes de projetos atuam como apoio s reas produtivas, incluindo os grupos de CCQ e Clulas de Produo, para a realizao de mudanas (melhorias). 3.2.3.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos na empresa 3 A estrutura de gerenciamento de projetos da empresa pesquisada sofreu uma srie de modificaes nos ltimos anos. A mudana de uma equipe relativamente grande, mais de dez pessoas, para uma equipe de apenas duas pessoas prprias evidencia o grau de reestruturao por qual passou a rea de projetos. A maioria das funes operacionais relacionadas a projetos foram terceirizadas. O fato dos ndices de desempenho, custo e prazo estarem sendo alcanados caracterizam que os ajustes realizados na estrutura de projetos foram bem sucedidos. Esta mudana representa para a empresa a busca do equilbrio da relao custo/benefcio na efetivao de projetos. A estrutura fixa leve, duas pessoas exclusivamente em projetos, pode significar uma vantagem competitiva se os resultados de custo, prazo e desempenho, no gerenciamento de projetos, estiverem dentro do esperado. O fluxo de aprovao de projetos caracteriza-se por uma dupla avaliao da Diretoria. Realiza-se, inicialmente, uma pr-avaliao onde so selecionados os projetos prioritrios. Aps a realizao dos ante-projetos as propostas voltam para a Diretoria
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avaliar definitivamente aqueles projetos que iro compor o Plano de Investimentos. Esta dupla avaliao pode significar um certo atraso no planejamento das mudanas da empresa pesquisada. A principal razo deste fluxo est na necessidade da Diretoria de avaliar o montante a ser investido em cada projeto. Poderia ser avaliado a viabilidade de se melhorar a previso de investimento no momento da elaborao da proposta de projetos e com isto a diretoria avaliar apenas em uma instncia, dinamizando assim o processo de avaliao. Outro aspecto a ser avaliado o levantamento bianual de propostas de projetos. Embora exista uma reviso anual deve-se cuidar para que esta periodicidade no cause inrcia nos processos de mudana. Destaca-se como um aspecto positivo do gerenciamento de projetos da empresa pesquisada o estabelecimento de metas de prazos mximos para concluso dos projetos, estabelecidos pela Diretoria ao finalizar o plano de investimento. O estabelecimento de metas pela Diretoria aumenta o comprometimento das equipes de projeto com a concluso dos trabalhos dentro do prazos especificados. Outro ponto de destaque o envolvimento de pessoas do setor de manuteno, o supervisor, especificamente neste caso, para auxlio tcnico e orientao das equipes que esto executando os trabalhos de campo. Esta caracterstica permite que as orientaes bsicas sejam repassadas s empresas contratadas para os trabalhos de montagem, evitando-se erros primrios. Permite tambm um maior conhecimento da equipe de apoio nos detalhes das mudanas efetivadas e com isto uma maior capacitao para a realizao de manutenes futuras. O papel do Gerente da rea como dono do projeto potencializa o alcance de resultados, principalmente nos aspectos desempenho esperado do projeto, pois ele mesmo o maior interessado nestes resultados. Elimina tambm o problema existente quando ao receber um determinado trabalho os representantes da rea onde o mesmo foi executado condenam os resultados obtidos em funo de no terem participado das decises ou do processo de execuo do projeto. Como oportunidade de melhoria a organizao poderia definir formalmente as equipes de projetos com a participao de representantes das reas de processo e manuteno. Finalmente destaca-se a participao da base no processo de melhoria contnua da empresa atravs dos programas de CCQ Crculos de Controle da Qualidade e das Clulas de Produo. O CCQ est implantado em todas as unidades de produo e as Clulas apenas em algumas unidades. Com estes dois programas a empresa cria condies para que
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qualquer pessoa na empresa possa aproveitar seus conhecimentos e idias para melhorar o desempenho da sua rea. Esta caracterstica d resultados para a empresa tanto em termos motivacionais, pois as pessoas sentem-se participando do processo de melhoria do seu local de trabalho, quanto em termos de melhoria de produtividade, que est relacionada geralmente a uma srie de pequenas melhorias de processo. A autonomia das equipes de CCQ e das Clulas de Produo para efetivar pequenas melhorias no seu local de trabalho, independente do setor de projetos, quando no envolvem mudanas relacionadas a utilidades (gua, ar, vapor, frio, etc.), cria um espao suficientemente favorvel para o fomento de idias e ao mesmo tempo garante que as alteraes realizadas de forma independente no afetaro a continuidade ou desempenho do processo produtivo.

3.2.4 Empresa 4 A quarta empresa pesquisada corresponde a uma unidade industrial de uma empresa de bebidas. Para melhor compreenso do seu sistema de gerenciamento ser apresentado inicialmente como a empresa est organizada e estruturada. Na sequncia apresenta-se, em termos gerais, como a Cia programa, corporativamente, os seus gastos anuais, mostrando a interface entre a administrao central e cada uma das suas unidades fabris. Neste momento sero analisadas as caractersticas do processo de elaborao e aprovao de propostas de projetos de investimento das unidades fabris. Finalmente apresenta-se como a Cia executa o planejamento e gerenciamento de investimentos corporativos e como a filial pesquisada, por sua vez, planeja e gerencia os investimentos sob sua responsabilidade. Corporativamente a empresa est subdividida em Diretorias: Logstica, Marketing, Financeira e Industrial. A Diretoria Industrial responde pelo desempenho das vrias Unidades de Produo. Cada unidade de Produo possui uma estrutura operacional e de apoio para atender as suas necessidades internas.

3.2.4.1 Estruturao e organizao da empresa 4 A unidade de negcio pesquisada iniciou suas operaes em 1994. Produz cervejas tipo Pilsen em garrafas retornveis de 600 ml. Sua capacidade de aproximadamente 3.000.000 de hl (hectolitros) de cerveja envasada por ano. Na sua estrutura a unidade possui um Gerente Fabril, responsvel por todas as atividades da filial, tendo um staff
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coordenando Gente e Qualidade Total, responsvel pelas atividades de planejamento, implantao de programas de qualidade, pela segurana e administrao de pessoal da unidade e por um staff de Meio-Ambiente, responsvel pela gesto ambiental e pela superviso das reas de tratamento de gua e efluentes. Na rea administrativa a unidade possui um coordenador Administrativo/Financeiro e uma Gerncia de Logstica, responsvel pela informtica, armazenamento, planejamento/controle da produo, armazenamento e almoxarifado. Na rea industrial tem-se a Gerncia de Packaging, responsvel pelo envasamento, embalagem e pelas atividades de manuteno do parque fabril e uma Gerncia de Processo responsvel pela fabricao da bebida propriamente dita e pelas atividades laboratoriais. Como pode-se observar no organograma abaixo no existe nenhum setor especfico de projetos.
Gerncia de Fbrica
Coordenao de Gente e Qualidade Analista GQT e RH Tcnico de Seg. Superviso de MeioAmbiente

Operao

Gerncia de Packaging Staff

Coordenao Adm.Financ. Analista Financeiro

Gerncia de Processo Staff

Gerente de Logstica
Tcnico de Informtica

Superviso de Produo

Superviso de Apoio (Eltrica/Autom. /Mecnica)

PCM

Superviso de Produo Operao

Superviso de Laboratrio Operao

Superviso de Armazm

Coordenao de PCP

Operao

Operao
Superviso de Almoxarifado

Figura 3.10 Organograma bsico da quarta empresa pesquisada.

A unidade pesquisada atua com o trabalho de equipes operacionais de dois tipos. Equipes autogerenciveis (CGA Crculos de Gesto Autnoma) e equipes de melhoria (CCQ Crculos de Controle da Qualidade). Os CGAs so grupos de operadores de uma mesma rea de atuao, que trabalham em equipe buscando melhorar as condies de trabalho e com isso atingir melhores
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resultados no seu posto de trabalho. equivalente ao conceito de clulas de produo onde cada equipe formada pelos indivduos de todos os turnos que trabalham na operao de um determinado nmero de equipamentos, dentro de um determinado territrio da planta. O CGA conta ainda com a participao de um supervisor, cuja principal funo orientar a equipe, facilitando a sistematizao de suas tarefas e capacitando os seus integrantes. O CGA , portanto, compulsrio, ou seja, qualquer pessoa contratada para atividades operacionais, tanto na rea administrativa quanto industrial estar, automaticamente, fazendo parte de um determinado Crculo de Gesto Autnoma, pois toda a unidade est mapeada em crculos. O objetivo da estruturao em crculos de gesto autnoma aumentar a capacitao e conscientizao dos empregados respectivamente na aplicao de mtodos e no direcionamento de todos para o alcance de metas atravs do trabalho em equipe. Com este objetivo os integrantes dos CGAs so treinados e orientados para conduzir os seguintes trabalhos na rea sob sua responsabilidade: 1)Manuteno Autnoma: fazer a limpeza, o reaperto e a lubrificao de todos os seus equipamentos bem como utilizar tcnicas para corrigir e previnir a ocorrncia de falhas; 2)5S: seleo, organizao, limpeza, conservao e auto-disciplina na rea sob sua responsabilidade; 3)Utilizao das ferramentas e mtodos de anlise, ferramentas para controle e melhoria da qualidade, cumprimento de padres e atendimento aos requisitos de segurana e meio-ambiente; Os crculos de controle da qualidade (CCQs) na filial Santa Catarina so equipes formadas voluntariamente. Ou seja, a participao do empregado opcional, caracterizando-se como mais um espao para as pessoas se engajarem no processo de melhoria contnua. Alm de ter carter opcional a formao de uma equipe de CCQ tambm tem carter multifuncional, ou seja, ela pode ser composta de indivduos oriundos de qualquer rea. Assim, o principal objetivo de CCQ aumentar o nvel de motivao atravs da maior participao dos empregados na melhoria do seu ambiente de trabalho. Como consequncia deste maior envolvimento dos operadores tem-se o aumento de produtividade, melhoria da qualidade, reduo de custos, um ambiente de trabalho mais seguro e mais agradvel. Alm disto a caracterstica multifuncional do CCQ na filial Santa Catarina proporciona uma maior integrao entre as diferentes reas dentro da unidade.

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Os integrantes das equipes de CCQ so, portanto, automaticamente integrantes de equipes de CGA. As principais diferenas entre o CCQ e o CGA residem nos caractersticas de voluntariedade e multifuncionalidade. Enquanto o CCQ valuntrio e multifuncional o CGA obrigatrio e unifuncional (todos tm a mesma funo). Enquanto no CCQ o grupo decide onde e como ir atuar no CGA o objetivo pr-estabelecido no planejamento da organizao. O trabalho dentro do CGA est focado no gerenciamento pelas diretrizes (alcance de metas) e no gerenciamento da rotina (manuteno dos resultados). A figura abaixo mostra simbolicamente a distribuio de CGAs e CCQs na filial Santa Catarina.
REAS DE APOIO DE PRODUO

CGA

CGA

CGA

CGA

REA DE PRODUO I
CCQ CGA CGA

REA DE PRODUO II

CGA

CGA

CCQ CGA CGA CGA CGA

CGA

CGA

CCQ

CGA

CGA

CGA

CGA CCQ

CGA

CGA

REAS DE APOIO DE PRODUO

CGA CGA CGA CGA

Figura 3.11 Estruturao em equipes de gesto autnoma e em crculos de controle da qualidade da empresa 4.

3.2.4.2 Gerenciamento dos gastos anuais programados O gerenciamento dos gastos anuais programados (GAP) tem como objetivo maior estabelecer todos os critrios para definio e acompanhamento dos investimentos necessrios ao alcance da excelncia fabril. Entram dentro deste processo todos os
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investimentos realizados em unidades fabris que faro parte do ativo imobilizado da Companhia, como por exemplo equipamentos de processo, equipamentos de informtica e edificaes. Cada projeto includo neste processo deve estar enquadrado, segundo a sua natureza, em uma das seguintes classificaes: Produtividade, Ampliaes, Obsolescncia/ Substituio, Qualidade, Legal/Segurana/Risco, Meio-Ambiente, Instrumentao ou Outros (Mveis, Utenslios, etc.). O perodo de abrangncia deste processo equivale ao ano fiscal. O acompanhamento corporativo nos projetos cuja implantao est a cargo da unidade fabril resume-se no controle de verba (aprovada, comprometida e realizada) e no acompanhamento dos cronogramas fsicos e financeiros. Em projetos de maior porte, como uma nova fbrica ou a implantao de uma nova linha de engarrafamento em uma unidade, utiliza-se o PGI Planejamento e Gerenciamento de Investimentos onde uma equipe mista, composta por indivduos da administrao central e da unidade, tm a responsabilidade de concluir o projeto dentro dos custos, prazos e da qualidade estimada. Portanto, no gerenciamento dos gastos anuais programados, existe uma interface bastante tnue entre as atribuies das unidades e as atribuies corporativas, fato este que ser detalhado abaixo. 3.2.4.2.1 Levantamento e avaliao das propostas de investimento Anualmente todas as unidades fabris devem elaborar, conforme cronograma, a sua proposta de gastos anuais programados, especificando todos os itens referentes as suas necessidades de investimento. Nesta proposta devem ser includos tambm os itens remanescentes do ano anterior que ainda no foram colocados em prtica e os projetos ainda no concludos. A sequncia inicial do gerenciamento de projetos acontece, portanto, com a identificao da necessidade de se desenvolver um projeto. Esta identificao pode ser realizada tanto pela administrao central quanto pela unidade. O segundo passo o desenvolvimento do estudo de viabilidade tcnica/econmica da proposta e o projeto conceitual . Neste momento criado uma pasta com todas as informaes do projeto com o objetivo de gerar um banco de dados para a realizao do acompanhamento. A Cia possui, a nvel corporativo, um setor cuja atividade permanente o desenvolvimento de produtos, seja para o lanamento de novos produtos ou para melhoria dos existentes. Este setor no opera dentro de um regime permanente, conforme descrito no captulo 1. Portanto, o gerenciamento de projetos no setor de desenvolvimento de produtos,
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no ser objeto deste estudo. O trabalho engloba, no entanto, a anlise das mudanas em equipamentos e instalaes nas unidades de regime permanente decorrentes dos novos produtos ou das alteraes dos mesmos. Os projetos so separados em dois grandes grupos: os Projetos Gerenciados pelo PGI (Planejamento e Gerenciamento de Investimentos) e os No Gerenciados pelo PGI. Os projetos gerenciados atravs do PGI referem-se a investimentos de mdio a grande porte. Para estes projetos coleta-se uma srie de dados, com o objetivo de apoiar todas as fases de anlise e deciso posteriores. Abaixo destaca-se as principais informaes coletadas nestes projetos. a) Dados Gerais do Projeto: Ttulo do projeto; - Cdigo do projeto; - Custo estimado / indicadores do sistema de anlise de investimentos; - Descrio / reas de abrangncia do projeto, incluindo as principais informaes tcnicas que caracterizam a proposta e as reas que estaro envolvidas; - Estrutura organizacional indicada para a conduo do projeto; - Objetivo do projeto, incluindo o impacto na produo caso haja variao da capacidade de produo e as oportunidades de ganho em mo-de-obra, matria-prima, manuteno, etc.; - Outros benefcios como aspecto de imagem, aspectos legais, de meioambiente, incentivos fiscais e outros. b) Aspectos Tcnicos Bsicos do Projeto: Estudo de viabilidade tcnica / econmica, incluindo a disponibilidade de rea fsica; Verificao da existncia da tecnologia desejada, a infra-estrutura necessria, o atendimento aos aspectos legais e ambientais e a utilizao do sistema de anlise de investimentos, quando necessrio; Elaborao do Projeto Conceitual ou Master Plan, incluindo o fluxograma macro do processo produtivo, o lay-out bsico do projeto, a tecnologia a ser empregada, uma lista dos principais equipamentos, as principais necessidades de utilidades (vapor, energia eltrica, tratamento de gua, de efluentes, sistemas de frio, captao e beneficiamento de gases, etc.), as necessidades de mudanas nas instalaes civis, as necessidades de se parar
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total ou parcialmente a planta, a estimativa de mo-de-obra, a estrutura oramentria macro do projeto (contemplando reas funcionais,

equipamentos, despesas pr-operacionais e servios de fornecimento), um plano de impacto ambiental e as licenas necessrias junto aos rgos pblicos. c) Planejamento e Controle Fsico/Financeiro do Projeto: Planejamento/Controle Fsico: para cada fase do PGI deve ser estabelecido um perodo de durao, abordando o cronograma fsico (prazo), financeiro (custos) e os aspectos de qualidade intrnsica do projeto; Planejamento/Controle Financeiro: indicando a verba aprovada, os valores j compromissados com encomendas e contratos e as tendncias de fechamento; Pendncias, Necessidades, Problemas, Riscos e Tendncias: so os fatores que afetam ou podem vir a afetar o projeto em termos de custos adicionais, adiamento no tempo de start up e reduo do nvel de qualidade preterida no projeto; Planos de Aes Corretivas: elaborao e acompanhamento do plano de ao para eliminar os pontos pendentes e problemticos e previnir-se contra os riscos no projeto. Tambm contempla a elaborao de planos de contingncia, ou seja, as providncias a serem tomadas em casos extraordinrios ocorridos no decorrer do projeto. Para os projetos no gerenciados atravs do PGI no necessrio o levantamento das informaes acima. Uma proposta de mudana na empresa 4 (uma proposta de projeto), tem basicamente dois caminhos para surgir. O primeiro atravs da constatao de uma oportunidade de melhoria no processo produtivo, ou uma necessidade de mudana em funo das condies em que se encontram as instalaes e equipamentos, ou ainda em funo da incapacidade de se atingir metas com os equipamentos disponveis. Esta necessidade pode advir tanto de um operador em consenso com sua equipe no Crculo de Gesto Autnoma como dos prprios supervisores e gerentes da unidade. O segundo caminho representado pelos projetos corporativos. Paralelamente ao levantamento da unidade a administrao central,
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com base no planejamento estratgico da companhia, inclui as propostas de projetos corporativos a serem efetivados nas unidades fabris. Geralmente estes projetos esto relacionados inovao tecnolgica e tendncias de mercado e so inclusos na lista de projetos a serem realizados na unidade. Assim, o conjunto das propostas levantadas na unidade com os projetos levantados corporativamente formam o pacote de projetos de uma unidade fabril. Tanto os projetos gerenciados pelo PGI quanto os no gerenciados pelo PGI utilizam o mesmo modelo de solicitao de verba, que inclui as seguintes informaes: - Cdigo do projeto; - Descrio do projeto; - Investimentos (R$) (equipamentos / instalao/obra civil/servios, etc.); - Pr-clculo dos retornos (NPV/Pay Back/MVA/IRR); - Objetivos/ganhos previstos (reduo de custos / produtividade / melhoria na qualidade, etc.); - Cronograma (Comprometido/Realizado/Fsico); - Parecer tcnico das reas de Engenharia / Packaging / Processos / etc. - Assinaturas dos responsveis. A figura 3.12 mostra o fluxo de levantamento das necessidades de investimento na empresa 4, at a sua aprovao e posta em marcha. Todos os itens classificados como Produtividade e Ampliaes devem passar obrigatoriamente pelo pr-clculo atravs do Sistema de Anlise de Investimento SAIN. Para os demais itens fica a critrio de cada unidade de negcio a utilizao deste sistema. Levantadas todas as propostas de investimento de uma determinada unidade as mesmas so remetidas para anlise corporativa, juntamente com as demais propostas de outras unidades. Com base nesta anlise retorna para cada unidade uma lista com os seus respectivos projetos aprovados. Nos projetos de produtividade e ampliao, aps a sua concluso, est previsto uma anlise dos retornos obtidos, ou seja, o ps-clculo, desta vez com os valores reais do projeto. Os resultados desta anlise devem ser armazenados em um banco de dados para consultas futuras. O sistema de anlise de investimentos uma planilha de clculo que visa definir critrios e frmulas para o clculo de viabilidade econmica de projetos em todas as unidades, eliminando-se assim as distores que comprometem a avaliao e escolha dos projetos prioritrios. Esta planilha utilizada tanto para o pr-clculo, no momento da

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Unidade Fabril
Gerar lista de propostas de investimento (na unidade)

Administrao Central
Gerar lista de propostas de investimento (corporativo)

Necessita utilizar SAIN*?

Necessita utilizar SAIN*?

S
Elaborar Pr-clculo Pr-analisar/selecionar projetos

S
Elaborar Pr-clculo Pr-analisar/selecionar projetos Anlise Critica dos Projetos

Valor Total Aprovado?

Comunicar a gerncia de projetos inteno de start do projeto

S
Elaborao e divulgao do GAP Consolidado

Start autorizado?

S
Emite encomendas e contratos Inicia execuo do GAP
Monitoramento e Controle do Projeto

Comunica a unidade
Suspende execuo do projeto e comunica unidade

Projeto Concludo?

S N
Havia Prclculo?

S
Executar clculos do SAIN
* SAIN Sistema de Anlise de Investimento

Arquivar Projeto

Figura 3.12 Fluxo de gerenciamento de projetos na empresa 4.

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avaliao de viabilidade do projeto, quanto para o ps-clculo, no momento da comparao entre os ganhos previstos e os ganhos reais obtidos com a implantao do projeto. No mdulo projetos faz-se a manuteno dos mesmos como consultas, incluses, alteraes, etc. Na incluso so alimentados dados como nmero do projeto, ttulo, classificao (ver item 3.2.4.2), tipo do investimento, ano, ms base, prazo de avaliao do projeto, receitas iniciais, resduo, ROB, desin, impostos, custos variveis, volumes, receitas, contas a receber, contas a pagar, estoque, impostos, capacidade instalada, venda (volume total vendido), custo de capital, alquota IR, e a descrio do projeto, incluindo: - O que ser feito; - Quando ser feito; - Por que ser feito; - Quais so os equipamentos, quanto custam e quando sero pagos; - Quais so as obras civis, quanto custam e quando sero pagas; -Descrio dos motivos que levam ao retorno, tanto em custo varivel quanto em despesas fixas; - Benefcios intangveis; - Retorno no perodo zero; - Provveis fontes de financiamento e outras consideraes. No mdulo projetos o sistema apresenta ainda as opes de ps-clculo, excluso e backup. No mdulo resultados apresenta-se os valores de NPV (Net Present Value) ou Retorno a Valor Presente, de IRR (Internal Rate of Return) ou taxa interna de retorno , o Pay Back, o fluxo de caixa e o EVA (Economic Value Added) ou Valor Econmico Agregado. No mdulo exportao so gerados os arquivos para comunicao entre as unidades e a Administrao Central.

3.2.4.2.2 Implantao dos projetos aprovados Nesta etapa do trabalho apresenta-se como so colocados em marcha os projetos aprovados. Destaca-se a separao existente entre projetos de grande porte (altos investimentos como construo de fbricas, grandes mudanas estruturais, etc.) cuja responsabilidade de execuo e acompanhamento compartilhada entre a unidade de negcio e administrao central atravs do PGI Planejamento e Gerenciamento de Investimentos e projetos de mdio e pequeno porte cujo gerenciamento delegado s fbricas. Inicialmente ser apresentado em termos gerais como ocorre o gerenciamento de projetos atravs do PGI e na sequncia como so gerenciados os projetos de responsabilidade exclusiva da unidade. O PGI Planejamento e Gerenciamento de Investimentos estabelece uma metodologia para gesto e operacionalizao de projetos relacionados implantao de
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novas unidades, ampliao da capacidade produtiva ou modernizao tecnolgica. Seu objetivo maior confunde-se com o prprio objetivo do gerenciamento de projetos: garantir a implantao de empreendimentos dentro dos custos, prazos e nveis de qualidade prestabelecidos. No PGI esto previstas funes especficas de projeto: - Dono do Projeto: funcionrio da Companhia responsvel pela performance do projeto perante a Diretoria e por representar a empresa com a equipe de gerenciamento, parceiros, fornecedores, entidades governamentais e comunidade durante todo o processo de implantao do novo empreendimento. Lder do Projeto: funcionrio da Companhia responsvel globalmente por todo o processo tcnico de planejamento e implantao do novo empreendimento. - Especialistas: funcionrios da Companhia responsveis globalmente por todo o gerenciamento tcnico e planejamento da implantao das suas respectivas reas (Processos, Utilidades, Packaging, Adm. Financeiro e Industrial). Equipe de Projeto: equipe formada pelo dono, pelo lder e especialistas do projeto. O PGI subdivide-se em 6 fases, conforme mostra a figura 3.13 abaixo.
1 2 3 Projeto Bsico Estratgia de Suprimentos 4 Projeto Detalhado Suprimentos 5 Construo e Montagem Treinamento 6

Planejamento Estratgico

Projeto Conceitual

Start up

Figura 3.13 Fases do planejamento e gerenciamento de investimento. O Planejamento Estratgico corresponde ao processo de gerao do plano de investimentos/desinvestimentos da Companhia em um horizonte de 5 anos. Este processo est fundamentado em estudos realizados pelas reas Administrativa/Financeira, Industrial e Marketing a respeito de evoluo de mercado, localizao do parque fabril, capacidade produtiva, mix de produtos, alternativas de expanso fabril, incentivos fiscais, financiamentos e atuao da concorrncia. Estes estudos daro base ao plano de investimentos/desinvestimentos a ser executado pela companhia. O objetivo deste plano ter claramente definido os custos, capacidade produtiva e localizao dos investimentos relacionados implantao de novas unidades, ampliao da capacidade produtiva e modernizao tecnolgica das unidades j existentes ou ainda os planos de

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desinvestimentos, como o fechamento de unidades, desativao de linhas, etc. As principais atividades nesta fase so as seguintes: elaborao e aprovao do plano diretor, nomeao de donos dos projetos e responsveis nas reas corporativas, elaborao e aprovao do business plan, seleo e contratao de parceiros e elaborao do macro-cronograma do projeto. A segunda fase, Projeto Conceitual, onde so avaliadas as alternativas de implantao do empreendimento. Nesta fase busca-se definir a tecnologia a ser empregada, construir um fluxograma macro do processo produtivo, avaliar a necessidade de utilidades (gua, vapor, energia, etc.), montar um lay-out bsico do empreendimento e lista dos principais equipamentos bem como uma estimativa sobre o dimensionamento da mo-deobra nessessria. Nesta fase realizado o estudo de viabilidade tcnica e econmica do projeto e o seu respectivo cronograma master. tambm nesta fase que devero ser definidos os parceiros que estaro atuando dentro do processo. A terceira fase composta pelo Projeto Bsico e pela Estratgia de Suprimentos. No Projeto Bsico busca-se definir, a partir do Projeto Conceitual, as grandezas (especificaes e parmetros) de projeto, as especificaes dos principais equipamentos, os fluxogramas finais de processo, o lay-out geral e por reas de processo, os sistemas de controle do processo de produo e o plano de gerenciamento do projeto. Na Estratgia de Suprimentos busca-se definir as pessoas envolvidas, a estratgia e o modo de atuao das reas de Suprimentos (Administrao Central / Unidade) afim de atender as necessidades de cada rea envolvida no desenvolvimento do empreendimento. O principal objetivo desta fase alcanar a mxima razo desempenho global/custo. A quarta fase engloba o Projeto Detalhado ou Executivo e Suprimentos. Nesta fase parte-se do Projeto Bsico e constri-se efetivamente os documentos que auxiliaro a posta em marcha do empreendimento. Nesta fase so definidas todas as dimenses, elevaes, quantidades, materiais e at mtodos executivos de maneira que cada envolvido no projeto consiga colocar em prtica todas as tarefas previstas. tambm nesta fase que definem-se os perfis dos vrios profissionais que estaro envolvidos na operao do empreendimento, possibilitando a seleo e contratao dos mesmos. Com relao Suprimentos nesta fase realiza-se a concorrncia e contratao de todos os fornecedores. Alm de conduzir o processo de concorrncia a rea de suprimentos acompanha o cumprimento do cronograma
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geral de entrega de equipamentos, sistemas e instalaes. O principal objetivo desta fase fazer com que o projeto alcance os seus objetivos com o menor custo de produo. A quinta fase, Construo e Montagem, aquela na qual haver a transformao dos documentos gerados durante o projeto detalhado em realidade concreta. Nesta fase, portanto, realizada a construo e montagem de todas as edificaes e equipamentos do empreendimento. Tambm a fase em que deve ocorrer o treinamento com o objetivo de garantir a capacitao dos profissionais que estaro envolvidos na operao e controle do novo empreendimento. Como parmetros de controle desta fase tem-se a qualidade dos servios realizados e o cumprimento de prazos e custos estimados. A sexta e ltima fase o start up. Esta fase tem como objetivo proporcionar uma transio suave entre a construo e a operao da planta. Para isso so programados todas as etapas de testes e comissionamentos necessrios. Durante esta fase a equipe que gerenciou e controlou o projeto assume a responsabilidade pelo gerenciamento completo das atividades fabris. nesta fase que acontece tambm os aceites tcnicos e de engenharia dos equipamentos e sistemas empregados no projeto. Somente aps estes aceites podem ser encerrados os contratos com fornecedores e parceiros. Todo o processo descrito acima, envolvendo o planejamento e gerenciamento de projetos padronizado. Para os projetos de menor porte, que no so gerenciados atravs do PGI, estabelece-se somente uma forma de acompanhamento. Para isto est previsto o registro do projeto e o seu planejamento atravs de um plano de ao. Neste documento est previsto o registro das seguintes informaes: unidade; nmero do projeto; responsvel pelo projeto; componentes do grupo de anlise da unidade; componentes do grupo de anlise corporativo; valor do investimento(R$); benefcio esperado(R$); forma de clculo do ndice em anlise pelo projeto; etapas do projeto especificando o que, quem, quanto custa, como e quando. Como forma de acompanhamento est previsto que, decorridos 15 dias do incio do projeto deve-se acompanhar o status de cada ao proposta atravs do relatrio de trs geraes (relatrio de acompanhamento). Aps este primeiro acompanhamento est previsto uma avaliao mensal, gerando-se um novo relatrio de trs geraes. Este relatrio possui as seguintes informaes: o que foi planejado, os resultados alcanados, os pontos problemticos, os prximos passos, as pendncias / aes corretivas, as tendncias, os riscos e o plano de contingncia.
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Para os projetos de responsabilidade exclusiva da filial o tratamento no acontece da mesma forma como nos projetos gerenciados pelo PGI. Aps a anlise das propostas encaminhadas administrao central, esta envia para cada uma das unidades uma lista dos projetos aprovados. Na unidade pesquisada, aps recebida a relao dos projetos aprovados no setor financeiro, a mesma repassada aos gerentes cuja rea ser responsvel pela execuo do projeto, visto que no existe setor ou mesmo pessoas exclusivamente envolvidas com projetos. Muitas vezes os projetos, pela suas caractersticas, so repassados para os responsveis pelo setor de manuteno da fbrica. No existe nenhuma formalizao ou padro indicando como proceder para colocar o projeto aprovado em marcha. Na maioria das vezes esta estruturao no segue nenhum padro e nenhuma metodologia especfica adotada. Quando os projetos so de competncia e responsabilidade corporativa, projetos de grande porte ou de importncia estratgica, so operacionalizados, na maioria das vezes, atravs do PGI - Planejamento e Gerenciamento de Investimentos. No entanto, quando a conduo dos projetos de competncia da unidade, ou mesmo em projetos de competncia corporativa, tratando-se da parte do projeto em que a unidade responsvel, no existe sistematizao da operacionalizao dos mesmos. A execuo e acompanhamento dos projetos da unidade fabril realizada tambm de maneira informal. Aps o recebimento dos projetos aprovados so definidos responsveis para sua conduo. Como o gerenciamento de projetos ainda realizado de forma desconexa com o gerenciamento das diretrizes (metas) na unidade pesquisada ocorrem, muitas vezes, dificuldades por parte daqueles que so designados para conduzir os projetos, visto que j estavam direcionados para outros trabalhos. Desta dificuldade no raramente surgem sentimentos de falta de orientao nos responsveis pelos projetos, causando desmotivao e no alcance de resultados em termos de cumprimento de prazos, estimativa de custo, e nvel de desempenho. Os cargos de superviso e staff geralmente so envolvidos apenas nos momentos que antecedem a execuo prtica dos trabalhos, sendo tomada tambm muitas vezes de surpresa pelos projetos que devem estar colocando em prtica. Na grande maioria das vezes nem a operao nem as suas equipes (Crculos de Gesto Autnoma) so envolvidas no planejamento e execuo do projeto, perdendo-se muita informao importante para a realizao dos trabalhos.
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Com relao ao envolvimento dos grupos de CCQs no gerenciamento de projetos temos os mesmos conduzindo apenas trabalhos de pequeno porte, geralmente pequenas melhorias, realizadas internamente e que no passam pelos gastos anuais programados. Cabe ressaltar que inexistem mecanismos de formalizao destes pequenos projetos, como a falta de registro da melhoria e atualizao de lay-out, a falta de um fluxo para aprovao do projeto, avaliando-se os impactos em custo, qualidade, produtividade e segurana, caracterizando-se a tambm uma lacuna em projetos na unidade pesquisada. 3.2.4.3 Anlise crtica do gerenciamento de projetos da empresa 4 A quarta empresa pesquisada trabalha hoje com um nmero pequeno de projetos. No incio das operaes, em 1994, esta unidade possua um nmero maior de trabalhos de mudana (projetos) em funo das adaptaes que se fizeram necessrias para adequao do processo de produo no processo de start up da fbrica. Com a melhoria do processo e a maturidade do sistema o nmero de projetos gerados anualmente passou tambm a se estabilizar. No entanto, a tendncia natural que este nmero volte a crescer em funo da depreciao dos equipamentos ou de novas tecnologias que venham a ser implantadas. Os projetos desenvolvidos na filial estudada, em sua maioria, podem ser caracterizados como sendo de importncia mdia visto que geralmente no colocam em risco a sobrevivncia da unidade. No entanto, a importncia de se executar os mesmos dentro dos prazos, custos e da qualidade prevista, est vinculada principalmente ao alcance das metas estabelecidas para a referida unidade de negcio. O nvel de incerteza dos projetos quanto ao alcance de resultados situa-se entre mdio e baixo. Em determinados projetos, relacionados geralmente ao lanamento de produtos novos, com grandes modificaes nas especificaes intrnsicas do produto e/ou de embalagem, h um nvel maior de incerteza. A tecnologia utilizada para implantao dos projetos, na maioria dos casos, j existe dentro da prpria organizao. Em alguns casos, principalmente os relacionados a novos equipamentos ou a uma nova tecnologia de processo, dependendo da sua complexidade, necessita-se buscar know how externamente. Na unidade em estudo predominam os projetos civis e de mudana de equipamentos, ambos com tecnologias conhecidas. Predominam os projetos de curto a mdio prazo de execuo. Desconsiderando os prprios insumos que faro parte do projeto final, no existe hoje na unidade projetos que tenham recursos exclusivos. Portanto, todos os recursos (mo104

de-obra, equipamentos, instrumentos, etc.) so compartilhados simultaneamente entre todos os projetos em andamento. Na empresa pesquisada, assim como nas demais unidades de negcio da referida Cia, no existe nenhum departamento/setor de projetos. A definio da coordenao dos projetos e montagem de equipes para posta em marcha ainda no est claramente definida no planejamento da filial. Normalmente os projetos so conduzidos pelo supervisor da oficina com auxlio dos supervisores das reas de produo e efetivados atravs dos tcnicos das prprias oficinas. Nos casos de projetos que envolvam obras civis os servios so delegados a empresas terceirizadas e acompanhados tambm pelo responsvel da oficina. Outra lacuna existente est relacionada qualificao das pessoas envolvidas na conduo/realizao de projetos. As pessoas que conduzem projetos so capacitadas tecnicamente mas no em aspectos gerenciais e comportamentais relacionados ao desenvolvimento de projetos. Deste fato decorrem uma srie de problemas de comunicao entre reas e do no alcance dos resultados esperados em termos de custo, tempo e qualidade. A conduo de projetos ainda no est to desenvolvida na unidade a ponto de se fazer anlises posteriores dos pontos fortes e fracos em relao ao desenvolvimento dos trabalhos. As anlises resumem-se geralmente quando ocorrem problemas ou erros em projetos, com cunho corretivo e no preventivo. A falta de estruturao dos processos de mudana na unidade (planejamento e acompanhamento) culmina com o aparecimento de problemas como falhas de comunicao e perdas de energia, aqui caracterizadas como recursos (dinheiro, insumos, tempo, etc). No existe nenhuma sistemtica de controle prevista na unidade para verificao/avaliao dos projetos em andamento. Desta lacuna decorrem atrasos nos projetos, dificuldade de visualizao das principais aes corretivas a serem adotadas, bem como m utilizao dos recursos. Quanto padronizao, nos projetos de grande porte, gerenciados atravs do PGI, as atividades esto padronizadas. Para os projetos no gerenciados pelo PGI existe um padro corporativo com as orientaes sobre o acompanhamento. No entanto, no existe padronizao sistmica mostrando a correta sequncia desde o planejamento das mudanas a sua colocao em prtica nas unidades de negcio, bem como no existe padronizao de

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como operacionalizar as vrias etapas para se levantar, avaliar e colocar em prtica os projetos aprovados, entre outras atividades. Como os projetos so conduzidos por pessoas de setores funcionais da unidade, muitas vezes, por falta de planejamento, algumas reas impactadas pela ocorrncia daquele determinado projeto no so envolvidas, gerando contratempos ao perfeito andamento dos trabalhos e comprometendo o alcance dos resultados almejados. Outra caracterstica do gerenciamento de projetos na unidade em estudo que os mesmos ainda no so executados atravs de equipes, perdendo-se assim os ganhos resultantes do efeito sinrgico, da multifuncionalidade e da participao das reas que sero impactadas ou que podem contribuir para o sucesso do empreendimento. Muitas caractersticas apresentadas para a unidade de Santa Catarina repetem-se em outras unidades de negcio da organizao, evidenciando-se assim um problema sistmico relacionado ao gerenciamento de projetos de pequeno e mdio porte na companhia.

3.3 Anlise das empresas pesquisadas Aps os relatos das quatro organizaes pesquisadas pretende-se resumir agora aquelas caractersticas detectadas como os principais fatores chaves de sucesso para o estabelecimento de um sistema de gerenciamento dos processos de mudana (projetos) eficaz em uma empresa de regime permanente. Apresenta-se, ento, aspectos relacionados estruturao da empresa para execuo de projetos, aspectos relacionados ao processo de levantamento e avaliao de propostas de mudana e, finalmente, aspectos relacionados implantao dos projetos aprovados. Embora a forma de aplicao possa diferenciar de organizao para organizao, muitos destes aspectos podem e devem estar presentes no gerenciamento de projetos de uma empresa de regime permanente para que ela alcance bons resultados nos seus processos de mudana. Deve-se considerar, no entanto, que a aplicao destes aspectos depender das caractersticas de cada organizao, envolvendo a natureza funcional da empresa, os aspectos relacionados cultura organizacional e o grau de evoluo do seu sistema de gesto. Portanto, eles sero abordados aqui de maneira genrica, no pretendendo-se especificar a forma como estas idias seriam aplicadas na prtica.

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Historicamente a estrutura das empresas e, mais especificamente, os setores de projetos das empresas de regime permanente tm sido alvo dos processos de reestruturao organizacional, envolvendo principalmente a reduo de quadro e terceirizao de algumas funes. Estes movimentos de reestruturao acontecem principalmente porque a atividade de gerenciamento de projetos no o objetivo fim das empresas de regime permanente, apesar de impactar diretamente nos resultados da organizao. Constantemente, em funo do aumento da concorrncia no mercado, as empresas procuram a estrutura mais enxuta e que lhe trar a melhor relao custo/benefcio, propiciando-lhe um melhor desempenho e consequentemente uma maior competitividade. Neste contexto, o processo de escolha do tipo de estrutura de projetos a ser adotado em uma organizao geralmente polmico. Em funo destas caractersticas a deciso do tipo de estrutura a ser adotada depende muito do momento de cada organizao e do mercado na qual a mesma est inserida. A anlise para se escolher a melhor estrutura deve abordar, portanto, tanto aspectos internos quanto externos. Entre os aspectos internos cita-se como fatores chaves para determinao da estrutura o tamanho de cada unidade de negcio, a quantidade de projetos geradas periodicamente, a importncia dos projetos para o alcance dos resultados, o grau de dificuldade dos projetos e o nvel de conhecimento da organizao em relao tecnologia empregada. Com relao aos aspectos externos destaca-se principalmente o nvel de concorrncia enfrentado pela organizao. A empresa dever ter como objetivo ser mais rpida e eficiente nos processos de mudana do que seus concorrentes, para garantir os melhores desempenhos em termos de produtividade, qualidade e velocidade no lanamento de novos produtos. Por todos estes fatores observa-se que a definio do tipo de estrutura a ser adotada para o melhor gerenciamento de projetos em uma organizao uma deciso predominantemente estratgica, cabendo aos seus lderes a determinao da estrutura que proporcionar o maior retorno para o capital investido. Embora seja difcil a tarefa de se especificar os modelos de estrutura de projetos que fornecero os melhores resultados para uma organizao de regime permanente, alguns aspectos importantes ficam evidentes nas pesquisas realizadas. O principal aspecto diz respeito coordenao das atividades de mudana. Embora algumas atividades possam ser terceirizadas as empresas devem cuidar para que o grau de terceirizao no venha a prejudicar os resultados do projeto e consequentemente os resultados da prpria
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organizao. Para amenizar estas ameaas nas organizaes de regime permanente, os projetos, principalmente os mais importantes, devem ter a sua coordenao delegada a pessoas da prpria empresa, com conhecimento sistmico para que os resultados dos projetos saiam alinhados com os objetivos e metas da organizao. O grau de delegao para as empresas terceirizadas deve variar conforme o maior ou menor alinhamento destas para com a organizao. No entanto, refora-se a necessidade de que a coordenao seja da prpria organizao, bem como que esta envolva o maior nmero possvel de pessoas prprias nestes processos. Quanto maior for este envolvimento de pessoas da organizao maiores as chances de que o projeto tenha seus objetivos alcanados. Isto deve-se principalmente ao fato de que os representantes da organizao possuem conhecimentos sistmicos e de processo, importantes para uma melhor realizao do projeto. Tambm, com o envolvimento das pessoas da organizao na etapa de implantao do projeto, fica mais fcil alcanar o seu comprometimento na correo dos desvios do projeto aps a sua colocao em funcionamento, pois nasce nelas um sentimento de dono do negcio. Com a estrutura definida a organizao deve ter um procedimento para levantar e avaliar as propostas de mudanas. A organizao pode optar por realizar processos peridicos de levantamento de necessidades de mudana (anualmente, semestralmente ou trimestralmente, etc.) ou pode estabelecer um fluxo constante para levantamento de idias. Para se ter um processo de levantamento constante de propostas de mudana necessita-se estabelecer um fluxo de encaminhamento das idias e propostas de mudana. Para se estabelecer este fluxo pode ser utilizado a prpria sistemtica existente para a solicitao de servios de manuteno, observado como uma boa prtica em uma das organizaes pesquisadas. Com poucas adaptaes do software de cadastramento de ordens de servio de manuteno ou simplesmente atravs da padronizao do preenchimento de campos podese sistematizar o fluxo de registro de idias e levantamento de propostas de mudana. Tambm podem ser utilizados os prprios softwares de correio eletrnico para realizar tal tarefa. Esta sistematizao justifica-se principalmente naquelas organizaes onde o nmero de idias para melhorias e propostas de mudanas grande, como por exemplo em organizaes que trabalham com crculos de controle da qualidade ou clulas de produo. Nestes casos, quando surge em alguma rea uma necessidade de mudana ou uma oportunidade de melhoria (uma proposta de projeto) cadastra-se uma ordem de servio no
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sistema de manuteno especificando tratar-se de uma proposta de projeto. Nesta ordem so anexadas apenas as principais informaes do projeto como ttulo, quem levantou a proposta, data, local, etc. Esta ordem gera, ento, dependendo da avaliao da gerncia da rea de origem, um ante-projeto. Com a efetivao deste ante-projeto facilita-se o processo de avaliao final das propostas de melhoria. A grande vantagem deste procedimento garantir que as boas idias no caiam no esquecimento, pois assim que surgem podem ser cadastradas e ento garante-se a sua avaliao. A viabilizao dos projetos oriundos de sugestes da base com o apoio de sistemas informatizados, conforme citado acima, mostrase como uma excelente oportunidade para que a organizao melhore o seu desempenho, seja atravs das melhorias tcnicas relacionadas produtividade, qualidade, segurana e meio-ambiente, como tambm atravs da melhoria do ambiente de trabalho e o consequente aumento da motivao das pessoas. Outra forma de se fazer o levantamento de necessidades de mudana atravs de movimentos peridicos. Neste caso, utilizado geralmente quando o nmero de projetos no grande, os responsveis pelo gerenciamento de projetos na organizao iniciam um processo de levantamento de propostas de projetos em todas as reas da empresa atravs de formulrio especfico (padronizado) para posterior construo de ante-projetos (quando necessrio) e finalmente para a avaliao e listagem das propostas aprovadas. A forma de levantamento de necessidades/oportunidades de mudana depender principalmente do volume de propostas e do tamanho da organizao. Quanto ao processo de avaliao das propostas as organizaes de regime permanente geralmente adotam o perodo anual, coincidindo com o ano fiscal. No entanto, em virtude da necessidade de se adequar rapidamente s novas tendncias de mercado, atravs do lanamento de novos produtos ou mesmo para melhorar rapidamente a produtividade atravs da mudana dos processos e da inovao tecnolgica o perodo anual tem se mostrado demasiadamente longo, podendo comprometer os resultados da organizao pela inrcia dada ao sistema. Em funo disto, as melhores prticas no esto mais amarradas a perodos anuais para aprovao de projetos, geralmente realizando-se levantamentos ou revises semestrais ou at trimestrais. importante para a organizao ter a conscincia de que o seu desempenho depende da rapidez e da preciso com que ela realiza seus processos de mudana. Sugere-se, ento, com base na observao das pesquisas
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realizadas, a efetivao de avaliaes de propostas de projetos com periodicidade semestral (no mnimo) para empresas de regime permanente. Esta deciso deve levar em considerao o grau de evoluo do sistema de gesto da empresa, entre outros aspectos, visto que quando aumenta a periodicidade destas avaliaes aumenta tambm a carga de trabalho burocrtico, principalmente no setor de projetos. Se o sistema implantado no suporta tal periodicidade deve prevalecer o ajuste do sistema para ento proceder-se a alterao da periodicidade. Para aquelas empresas que correspondem a uma das unidades de negcio (uma filial) dentro de uma corporao, destaca-se a importncia da realizao de uma avaliao prvia de projetos na prpria unidade de origem, antes de serem enviados para avaliao corporativa. Esta avaliao inicial deve contemplar o estudo de viabilidade tcnica, econmica e dos principais impactos no negcio. Desta forma garante-se que sero encaminhados os projetos prioritrios para a filial e tambm evita-se que projetos de menor importncia venham a concorrer com projetos de maior importncia para a referida unidade. A melhor prtica para o processo de avaliao, embora nem sempre possvel, a defesa das propostas in loco e/ou atravs de ante-projetos, dando uma maior noo aos avaliadores da importncia da aprovao de cada projeto em questo. O ante-projeto deve facilitar a visualizao da proposta de projeto bem como os detalhes da sua implantao. O ante-projeto serve como base para estabelecimento das metas de custo, prazo e desempenho estimados do projeto. Portanto, fundamental que seja elaborado com critrio, sob o risco de comprometer os resultados finais do projeto. Todas estas informaes relativas a propostas de mudana e tambm as informaes anexadas durante o desenvolvimento dos projetos devem estar armazenadas em um local especfico, de preferncia centralizado, e com controle de acesso. Mesmo para as propostas rejeitadas deve-se manter os registros para futuras consultas, caso seja necessrio. Quanto centralizao das informaes de projetos a organizao pode proceder de diversas formas, entre elas centralizar juntamente ao setor de planejamento e controle de manuteno, juntamente a arquivos centrais de informao (bibliotecas) ou especificamente anexo ao setor de projetos. Destaca-se tambm, com relao ao processo de avaliao de propostas de projetos, a importncia de se criar canais para se recorrer de uma deciso negativa, permitindo-se aos proponentes

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refazer a proposta quando os mesmos decidirem como necessrio, em funo da importncia estratgica desta deciso para a organizao. Aps a avaliao das propostas pelo nvel estratgico da organizao com a consequente elaborao da lista de projetos aprovados devem ser estabelecidos os cronogramas fsico e financeiro, prevendo as datas limites para incio e concluso dos projetos e os correspondentes fluxos de caixa. tambm neste momento que so includos os projetos estratgicos, geralmente decorrentes da anlise externa, completando, ento, a lista de projetos a serem implantados. A priorizao de implantao dos projetos deve ser realizada pelo nvel estratgico, preferencialmente com o apoio de representantes da unidade de origem do projeto, buscando a otimizao das relaes custo/benefcio para a organizao. Quanto sistemtica de conduo dos projetos uma prtica que mostrou-se bastante eficaz em algumas empresas pesquisadas a determinao formal de lderes de projetos e a formao de equipes quando necessrio. Aps a listagem dos projetos a serem efetivados em um determinado perodo monta-se uma matriz de responsabilidades especificando os lderes de cada projeto e as suas respectivas equipes, geralmente com caractersticas multifuncionais e multisetoriais. Mesmo no havendo um setor especfico de projetos, como o caso da empresa 4, destaca-se a importncia da definio de lderes e equipes para a coordenao de projetos. A conduo de projetos por equipes aumenta a probabilidade de se alcanar as metas estipuladas. Este efeito decorre da sinergia existente no trabalho em equipe onde os desempenhos so potencializados pelo envolvimento de pessoas com diferentes habilidades e de diferentes reas. Estas equipes tm tambm a misso de estabelecer os padres relacionados manuteno peridica dos equipamentos, cuidados na sua operao, etc., garantindo que as condies mnimas exigidas pelos equipamentos sejam atendidas aps o incio da operao, principalmente naqueles casos em que a tecnologia envolvida no totalmente dominada pela organizao. Outro benefcio do trabalho com equipes multisetoriais/multifuncionais, conforme citado no pargrafo acima, a transio mais suave entre o fim de execuo do projeto e o incio da sua operao, devido a maior interao das equipes envolvidas no projeto com os seus detalhes construtivos e de operao. Para projetos de importncia estratgica para a organizao a definio de equipes mistas, com representantes da unidade com conhecimento do processo
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local, representantes corporativos com conhecimento sistmico e a participao de especialistas externos, com experincia tecnolgica, aumentam as garantias de que os resultados esperados sejam alcanados. Quanto forma de atuao das pessoas do setor de projetos a melhor prtica foi evidenciada atravs do trabalho de consultoria interna. Neste modelo, cada membro do setor de projetos tem como misso atender uma determinada rea de processo, auxiliando os seus clientes internos a cumprir todos os passos especificados nos padres de gerenciamento de projetos. Facilita-se, assim, o alcance das metas de custo, tempo e atendimento s especificaes de desempenho dos projetos. A grande vantagem desta forma de trabalho o fortalecimento do elo de ligao entre o processo e o setor de projetos. Para se obter um melhor desempenho no desenvolvimento dos projetos destaca-se a importncia de se prever um cronograma de reunies peridicas para o acompanhamento dos trabalhos. Este cronograma deve prever as reunies das equipes de projetos e tambm reunies entre os representantes destas equipes e os representantes da alta administrao. Esta ltima deve ser restrita queles projetos com importncia estratgica para a organizao. Para os projetos de menor importncia as reunies devem restringir-se aos responsveis de reas (Gerentes ou Coordenadores de Produo) e ao responsvel pelo setor de projetos. Para os casos em que no h necessidade de se discutir em reunio os assuntos referentes ao andamento dos trabalhos pode-se limitar realizao de relatrios de acompanhamento. Os representantes do setor de engenharia e manuteno nas equipes de projeto geralmente fazem o papel de apoio, atravs do seu conhecimento tcnico. Os representantes das reas de produo atuam orientando a equipe nos aspectos relativos ao processo. Com a participao de pessoas da manuteno nas equipes de projeto aumenta-se a garantia da continuidade dos processos aps a finalizao dos trabalhos de implantao, devido ao maior conhecimento destes dos detalhes construtivos das novas instalaes e equipamentos. Outro aspecto importante ao se estabelecer o gerenciamento de projetos a interface com o setor de aquisio e suprimentos nas fases de planejamento e implantao do projeto. Como o projeto est relacionado a atividades de mudana, na maioria das vezes envolve a compra de novos equipamentos e materiais, bem como a contratao de fornecedores de
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servios. Quanto melhor a interface e participao das pessoas da rea de aquisio, contratao e suprimentos com as equipes de projetos, maiores as chances de serem alcanadas as metas de custo, prazo e desempenho estimados para os projetos. A prtica da Engenharia Simultnea, conforme visto no item 2.5, se aplicada pela organizao aumenta a rapidez na realizao de projetos. No entanto, para que uma empresa de regime permanente possa utilizar este conceito deve avaliar previamente se a sua estrutura comporta a coordenao simultnea das diversas frentes de trabalho e se j existe uma experincia mnima no gerenciamento de projetos, sob o risco desta tcnica no trazer os benefcios esperados (ver item 2.5). Finalizada a etapa de implantao dos projetos deve-se proceder uma avaliao final de desempenho dos mesmos. Sugere-se, para um melhor controle e destaque desta tarefa, a realizao formal de uma avaliao envolvendo tanto aspectos de gerenciamento de projetos quanto aspectos tcnicos. Como exemplos de aspectos de gerenciamento a serem avaliados temos o cumprimento dos cronogramas fsico/financeiros e cumprimento dos oramentos previstos. Com relao aos aspectos tcnicos devem ser avaliados os nveis de desempenho alcanados quanto produtividade, qualidade e requisitos pr-estabelecidos como o atendimento a aspectos ambientais e de segurana. Nesta ltima anlise deve-se tambm fazer a comparao do que estava previsto no projeto inicial com os resultados obtidos aps a sua concluso. Alm destes aspectos sugere-se fazer um debate com os principais envolvidos no desenvolvimento dos trabalhos, procurando levantar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para o sistema de gerenciamento de projetos. Finalizando os aspectos importantes levantados nos gerenciamentos pesquisados salienta-se a necessidade de existir a centralizao das informaes relativas aos projetos. A centralizao das informaes facilita o processo de gerenciamento de projetos, pois proporciona o correto fluxo das informaes e facilita a comunicao pela disponibilidade de dados. importante tambm para que as intervenes futuras possam ser realizadas com todas as informaes necessrias.

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Apresenta-se abaixo uma tabela comparativa entre as formas de gerenciamento de cada uma das unidades pesquisadas. Empresa Fatores de Comparao
1 Coordenao de projetos prpria 2 Levantamento peridico de op. de melhoria 3 Levantamento constante de op. de melhoria 4 Trabalhos com equipes de operao 5 Realizao de Ante-Projetos 6 Controle centralizado de informaes 7 Determinao de responsveis por projetos 8 Composio de equipes de projetos 9 Setores de apoio como consultoria 10 Realizao de reunies peridicas de projetos 11 Envolvimento das equipes de manuteno

1
Sim Trimestral Sim Sim Sim Sim Sim Sim No Sim Sim

2
Sim Anual No No Sim Sim Sim No Sim No No

3
Sim Bianual No Sim Sim Sim Sim No No No Sim

4
Sim Anual No Sim Sim No No No Sim No No

Tabela 3.1 Comparao dos gerenciamentos entre as unidades pesquisadas.

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Captulo 4 - Gesto de Projetos em Indstrias de Regime Permanente - Proposio de um Modelo

O objetivo deste captulo desenvolver um modelo para o gerenciamento de projetos em indstrias de regime permanente, conforme previsto nos itens 1.3 e 1.4 do captulo 1. Para sua construo, este modelo toma como referncia o resumo bibliogrfico realizado no captulo 2 e as realidades de gerenciamento de projetos levantadas nas pesquisas de campo. O modelo descrito neste captulo serve como base para avaliao e reestruturao dos sistemas de gerenciamento de projetos de empresas de regime permanente, mais propriamente em unidades de negcio (filiais) de grandes corporaes (ver item 1.6). O modelo apresentado tem como foco o gerenciamento dos processos de mudana geralmente caracterizados pela alterao de lay-out, implantao de novas tecnologias, instalao de novos equipamentos, melhorias em processos e instalaes, etc. As mudanas relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos ou at por melhorias nos mesmos, nestas empresas, geralmente so realizadas por unidades de negcio independentes. Nestas unidades prevalece o gerenciamento de projetos ao regime contnuo de produo, no fazendo parte, portanto, do escopo deste trabalho, conforme descrito no captulo 1. O desenvolvimento deste captulo comea com o levantamento de aspectos gerais relacionados ao gerenciamento de projetos, destacando-se os principais pontos citados no resumo bibliogrfico e nas pesquisas de campo. Na sequncia, inicia-se a elaborao do modelo atravs da sistematizao do planejamento em uma organizao de regime permanente, envolvendo o gerenciamento de projetos. No planejamento so abordados os aspectos relacionados ao levantamento e avaliao de propostas de mudana (projetos) e a definio da estrutura para conduo e implantao dos projetos aprovados. Finalmente, apresenta-se sistemticas para acompanhamento dos trabalhos, as interfaces entre as diversas reas envolvidas e a relao entre as equipes de projetos, os crculos de controle da qualidade e as clulas de produo.

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Como principais desafios na proposio de um modelo para gerenciamento de projetos pode-se resumir: 1) Definio de uma estrutura enxuta, gil e eficaz para a conduo dos processos de mudana; 2) Definio da sequncia de atividades a serem realizadas para levantar, avaliar e colocar em prtica os projetos aprovados; 3) Definio dos papis das pessoas envolvidas e de cada setor da empresa nos processos de mudana, para que os resultados de prazo, custo e desempenho sejam alcanados. O modelo aqui apresentado foi desenvolvido com o objetivo de atender os trs itens citados acima.

4.1 Aspectos gerais Um gerenciamento de projetos ineficiente em uma organizao de regime permanente, pode causar excesso de perdas, produtos lanados com atraso ou com qualidade inferior, entre uma srie de outros problemas, conforme j citado no captulo 1. A principal dificuldade de se estabelecer o gerenciamento de projetos em uma empresa de regime permanente, reside no fato de que o projeto no o objetivo fim deste tipo de organizao. Devido a esta caracterstica, a ateno e os cuidados dispensados ao gerenciamento dos processos de mudana podem ser desprezados ou colocados em um segundo plano, aumentando as chances de fracassos, como os citados acima. Este risco potencializado tambm pela tendncia de achatamento de nveis hierrquicos e mudanas estruturais nos organogramas de muitas empresas, onde as reas de projetos foram eliminadas, terceirizadas ou fundidas com outros setores, perdendo muitas vezes, a sua identidade e importncia dentro da organizao. A idia de se estruturar um modelo para gerenciamento de projetos no significa que as empresas devam retroceder no tempo, recriando reas de projetos ou desfocando outras funes das suas atribuies principais. Significa sistematizar os processos de mudana nestas empresas, afim de garantir a sua agilidade e sobrevivncia atravs do lanamento de um produto novo dentro do prazo ou do alcance de novos patamares de produtividade e qualidade dentro de uma unidade de negcio. Significa estruturar o gerenciamento de projetos, com os recursos j disponveis na estrutura atual, de forma que as mudanas no comprometam os resultados da organizao. Pelo contrrio, que o seu gerenciamento seja uma ferramenta para aumentar a competitividade e garantir a sobrevivncia no mercado.
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Diversos aspectos relacionados ao gerenciamento de projetos foram abordados no resumo bibliogrfico. Enfatiza-se aqui, alguns tpicos importantes para que a conduo dos processos de mudana em uma empresa de regime permanente seja eficiente. Inicialmente a concluso mais importante diz respeito ao modo como estas organizaes encaram os seus processos de mudana. Estas empresas devem considerar que os projetos so eventos diferentes das atividades de rotina. Os projetos tm caractersticas especficas e, portanto, o seu gerenciamento deve ser diferenciado. Dentre estas principais particularidades destacase que o projeto um evento caracterizado por ter um incio, um meio e um fim, este ltimo simbolizado pela concluso definitiva, posta em marcha, entrega e aceite dos trabalhos. Para tanto, o gerenciamento de projetos deve ter caractersticas diferentes do gerenciamento de atividades normais, de rotina, e as ferramentas a serem utilizadas muitas vezes so, tambm, diferentes. Associado ao processo de mudana organizacional ocorrem uma srie de alteraes comportamentais. Estas alteraes comportamentais acontecem porque so geradas uma srie de expectativas novas nas pessoas envolvidas, tanto nos integrantes das equipes de projetos quanto nos representantes das reas onde as mudanas esto ocorrendo. Estas expectativas e apreenses decorrem das mudanas nas rotinas, onde desfeito o estado de equilbrio existente anteriormente, e com isto, muitas vezes, surgem comportamentos de insegurana. Frequentemente, no gerenciamento de projetos, os principais problemas e solues esto relacionados aos aspectos comportamentais. Portanto, a ateno dos responsveis pelo gerenciamento de projetos aos aspectos comportamentais, como o citado acima, fundamental para que os resultados esperados sejam alcanados. Destaca-se, segundo Owens [33], quatro aspectos comportamentais mnimos a serem trabalhados em todos os projetos: 1) utilizao da liderana situacional; 2) mudanas comportamentais associadas ao gerenciamento de projetos; 3) fluxo de informaes e comunicao; 4) construo de equipes. Quanto ao fluxo de informaes o mesmo deve englobar o estabelecimento de canais de comunicao e a definio clara dos papis de cada envolvido no gerenciamento de projetos. Problemas decorrentes de falhas de comunicao e m distribuio de tarefas costuma ser comum nestas atividades. Cabem aos responsveis pelo gerenciamento de

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projetos garantir que as informaes cheguem aos seus destinos na forma desejada e dentro do tempo especificado. Finalmente, destaca-se que a habilidade na construo de equipes fortes um diferencial no gerenciamento de projetos. Cada lder de projeto deve estar preparado e orientado para desenvolver suas tarefas e atingir resultados atravs da sinergia decorrente do trabalho em equipe. Segundo Ulrich [2], a satisfao das necessidades individuais e grupais aumentaro a capacidade da organizao alcanar os seus objetivos. Os demais aspectos abordados no resumo bibliogrfico e no citados acima sero destacados nos itens seguintes deste captulo, como o processo de levantamento e avaliao de propostas de mudana, a definio de uma estrutura para o gerenciamento de projetos, a formao de equipes de projetos e a interface destas com as equipes de produo e de melhoria contnua. Da pesquisa de campo tambm foram levantadas boas prticas para o gerenciamento de projetos, caracterizadas como fatores chaves de sucesso nas respectivas empresas e considerados aplicveis, com as devidas adaptaes, em outras realidades organizacionais. Abaixo as melhores prticas so destacadas, sendo que o seu aprofundamento pode ser visualizado no item 3.3 deste trabalho. Para o processo de levantamento de necessidades de mudana uma organizao pode optar por eventos perdicos, por um fluxo contante de levantamento ou ainda por um sistema misto, envolvendo os dois anteriores. Esta escolha depender das caracterstica de cada empresa. No entanto, o sistema misto mostra-se como uma excelente oportunidade para potencializar o processo de melhoria contnua dentro da organizao. No item 4.2.1 deste captulo apresenta-se um exemplo desta prtica. Nas organizaes onde as propostas so levantadas em diferentes unidades de negcio (filiais), ou em diferentes reas (unidades gerenciais) estas devem pr-selecionar as propostas a serem encaminhadas para a avaliao final, garantindo-se a priorizao dos projetos. Com relao ao processo de levantamento e avaliao de propostas de mudana a principal ateno deve ser dada frequncia com que estas atividades so realizadas. A maioria das organizaes adotam como prtica o levantamento anual. Este perodo tem se mostrado, no entanto, demasiadamente longo em virtude da velocidade com que as decises e mudanas devem ser tomadas para que a organizao consiga atender o mercado
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e superar a concorrncia. Algumas organizaes realizam avaliaes em perodos semestrais ou trimestrais para suprir esta necessidade. Como melhor prtica sugere-se a realizao de, no mnimo, avaliaes semestrais em organizaes de regime permanente. Outro aspecto importante, com relao avaliao de propostas de mudana, que esteja previsto a possibilidade de se recorrer da deciso quando uma proposta tenha sido rejeitada. Esta caracterstica visa corrigir qualquer erro ocorrido no processo de levantamento e avaliao de propostas de mudana, no permitindo que um projeto muito importante seja desprezado sem a devida anlise. Quanto ao aspecto coordenao de projetos, destaca-se a importncia de que esta funo seja realizada por pessoas prprias, da organizao. Esta exigncia decorre da necessidade do conhecimento sistmico para a correta conduo de projetos, evitando a falta de foco nos objetivos e metas da empresa, bem como falta de atendimento aos prrequisitos organizacionais. O fato da coordenao ser prpria no impede que os servios de implantao do projeto sejam terceirizados. Quanto conduo dos trabalhos de mudana, a determinao formal de lderes de projetos e a formao de equipes para os principais desafios apresenta-se como uma boa prtica para as empresas de regime permanente. A formao de equipes multidisciplinares, com o envolvimento de representantes das reas impactadas e das pessoas com o melhor conhecimento de causa, melhoram os resultados dos projetos. Para acompanhamento dos trabalhos fundamental a existncia de um cronograma de reunies. Devem existir reunies estratgicas, conduzidas pela gerncia, com o objetivo de acompanhar os principais projetos, e reunies especficas, conduzidas pelo coordenador e pelos lderes de projetos para alinhamento dos trabalhos. A organizao deve prever o armazenamento das informaes relativas a projetos em local especfico, preferencialmente centralizado. Atravs de numerao sequencial todas as propostas de mudana, tanto as aprovadas quanto as reprovadas, ante-projetos e projetos, devem ser cadastrados e armazenados com o objetivo de servir de referncia para novas propostas, revises de projetos e alterao/manuteno de instalaes, etc. O armazenamento e a centralizao das informaes minimizam a perda de energia com retrabalhos e problemas decorrentes de indisponibilidade de dados. A elaborao de ante-projetos deve ser estabelecida, no mnimo, para os principais projetos, facilitando-se a anlise e consequentemente a sua aprovao. Como aspectos
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importantes, destacam-se ainda, a correta definio dos papis de cada setor de apoio, principalmente os setores de manuteno e de suprimentos e a formatao de uma avaliao a ser aplicada no trmino de cada trabalho, com o objetivo de levantar todas as oportunidades de melhoria para eventos futuros. O item 4.7 deste captulo descreve as premissas bsicas do modelo de gerenciamento de projetos. O objetivo deste item apresentar, de forma resumida, quais as premissas que devem ser consideradas ao se implantar o modelo de gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente, para que o mesmo alcance os nveis de desempenho desejados.

4.2 Modelo de planejamento organizacional envolvendo o gerenciamento de projetos O processo de planejamento do gerenciamento de projetos deve estar inserido dentro do planejamento geral da organizao. Desta forma, o planejamento geral da empresa deve contemplar atividades referentes ao levantamento e avaliao de propostas de mudana e a incluso de projetos estratgicos. Deve prever tambm a estruturao da(s) unidade(s) de negcio para que as mudanas ocorram dentro dos critrios de qualidade, prazo e oramento pr-estabelecidos. Dentro deste item apresenta-se um modelo para o levantamento e avaliao de propostas de mudana, bem como um modelo de estrutura para efetivao dos projetos aprovados no processo de planejamento de uma empresa de regime permanente. Conforme o modelo apresentado por Davous [13], ver item 2.6.1.1, os projetos podem nascer de trs vertentes: 1) dos objetivos e metas da empresa, (da sua Viso); 2) do levantamento de pontos fortes, fracos e de oportunidades, decorrente de uma anlise interna da organizao; 3) do levantamento de oportunidades e ameaas decorrente de uma anlise do ambiente externo. Neste processo so identificadas as principais carncias da empresa, sejam elas necessidades de mudana ou oportunidades de melhoria. Para estas carncias so traadas contra-medidas (projetos) com o objetivo de se melhorar os nveis de desempenho da organizao. O esquema da figura 4.1 mostra uma sequncia, adaptada do modelo de Davous, para aplicao em uma empresa de regime permanente. O esquema apresenta, inicialmente, a origem de uma proposta de mudana decorrente da Viso da organizao. Com base nesta Viso so estabelecidas metas e objetivos para cada unidade
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de negcio, de onde surgem necessidades de adaptaes, melhorias, etc., para o alcance das metas. Consequentemente, para suprir estas necessidades, so elaboradas propostas de mudana (projetos). A outra vertente de projetos concentra-se na anlise ambiental externa, onde so avaliadas as oportunidades de mercado e tambm as ameaas existentes. Com base nestas anlises so levantadas propostas para se aproveitar oportunidades (projeto para aplicao de uma nova tecnologia, mais eficiente do que a atual por exemplo) ou para eliminar ameaas, como, por exemplo, a melhoria do sistema de tratamento de efluentes devido uma nova legislao ambiental. A terceira vertente de projetos a anlise interna. Nesta anlise levanta-se as principais fortalezas e fraquezas da organizao. Para as fraquezas so traadas contra-medidas para eliminao das mesmas (propostas de mudana). Para cada fortaleza podem ser traadas medidas para a garantia da sua continuidade, bem como projetos para o seu aproveitamento em setores que ainda no usufruem do seu benefcio (ver a figura 4.1). Do conjunto das trs vertentes citadas acima surgem todas as necessidades de mudana da organizao. Dependendo da profundidade da anlise, o nmero de mudanas a serem realizadas maior que a prpria capacidade da organizao coloc-las em prtica. Para tanto, na sequncia do processo de planejamento, o modelo apresenta uma etapa de priorizao dos projetos.
Viso da Organizao Anlise Ambiental (Externa) Anlise Ambiental (Interna)

Objetivos e Metas da Unidade de Negcio

Oportunidades e Ameaas

Pontos Fortes e Fracos

Necessidades de Mudana

Priorizao

Projetos Secundrios

Projetos Prioritrios

Figura 4.1 Planejamento organizacional como bero de projetos.

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A diviso entre projetos prioritrios e secundrios tambm importante para que os representantes da alta-administrao consigam alocar recursos e apoiar de forma diferenciada os trabalhos mais importantes para a organizao. A disposio para os projetos secundrios poder ser coloc-los em marcha, conforme a disponibilidade de recursos existente, ou ainda serem postergados para uma prxima oportunidade. Para estas avaliaes podem ser utilizadas ferramentas de priorizao, como a matriz de correlao e grficos de Pareto, entre outras ferramentas, alm do prprio sentimento e viso dos lderes da organizao. A figura 4.2 mostra um exemplo da utilizao da matriz de correlao, levantando o impacto dos projetos nas metas da organizao, para a diferenciao e consequente priorizao de projetos.
PESO DA META: 5 Maior 3 Intermedirio 1 Menor
. .

Metas / Diretrizes Projetos

RELAO (Projeto x Meta): 5 Forte 3 Mdia 1 Fraca

Peso

do Projeto

Lder
Bruno Leonardo Marcelo Adriana Jorge Fabiano Manuel Rodrigo Joana Marcos

Equipe
...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

.
. . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Mudana de Lay-Out Sala Prod. 1 Automao da Linha de Embalamento Automao da Mquina de Trasf. B Montagem da Sala de Benef. 2 Implantao do PQEM / PQCM Mudana da Lavadora Implantao do Novo Sist. De Manut. Reest. do Cadastro It. de Estoque Implantao de HACCP Aumento Capac. Est. de Tratam. . . .

1 1 1 1 1 1 5 5 1 1

5 3 3 3 1 3 1 1 1 1

3 5 5 3 3 3 3 3 1 3

5 3 3 3 5 3 1 1 5 1

1 3 3 1 1 1 1 1 1 1

3 1 1 3 3 1 1 1 1 1

1 3 1 3 1 5 1 1 3 5

. . . . . . . . . . . . .

83 75 73 65 63 61 57 57 49 41

. . .
50 18 % 36

. . .
50 22 44

. . .
50 32 64

. . .
50 30 60

. . .
50 14 28

. . .
50 16 32

. . .
50 24 48

. . .

. . .

. . .

Pontuao mxima por meta Pontuao obtida por meta ndice de impacto
Linha e de Corte (Projetos Prioritrios) Avaliao da relao entre o projeto e o alcance da respectiva meta (realizada pelo nvel gerencial)

. . .

. . .
Resultado do somatrio das multip. da rel. entre o projeto e a meta pelo peso das respectivas metas Equipe responsvel pela execuo do projeto

ndice de avaliao do impacto dos projetos para o alcance da respectiva meta

Figura 4.2 Modelo de matriz de correlao para priorizao de projetos.

Para estabelecer a diviso entre projetos prioritrios e secundrios pode-se utilizar a matriz de correlao definindo-se uma linha de corte, atravs de um peso limite do projeto. Abaixo deste peso a organizao considera o projeto como secundrio. Os projetos com

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peso igual ou acima ao valor de corte so considerados Projetos Prioritrios, ver figura 4.2.

4.2.1 Levantamento e avaliao de propostas de projetos Conforme visto anteriormente, os projetos surgem atravs do planejamento organizacional. Ao se realizar a anlise interna do negcio deve-se proceder o levantamento e avaliao de propostas de projetos (mudanas) visando aproveitar oportunidades de melhoria, eliminar ou minimizar as fraquezas, ou ainda para que sejam alcanados os nveis de desempenho estabelecidos como metas ou objetivos de uma determinada empresa. O processo de levantamento de necessidades de mudana pode percorrer dois caminhos com sentidos diferentes. O primeiro representado pelas necessidades levantadas na base operacional da empresa (bottom up) e o segundo pelas necessidades de mudana surgidas da anlise estratgica (top down). No sentido top down surgem principalmente projetos visando o alcance de metas (melhoria do desempenho da organizao) e projetos relacionados ao aproveitamento de oportunidades e eliminao de ameaas, conforme previsto no esquema da figura 4.1. No sentido bottom up surgem principalmente projetos com o objetivo de eliminar fraquezas internas e/ou para melhorar o desempenho da organizao, em termos de qualidade, produtividade, segurana e meio-ambiente. O modelo de gerenciamento de projetos aqui proposto prev estes dois caminhos, sistematizando-os de forma que todas as necessidades sejam levantadas para uma posterior avaliao. As propostas de projetos levantadas na base da empresa decorrem principalmente das sugestes de melhoria, detectadas nos postos de trabalho, e das necessidades de adaptao dos processos para atender as crescentes exigncias (metas) de produtividade e qualidade. Como exemplos temos as mudanas de lay-out, instalao de equipamentos novos, recuperao de instalaes, modificaes em maquinrios, etc. O levantamento destas necessidades pode ocorrer atravs de movimentos peridicos e intermitentes, atravs de levantamentos contnuos ou, ainda, atravs de sistemas mistos. O modelo aqui proposto corresponde a um sistema misto, onde est previsto o registro contnuo das sugestes de melhoria oriundas do nvel operacional (superviso e operao) associado a um evento peridico de levantamento de propostas de projetos. O evento peridico representado por um movimento na organizao onde so levantadas as necessidades de mudana com base
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na avaliao de pontos fortes e fracos da empresa, nas oportunidades e ameaas existentes e na avaliao dos nveis de desempenho referentes ao alcance de metas. Um sistema misto de levantamento de propostas de mudana visa, portanto, potencializar a melhoria dos processos organizacionais no s pelos projetos estratgicos, como tambm atravs do aproveitamento das sugestes da base operacional. Consegue-se, assim, dar vazo tanto para as melhorias de pequeno porte quanto quelas propostas que necessitam de maiores investimentos. O esquema apresentado na figura 4.3 mostra o levantamento contnuo de sugestes de melhoria. No primeiro quadro da figura 4.3 observamos o surgimento de sugestes de melhoria, originadas na base operacional principalmente atravs dos Crculos de Controle da Qualidade e das Clulas de Produo, ver item 2.8.1 deste trabalho. Os integrantes destas equipes so geralmente pessoas com grande conhecimento operacional dos equipamentos e sistemas, e conseguem reconhecer, com muita propriedade, os principais pontos problemticos dos seus postos trabalho. Da mesma forma, estas so as pessoas mais indicadas para identificar as causas destes problemas e sugerir as possveis solues para os mesmos. No entanto, geralmente, no possuem a autonomia para realizar as mudanas necessrias nos seus postos de trabalho, seja para eliminar os seus principais problemas ou para melhorar o desempenho dos seus equipamentos. Percebe-se, portanto, que a sistematizao do levantamento e avaliao de propostas de mudana surgidas na base operacional pode acelerar o desenvolvimento organizacional, atravs das melhorias contnuas em qualidade e produtividade, por exemplo.
Cadastro no sistema de manuteno ou em outro sistema Listagem para rea de responsabilidade Disposio pelo responsvel

Sugestes de Melhoria

Descartar proposta

Efetivar imediatamente

Incluir como prop. de projeto

Oriundos de CCQ, CGA, Setor de Manut., etc..

Feedback aos proponentes

Feedback aos proponentes

Feedback aos proponentes

Programar mudana

Avaliao semestral

Figura 4.3 Levantamento contnuo de necessidades/oportunidades de mudana.

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Para conseguir aproveitar esta fora existente na base organizacional, o modelo proposto prev o cadastro contnuo das idias atravs do sistema informatizado de manuteno (caso o mesmo exista) ou atravs de outro sistema. Nos sistemas de gerenciamento de manuteno geralmente j est previsto a abertura de solicitaes de servio para as equipes de manuteno (via computador em rede). Da mesma forma que as solicitaes de servio, as sugestes de melhoria so, ento, encaminhadas para o setor responsvel pela centralizao das informaes, que processar o seu cadastramento e encaminhamento, conforme fluxo da figura 4.3. O responsvel pela centralizao das informaes geralmente o setor de planejamento e controle de manuteno ou o setor de projetos, dependendo de cada organizao. Como alternativa para as organizaes que no possuem sistemas de gerenciamento de manuteno informatizado ou para aquelas organizaes em que o sistema de manuteno no seja indicado para o processamento das sugestes de melhoria, indica-se a utilizao de software de correio eletrnico. A inviabilidade da utilizao de um sistema informatizado para o cadastro contnuo de sugestes de melhoria no impede a sistematizao atravs de um modelo menos avanado, sem a utilizao da informtica. A simples definio de um fluxo da informao suficiente para que uma idia, surgida na base, seja levada at o setor responsvel pela centralizao das propostas de mudana e tenha o seu processamento devidamente encaminhado. Portanto, todo este movimento comea quando um operador ou supervisor detecta uma oportunidade de melhoria. Para esta oportunidade de melhoria transformar-se em uma proposta de projeto os seus autores devem repassar ao setor responsvel pela centralizao e processamento de projetos, no mnimo, os seguintes dados: - Ttulo do projeto; - Nome do(s) proponente(s); - Local de efetivao (rea e equipamento); - Breve resumo do projeto; - Investimentos necessrios; - Ganhos previstos; - Impactos (positivos ou negativos) em qualidade, produtividade, segurana, meio-ambiente. De posse das informaes acima o(s) autor(es) da idia deve(m) cadastr-la no sistema e remet-la ao setor responsvel. Como exemplo, apresenta-se na figura 4.4 dois tipos de utilizao de sistemas informatizados para o cadastro de sugestes de melhoria. O exemplo A representa a utilizao de um sistema de gerenciamento de manuteno,
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utilizado em uma das empresas pesquisadas, (ver item 3.2.4). O exemplo B apresenta a utilizao do correio eletrnico com o mesmo fim. Na figura 4.4 o exemplo A representa uma solicitao de servio realizada em um sistema informatizado de planejamento e controle de manuteno. Cada proposta de projeto corresponde, neste caso, a uma solicitao de servio, recebendo automaticamente um nmero (Num. da SS) que corresponder ao nmero padro de cadastro do projeto. A solicitao de servio inclui ainda a determinao da prioridade, que para as propostas de projetos ser sempre C, a determinao da rea solicitante, o nome do solicitante (deve coincidir com o nome do autor da proposta), o TAG , que corresponde ao endereo do equipamento na planta, a data de emisso, a descrio e por fim as demais informaes do projeto no campo em Obs., conforme especificado anteriormente. Alguns campos so prprios da utilizao da programao de manuteno, devendo nestes casos serem desconsiderados. O exemplo B mostra a utilizao de um software de correio eletrnico, contendo basicamente as mesmas informaes descritas no exemplo A (ver figura 4.4). Com base no banco de idias cadastrado, o setor responsvel pela centralizao das informaes gera, mensalmente, relatrios para a rea de origem das propostas. Esta lista ento entregue gerncia ou coordenao de cada rea que procede a avaliao das propostas de mudana. Como resultado desta avaliao dada uma disposio para cada sugesto analisada, de acordo com o que mostra a figura 4.3. Esta disposio pode ser: a) descartar a proposta, quando na avaliao da gerncia ou coordenao o projeto for invivel; b) efetivar imediatamente; c) incluir como proposta de projeto, quando envolver investimentos no previstos em ativos. Qualquer que seja a deciso tomada obrigatoriamente dever ser dado retorno formalizado ao(s) proponente(s), explicando-se os motivos da recusa, do adiamento da mudana proposta, ou a prpria notcia da aprovao. Caso no acontea este retorno aos proponentes, ou o mesmo no seja efetivo, o levantamento de propostas pela base poder cair em descrdito e deixar de acontecer, principalmente nos casos onde a proposta recusada. Mesmo nestes casos o efeito da recusa pode ser positivo se o retorno aos proponentes for eficiente, pois gera nas pessoas a confiana no sistema. Como visto, outra disposio para uma proposta poder ser efetivar imediatamente. Neste caso os avaliadores perceberam que a relao entre os benefcios e

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Exemplo A:

Solicitao de Servio

Nmero da S.S.: Solic.:

PACKAGING

1270/0

A.S.: Cond.Lib.:
IME 501

05

Prioridade: Nome Sol.: Of.:

03/03/2000 P 14:48

RONALDO

Tag/Equipto: C.Custo: Descrio: Obs.:

LCX-501-001

rea: Sit.:

Emisso:

hs

Mudana de posio da lavadora de caixas

Proposta de Projeto: Ttulo: Mudana de posio da lavadora de caixas Nome dos proponentes: Ronaldo Costa de Almeida e Srgio Rodrigues Silva Local: Crculo Lavadora L1 / Equipto.: Lavadora de Caixas Breve resumo do projeto: Mudana da posio da lavadora de caixas da posio A para a posio B ..... Investimentos necessrios: Mo-de-Obra: 2000,00 / Equipto.: 500,00 / Mudana civil: 1500,00 / Outros: 450,00 Total: 4.450,00 Ganhos previstos: Aumento de eficincia prpria do equipamento: 40% / Aumento de eficincia mdia da linha de produo: 3% / Sensvel melhora na embalagem do produto final / Disponib. de equipamentos no valor de 3.000 R$. Impacto: Qualidade e produtividade conforme citado acima. O projeto apresenta ganhos ainda no aspecto limpeza e no aspecto visual da rea. No tem nenhuma modificao aparente nos aspectos de segurana e meio-ambiente.

Exemplo B:

Ronaldo Costa de Almeida (SC)

De: Ronaldo Costa de Almeida (SC) Enviada: Sexta-feira, 03 de maro de 2000 14:48 Para: Setor de Planejamento e Controle de Manuteno (SC) Cc: Srgio Rodrigues Silva Assunto: Proposta de projeto Prioridade: Alta Ttulo: Mudana de posio da lavadora de caixas Nome dos proponentes: Ronaldo Costa de Almeida e Srgio Rodrigues Silva Local de efetivao(rea e equipamento): Crculo Lavadora Linha1 / Equip.: lavadora de caixas Breve resumo do projeto: Mudana da posio da lavadora de caixas da posio A para a posio B incluindo a mudana de de posio dos transportes de entrada e sada da mquida, mudana na posio do virador de caixas e adequaes na automao e sincronismo dos equipamentos. Investimentos necessrios: Mo-de-Obra: 2.000 R$ Equipamentos: 500 R$ Mudana civil: 1.500 R$ Outros: 450 R$ Total: 4.450 R$ Ganhos previstos: Aumento de eficincia prpria do equipamento: 40% Aumento da eficincia mdia da linha de produo: 3% Sensvel melhora na embalagem do produto final Disponibilizao de equipamentos no valor de 3.000 R$ Impacto (qualidade, produtividade, segurana, meio-ambiente): Qualidade e produtividade conforme citado acima. O projeto apresenta ganhos ainda no aspecto limpeza e no aspecto visual da rea. No tem nenhuma modificao aparente nos aspectos de segurana e meio-ambiente.

Figura 4.4 Utilizao de sistemas informatizados para cadastro de propostas de mudana.

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os custos decorrentes da efetivao daquele determinado projeto positiva, valendo-se o esforo para aplicar a melhoria imediatamente. Estes casos geralmente esto relacionados a pequenas melhorias, sem a necessidade de grandes investimentos em ativos. A partir desta deciso o setor de planejamento e controle efetiva a programao dos trabalhos para concretizao da proposta de mudana. A terceira e ltima forma de disposio para as propostas cadastradas incluir como proposta de projeto. Isto significa que a proposta de mudana cadastrada ser includa no processo de avaliao semestral de projetos, conforme ser descrito a seguir. Neste caso, tambm torna-se fundamental o retorno aos proponentes da disposio dada a sua proposta, bem como as razes desta deciso. Alm do levantamento contnuo de propostas de mudana, como o citado acima, o modelo prev, semestralmente, o levantamento e avaliao de propostas de mudana (projetos). Este processo consiste em um evento onde todas as reas levantam as suas propostas de mudana, tendo como base as metas e objetivos a serem alcanados pela organizao, as principais fraquezas do setor ou da unidade e as principais ameaas e oportunidades identificadas, conforme descrito na introduo do item 4.2. O perodo de levantamento pode durar de uma semana a dois meses, dependendo do tamanho da unidade de negcio ou da quantidade mdia de projetos com a qual a empresa trabalha. Nos primeiros dias realiza-se a divulgao do movimento, onde so repassadas as instrues para o correto cadastramento das propostas de mudana, e a entrega dos formulrios. As reas envolvidas no levantamento tm um perodo de aproximadamente 15 dias para levantamento e ao final da segunda semana realiza-se a correo das propostas e a avaliao do retorno de investimento das mesmas.
Pr-avaliao na rea de origem Ajuste final e avaliao da viabilidade econmica dos projetos Levantamento das propostas de projetos nas reas e reviso das propostas sugeridas no levantamento contnuo Seleo dos projetos e priorizao Divulgao do movimento nas reas e instrues sobre a incluso de propostas

Avaliao final e elaborao da lista de projetos a serem executados

Ms 1

Ms 2

Ms 3

Figura 4.5 Cronograma de levantamento e avaliao de propostas de mudana.

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Todo este levantamento e pr-avaliao deve ser executado com base em um cronograma previamente estabelecido e divulgado aos envolvidos, como exemplifica a figura 4.5. As informaes mnimas que cada proposta deve conter so as seguintes: - Ttulo do projeto; - Nome dos proponentes; - Classificao do Projeto (substituio, aumento de ativo, inovao, etc.); - Local de efetivao (rea e equipamento); - Breve

resumo do projeto; - Investimentos necessrios; - Ganhos previstos (Anlise de retorno de investimento por Payback, Valor Presente Lquido e Taxa Interna de Retorno); - Impacto (tanto positivos quanto negativos) em qualidade, produtividade, segurana e meio-

ambiente; - Principais consequncias caso o projeto seja recusado. Apresenta-se abaixo um modelo de uma das empresas pesquisadas para levantamento de propostas de mudana.
Proposta de Projeto
Cdigo: Ttulo:
(para uso do PCM)

Data: Proponentes:

Classificao do projeto: substituio: aum. de ativo: inovao: outro: Investimentos: equipamentos: desinstalao: transporte: instalao: civil: servios: outros: Total: Retorno do investimento: Pay Back:

Local de efetivao do projeto:

Nome para contato:

Breve resumo do projeto:

Impactos do projeto: (positivos e/ou negativos) Qualidade

Produt.

Segurana

Meio-Amb.

VPL:

Principais consequncias caso o projeto seja recusado:

TIR:

Fluxo de Caixa Previsto:

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

total

Responsvel tcnico:

Parecer tcnico:

Figura 4.6 Modelo de formulrio para levantamento de propostas de mudana.

129

Da mesma forma como indicado para o levantamento contnuo de sugestes de melhoria, aqui tambm pode-se optar pelo fluxo informatizado das informaes de projetos. Assim, as reas responsveis pelo levantamento das oportunidades/necessidades de mudana enviariam, atravs de correio eletrnico ou outro meio informatizado, as informaes citadas acima para a rea responsvel pela centralizao dos dados. A correta utilizao dos recursos para tratamento e fluxo de informaes aumenta a agilidade da organizao nos seus processos de mudana. Para as idias oriundas de sugestes da base, includas como propostas de projeto pelos responsveis das reas no momento da sua primeira avaliao, deve-se acrescentar as seguintes informaes/anlises antes no previstas: - Classificao do Projeto (substituio, aumento de ativo, inovao, etc.); - Principais consequncias caso o projeto seja recusado; - Aprofundamento da anlise de viabilidade econmica. O conjunto das propostas surgidas atravs dos eventos citados acima compe a primeira lista de propostas da unidade. Esta lista inicialmente pr-avaliada pelos responsveis de cada rea para ocorrer ento, em uma segunda anlise, com todas as propostas da unidade de negcio, a seleo daquelas que sero encaminhadas para avaliao final, a ser realizada pela diretoria. Esta sequncia supe a existncia de vrias unidades de negcio em uma organizao, conforme previsto nas limitaes deste trabalho, (ver item 1.6). O fluxo descrito acima deve ser adaptado, incluindo-se ou suprimindo-se etapas, conforme a realidade de cada organizao. As etapas de pr-seleo, seleo e priorizao devem ocorrer para que os projetos prioritrios na avaliao da unidade sejam de conhecimento da Diretoria, evitando-se que projetos menos importantes tirem o lugar de projetos mais importantes. Com a lista de cada unidade de negcio em mos, a administrao corporativa elege os projetos prioritrios de acordo com a disponibilidade de recursos para investimento e conforme as diretrizes da organizao. A administrao central inclui ainda os projetos corporativos, escolhidos principalmente atravs das novas oportunidades tecnolgicas disponveis no mercado, decorrentes do levantamento de melhores prticas entre as diversas unidades de negcio e tambm projetos focando o alcance de metas ou eliminao de ameaas detectadas no planejamento estratgico. O fluxo da figura 4.7 facilita o entendimento desta lista final.

130

A primeira parte do fluxo (Quadros A1 e A2) representa o conjunto de propostas sugeridas pela base operacional da empresa, formada pelos supervisores e operadores, que na primeira avaliao pelos responsveis pela rea, gerentes e/ou coordenadores, foram classificadas como propostas de projetos, em funo da sua caracterstica. O Quadro A3 mostra a ao de recomposio destas propostas onde inclui-se as informaes necessrias e no previstas anteriormente. O quadro B1 mostra o levantamento peridico de propostas de projetos, que acontece semestralmente, onde so colocadas todas as necessidades de mudana decorrentes da anlise interna. Com a reunio das propostas de sugestes de melhoria, originadas no levantamento contnuo, e das propostas surgidas pelo evento de levantamento peridico, cada setor da empresa faz uma pr-seleo das mesmas,

representada no fluxo da figura 4.7 pelo quadro B2. De posse das propostas prselecionadas em cada rea, a alta administrao de cada unidade de negcio realiza uma avaliao para compor a Lista de Propostas de Projetos da Unidade, representado pelo quadro C1 no diagrama abaixo.

A2 A1 Sugestes
de Melhoria Transformao em Propostas de Projeto

A3
Recomposio das Propostas

B1
Levantamento de Necessidades de Mudana

B2
Pr-avaliao pela rea de origem

C1
Avaliao das propostas e composio da Lista de Projetos

C2
Priorizao dos Projetos

Oriundos de CCQ, CGA, Setor de Manut., etc..

D3
Feedback aos Proponentes

D2
Arquivamento dos Projetos

D1
Projetos Reprovados Avaliao da Diretoria

C3

E1
Incluso de Projetos Corporativos

C4
Lista Final de Projetos Aprovados

Figura 4.7 Fluxo completo de levantamento de necessidades/oportunidades de mudana.

131

Realiza-se, ento, a priorizao das propostas atravs da matriz de correlao, ver figura 4.2, selecionando-se finalmente os projetos a serem enviados para avaliao corporativa (Quadro C2). A anlise citada anteriormente servir de base para que a avaliao corporativa leve em conta a priorizao dada pela prpria unidade. Este conjunto de propostas ento avaliado pela diretoria da organizao (Quadro C3) que seleciona os projetos viveis para execuo e inclui, ainda, os projetos corporativos, decorrentes das anlises do planejamento estratgico (Quadro E1). Tem-se, definitivamente, a Lista Final dos Projetos Aprovados, que retorna para cada unidade de negcio. Para os projetos aprovados originados de propostas da prpria unidade retornam as seguintes informaes: Valor Aprovado e Cronogramas Fsico e Financeiro (com Fluxo de Caixa). Para os projetos includos pela diretoria devem ser repassadas, alm das informaes citadas para as propostas locais, os seguintes dados: - Ttulo do projeto; - Nome dos proponentes ou de pessoas que podem responder pelos mesmos; - Classificao do Projeto (substituio, aumento de ativo, inovao, etc.); - Local de efetivao (rea e equipamento); - Breve resumo do projeto; - Investimentos necessrios; - Ganhos previstos (Anlise de retorno de investimento por Payback, Valor Presente Lquido e Taxa Interna de Retorno); - Impactos (tanto positivos quanto negativos) em qualidade, produtividade, segurana e meio-

ambiente; - ndices de desempenho aceitveis; - Principais consequncias caso o projeto no seja implantado. Para as propostas reprovadas em qualquer das etapas de avaliao citadas acima, deve-se proceder o arquivamento dos projetos e o feedback aos proponentes, etapas representadas pelos quadros D1, D2 e D3 na figura 4.7. Tambm est previsto no modelo que, caso os proponentes achem necessrio e mediante aprovao da alta-administrao da referida unidade, haja a reavaliao de propostas recusadas corporativamente com novas argumentaes, visando a correta seleo dos projetos. De posse da lista final dos projetos a serem efetivados na unidade esta passa para a fase de estruturao e planejamento, com o objetivo de coloc-los em prtica dentro das metas de custo, prazo e nveis de desempenho especificados.

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4.2.2 Definio de uma estrutura para gerenciamento de projetos Quanto estruturao organizacional para a conduo de projetos salienta-se as dificuldades de se analisar formas puras de gerenciamento, visto o nmero de variantes que as empresas de regime permanente possuem para definir a sua estrutura. No entanto, algumas orientaes bsicas pode-se retirar dos relatos de Shtub [40], Cleland & King [11], Meredith & Mantel [29] e Thamhain [42] (ver item 2.3). Quando os projetos so gerenciados atravs de uma estrutura funcional com uma gerncia de projetos em staff onde esta no possui autoridade de linha sobre os condutores do projeto, (ver item 2.3.1), passa-se a depender fortemente das habilidades do gerente de projetos e da sua capacidade de persuaso sobre a equipe funcional. Como consequncia, muitas vezes acaba-se perdendo as etapas de planejamento e controle, visto no ser a prioridade das pessoas envolvidas no projeto, que j so responsabilizadas pelo processo produtivo na rea em questo. Deve-se considerar ainda que estas pessoas de setores funcionais muitas vezes no so preparadas para atuar com projetos, e acabam, ento, confundindo as atividades de rotina com os processos de mudana, que possuem caractersticas diferentes e, portanto, necessitam de tratamentos diferentes. A estruturao de uma empresa de regime permanente atravs da organizao de projeto pura (ver item 2.3.2) trs alguns benefcios principalmente relacionados ao controle de tempo e de custos. No entanto, o alto impacto em custo para se manter estruturas dedicadas a projetos acaba sendo maior que os seus benefcios em muitas empresas de regime permanente. A tendncia natural, em funo da corrida por reduo de custos e manuteno de quadros enxutos, a organizao do gerenciamento de projetos em formas mistas. Portanto, hoje so poucas as empresas de regime permanente com estrutura pura de projetos, sendo justificadas somente em plantas de grande porte e onde as caractersticas da organizao exigem este tipo de estrutura. No entanto, no h como simplesmente abandonar ou delegar todas as atividades de gerenciamento de projetos para os setores funcionais ou terceirizados, sem a uma correta estruturao destas atividades, sob os riscos j descritos de no alcanar as metas em termos de tempo, qualidade e custo nos processos de mudana. Decorrente desta situao surgiu a organizao matricial, procurando unir tanto as vantagens de se ter um gerenciamento de projetos estruturado dentro de uma empresa de regime permanente, quanto de se ter baixos custos com esta estrutura. Na forma
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matricial uma gerncia de projetos responsvel pela conduo dos processos de mudana e as gerncias de linha so responsveis pelas atividades funcionais, nas suas reas de atuao. Para a conduo dos projetos o gerente de projetos e os gerentes funcionais negociam recursos e as pessoas que estaro fazendo parte destes trabalhos. Aps esta deciso as pessoas alocadas passam a responder para o gerente de projetos. Na estrutura matricial esta negociao de recursos entre os gerentes funcionais e o de projeto passa a ser o ponto crucial para o sucesso na efetivao dos processos de mudana. A grande vantagem desta forma de estruturao a possibilidade de composio de equipes multidisciplinares, com representantes de cada rea envolvida no projeto (ver item 2.3.3). Existem, ainda, outros tipos de estruturao para equipes de projetos, como as task forces ou foras-tarefa. Neste tipo, conforme descrito no item 2.3.4, h a formao de um grupo dedicado e autnomo, composto por pessoas de vrias reas e com qualificaes diversas, que passam a ficar ligados diretamente direo da empresa. Esta forma de estruturao utilizada principalmente quando a concluso do projeto tem importncia estratgica para a organizao e o tempo um fator crucial para o seu sucesso. Portanto, esta forma de estruturao aplica-se geralmente no tratamento excees e no para o gerenciamento normal de projetos. O fator chave de sucesso para o gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente reside no equilbrio entre a orientao funcional, caracterstica deste tipo de organizao, e a orientao para a mudana, fundamental para o sucesso dentro mercado atual. Mesmo sendo fortemente orientada funcionalmente, uma empresa de regime permanente no pode, de forma alguma, negligenciar o gerenciamento de projetos ou confundir o mesmo com o gerenciamento das atividades de rotina, sob o risco de desperdiar recursos, deixar de atender o mercado ou at arriscar a sua sobrevivncia. A construo de um modelo de estrutura organizacional deve considerar, portanto, as caractersticas de cada empresa. No entanto, algumas destas caractersticas, relacionadas ao gerenciamento de projetos e levantadas na pesquisa de campo podem ser aplicadas em qualquer organizao, quando o objetivo maximizar os resultados nos seus processos de mudana. Como principal caracterstica, destacada como diferencial em algumas empresas pesquisadas, est a estruturao em equipes de projeto para a conduo dos processos de mudana.
134

A organizao por equipes traz uma srie de benefcios como a disseminao do conhecimento, sinergia, facilita o fluxo de informaes, aumenta a consistncia das decises, etc., e tudo isso levando a melhores resultados. Por estas vantagens e por no apresentarem maiores limitaes na aplicao deste modelo s mais variadas formas e estruturas organizacionais, o gerenciamento de projetos atravs de equipes

multifuncionais faz parte do modelo de gerenciamento aqui apresentado. Conforme observado nos levantamentos de campo, sobre as caractersticas da conduo de projetos em cada empresa pesquisada, conclui-se que a melhor estruturao para a conduo de projetos em empresas de regime permanente depender das prprias caractersticas de cada empresa. Entre estas caractersticas pode-se citar a maturidade do sistema de gesto j existente dentro da empresa, o tamanho e o tipo do negcio em questo e a importncia que os projetos representam em termos de sobrevivncia no mercado, crescimento, resultados, etc. Cada organizao deve definir a sua estratgia de atuao em projetos analisando estes fatores. Os critrios de Shtub [40] servem de apoio para a determinao do tipo de estrutura a ser adotada. Com base nesta anlise apresenta-se um exemplo de estruturao do gerenciamento de projetos em uma industria de regime permanente atravs de equipes multifuncionais. Para isto, toma-se como base uma das empresas pesquisadas, a quarta neste caso (ver item 3.2.4). Quanto ao aspecto nmero e importncia relativa dos projetos evidenciou-se que a empresa 4 trabalha com um nmero relativamente pequeno de projetos. Destacou-se, tambm, que na medida em que os atuais equipamentos depreciam e novas tecnologias aparecem o nmero de projetos e a sua importncia relativa devem aumentar, no devendo, no entanto, representar grandes alteraes a ponto de se ter que mudar a estruturao proposta neste captulo. Para este caso, segundo Shtub [40], atuar atravs de uma estrutura funcional apoiada por coordenadores de projetos e com equipes formadas a partir das reas funcionais seria a melhor opo. Com relao ao aspecto previsibilidade destacou-se que a unidade em estudo dificilmente possui projetos com altos nveis de incerteza, relacionados a custo, prazo ou qualidade. Segundo Shtub, esta caracterstica no justifica uma organizao de projeto pura. Com relao ao tipo de tecnologia utilizada nos projetos geralmente a mesma de domnio da empresa. Quando esta tecnologia no de domnio da empresa so envolvidos parceiros, geralmente fornecedores, para a execuo dos projetos.
135

Uma caracterstica bastante intensa dos projetos na empresa em estudo a necessidade de se conciliar o conhecimento tcnico de montagem, (mecnico, eltrico e civil) com o conhecimento tecnolgico do processo. Esta caracterstica muito comum em organizaes de regime permanente, visto que estas so fortemente orientadas no seu campo funcional. Como, para a maioria dos projetos, a tecnologia j existe dentro da prpria organizao e a multifuncionalidade caracteriza-se como um forte aspecto, uma estruturao matricial ou algum tipo de estrutura atravs de equipes multifuncionais seria indicada. Com relao ao nvel de dificuldade, geralmente os projetos so de baixa complexidade, no necessitando de grandes investimentos em tecnologias externas. Neste caso Shtub sugere uma estrutura funcional ou matricial. Com relao ao perodo de durao dos projetos predominam os projetos de curto a mdio prazo de execuo. Raramente aparecem projetos de longo prazo. Neste aspecto no h necessidade de nenhuma estruturao especial para a conduo de projetos, podendo ser utilizada uma estrutura funcional ou matricial, sem ocasionar maiores problemas. Com relao aos recursos utilizados no existe hoje, na unidade em estudo, projetos que tenham recursos especficos. Portanto, todos os recursos (mo-de-obra, equipamentos, instrumentos, etc.) so utilizados simultaneamente, entre todos os projetos em andamento. Neste caso uma estrutura matricial funcional ou matricial indicada. Com relao s despesas gerais existe uma separao formal entre as verbas de cada projeto. No entanto, existe a possibilidade de ganhos de escala negociando-se compras ou contratos envolvendo os insumos ou servios comuns, necessrios para diversos projetos, dentro de um determinado perodo. Neste caso perde-se com a estrutura funcional e ganha-se com a estrutura matricial, onde pode-se enchergar o todo atravs da gerncia de projetos. Com relao base de controle de dados existe a necessidade, na unidade em estudo, de se uniformizar as informaes dos diversos projetos, principalmente as relativas a custo e cronograma fsico. Esta carncia decorre, inicialmente, da necessidade de qualidade e rapidez da informao para o processo de gerenciamento de projetos bem como pela prpria necessidade de se repassar informaes padronizadas para a administrao central. Esta caracterstica sugere a centralizao desta funo em algum cargo ou setor, de forma a se ter qualidade da informao para o perfeito gerenciamento das atividades de mudana. Com base na anlise acima e com o estudo de outras caractersticas no mensurveis da empresa 4, tais como o clima de trabalho, a orientao dada as pessoas, a filosofia da
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empresa e atravs das prprias crenas da organizao, a estrutura mais indicada deveria contemplar os seguintes aspectos: centralizao das informaes, coordenao geral centralizada, multifuncionalidade para os projetos que necessitam desta caracterstica, tratamento funcional para projetos de menor importncia (ver abaixo critrio adotado para classificao dos projetos). Na situao atual, na empresa em estudo, no existe nenhum departamento de projetos, conforme descrito no item 3.2.4. Normalmente os projetos so conduzidos pelos supervisores de manuteno ou pelos supervisores de produo e efetivados, muitas vezes, pelos prprios tcnicos das oficinas. No h, no entanto, uma definio clara da estrutura e dos papis dentro do gerenciamento de projetos. De acordo com a anlise acima e com a premissa da conduo de projetos atravs de equipes multifuncionais, prope-se a seguinte estrutura para o gerenciamento de projetos na empresa 4: Coordenao geral centralizada, definio de equipes multifuncionais para a efetivao dos projetos mais importantes e centralizao das informaes (figura 4.8).
Gerncia de Fbrica
Coordenao de Gente e Qualidade Coordenao de MeioAmbiente

Analista GQT e RH Tcnico de Seg.

Operao

Gerncia de Packaging

Coordenao Adm.Financ.

Gerncia de Processo

Gerente de Logstica

Staff

Analista Financeiro PCM Superviso de Produo Operao

Staff

Tcnico de Informtica

Superviso de Produo

Superviso de Apoio
(Eltrica/Autom. /Mecnica)

Superviso
de Laboratrio

Superviso de Armazm

Operao

Operao

Coordenao de PCP

Operao
Superviso de Almoxarifado

Projeto A
Coordenador do Projetos

Projeto B

Equipe de Projeto 1

Projeto N

Equipe de Projeto N

Figura 4.8 Exemplo de estrutura para conduo de projetos.

137

Podemos observar na figura acima que o modelo sugere a criao da funo coordenador de projetos. Esta funo, na empresa em estudo, ser exercida por um dos supervisores de apoio da equipe de manuteno (supervisor de manuteno mecnica ou supervisor de manuteno eltrica) e o seu papel o de coordenar a implantao de todos os projetos aprovados para o semestre, buscando o alcance das metas de custo, cumprimento dos cronogramas fsico e financeiro e atendimento s especificaes de desempenho de cada projeto. Em outras estruturas organizacionais esta funo poderia ficar sob a responsabilidade de um coordenador de manuteno ou at mesmo de um gerente de manuteno, dependendo do tamanho da empresa e da importncia do gerenciamento de projetos para o alcance dos resultados. Quando j existente, a figura do coordenador de projetos assume estas atribuies. A escolha da pessoa que ir assumir o papel de coordenador de projetos deve ser feita avaliando-se os seguintes aspectos relacionados ao seu perfil: - relacionamento interpessoal com as diversas reas da empresa; - habilidades de negociao; - capacidade gerencial; - organizao pessoal; - trabalho sob presso em relao ao critrios de tempo, custo e desempenho; - coordenao/liderana de equipes; - conhecimento tcnico relativo aos tipos caractersticos de projetos da referida organizao. Para exercer esta funo de coordenao, sugere-se que a pessoa escolhida passe por um programa especfico de preparao, envolvendo no mnimo os seguintes aspectos: a)Gerenciamento de Projetos; b)Trabalho com Equipes Multifuncionais; c)Liderana; d)Negociao; e)Treinamento no software de gerenciamento de projetos (caso o mesmo exista); e)Treinamento nos padres de projetos internos da Cia. Esta capacitao mnima visa preparar o coordenador de projetos para exercer com sucesso a sua funo obtendo os resultados esperados do gerenciamento de projetos. Entre os inmeros papis do coordenador relacionam-se o de zelar pelo cumprimento dos padres relacionados a projetos, o de multiplicar, para os demais envolvidos no gerenciamento de projetos, o conhecimento adquirido no seu processo de qualificao, principalmente para os lderes das equipes de projetos, bem como o papel de envolver todos os setores e seus respectivos responsveis para o alcance das metas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Outra tarefa importante do coordenador a de garantir o correto fluxo das informaes relativas aos projetos e o perfeito funcionamento dos sistemas existentes com esta finalidade.
138

O coordenador de projetos deve, no modelo proposto, dividir o seu tempo entre o gerenciamento das atividades de rotina, no caso a coordenao dos trabalhos de manuteno, e o gerenciamento das atividades de projeto, como mostrado acima. Cuidado especial deve ser dado para que estas novas funes atribudas ao ento supervisor de manuteno no prejudiquem o seu desempenho nas atividades originais de rotina. Portanto, a deciso acima de ter uma s pessoa para a coordenao do gerenciamento de projetos e da manuteno deve ser tomada analisando-se criticamente a viabilidade desta estrutura, com base na maturidade do sistema de manuteno e na capacidade do respectivo supervisor em assumir esta dupla funo. Como tambm podemos observar na figura 4.8, para determinados trabalhos so formadas equipes semi-autnomas, com a misso de efetivar o(s) projeto(s) sob sua responsabilidade dentro dos critrios de prazo, custo e desempenho especificados. Para outros projetos, devido as suas caractersticas, no necessita-se montar equipes. No entanto, sempre sero determinados responsveis pela sua concluso. Como exemplo apresenta-se na figura 4.8 o projeto A, supondo ser um projeto de baixo grau de dificuldade, como a instalao de um equipamento simples em um setor de produo, que no necessita mais do que a determinao de um responsvel para a sua efetivao. Por exemplo, a delegao desta tarefa a um supervisor de produo do setor de origem do projeto j suficiente para se alcanar os objetivos do referido trabalho. Naturalmente que ele poder necessitar de auxlio, como por exemplo ajuda tcnica para especificao do projeto, onde um supervisor de manuteno ou um projetista ir lhe fornecer todo o apoio necessrio. O coordenador de projetos tem a misso de acompanhar os trabalhos e dar todo o apoio necessrio para que o responsvel pelo projeto A alcance os seus objetivos. J para o projeto B, conforme mostra a figura 4.8, decidiu-se montar uma equipe, em funo das caractersticas daquele respectivo trabalho. Neste caso, deve-se especificar quem ser o lder do projeto e os seus demais integrantes. A escolha do lder deve ser realizada observando-se aspectos como: relacionamento interpessoal com as diversas reas da empresa envolvidas no projeto; habilidades de negociao; - organizao pessoal; - coordenao/liderana de equipes; conhecimento tcnico relacionado ao escopo do projeto que vai liderar, bem como a sua qualificao, tanto em termos de experincia quanto em termos de treinamentos j realizados.
139

A formao dos integrantes do grupo tambm deve seguir algumas orientaes, visto que o resultado do projeto depender do grau de sinergia em que a equipe estar trabalhando. Inicialmente, deve-se avaliar quais as reas envolvidas no projeto. De cada rea envolvida sugere-se a participao de, no mnimo, um representante. O processo de composio da equipe tambm deve ser realizado sob o prisma do escopo do projeto. Por exemplo, se o projeto predominantemente mecnico e a sua instalao depende muito do conhecimento tcnico adquirido, a participao de um engenheiro mecnico ou de um tcnico de formao mecnica fundamental. A alocao de profissionais de setores de manuteno e apoio nas equipes de projeto traz benefcios imediatos, como o emprego da vasta experincia destas pessoas facilitando a implantao do projeto, elevao do seu nvel motivacional por serem convocados para participar de grupos multifuncionais e por poderem mostrar, dentro de uma equipe, o seu potencial de contribuio para a melhoria dos processos e sistemas. Alm destes benefcios, cita-se a melhoria nos servios de manuteno de equipamentos e instalaes recm montadas, decorrente do maior conhecimento adquirido pelos tcnicos no momento da execuo do projeto. O fato destas equipes de projetos serem compostas, geralmente, por pessoas de diferentes reas e com formaes tcnicas diferentes, potencializa os seus resultados. A formao de equipes com o envolvimento de pessoas de vrias reas tambm traz outros resultados paralelos, como o maior entrosamento entre reas, a reduo da ocorrncia de erros por no considerao de um ou outro aspecto tcnico ou detalhe operacional na execuo dos projetos. Tambm melhora-se o resultado pelo forte efeito sinrgico caracterstico destes tipos de equipes. Dependendo do caso, podem fazer parte da equipe representantes de outras reas de apoio como de Suprimentos, Segurana, Meio-Ambiente, Financeiro, etc. Dependendo do projeto, poder ser imprescindvel a participao de um membro do setor de planejamento e controle de manuteno para que a programao das atividades de projeto seja executada com maior preciso. No item 4.4, Interface com reas de Apoio estas caracterstica sero abordadas com mais detalhes.

140

4.3 Modelo para acompanhamento de projetos Na fase de planejamento geral do gerenciamento de projetos, em uma empresa de regime permanente, deve-se prever as formas de acompanhamento dos trabalhos. Entre estas formas de acompanhamento cita-se a verificao peridica de itens de controle realizada pelo coordenador, lderes de equipe e responsveis por projetos, referente, principalmente, ao cumprimento dos cronogramas de implantao fsica e de fluxo de caixa (previsto x realizado). Outra atividade importante o acompanhamento dos planos de ao, definidos na fase de planejamento, e a definio de novas aes durante o transcorrer dos trabalhos. Estas verificaes peridicas devem ser realizadas atravs de reunies formais entre os integrantes das equipes, reunies entre o coordenador de projetos e os responsveis por cada projeto (lderes) e ainda entre o coordenador e os representantes da alta administrao da empresa em estudo. A quantidade, o tipo e o formato das reunies devem ser definidos conforme a caracterstica do gerenciamento de projetos de cada organizao. O modelo apresentado neste captulo prev, portanto, trs tipos de reunies. O primeiro tipo refere-se s reunies peridicas realizadas pelas equipes de projetos para acompanhamento dos trabalhos. O formato destas reunies pode ser definido pelas prprias equipes de projetos, devendo-se incluir, no entanto, no mnimo os seguintes temas: avaliao dos itens de controle referentes ao cumprimento dos cronogramas de implantao fsica e desembolso financeiro (previsto x realizado), acompanhamento das aes previstas, pr-avaliao do atendimento aos ndices de desempenho tcnico e discusso sobre as principais dificuldades encontradas no processo de implantao do projeto. Estas reunies devem ser registradas atravs de atas, assinadas por todos os participantes. A periodicidade indicada para este tipo de reunio semanal, podendo tambm ser modificada conforme a necessidade de cada equipe de projeto. Estas reunies podem contar tambm com a participao de outros convidados alm dos integrantes das equipes. Neste caso pode-se aproveitar o encontro para demonstrao do desenvolvimento dos trabalhos para representantes das reas envolvidas no projeto, para a resoluo de problemas com reas de apoio, como o setor de compras por exemplo. Como produto da reunio so acrescentadas novas aes aos planos de trabalho. O segundo tipo de reunio, previsto no modelo, a realizada entre o coordenador de projetos da unidade e os lderes das equipes / responsveis pelos projetos. Esta reunio,
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geralmente com periodicidade mensal, tem como objetivo realizar o levantamento geral do andamento dos trabalhos, a avaliao do cumprimento das atividades previstas no cronograma fsico e financeiro e discusso dos principais fatores que dificultam o alcance das metas de prazo, custo e qualidade. Como resultado desta reunio o coordenador de projetos dispe de todas as informaes necessrias para dar feedback alta administrao e para tomada de deciso, como a reviso de metas, readequao de prazos, negociao com fornecedores, etc.. O terceiro e ltimo tipo de reunio previsto dentro deste modelo corresponde s reunies de acompanhamento realizadas pela alta-administrao. Nesta reunio, o coordenador de projetos resume o andamento dos principais projetos para a altaadministrao. Neste momento, o coordenador deve mostrar as principais dificuldades encontradas pelas equipes de projetos e as providncias que esto sendo tomadas para que os resultados de prazo, custo e desempenho sejam alcanados. tambm nesta reunio que o coordenador deve pleitear recursos para aqueles projetos cuja previso inicial no esteja atendendo s necessidades reais do projeto. Normalmente estas reunies so realizadas mensalmente. No entanto, esta periodicidade tambm pode ser alterada de acordo com cada realidade de cada empresa. A realizao de reunies para acompanhamento peridico vital para que os resultados esperados dos projetos sejam alcanados. Atravs das reunies apresentadas acima e do devido o acompanhamento de itens de controle e planos de ao pode-se melhorar o desenvolvimento dos trabalhos e prever os redirecionamentos necessrios no gerenciamento de projetos, fundamentais para o alcance das metas. Para o estabelecimento do cronograma de implantao de projetos mais complexos pode-se recorrer ferramentas mais avanadas como o PERT/CPM (ver Casarotto, Favero & Castro [9]). Estas ferramentas possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo de folga entre as atividades. No entanto, para a grande maioria dos projetos realizados em empresas de regime permanente, basta o estabelecimento de datas para incio e fim das sub-atividades que compe o projeto maior. Este cronograma deve ser estabelecido com base na relao entre a urgncia da mudana e as caractersticas de implantao de cada projeto. A figura 4.9 mostra um exemplo de planilha de
142

acompanhamento de itens de controle envolvendo o fluxo de caixa, itens de controle referentes ao cronograma de implantao fsica do projeto, relacionando todas as atividades intermedirias at a concluso do projeto, start up, itens referentes ao desempenho tcnico mnimo esperado (eficincia de produo), e finalmente o prazo previsto para a entrega do projeto. Cada item de controle referente ao cronograma de implantao fsica do projeto, pode ser desdobrado em sub-itens, quando a complexidade do projeto exigir, melhorandose assim o controle sobre o estgio de desenvolvimento dos trabalhos e a visualizao dos principais gargalos do projeto.
Acompanhamento de Itens de Controle de Projeto
PROJETO
RESPONSVEL / EQUIPE

ITENS DE CONTROLE
Fluxo de Caixa Instalao do Filtro P Aum. de capacidade da Tina de Clarificao Meta Real Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real.

JAN 3500 3650

FEV 8000 6000 10 10

MAR

ABR

MAI 5000 4900

JUN 3500 1100

NOV 0 0

DEZ 0 0

ACUM. 46000 45650

16000 10000 12000 18000 25 15 1 1 1 - 20 1 - 18

15 5

Mudana de Lay-Out Sala (Ricardo,Manuel,Leandro, Prod. 1 Carla,Jlio)

Bruno

Realocao dos Tqs de ACIP Aum. de capacidade dos Tqs de Descarte Start up Eficincia de Produo Entrega

5 - 25 1 - 23 15 25 70% 73% 75% 76% 15 5

Figura 4.9 Modelo de planilha de acompanhamento de itens de controle de projeto.

4.4 Interface das reas de apoio com o gerenciamento de projetos Outro aspecto importante a ser analisado o papel das reas de apoio dentro do gerenciamento de projetos. Entre estas reas destacam-se o setor de manuteno, o setor de suprimentos, os laboratrios, o setor de qualidade e o setor financeiro. O setor de manuteno tem como principal papel, no gerenciamento de projetos, o acompanhamento de todos os trabalhos de implantao de novos equipamentos ou de modificaes de processo. Esta atividade poder ser exercida atravs da participao efetiva de representantes da equipe de manuteno nas equipes de projeto ou simplesmente atravs do acompanhamento s equipes de implantao do projeto. No entanto, fundamental que esta disposio seja tomada e oficializada pelo coordenador de projetos e pelo responsvel pela equipe de manuteno. Este papel, dos membros da equipe de manuteno, fundamental

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para que as condies de funcionamento dos equipamentos e instalaes recm implantados no novo projeto sejam mantidas aps o incio da sua operao. Com isso garante-se a continuidade do processo e a manuteno dos nveis de desempenho obtidos no momento da aprovao e entrega do projeto finalizado. Deve-se dar ateno especial quando os projetos envolvem a instalao de novos equipamentos, principalmente quando trata-se de tecnologia desconhecida. Nestes casos a participao efetiva de representantes do setor de manuteno fundamental para que os detalhes tcnicos do processo de implantao sejam de conhecimento interno da organizao. A participao em equipes de projetos ou propriamente o acompanhamento da instalao de equipamentos novos serve tambm como capacitao para os representantes das equipes de manuteno, que passam a dominar novas tecnologias e adquirir mais experincia no prprio processo de produo. O setor de suprimentos ou de compras, tem uma interface muito grande com o gerenciamento de projetos. O processo de compras fundamental para que os objetivos no gerenciamento de projetos sejam alcanados. Tanto para as metas de prazo quanto para as metas de custo e desempenho a atuao da equipe de suprimentos vital para o sucesso dos projetos. Portanto, o envolvimento entre os responsveis pelos projetos e os representantes daquele setor fundamental para que o processo de implantao ocorra conforme previsto. Para projetos de maior porte sugere-se que um representante de suprimentos faa parte da respectiva equipe de projeto, com o objetivo de acelerar os processos de aquisio dos materiais necessrios, garantir o cumprimento dos prazos de entrega e assegurar as especificaes solicitadas nos pedidos. Com relao aos laboratrios geralmente a interface com o gerenciamento no muito forte. No entanto, dependendo do tipo de projeto, principalmente naqueles em que a aprovao final do desempenho do projeto instalado depende de anlises fsico-qumicas a participao de representantes do laboratrio nas equipes de projeto pode ser importante. Nestes casos a tarefa dos representantes do laboratrio acompanhar e fornecer todos os dados necessrios para se proceder as devidas correes e adaptaes no projeto. Com relao ao papel dos representantes de equipes de planejamento a atuao mais forte sobre o papel do coordenador de projeto, envolvendo a formao das equipes, a correta utilizao de ferramentas de gerenciamento e principalmente no alinhamento do gerenciamento de projetos com o planejamento geral da organizao. Dentro das equipes de
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projetos representantes dos setores do setor de planejamento tm a funo de apoiar metodologicamente, atravs do estabelecimento de metas e itens de controle, programao de reunies e correta disposio de tarefas, entre outras atividades para que as referidas equipes alcancem os seus respectivos objetivos. Quanto ao papel de representantes do setor financeiro geralmente concentram-se no apoio s equipes de projetos e principalmente em apoio ao prprio coordenador de projetos. Este apoio refere-se basicamente ao atendimento aos procedimentos para o correto desembolso, cumprimento dos prazos previstos (cronograma financeiro), para a correta alocao de custos e despesas, bem como pelo fornecimento de informaes relativas aos recursos ainda disponveis e os montantes j gastos dentro do oramento inicial previsto. A importncia do apoio do setor financeiro cresce no momento em que se faz a avaliao de viabilidade econmica, no levantamento e avaliao de propostas de projeto (ver item 4.2.1). Geralmente no h a necessidade da participao efetiva de representantes do setor financeiro nas equipes de projetos. A atuao destas pessoas no gerenciamento de projetos em uma organizao de regime permanente pode ser efetivada atravs do conceito de consultoria onde um ou mais representantes do setor financeiro fornecem apoio a uma ou mais equipes de projetos conforme a demanda requisitada por estes. No item 2.8.1 deste trabalho pode-se obter maiores detalhes sobre as formas de disposio das equipes de apoio.

4.5 Interface entre equipes de projeto, clulas de produo e crculos de controle da qualidade Conforme observado nas pesquisas realizadas (ver captulo 3), muitas organizaes trabalham com equipes de base para efetivao de melhorias, chamadas de crculos de controle da qualidade, enquanto outras trabalham com equipes responsveis pela rotina do dia-a-dia, muitas vezes chamadas de clulas de produo. Algumas empresas trabalham ainda com os dois tipos de equipes simultaneamente. As clulas de produo correspondem a grupos de pessoas com atividades comuns operando um determinado conjunto de equipamentos. As principais responsabilidades destas equipes esto relacionadas padronizao das atividades operacionais de rotina, s atividades de manuteno dos equipamentos e instalaes, envolvendo aes de limpeza, reaperto e lubrificao,
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execuo do 5S na sua rea de responsabilidade e ao cumprimento dos pr-requisitos de meio-ambiente e segurana. J, nos crculos de controle da qualidade, cuja participao voluntria, o principal objetivo do grupo realizar melhorias continuamente na organizao, atravs do envolvimento e compromentimento do nvel operacional. Dentro desta realidade o modelo de gerenciamento aqui apresentado prev a formao de mais um tipo de equipe: a equipe de projeto. Diferente das anteriores, a equipe de projeto caracteriza-se por ter uma vida com incio, meio e fim j previsto na sua formao, correspondendo aproximadamente vida do projeto. As equipes de projetos so formadas por representantes de diferentes reas conforme a necessidade. O tempo de dedicao dos integrantes destas equipes depender de projeto para projeto. No entanto, na maioria dos casos, a dedicao dos integrantes das equipes de projetos no em tempo integral. Geralmente eles dividem seu tempo entre as atividades de rotina do setor em que trabalham e as atividades do projeto em que esto participando. Quando a situao exigir pode-se decidir pela dedicao exclusiva dos integrantes das equipes de projeto. O primeiro momento em que acontece a interface entre as clulas de produo/crculos e o gerenciamento de projetos no levantamento de propostas de mudana. Conforme descrito no item 4.2.1, Levantamento e Avaliao de Projetos, tanto as clulas de produo quanto as equipes de CCQ participam, atravs de seus representantes, do levantamento de propostas de mudanas. As propostas destas equipes abordam itens como a manuteno/melhoria das condies de segurana, preservao do meio-ambiente, propostas de mudana com o objetivo de facilitar a operao dos equipamentos, para aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e reduzir o custo, entre outros objetivos. Destaca-se aqui a importncia de se existir um fluxo definido, prtico e de conhecimento de todos para que as idias/sugestes de mudana surgidas nas equipes da base tenham o seu devido tratamento. Como visto no item 4.2.1 deste captulo, o modelo misto de levantamento de necessidades de mudana uma tima alternativa para dar fluxo s idias que brotam da operao e superviso, garantindo-se o desenvolvimento da organizao atravs da melhoria contnua. Em um segundo momento, a interface acontece na composio das equipes de projetos. Quando um projeto teve a sua origem em uma proposta de um grupo de CCQ ou de uma clula de produo deve-se prever, na equipe de projeto, a participao de
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representantes daqueles grupos. Esta participao tem, alm do carter de apoio tcnico e de conhecimento do processo que o nvel operacional traz consigo, uma grande importncia para elevao do nvel motivacional dos autores da idia, pois vivenciam a concretizao de uma idia que partiu deles. Como a tendncia para a maioria dos projetos com esta caracterstica serem efetivados na prpria rea onde trabalham os seus autores, a incluso destes nas equipes de projeto realizada sem maiores dificuldades. A figura 4.5 mostra, com base na estrutura de uma das empresas pesquisadas, a empresa 4 (ver captulo 3), exemplos de equipes de projetos formadas a partir de clulas de produo e crculos de controle da qualidade.
Gerncia de Fbrica
CGA Gente e Qualidade CGA Meio-Ambiente

Setor de Packaging

CGA Adm.Financ.

Setor de Produo

Logstica e Informaes

Staff
CGA PCM CGA Paleti zador CGA Paleti zador CGA
Adega

Staff

CGA Infor mtic CGA

Brassage m

CGA
Filtrao

CCQ

CGA Lava dora

CGA Lava dora

CGA Mec nica

CGA PCP

CCQ
CGA Eltri ca

CCQ

CCQ

CCQ

CCQ
CGA Ench edora CGA Ench edora

CGA Arma zm

CGA CGA
Instru m. Almox arifado

CGA Rotul adora

CGA Rotul adora

Equipe de Projeto 1

Equipe de Projeto 2

Figura 4.10 Interface entre as equipes de projetos e as equipes de base.

Como exemplos temos a equipe de projeto 1, formada a partir de um representante do Crculo de Gesto Autnoma (CGA) do equipamento Lavadora, (CGA - designao da
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prpria empresa pesquisada para suas clulas de produo e apoio), por um staff da gerncia da rea de Packaging, por um representante do Crculo de Gesto de Manuteno Mecnica e por um representante do Crculo de Gesto de Meio-Ambiente. Da mesma forma a equipe de projeto 2 formada a partir dos seguintes representantes: um membro de grupo de CCQ, um representante do Crculo de Gesto Autnoma de Manuteno Eltrica, um representante do Crculo de Gesto da Filtrao e finalmente por um staff do setor de Produo, conforme mostra a figura 4.10. A formao das equipes de projeto deve ser efetivada de acordo com as caractersticas de cada projeto. A equipe de projeto 1 por exemplo, responsvel por um projeto de importncia fundamental para o alcance da meta de produtividade da rea de Packaging, justificando assim a participao de um staff da gerncia da referida rea como lder da equipe. O projeto 1 caracterizado tambm por possuir uma natureza tcnica predominantemente mecnica, justificando assim a participao de um representante da equipe de manuteno mecnica. Finalmente o projeto caracteriza-se por uma forte mudana nas caractersticas dos resduos industriais (efluentes), respaldando-se a participao de um representante da equipe de meio-ambiente. No exemplo do projeto 1, pela sua importncia para a organizao, a dedicao dos seus integrantes dever ser integral at a finalizao do projeto. Para a equipe de projeto 2, por exemplo, devido a sua caracterstica, a dedicao dos seus integrantes poderia ser parcial. Assim, cada membro da equipe seria responsabilizado por determinadas aes relativas ao projeto, especificadas em um plano de trabalho, continuando a exercer, no restante do tempo, as funes rotineiras que j vinham desempenhando anteriormente, no seu setor de origem. Neste caso, muito importante que esteja bem definido e que seja de conhecimento de todos o papel de cada integrante da equipe de projeto. Deve haver consenso entre o lder da equipe de projeto e os superiores das reas de origem dos demais integrantes da equipe sobre estes papis, para que no apaream problemas de comunicao e conflitos por dupla orientao. Pode-se destacar que a composio das equipes de projeto deve ser realizada conforme as caratersticas de cada organizao. No exemplo acima foi mostrado uma adaptao a uma das empresas pesquisadas, que trabalha simultaneamente com crculos de controle da qualidade e crculos de gesto autnoma (clulas de produo e de apoio) (ver item 3.2.4.1).
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4.6 Outros aspectos do modelo Alm dos itens descritos acima, envolvendo o planejamento, acompanhamento e interfaces do gerenciamento de projetos com as demais funes e setores da empresa, apresenta-se agora outros aspectos tambm importantes no modelo aqui apresentado. O primeiro tpico diz respeito centralizao das informaes. Conforme levantamento nas pesquisas de campo, a centralizao das informaes fundamental para um bom gerenciamento de projetos. No modelo aqui descrito a centralizao destas informaes dar-se- atravs dos setores de Planejamento e Controle, seja de Manuteno ou de Projetos, conforme a caracterstica de cada organizao. Para cada proposta de projeto o modelo prev a criao de uma pasta, com um cdigo sequencial, onde so armazenadas todas as informaes referidas ao mesmo. Estas informaes devem ter acesso controlado para garantia da sua existncia. No deve-se, no entanto, dificultar este acesso pois a finalidade deste arquivo justamente servir como base informativa para futuras modificaes nos projetos ou para atividades de manuteno dos mesmos. A retirada destas informaes (pasta do projeto) do setor somente poder acontecer mediante assinatura dos requerentes e com a cincia dos responsveis pelo setor. Um segundo tpico importante a ser considerado no modelo o papel de cada envolvido no projeto durante o seu respectivo desenvolvimento. Nas etapas de planejamento e implantao do projeto fundamental o envolvimento dos futuros operadores e supervisores das respectivas instalaes. Esta participao importante para que tenham o conhecimento bsico das novas instalaes e assim consigam operar e resolver mais facilmente e mais rapidamente os problemas que aparecero aps o start up e incio de operao. Tambm com a inteno de minimizar os problemas de start up e incio de operao aconselhvel que os lderes de projeto no sejam desligados do mesmo logo que estes terminem os trabalhos de implantao. Dependendo das caractersticas do projeto aconselhvel que os lderes permaneam de 3 a 6 meses coordenando o incio das operaes do mesmo, garantindo que os nveis de desempenho em termos de qualidade e produtividade sejam mantidos aps a sua sada. A deciso sobre a necessidade desta permanncia e o perodo de tempo da mesma deve ser tomada pelo coordenador em conjunto com a alta administrao da unidade, na sua respectiva reunio de acompanhamento. Da mesma forma importante a participao dos setores de manuteno
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nas etapas de implantao do projeto, conforme descrito no item 4.4 deste captulo. Esta participao fundamental para que os trabalhos de manuteno corretiva e preventiva aconteam sem maiores problemas aps a entrada em operao do projeto concludo. Um terceiro tpico previsto no modelo aqui descrito a efetivao de procedimentos (padres) para projetos em dois nveis: o sistmico e o operacional. O procedimento sistmico ser representado pela formalizao do modelo ora apresentado, adaptado s respectivas realidades e necessidades da organizao. Ele envolver o processo completo do gerenciamento de projetos englobando a fase de planejamento (com as atividades de levantamento e avaliao de propostas de mudana e definio da estrutura para colocar os projetos aprovados em prtica), a fase de acompanhamento, a definio de papis dentro de gerenciamento de projetos e as interfaces entre as equipes de projetos e as demais equipes (crculos de controle da qualidade e clulas de produo, caso as mesmas existam na organizao). Quanto aos padres operacionais dever existir padres para levantamento e avaliao de propostas de mudana e para o acompanhamento de projetos, conforme descritos nos itens 4.2.1 e 4.3 deste captulo. Finalmente, um quarto aspecto a ser destacado no gerenciamento de projetos corresponde ao processo de qualificao para os envolvidos nos trabalhos de mudana. Para efetivao e pleno funcionamento do modelo aqui apresentado o mesmo deve considerar a qualificao mnima do coordenador de projetos e dos lderes de equipe. Para o coordenador de projetos o modelo prev, no mnimo, a realizao de um curso de gerenciamento de projetos, envolvendo conceitos tcnicos de planejamento e execuo de processos de mudana, bem como os conceitos gerenciais envolvendo os aspectos de relacionamento humano em projetos, como o trabalho em equipe, liderana, motivao, conflitos, etc.. Ainda com relao qualificao do coordenador de projetos deve-se prever treinamentos em anlise de investimentos e em ferramentas (softwares) para acompanhamento e apoio no gerenciamento de projetos, alm do treinamento nos padres de sistema e operacionais relacionados ao gerenciamento de projetos. Para os lderes de equipes deve estar previsto o repasse pelo coordenador do treinamento de gerenciamento de projetos, dando nfase ao trabalho em equipe. Tambm deve estar previsto o treinamento dos lderes na correta utilizao das ferramentas (softwares e ferramentas da qualidade)

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para o correto acompanhamento e apoio no gerenciamento de projetos e finalmente o treinamento em todos os padres de sistema e de operao relacionados a projetos.

4.7 Definio de premissas bsicas para o gerenciamento de projetos Finalizando este captulo apresenta-se as premissas bsicas para que a implantao do modelo, desenvolvido neste trabalho, conduza uma empresa de regime permanente a melhores resultados nos seus processos de mudana. Visa, com isso, selecionar dentre os vrios aspectos relacionados no modelo, aqueles que so os fatores chaves de sucesso para o gerenciamento de projetos. A seleo destas premissas possibilita, aos responsveis pelo gerenciamento de projetos de empresas de regime permanente, focar e atentar pelo atendimento destes itens, sob o risco de se perder efetividade dentro do gerenciamento dos processos de mudana (ver tabela 4.1). Item Premissa
O processo de levantamento de necessidades/oportunidades de mudana dever ser sistematizado, permitindo o fluxo contnuo de propostas de mudana. Neste fluxo deve estar previsto o levantamento de idias oriundas da base operacional (crculos de controle da qualidade e clulas de produo/apoio) e tambm o levantamento de idias por movimentos peridicos de avaliao, focando-se principalmente o alcance das metas, eliminao das fraquezas e aproveitamento das oportunidades de mercado. A periodicidade do processo de avaliao e seleo de propostas de mudana dever ser de, no mximo, 6 meses, com o objetivo de se alcanar os melhores desempenhos a uma velocidade compatvel com a dinmica do mercado. No processo de avaliao e seleo dos projetos as unidades de negcio devero proceder tambm a priorizao dos mesmos, antes de submeter a lista avaliao pela diretoria, evitando-se assim que projetos importantes venham a ser eliminados. No momento da avaliao/seleo dos projetos, dever haver a possibilidade de se recorrer de uma deciso de reprovao de uma proposta de mudana. Ao colocar em prtica as propostas de projetos aprovadas a empresa dever avaliar definir responsveis. Para os casos em que no for necessrio a composio de uma equipe dever existir um nome como responsvel pela execuo do projeto, no sendo este o prprio coordenador de projetos. Para os casos em que necessita-se a composio de equipes devem ser eleitos lderes para cada uma delas, escolhidos conforme as caractersticas de cada projeto. A composio das equipes de projetos deve prever a participao tanto de representantes das reas em que os mesmos forem desenvolvidos, quanto de representantes de outros setores, como as outras reas cuja interface grande no referido projeto ou de reas de apoio necessrias para o perfeito andamento do projeto. Cada projeto dever ser gerenciado, obrigatoriamente, atravs da definio de planos de trabalho e acompanhamento de itens de controle. Este acompanhamento dever ser realizado atravs de uma sistemtica de reunies definida previamente. Dever estar previsto uma etapa formal de avaliao final do projeto (comissionamento), onde sero verificados os resultados alcanados em termos de cumprimento de prazo, custo total da implantao e nveis de desempenhos alcanados, em termos de produtividade, qualidade, segurana e meio-ambiente. Esta avaliao dever ser realizada preferencialmente pelo coordenador de projetos em conjunto com o lder ou responsvel pelo trabalho e com as demais pessoas que forem necessrias para a completa avaliao do mesmo.

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03 04

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Item 08

Premissa (continuao) Os responsveis por projetos e os lderes das equipes no devero ser afastados dos seus trabalhos logo aps a concluso do projeto, devendo ter um perodo mnimo de transio entre 3 e 6 meses para a sua sada definitiva. Todas as informaes relativas ao gerenciamento de projetos, desde o levantamento de propostas de mudana at a finalizao dos projetos, devero ser centralizadas. Haver padronizao tanto sistmica quanto operacional dentro do gerenciamento de projetos. Deve existir um padro sistmico envolvendo todo o processo de planejamento e de implantao dos projetos e padres operacionais envolvendo o processo de levantamento de propostas de mudana e acompanhamento na fase de implantao dos projetos. Embora a execuo operacional dos projetos possa ficar a cargo de empresas terceirizadas sempre haver um responsvel da prpria organizao, com o papel de direcionar os contratados e garantir o cumprimento das normas e requisitos da empresa. Dever haver um programa de qualificao para os principais envolvidos no gerenciamento de projetos O programa deve prever a qualificao da alta administrao, em termos informativos, a qualificao da coordenao de projetos em gerenciamento e dos lderes de equipes nos padres sistmicos e operacionais relacionados ao gerenciamento de projetos.

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11

12

Tabela 4.1 Premissas bsicas para o gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente.

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Captulo 5- Concluso

O grande desafio das organizaes de regime permanente, caracterizadas por um nvel de atividade contnuo, dentro do gerenciamento de projetos, conseguir realizar as suas mudanas de uma forma rpida e efetiva, sem necessariamente grandes investimentos estruturais com este gerenciamento. A manuteno do mercado e a prpria sobrevivncia de uma organizao depende da sua capacidade de adaptar-se rapidamente s mudanas do meio. No entanto, nem sempre esta a realidade das empresas de regime permanente. Muitas vezes, por no possurem um sistema de gerenciamento de projetos estruturado, estas empresas deixam de ganhar grandes quantias de dinheiro, perdem clientes, enfraquecem suas marcas, etc.. Em contra-partida, a definio de um bom gerenciamento de projetos faz com que a organizao seja mais veloz e precisa, alcanando mais

rapidamente melhores resultados em produtividade, qualidade e custo, e conseguindo, consequentemente, uma posio mais favorvel para superar a concorrncia. Com o objetivo de suprir as necessidades das empresas de regime permanente quanto aos seus processos de mudana, este trabalho apresentou um modelo para gerenciamento de projetos. Este modelo foi construdo a partir de aspectos tericos, oriundos de uma reviso bibliogrfica sobre o gerenciamento dos processos de mudana, e de aspectos prticos, oriundos de pesquisas de campo. Deve-se destacar que o presente trabalho limitou-se na explorao do gerenciamento de projetos em empresas de regime permanente, em organizaes industriais de mdio e grande porte caracterizadas pela existncia de unidades de negcio (filiais) com administrao prpria. Apesar desta limitao importante lembrar que o contedo deste trabalho pode ser utilizado para avaliar ou contribuir com idias para outros tipos de organizaes. Abaixo destacam-se os principais aspectos deste modelo. O primeiro aspecto, e talvez o mais importante, relaciona-se ao envolvimento das pessoas e o papel de cada setor dentro do gerenciamento de projetos. Em muitas organizaes o gerenciamento de projetos fica concentrado nas mos de poucas pessoas, no aproveitando-se todo o potencial humano existente na empresa. Se estiver previsto, no

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gerenciamento de projetos da empresa, a participao efetiva de representantes dos diversos setores impactados pela mudana e que podem contribuir para o sucesso da mesma, a organizao ir potencializar o seu gerenciamento de projetos. O modelo desenvolvido apresentou, portanto, uma estrutura participativa, tanto para o levantamento de necessidades de mudana quanto para a sua prpria efetivao prtica, atravs de equipes de projetos. Esta participao traz consigo uma srie de benefcios, tanto para a empresa que melhora itens como qualidade, produtividade e custo, pois passa a ter mais pessoas pensando e trabalhando na melhoraria dos processos, quanto para o prprio empregado, que passa a ter novos e diferentes desafios, passa a conhecer outras pessoas, aumenta o seu conhecimento tcnico e sistmico e ainda aprende a trabalhar em equipe. Outro aspecto muito importante, dentro do gerenciamento de projetos, est relacionado estruturao organizacional para a conduo dos processos de mudana. Em funo do gerenciamento de projetos no ser o objetivo fim do seu negcio e tambm devido s diversas reestruturaes e enchugamentos por quais passaram nos ltimos anos, muitas empresas de regime permanente no possuem uma estrutura slida para conduo dos seus processos de mudana. Muitas nem mesmo possuem uma sistematizao clara do gerenciamento de projetos em suas plantas. Com o tempo estas empresas tero, fatalmente, insucessos na conduo dos seus projetos, representados, principalmente, pelo no alcance dos seus objetivos e pelas baixas velocidades com que as suas mudanas sero efetivadas. imprescindvel, portanto, a definio prvia da sistemtica de levantamento e avaliao de propostas de melhoria ou necessidades de mudana e a definio correta da forma de se colocar em prtica todos os projetos aprovados. Cabe alta administrao, atravs da estruturao do planejamento organizacional e da sistematizao dos processos de mudana, fortalecer o gerenciamento de projetos como uma ferramenta essencial para o crescimento contnuo da empresa. O modelo apresentado neste trabalho mostra alguns caminhos para que uma empresa de regime permanente consiga, mesmo sem grandes estruturas ou departamentos para gerenciamento de projetos, conduzir os seus processos de mudana, alcanando as metas de prazo, custo e desempenho, estabelecidos inicialmente. Finalmente, o modelo considera a uma srie de fatores chave para o sucesso do gerenciamento de projetos. Estes fatores tambm foram levantados nas pesquisas e nas
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revises bibliogrficas e esto relacionados neste trabalho como premissas bsicas para um gerenciamento de projetos efetivo em uma organizao de regime permanente. Dentre estes fatores destaca-se a necessidade de centralizao das informaes relativas ao gerenciamento de projetos, a necessidade de se fazer levantamentos e avaliaes de necessidades de mudana com uma frequncia mnima estimada (no mnimo um levantamento a cada 6 meses), a realizao de reunies peridicas para acompanhamento dos planos de trabalho e de itens de controle, a qualificao dos envolvidos nos processos de mudana e a padronizao do sistema de gerenciamento de projetos. A observao destes fatores considerada crucial para se realizar, com sucesso, as mudanas previstas no gerenciamento de projetos. Aps o desenvolvimento deste trabalho concluiu-se que o sucesso nos processos de mudana depende muito mais da correta sistematizao das atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos que, propriamente, da necessidade de uma infra-estrutura dedicada para este fim. Atravs do estabelecimento de um fluxo claro e padronizado para se levantar e avaliar necessidades/oportunidades de melhoria e com uma sistemtica bem definida para coloc-las em prtica, a grande maioria das organizaes pode alcanar os desempenhos desejados nos seus processos de mudana. Desta forma alguns paradigmas devem ser mudados nas empresas de regime permanente. Entre eles o paradigma de que o sucesso da conduo dos projetos depende de grandes estruturas para o seu gerenciamento e tambm o paradigma de que o foco na produo, caracterstico nas empresas de regime permanente, dificulta ou impede a sistematizao dos processos de mudana. Portanto, com a correta alocao dos recursos j existentes, com um planejamento organizacional estruturado, englobando o gerenciamento de projetos, e com a devida sistematizao e estruturao dos processos de mudana, as organizaes de regime permanente podem melhorar o seu desempenho e fortalecer a sua posio no mercado. Para isto estas empresa dependem da viso gerencial dos seus lderes, acima de qualquer outro aspecto organizacional. O presente trabalho abordou tecnicamente o gerenciamento de projetos sobre aspectos tericos e prticos. No entanto, no envolveu o estudo de fatores comportamentais como os relacionados aos conflitos, valores, grupos de poder, etc. que tm grande influncia sobre o resultado nos processos de mudana em uma organizao.
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Desta forma sugere-se como tema para trabalhos futuros a abordagem comportamental envolvida nos processos de mudana (projetos) dentro de uma organizao de regime permanente.

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ANEXOS
Anexo 1: Instrumento de Coleta de Dados utilizado nas pesquisas realizadas em campo.

Pesquisa de Campo
Objetivo:
Verificar/levantar como as industrias pesquisadas esto organizadas/estruturadas para conduzir os seus processos de mudana; Verificar se existe alguma estruturao de trabalho em equipe e como se d a relao entre estas equipes e os processos de mudana (projetos); Levantar o fluxo da mudana/projeto, desde o aparecimento da necessidade at a estruturao da execuo da mudana passando pela anlise e aprovao da proposta; Levantar como as organizaes separam as atividades de rotina das atividades de mudana (projetos).

Parte 1: Estrutura Organizacional Bsica: 1.1 Construir organograma bsico da empresa/unidade Lembrar de posicionar staffs e reas de apoio (oficinas, suprimentos, financeiro, suprimentos, rh, segurana, outros)

1.2 Como a organizao se estrutura para a realizao de projetos? Lembrar da relao entre projetos, estrutura, atividades de rotina e diretrizes. Como a empresa trata da organizao de projetos no planejamento organizacional?

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1.3 Est previsto na estrutura a organizao por times/equipes ou algo do gnero? Como desenvolvido este trabalho?; Quais os papeis do operador/supervisor/gerente? Quais as relaes entre os integrantes de equipes e os trabalhos de operao/melhoria/projetos/diretrizes etc. ?

1.4 Qual o percentual aproximado de pessoas completamente comprometidas com projetos?

1.5 Fatores chaves para avaliao de estrutura organizacional 1 Nmero de projetos e a sua importncia relativa: a organizao trabalha com um nmero pequeno ou grande de projetos? Estes so de pequena ou grande importncia para o atingimento das metas da empresa?

2 Nvel de incerteza em projetos: o nvel de incerteza dos projetos (em relao ao atingimento das metas de custo, prazo, etc.) alto, mdio ou baixo?

3 Tipo de tecnologia utilizada: geralmente a tecnologia utilizada para se executar os projetos j existe dentro da organizao ou para a maioria dos projetos necessita-se buscar novas tecnologias? Geralmente esto envolvidas vrias tecnologias diferentes em um mesmo projeto?

4 Complexidade do projeto: Os projetos so geralmente de alta, mdia ou baixa complexidade?

5 Durao dos projetos: Predominam os projetos de curto, mdio ou longo prazo de execuo?

6 Recursos utilizados em projetos: Os volume de recursos (pessoas, equipamentos, instrumentos, etc.) compartilhados entre os diversos projetos grande, mdio ou pequeno?

7 Controle dos projetos: o planejamento, controle de dados, acompanhamento das etapas do projeto etc. so realizados de forma centralizada ou descentralizada? Existe algum departamento de projetos?

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Parte 2: Levantamento de necessidades / oportunidades de mudana e avaliao da viabilidade de projetos: 2.1 Como surge uma proposta/necessidade de mudana? Explorar o como, quem, quando e onde levantam as propostas de mudana.

2.2 Como encaminhada para aprovao esta proposta/necessidade de mudana? Este processo padronizado? Quais so os itens bsicos requeridos no levantamento?

A proposta inclui os itens abaixo? 19. Nmero sequencial para identificao, data e local de origem do projeto; ( ) 20. Breve descrio do investimento proposto; ( ) 21. Breve descrio dos benefcios esperados como aumento de vendas, reduo de custos, aumento da produtividade, etc.; ( ) 22. Classificao do projeto como substituio, crescimento, inovao, etc.; ( ) 23. Montante do investimento; ( ) 24. Fluxo de caixa previsto; ( ) 25. Referncia das alternativas consideradas e o por que foram descartadas; ( ) 26. Breve resumo dos aspectos no-quantitativos do projeto e a sua importncia para a organizao; ( ) 27. Resumo das medidas de lucratividade do projeto, como por exemplo o payback, a taxa interna de retorno, o valor presente lquido, etc.; ( ) 28. Resumo do principais fatores de risco, principalmente daqueles que provavelmente tero efeito sobre a organizao; ( ) 29. Breve descrio das principais suposies utilizadas; ( ) 30. Breve descrio da relao entre o projeto proposto e as metas, objetivos e estratgias da organizao; ( ) 31. As principais consequncias caso o projeto seja recusado; ( ) 32. Assinaturas de aprovao e reviso; ( ) 33. Relao dos principais documentos e anexos relacionados ao projeto em questo; ( ) 34. Fotos e desenhos podem facilitar a avaliao dos projetos, principalmente para aqueles onde a imagem facilita a visualizao dos principais aspectos do projeto; ( ) 35. Relao de distribuio, contendo os principais envolvidos e interessados nos resultados diretos e indiretos do projeto; ( ) 36. Nome dos proponentes do projeto e dos departamentos envolvidos na proposta; ( ) 37. Outros aspectos abordados:

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2.3 Como se processa a avaliao dos projetos propostos? Explorar como, quem, quando e onde? Como avaliado o retorno de investimento? Utiliza-se o Payback, o VAUE, o VPL e/ou TIR? Quais as anlises suplementares? Quando o projeto inviabilizado na avaliao existe algum caminho formalizado recorrer da deciso?

Parte 3: Posta em Marcha: 3.1 Aps a aprovao como os projetos propostos so iniciados? Como estruturada a coordenao/liderana da equipe de projeto?

3.2 Quais os papis da funo operao, superviso, staffs e gerncia na conduo dos projetos? Como as equipes/pessoas envolvidas com projetos relacionam-se com as equipes/pessoas dos setores de produo/apoio e grupos de melhoria. Existe alguma sistemtica de controle/acompanhamento dos trabalhos? Est padronizado?

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3.3 Existe algum programa para qualificao das pessoas envolvidas na conduo/realizao de projetos? Existe alguma qualificao especfica em aspectos tcnicos e/ou comportamentais relacionados realizao de projetos? Se existir quais so as linhas abordadas?

3.4 Quando o projeto finalizado os seus resultados so comparados com o que estava previsto? Existe alguma anlise crtica aps finalizado o projeto relacionando os principais pontos fortes/fracos e oportunidades de melhoria?

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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