ACURACIDADE DAS INFORMAES EM IMPLEMENTAES DE ERP

Alexandro Euzbio Nunes

CAXIAS DO SUL 2008

Sumrio
1- Introduo ......................................................................................................................................... 8 2- Influncias na Preciso das Informaes ........................................................................................ 12 3- Expectativas de Preciso ................................................................................................................ 16 4- Onde ter Acuracidade? ................................................................................................................... 18 5- Programa de Acuracidade ............................................................................................................... 21 6- Corte ............................................................................................................................................... 23 7- Mtodos para Escolha de Itens para a Contagem Cclica ............................................................... 24 8- Tipos de Discrepncias ................................................................................................................... 25 9- Concluso ....................................................................................................................................... 28 10- Bibliografia ................................................................................................................................... 29

Lista de Siglas
ERP SOP DRP RCCP MPS CRP MRP Enterprise Resources Planning - Planejamento das Necessidades da Corporao Sales and Operations Planning Planejamento de Vendas e Operaes Distribuition Resources Planning - Planejamento das Necessidades de Distribuio Rouch Cut CapacityPlanning Planejamento de Produo e Capacidades Master Production Scheduling Plano Mestre de Produo Capacity Requirements Planning Planejamento da Capacidade de Curto Prazo Material Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais

MRP II Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura SFC Shop Floor Control Controle de Cho de Fbrica

Lista de Figuras
Figura 1 - Da melhor prtica ao desempenho.................................................................................. 10 Figura 2 - Modelo Estrutural ERP ...................................................................................................... 10 Figura 3- Como Medir Preciso .......................................................................................................... 17 Figura 4- Como Medir Impreciso ..................................................................................................... 17 Figura 5- Nveis de Acuracidade ........................................................................................................ 18 Figura 6- Tolerncia da Acuracidade em Estoques ............................................................................ 18 Figura 7- Roteiro para Contagem Cclica ........................................................................................... 23 Figura 8- Modelo Formulrio Contagem ............................................................................................ 25 Figura 9- Modelo Formulrio Discrepncia ....................................................................................... 26 Figura 10- Modelo Relatrio de Acuracidade .................................................................................... 27 Figura 11- Grfico Acuracidade dos Estoques ................................................................................... 27

Resumo
Desenvolvimento de trabalho visando ampliar o conhecimento de interessados na rea de acuracidade das informaes com enfoque na acuracidade dos estoques e divulgar a importncia da mesma no mbito das organizaes, principalmente no que influencia o sucesso de implantaes de sistemas ERP, bem como formas de monitoramento, provocar melhorias e mant-las em nveis satisfatrios. .

PALAVRAS-CHAVE: ACURACIDADE DAS INFORMAES; ERP (ENTERPRISE RESOURCES PLANNING PLANEJAMENTO DAS

NECESSIDADES DAS CORPORAES)

Objetivo, Justificativa e Metodologia

OBJETIVO PRINCIPAL

Este trabalho destina-se principalmente a ampliar o conhecimento dos interessados na rea de acuracidade das informaes dando nfase s informaes relativas a estoque e divulgar a importncia da mesma no mbito das organizaes, formas de monitoramento, melhorias e manuteno em nveis satisfatrios.

OBJETIVOS SECUNDRIOS

Atravs da apresentao desse trabalho, quer-se: a) Facilitar o acesso ao assunto acuracidade das informaes, haja vista que no h publicaes especficas traduzidas para o portugus quanto a esse tema; b) Disponibilizar formas de conduo para implementaes bem sucedidas de projetos de acuracidade das informaes; c) d) Promover a idia de que no h ERP sem acuracidade das informaes; Destacar a importncia que as pessoas tm na gerao de informaes com a requerida qualidade; e) Destacar a importncia de criar um ambiente favorvel para tal, assim como disponibilizar ferramentas que facilitem alcanar nveis satisfatrios de acuracidade.

JUSTIFICATIVA A maior motivao para realizar esse trabalho foi a precariedade de informaes que trata do tema de forma aprofundada e o grau de importncia que o mesmo apresenta, mesmo assim sendo verifica-se nitidamente nas empresas um certo descaso quanto ao assunto, o que explicaria de certa forma a precariedade referida.

Pode-se citar aqui tambm que vivncias adquiridas nessa rea ao longo dos meus dez ltimos anos de vida profissional, refora a crena de que ambientes onde no haja uma cultura voltada para a acuracidade, geralmente um ambiente dominado pelo estresse, confuso oriunda de desencontro de informaes, desconfiana, acusaes mtuas e constantes, onde o maior esforo est centrado em descobrir Quem o culpado? e massacrar o mesmo, ao invs de pensar-se, Qual a soluo?. Nota-se que em muitos ambientes podem existir inclusive interesses individuais nessa desordem, pois a mesma pode justificar e/ou cobrir ineficincias e, em alguns casos, at possveis desvios de materiais, logo, mais do que elaborar um trabalho de concluso de curso de psgraduao para cumprir obrigaes formais, apresenta-se aqui um trabalho que oportunize s empresas, pelo menos uma semente de conscincia do exerccio da acuracidade das informaes, semente essa que deve ser plantada em terra frtil, adubada e cultivada, para que cresa e d seus devidos frutos, onde todos os integrantes e a corporao possam usufruir desses, gerando um ambiente harmnico e confivel.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para elaborao deste trabalho, consistiu principalmente na consulta do livro INVENTORY, ACCURACY PEOPLE, PROCESSES E TECHNOLOGY editado pela APICS, bem como outros livros citados na reviso bibliogrfica, e ainda e to importante quanto, material de treinamento da rea fornecido pela empresa de consultoria AGREGARE CONSULTORIA, especializada em consultoria organizacional, ainda acrescenta-se a prpria experincia do autor do trabalho em implementaes j realizadas.

1- Introduo
Raramente na histria da Administrao de empresas brasileiras uma onda varreu to rpida e de forma abrangente o amplo espectro de diferentes portes e naturezas de empresas como os sistemas integrados de gesto de recursos ERPs (sigla para Enterprise Resource Planning). Repentinamente este mais novo representante da abordagem de best practice tornou-se uma quase obsesso para empresrios de empresas grandes e, mais recentemente, tambm de empresas mdias. Nomes comerciais de sistemas de informaes como SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards, MFG/Pro, Magnus, Microsiga, entre dezenas de outros, passaram a fazer parte do jargo usual de executivos e at leigos. Hoje, um grande nmero de empresas de porte mdio a grande, no Brasil e no exterior, ou j so usurias, ou esto em processo de implantao ou ainda, planejam comear em breve. Os executivos no esperam pouco destes sistemas e estas expectativas, no raro, so exageradamente inflacionadas pela avidez com que as foras de vendas dos fornecedores de ERPs vo ao mercado. Dentre o que se tem esperado dos ERPs, pode-se citar: Que disponibilizem a informao certa (acuracidade) e boa na hora certa, nos pontos de tomada de deciso gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logstico; Que forneam os meios para uma perfeita integrao entre os setores da organizao atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no redundantes (acuracidade), nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um local; Que forneam os meios para que se deixe de gastar esforo gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas de informaes que no conversam entre si; Que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; Em ltima anlise, que apie a empresa nos seus esforos de melhoria de desempenho operacional para que melhor possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos clientes. Evidentemente, todos os anteriores so pontos que dificilmente deixariam de apelar a qualquer executivo: quem no deseja que as funes de sua organizao deixem de trabalhar como silos organizacionais para se integrar perfeitamente num todo coeso e centrado no atendimento ao mercado? Quem no deseja um processo em que as decises so tomadas com base em informaes boas e acuradas? De fato, qualquer executivo estaria disposto a pagar bom dinheiro por uma soluo que atendesse a estas caractersticas.

No incio dos anos 90, de fato as solues ERPs eram bastante caras. Talvez com preos superestimados por estratgias bem orquestradas de marketing, que, com sucesso, criaram a impresso (nem sempre fiel realidade) de diferenciao, empresas como a SAP lograram comandar preos altssimos por suas solues, normalmente apenas viveis para empresas de porte grande. Criou-se a impresso no mercado, ento, que uma empresa que tivesse disponibilidade de capital para investir os milhes de reais necessrios compra destes pacotes teria a exclusividade da soluo de seus problemas informacionais listados acima. O meio dos anos 90, entretanto, trouxe uma realidade interessante e ligeiramente alterada: as grandes corporaes, de certa forma, fizeram as suas escolhas sobre suas solues ERP, iniciando seus processos de implantao (via de regra complexos e caros). Isso significa que de certa forma, a fonte dos lucros altos e fceis para as grandes solues ERP iniciou a secar. Restava ento o mercado chamado de intermedirio (middle market), formado por empresas com faturamento anual variando na faixa dos 40 a 500 milhes de reais, estas em muito maior quantidade, entretanto com muito menos poder de investimento/dispndio em solues. Isso fez com que as coisas mudassem um pouco em termos do mercado dos ERPs. Uma concorrncia acirrada se estabeleceu, com guerras de preo veladas acontecendo nos bastidores das concorrncias fazendo, por vezes, baixar drasticamente os preos das solues (ou pacotes) ERP. Hoje a situao mais ou menos assim: uma empresa mdia (que certamente, a exemplo das grandes, tambm teria grande interesse nos pontos citados acima: processos mais integrados e estruturados, menos interfaces, entre outros) pode ter acesso a uma soluo computacional (incluindo hardware e software) de primeira linha, estado da arte da tecnologia ERP por algo em torno de R$ 200 mil. Convenhamos que no se trata mais de uma cifra que assuste a uma empresa de porte mdio, principalmente levando em conta os potenciais benefcios prometidos. A questo que, agora com mais clareza se coloca : se o preo no mais proibitivo, se as barreiras de entrada ao outrora fechado clube das empresas proprietrias de ERPs caram, por que ento as empresas continuam com problemas de processos em silos, decises mal suportadas por seus sistemas de informaes, mesmo aquelas (grandes corporaes) que j compraram seus pacotes de ERP h algum tempo? A resposta relativamente simples. Baixada a poeira das estratgias bem orquestradas de marketing e da avidez das foras de vendas das solues ERPs, comea a ficar claro que h longo caminho a percorrer, desde que se compra uma soluo do tipo best practice, no caso os ERPs, at que, com ela, se obtenha de fato um desempenho operacional melhorado.*

* Fonte: Planejamento, Programao e Controle de Produo MRP II/ERP: Conceitos, Uso e Implantao Henrique L Corra, Irineu ; G. N. Gianesi, Mauro Caon Editora Atlas 4. Edio 2001 (Introduo)

Figura 1 - Da melhor prtica ao desempenho

Fonte: Planejamento, Programao e Controle de Produo MRP II/ERP: Conceitos, Uso e Implantao Henrique L Corra, Irineu ; G. N. Gianesi, Mauro Caon Editora Atlas 4. Edio 2001.

Figura 2 - Modelo Estrutural ERP

Vendas/ previso DRP Gesto de transportes Contabilidade geral Faturamento

ERP
SOP Workflow

RCCP CRP

MPS MRP

MRP II

Gesto de ativos Folha de pagamento

Custos

Recursos Humanos

PUR
Contas a pagar Contas a receber

SFC

Gesto financeira

Manuteno Recebimento fiscal

Fonte: Planejamento, Programao e Controle de Produo MRP II/ERP: Conceitos, Uso e Implantao Henrique L Corra, Irineu ; G. N. Gianesi, Mauro Caon Editora Atlas 4. Edio 2001

A acuracidade das informaes um assunto de suma importncia para que projetos como ERP, por exemplo, tenham xito, porm este assunto no largamente discutido nem tratado devidamente nas empresas, principalmente aquelas que no esto envolvidas com tais projetos, e comum, inclusive, encontrarmos empresas que no conhecem sequer o termo ACURACIDADE. Abordar-se- aqui o conceito da palavra Acurar, segundo dicionrio de lngua portuguesa Silveira Bueno, ano 2000, pgina 25: Aperfeioar; apurar; tratar com cuidado, com desvelo; Acuracidade das Informaes: Nmero de informaes corretas num determinado universo de informaes. A falta da acuracidade nas informaes faz com que as empresas envolvidas com esses projetos retardem o sucesso em suas implantaes ou ainda impede que as mesmas o alcancem, acarretando em prejuzo para essas corporaes, assim como para seus integrantes, estresse no ambiente de trabalho em decorrncia de acusaes mtuas, desconfiana, duplos controles, diligenciamento constante. Obviamente no tm-se o objetivo com esse trabalho de mencionar que a nica razo do insucesso de um projeto de ERP se d por falta de acuracidade das informaes, o que seria, no mnimo, uma inverdade, mas sim de ressaltar que a mesma fundamental para obteno desse mesmo sucesso e que deve se situar num patamar mnimo de 98%, que um nvel considerado satisfatrio, logo, o empenho para atingir esse resultado seguramente trar resultados positivos para todos os envolvidos no projeto. Empenho aqui deve ser entendido como comprometimento e no apenas participao. Para melhor entender essa afirmao, basta mencionar a velho ditado sobre o bife a cavalo, ou seja, o boi deu a vida pelo bife (comprometeu-se) enquanto que a galinha apenas doou seu ovo, isto , apenas participou.

2- Influncias na Preciso das Informaes

O cliente quis trs! Quo difcil ser contar at trs? Como podemos estar perdendo R$ 10,00 de inventrio? Como ele poderia esquecer de carregar parte da remessa? Os empregados so uns idiotas! Eles pouco se preocupam. Eles no tentam melhorar. Eles no pensam. Eles no escutam. Certo, em vrias situaes passa-se pela frustrao da inexatido. Mas quantos dedicaram tempo para realmente tentar entender como esse tipo de situao acontece? Um dos enganos mais comuns faz-se quando, ao focalizar problemas de preciso, aplicar solues antes do problema ser completamente compreendido. Frequentemente encontra-se empresas que adotam sistemas de coletas de dados por leitura de cdigos de barras ou implementando um programa de contagem de estoques, e acreditando que por si s, essas alternativas resolvero automaticamente os problemas de preciso. Enquanto ambas realmente forem timas ferramentas, elas no garantem preciso, e em alguns casos pode ter pequeno efeito ou pode igualar preciso ou ainda pode inclusive ter impacto negativo. Entendendo a natureza dos erros crtico aplicar solues apropriadas para os tipos especficos de erros que so encontrados. Para melhor podermos entender o processamento das informaes pelas pessoas podemos citar alguns exemplos como o fizemos, bem como em nveis diferentes de conscincia: Indo de casa para o trabalho dirigindo o carro Voc no pensa agora vou pressionar a embreagem, agora vou trocar a marcha, pois isso ocorre de maneira automtica, ou seja, voc no est prestando muito ateno nos detalhes do que est fazendo. Esta corrida em modo automtico acontece principalmente quando sua ateno dividida enquanto executa uma tarefa repetitiva; e enquanto voc conseguir completar a tarefa de alguma maneira, voc mais propenso a errar porque a tarefa no est adquirindo seu foco completo. Outro exemplo: Voc toma o mesmo caminho da casa para o trabalho ou vice-versa todos os dias, mas certo dia ocorre uma alterao de sinalizao nesse trajeto, como o acrscimo de uma sinaleira; se voc estiver atento ao fato de dirigir, provavelmente no ter nenhum problema nisso, porm se sua ateno estiver dividida, provvel que acarretar em uma parada abrupta (supondo que o sinal estivesse fechado), mesmo seus olhos tendo visto o sinal fechado, sua mente no converteu em pensamento para parar, pois no modo automtico voc no estar usando seu foco por completo. Em contrapartida, se essa fosse a primeira vez que voc fizesse esse trajeto, pararia

tranquilamente ao fechar do sinal, pois em sua mente no existiria a chamada memria repetitiva, logo no haveria conflito entre o que se esperaria ver e o que de fato se v. Com o passar do tempo, repetindo o mesmo trajeto, se a mesma sinaleira fosse retirada, haveria facilmente uma certa hesitao naquele ponto, pois parar l teria entrado em modo automtico. Obviamente no somente o processo do pensamento humano que afeta resultados de preciso; fatores ambientais, corporativos, personalidade do indivduo, contribuem fortemente para tal. Assim o veremos: a) Iluminao A preciso pode ser afetada de vrias formas pela iluminao. Dificuldade na leitura de documentos, etiqueta de produtos, leitura em visor de terminais portteis, aumentando com isso a possibilidade de erros, alm disso, instalaes pobremente iluminadas podem afetar a moral dos empregados. Mas nem sempre mais iluminao melhor, pois iluminao excessiva em atividades que requeiram um olhar contra a luz pode ser prejudicial.

b) Barulho - inevitvel na maioria das operaes industriais como tambm operaes de distribuio que usam muitos sistemas de transportador automatizados. Enquanto barulho for principalmente um assunto de segurana, tambm deveria ser considerado como influenciador no que tange preciso. Para queles que podem duvidar que o barulho pode afetar o desempenho no trabalho, sugere-se que voc mova sua escrivaninha sobre o cho de loja prximo a uma mquina durante um dia e verifique. Qualquer coisa que distrai um trabalhador ou afeta a habilidade deles/delas para concentrar-se influenciar na preciso potencialmente; c) Temperatura outro fator ambiental que pode ter um efeito em preciso como tambm produtividade. Trabalhadores em reas de armazenamento frias tero mais dificuldade na escrita, assim como na digitao de dados em terminais portteis. Deveriam ser levadas medidas para minimizar ou eliminar a necessidade de fazer isto. Calor excessivo tende a ser mais de um assunto de produtividade que um assunto de preciso; porm, pode ter um impacto em preciso reduzindo a habilidade de um empregado para concentrar-se. Temperatura tambm pode influenciar a efetividade de equipamento relacionada a preciso. Exibies em tela de terminais portteis podem ter problemas em ambientes

extremos como reas de armazenamento frias; balanas, por exemplo, so projetadas com materiais para trabalhar dentro de gamas de temperatura especficas.

d) Organizao/Ambiente - Perdas no inventrio podem acontecer sempre que os produtos sejam armazenados expostos ou sujeitos elementos como gua, calor excessivo, UV, e roubo. Luz solar luminosa tambm pode impedir escneres de laser de ler cdigos de barras. Caixas de papelo danificadas ou outros tipos de recipientes que permitam colocar cargas instveis, empilhamento no cho, resultaro eventualmente em produto danificado ou produto solto que se perder no cho e se extraviar. Corredores atravancados permitindo choque resultaro em dano a produtos. reas atravancadas tambm se tornam "buracos negros" para inventrio perdido. Organizao pobre permitindo que produtos sejam armazenados em qualquer lugar, como em corredores, debaixo de esteiras transportadoras, atrs de mquinas, faz-se difcil de supor que o produto esteja l e que foi colocado erroneamente (perdido); e) Habilidade para aprender No confundir com nvel educacional, embora algumas correlaes podem ser feitas. Pessoas que aprendem depressa, tambm podem aprender a serem precisos mais depressa. Quando identificam que cometeram um erro, so mais propensos a promover ajustes que evitem a reincidncia desses; f) Objetivos de emprego a longo prazo Preciso individual tambm melhora com experincia. Funcionrios mais precisos alcanam esse nvel com vrios anos em sua posio de trabalho. Mas mesmo se um funcionrio tiver caractersticas de preciso, nunca alcanar nveis satisfatrios mudando de atividade de tempos em tempos, bem como, por parte da empresa, polticas internas que previnam a rotatividade de seus funcionrios; g) Gnero As mulheres so predominantemente mais precisas que os homens, isso no quer dizer que no existam mulheres altamente inexatas, bem como homens altamente exatos, mas o objetivo no especular isso, pois no o caso, haja vista que existem leis contra a discriminao sexual, pode-se questionar o valor aplicvel dessa afirmao. Entretanto no sugere-se aqui apenas contratar mulheres ao invs de tambm homens,

mas sim que essa caracterstica mais presente nelas no devesse ser excluda de considerao;

h) Resistncia a mudanas - O obstculo maior para o sucesso de uma iniciativa de preciso normalmente a resistncia dos funcionrios, supervisores, e gerentes em aceitar as mudanas que podem ser necessrias para melhorar os processos. Enquanto houver um certo nvel de resistncia com qualquer mudana, iniciativas de preciso entram freqentemente em colapso, quando a iniciativa de alocar atividades significativamente pr-maturas em trabalhadores no processo ou porque as solues no foram bem ideadas e falham ou ainda criam problemas adicionais. Considerando que preciso altamente dependente da cooperao dos empregados ao longo da organizao, crtico que as primeiras fases de sua iniciativa no s tenham xito em modo crescente, mas tambm reduzindo a resistncia a mudanas que no futuro sero requeridas. O melhor modo para fazer isto comear implementando solues de maneira fcil. Quer dizer, implementar solues que qualquer um possa fazer ou que no tenham nenhum impacto no nvel de esforo requerido para executar uma tarefa. No comece com o "mtodo da vara grande" exigindo que os empregados "sejam mais precisos, ou ento...!" No comece com mudanas de processo que negativamente imprensem produtividade. No comece com mudanas de processo que negativamente imprensem tempo de ciclo ou atendimento ao consumidor. No implemente solues que no foram avaliadas adequadamente. Comece com mudanas de processo que aumentem preciso e produtividade. Comece com mudanas de processo que tm uma probabilidade alta por sucesso e que depressa mostrem melhoria, mas sempre adquirindo envolvimento de funcionrio;

i) Avaliao de processos - Por que ns fazemos isto? Esta a primeira pergunta a fazer. Sem saber por que voc est fazendo algo, voc no pode esperar melhorar efetivamente at atingir a excelncia operacional global. Determinando as exigncias das atividades durante os processos, bem como ter claro os objetivos dos mesmos. Deveriam ser eliminadas partes do processo que no contribuem a estes objetivos. Em alguns casos entretanto admitidamente no muito freqentemente - processos inteiros podem ser

eliminados porque eles no contribuem de fato a objetivos empresariais ou fazendo uma mudana secundria a outro processo que mais efetivamente alcance os objetivos. Ento, quais so as alternativas? Um engano de melhoria de processo que v-se regularmente a tendncia para focalizar em fazer mudanas aos mtodos existentes sem j considerar mtodos alternativos que possam alcanar o objetivo mais efetivamente. Normalmente o resultado de uma falta de imaginao combinou com uma falta de conhecimento, este engano mais comum quando esse responsvel por avaliar o processo no teve exposio adequada a mtodos alternativos, tecnologias, e equipamento. Cursos educacionais; envolvimento com organizaes profissionais como AGREGARE CONSULTORIA; seminrios; livros; revistas de comrcio; exposies; equipamento e provedores de tecnologia; a Internet. Conhecimento no ganho durante a noite, assim um compromisso contnuo voltado educao provar ser mais valioso que de ltima hora tentar educar a equipe em tpicos especficos.

3- Expectativas de Preciso
Como j fora mencionado, preciso parte integrante da atitude da organizao. Todo funcionrio precisa entender que eles compartilham responsabilidade pela preciso e que eles sero seguramente responsabilizados pelo nvel de preciso atingido. Para isso necessrio enderearmos responsabilidades. Nunca deve-se pensar que funcionrios jamais cometero erros de qualquer natureza, porm pode-se esperar que sempre sigam procedimentos. Deve-se investir tempo para desenvolver processos e procedimentos projetados para prevenir erros, disponibilizar treinamentos e testar iniciativas que assegurem que os funcionrios entendam as polticas e procedimentos definidos. Os funcionrios no sabero qual o nvel de preciso que deva ser atingido, ou quantos erros so "muitos" a menos que voc lhes fale. Quando pergunta-se "quantos erros so aceitveis?" os supervisores e gerentes respondero freqentemente,"Nenhum erro aceitvel" Enquanto isto pode ter soado bem quando voc ouviu isto durante um seminrio de qualidade, no responde a pergunta do funcionrio. Se voc vai despedir os funcionrios sempre que eles cometem um erro, esta resposta estaria correta. Se no, ento obviamente h algum nvel de inexatido que aceitvel. Comunicando expectativas de preciso requer que voc desenvolva padres. Um padro uma declarao que quantifica expectativas. A primeira coisa que voc precisa considerar desenvolvendo o padro o que exatamente ser usado para comunicar. Um padro pode descrever expectativa de

produo comum, um ponto ao qual so premiados incentivos, ou um ponto ao qual a disciplina estimulada. O padro mnimo deve ser o padro inicial mais importante para ter em mente e para ser alcanado para manter o trabalho em nveis satisfatrios e para medir o nvel de desempenho dos funcionrios. Programas de incentivo formalizados provam ser muito teis para aumentar o nvel de preciso e produtividade, e recomenda-se fortemente onde quer que eles possam ser implementados. A combinao de padres mnimos, diretrizes e metas, comunicaro expectativas de preciso e exigncias claras, enquanto resultando no entendimento da importncia de preciso e responsabilidade deles(as) para alcanar isto. Padres devem ser periodicamente revisados; se forem implementadas melhorias que faam com que a preciso seja atingida de maneira muito mais fcil, necessrio uma adequao dos padres.

Figura 3- Como Medir Preciso

Figura 4- Como Medir Impreciso

Figura 5- Nveis de Acuracidade

Figura 6- Tolerncia da Acuracidade em Estoques

4- Onde ter Acuracidade?

Para podermos efetuar um trabalho efetivo no que tange a acuracidade das informaes, obviamente teremos que mapear onde exatamente a acuracidade deve acontecer. Listaremos os pontos mais comuns que impactam diretamente no sucesso de um projeto de ERP: Estoques; Estruturas de Produtos; Roteiro de Fabricao;

 Cadastro de Itens; Pedidos de Compra e de Venda; Ordens de Fabricao.

Verificaremos agora as influncias de cada um: Estoques: A acuracidade dos estoques, alm de uma obrigao contbil, pois as empresas so obrigadas a apresentar os valores dos mesmos, e que se no estiverem acurados quanto a quantidade e/ou valor, apresentar em seus balanos nmeros que no refletem a realidade. Tambm existe o que chama-se de necessidade operacional, ou seja, no tendo-se acuracidade nos estoques o planejamento de materiais e operaes da empresa (MRP II) fica comprometido, pois toma como ponto de partida informaes no condizentes com a realidade. Impactos diretos Falta de Material; Excesso de Estoques; Produo no cumprida; Baixa Produtividade; Atrasos de entregas de pedidos; Diligenciamento excessivo; Aumento de custos; Insatisfao de clientes. Estruturas de Produtos: Essencial para uma correta determinao de custos dos produtos, pois itens e/ou quantidades a menor e/ou a maior na estrutura de produto influenciaro diretamente nesse quesito, tanto a maior como a menor, o que, em ambos os casos, prejudicaro a determinao do preo final, o que pode tornar a empresa com menor capacidade competitiva (no primeiro caso), ou estar sendo prejudicada projetando uma margem ilusria (segundo caso). Outro grande risco de que produtos que sejam enviados a clientes, sejam entregues com itens faltantes, o que impedir o seu uso efetivo, causando transtornos para a empresa e para o cliente, assim como custos de assistncia tcnica;

No pode-se deixar de citar aqui tambm a influncia no planejamento de materiais, pois itens omissos na estrutura de produtos, o MRP deixar de gerar ordens de compra ou fabricao. Se a estrutura de produtos tiver itens e/ou quantidades a maior do que a realidade do produto, o MRP gerar compra ou fabricao desnecessria, com conseqentes aumentos dos nveis de estoques. Roteiro de Fabricao: Assim como na estrutura de produtos, impactar diretamente nos custos, pois operaes postas como existentes no roteiro, mas que no reflete realidade, aumentaro o custo do produto, sendo que o inverso diminuir o custo, o que da mesma no refletir a realidade. Pode-se citar tambm o efeito na produo, pois aps ordens de fabricao liberadas, as operaes estaro listadas na mesma com seus devidos setores e tempos de processamento, o que, no estando de acordo, podem, por exemplo, omitir uma furao necessria pea ou um acabamento, o que geraria um produto sem a qualidade requerida. Cadastro de Itens: Possivelmente o cadastro de itens que mais recebe parmetros em volume de todo o ERP, desde parmetros de planejamento at contbeis, logo, a eficincia no seu cadastramento mpar para o bom funcionamento do ERP. Pedidos de Compra e de Venda: Influenciar diretamente no planejamento de materiais e financeiro, pois todo e qualquer pedido que no esteja acurado, essa informao ser levada para o MRP, e esse por sua vez, processar de acordo como encontrar. Itens que podem estar discrepantes em pedidos de compra e de venda que podemos citar aqui como exemplo so: Item propriamente dito, quantidade, data de entrega, condio de pagamento, valor. Ordens de Fabricao: Tambm influenciar diretamente no planejamento de materiais. Itens que podem estar discrepantes em ordens de fabricao: Item propriamente dito, quantidade, data de incio e data de fim da ordem.

5- Programa de Acuracidade
Extrado da metodologia aplicada pela AGREGARE CONSULTORIA, esse programa de acuracidade, j utilizado com xito em diversas empresas clientes, essencial para obter um timo resultado de acuracidade, sendo que o mesmo dever estar dividido em trs fases distintas e cada fase com seus passos. As fases so: 1) Definio e preparao; 2) Cadastramento dos saldos iniciais; 3) Implantao do programa contnuo de contagem cclica.

5.1- Passos de Cada Fase

Fase de Definio e Preparao: Passo 1 Educar Provocar mudanas na maneira de trabalhar. Fazer com que a importncia da acuracidade das informaes seja entendida por todos, sem exceo, e no apenas pela equipe do almoxarifado, o que comumente acontece. Esse entendimento pode ser dado por meios de comunicao, como avisos em murais, jornais internos, treinamentos contnuos, e no apenas treinamentos pontuais na ocorrncia de um determinado problema; Passo 2 Avaliar o Ponto de Incio Obter a resposta para a seguinte pergunta: Em que ponto est a acuracidade dos estoques em cada almoxarifado? Essa pergunta tambm dever ser feita para estruturas de produtos, roteiros de fabricao, cadastro de itens, pedidos de compra e de venda e ordens de fabricao. Para obter-se as respostas para essas perguntas basta verificar detalhadamente in loco cada ponto, sabendo quantas informaes foram analisadas e quantas estavam corretas, temos ento o resultado do levantamento da acuracidade das informaes; Passo 3 Definir Procedimentos de Processamento de Estoques Necessidade de revisar o fluxo de materiais e informaes, e conseqente eliminao dos problemas; Passo 4 Definir Responsabilidades Definir responsabilidades quanto a recebimento, atendimento, manuteno, contagem cclica, garantia da acuracidade. As pessoas, sabendo que so

responsveis por determinada operao e que sero cobradas por tal, comprometem-se mais efetivamente com os resultados almejados; Passo 5 Fornecer Ferramentas Limitar o acesso ao almoxarifado: Em hiptese alguma o almoxarifado deve estar livre para acesso irrestrito de funcionrios. Esse um erro comum nas empresas que acaba acarretando em descontrole. Promover a pontualidade no recebimento e inspeo: Importante para que no haja falta de materiais por atrasos no recebimento ou na inspeo, ou ainda estoques sobressalentes em virtude de adiantamento de entregas. Disposio Fsica: Organizar os estoques de forma a serem facilmente encontrados, bem como armazenados e, preferencialmente por famlia de materiais. Equipamentos Eficientes: Tais como balanas com boa preciso, computadores suficientemente capazes de processar movimentaes, redes estveis. Armazenamento Apropriado: Evitar que itens sejam armazenados em locais sujeitos a umidade, calor, ou em embalagens sujeitas a vazo de produtos, de forma que comprometeriam a qualidade e a quantidade.

Passo 6 - Desenvolver polticas e procedimentos: Definir como queremos que as coisas sejam feitas. Formatar procedimentos e deixar claro para todos os envolvidos os passos a serem executados. Passo 7 Treinar as Pessoas: Aps as aes serem pr-definidas, as pessoas devem ser capacitadas. Passo 8 Introduzir procedimentos: Fazer com que os procedimentos tornem-se rotineiros, ou seja, garantir que torne-se um hbito comum. Passo 9 Cadastramento de Saldos Iniciais: Promover o inventrio fsico de todos os itens da empresa para apurao de saldos iniciais de estoque. Passo 10 Criar Grupos de Controle: Definio de amostras para contagem cclica e monitoramento contnuo dos resultados da acuracidade.

Passo 11 Implantar o Programa de Contagem Cclica: O principal objetivo do programa de contagem cclica identificar erros dos registros de estoque. Passo 12 Eliminar Inventrios Fsicos: Os inventrios fsicos no garantem acuracidade, por isso os mesmos devem ser eliminados. A garantia da acuracidade se d atravs da identificao dos erros e correo dos mesmos para no reincidncia. necessrio apenas que os itens sejam contados pelo menos uma nica vez ao ano, segundo legislao. Inventrios, alm disso, podem ser considerados como custo, pois geralmente acarretam em paradas das empresas para tal.

Figura 7- Roteiro para Contagem Cclica

6- Corte
Processo que procura evitar que, entre a contagem fsica e a comparao com os saldos do sistema, sejam feitas transaes que mascarem a medio da acuracidade. Ex.: Um almoxarife conta determinado item no estoque e encontra 10 unidades, s que 30 minutos antes outro almoxarife requisitou fisicamente desse mesmo item 15 unidades, mas no baixou do sistema, logo o estoque fsico total seria de 25 unidades bem como no sistema (supondo 100% de acuracidade), mas no momento da verificao do 2. almoxarife ele vai encontrar no sistema 25 unidades e vai supor que h um erro de 15 unidades a mais no sistema, o que no seria verdade.

7- Mtodos para Escolha de Itens para a Contagem Cclica

Mtodo 1 Na emisso de um pedido de reposio: A cada solicitao de reposio seja de item comprado ou fabricado, conta-se o item em questo apurando o resultado de sua acuracidade. Mtodo 2 No recebimento de material: Ao receber determinado item em estoque, conta-se todo o estoque do mesmo para comparao com o sistema e apurao. Mtodo 3 A cada n transaes: Determina-se para cada item que convier, a quantidade necessria de transaes para efetuar sua contagem, independente da natureza dessas transaes, seja de entrada, sada, transferncia. Mtodo 4 Quando o estoque de determinado item zerar em almoxarifado qualquer (no sistema). Mtodo 5 Quando o almoxarife zerar determinado item em local qualquer (no fsico). Mtodo 6 Seleo aleatria, ou seja, escolhem-se os itens sem nenhum tipo de padro prdeterminado. Mtodo 7 Seleo aleatria usando-se a curva ABC dos itens, ou seja, para cada determinada curva, quantifica-se a proporo de itens a serem contados. Ex.: De 100 itens, 10 sero escolhidos aleatoriamente para contagem cclica, s que 5 devero ser da curva A, 3 da curva B e 2 da curva C. Mtodo 8 Quando o estoque do item ficar negativo. Esse mtodo no aconselhvel, pois por si s (estoque negativo) j um fator que facilitaria a falta de acuracidade.

Eis alguns fatores que devem ser considerados na escolha do mtodo para contagem cclica: Quanto maior o nmero de movimentos, maior a chance de discrepncia; Quanto mais aleatria a escolha dos itens, maior a eficcia; A contagem deve ser feita, no mnimo uma vez por ano.

Figura 8- Modelo Formulrio Contagem

7.1- Consideraes para a Contagem Cclica

Deve ser feita por especialistas: As pessoas que mais conhecem os produtos da empresa e seus procedimentos; Busca as causas e age preventivamente: iluso pensar que com inventrios mensais se conseguir manter bons nveis de acuracidade, assim como iluso apenas corrigir a informao no sistema sem procurar sua causa para evitar reincidncia; Busca reduzir erros; No provoca parada da fbrica e/ou fechamento do almoxarifado; um processo de melhoria contnua.

8- Tipos de Discrepncias
Quando encontra-se um resultado menor na contagem do que aquela encontrada no sistema, temos o que chamamos de discrepncia negativa. Eis as possveis causas para esse tipo de discrepncia: Retiradas urgentes sem documentao (informalidade gera inacuracidade);

 Recebimento no armazenado; Recebimento parcial de ordens; Extravios; Falta de documentos; Cortes mal feitos; Erros de identificao; No localizao do item. Quando encontra-se um resultado maior na contagem do que aquela encontrada no sistema, temos o que chamamos de discrepncia positiva. Eis as possveis causas para esse tipo de discrepncia: Devoluo sem documentao (informalidade gera inacuracidade); Retiradas parciais; Recebimento maior que a ordem; Reservas de estoque (aquele material escondidinho por questes de segurana); Falta de documentos; Cortes mal feitos; Erros de identificao.
Figura 9- Modelo Formulrio Discrepncia

Figura 10- Modelo Relatrio de Acuracidade

importante ressaltar que itens que estejam dentro da tolerncia devero ser considerados como corretos no relatrio da acuracidade.

Figura 11- Grfico Acuracidade dos Estoques

O uso freqente de grficos como acima, apontando resultados da acuracidade dos estoques, sendo preferencialmente afixado em locais de grande circulao, estimula um aumento gradativo da qualidade das informaes, pois os resultados so divulgados para o conhecimento de todos.

9- Concluso
Viu-se durante todo o contedo que as informaes acuradas so imprescindveis para um bom funcionamento de um sistema de ERP e o sucesso de uma empresa tem grande relao com a acuracidade: Tomar as decises certas no momento certo, isso gerador de lucro. Verifica-se que o caminho a ser percorrido no to fcil quanto pode parecer, pois em muitos momentos as barreiras culturais so difcies de transpor, principalmente em ambientes onde no exista nenhuma cultura voltada para a acuracidade, nenhuma cobrana e acompanhamento efetivo na qualidade das informaes, como por exemplo Mas ns sempre fizemos assim!. A persistncia aliada a treinamentos contnuos para aumentos de nveis de conscientizao de funcionrios nesses casos, o fator mais importante para o atingimento dos objetivos traados pela empresa. Definir responsabilidades para as pessoas certas nesse processo de suma importncia e o que mais poder trazer garantia de sucesso, mas com as devidas condies, tanto na qualidade do ambiente de trabalho, tanto nas ferramentas que a empresa dispe para tal. Traando-se objetivos bem definidos e claros todos os envolvidos no projeto, seguindo a metodologia aqui apresentada, e com acompanhamento efetivo da direo da empresa, sempre apoiando no que necessrio for, norteando, cobrando e reconhecendo os objetivos alcanados pela equipe, todos tero ganhos significativos, tais como qualidade de vida no ambiente de trabalho (reduo de estresse decorrente de desconfianas e acusaes mtuas), segurana nas decises tomadas (eliminao da dvida no momento de decidir), reduo significativa dos estoques conforme poltica da empresa, aumento de giro de capital (como conseqncia), aumento da satisfao de clientes em funo da melhoria provocada pelo bom atendimento quanto a acuracidade nas promessas de entrega e, como no poderia deixar de ser citado, aumento de lucratividade da empresa como decorrncia global.

10- Bibliografia
[1] Planejamento, Programao e Controle de Produo MRP II/ERP: Conceitos, Uso e Implantao Henrique L Corra, Irineu ; G. N. Gianesi, Mauro Caon Editora Atlas 4. Edio 2001 [2] http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp - Data visita no site: 14/03/2005 [3] Inventory Accuracy People, Processes & Technology - Piasecki, David J. OPS Publishing 1ST. Edition 2003 [4] http://www.cezarsucupira.com.br Data visita no site: 13/03/2005 [5] http://www.correa.com.br Data visita no site: 14/03/2005 [6] http://www.gianesi.com.br Data visita no site: 14/03/2005 [7] Administrao da Produo e Operaes Gaither, Norman ; Frazier, Greg Editora Pioneira 8. Edio 2001 [8] Administrao de Materiais, Uma Abordagem Logstica Dias, Marco Aurlio P. Editora Atlas 3. Edio - 1991 [9] Administrao de Materiais, Edio Compacta Dias, Marco Aurlio P. Editora Atlas 4. Edio - 1997