A revelncia da controladoria na gesto empresarial

1. Introduo Por conseqncia de grande instabilidade e competies no ambiente empresarial, que est inserido em um cenrio econmico de incertezas, as organizaes passam se preocupar com o acompanhamento e a avaliao de seus negcios fazendo uso de ferramentas de gesto de forma eficiente para a continuidade da empresa. Tomando a empresa como um sistema e separ-la em subsistemas que desempenham funes de forma eficiente e que interagem entre si para a busca do melhor resultado do todo, desta forma alcanar o sucesso. Caso as funes no prescindirem de forma eficiente, levar empresa a um resultado no desejado. Assim, h a necessidade que exista dentro de uma organizao, funes otimizadoras, que conduzem a empresa ao melhor resultado. Estas funes percorrem desde a fase do planejamento at a execuo e controle das atividades empresariais. O acompanhamento da gesto dos recursos disponveis em uma organizao representa um dos fatores do sucesso de uma instituio no cumprimento de seu objetivo. O registro, a mensurao e a anlise do desempenho das operaes que conduzem aos resultados obtidos no processo de transformao dos produtos e servios so pontos cruciais na gesto organizacional. A unidade administrativa responsvel pelo acompanhamento da gesto e controle dos recursos disponveis para o processo de produo, bem como pela anlise do desempenho das operaes da empresa como um todo a Controladoria que sinteticamente em seu conceito de fornecer aos gestores das empresas a informao que eles precisam para atingir os objetivos empresarias. O principal objetivo evidenciar a importncia da Controladoria na administrao de empresas, bem como sua contribuio como suporte gesto econmica. Este trabalho foi desenvolvido luz da literatura, baseado em referncias bibliogrficas ressaltando conceitos considerados importantes para alcanar o objetivo deste trabalho. Primeiramente procura-se fazer uma abordagem conceitual sobre Gesto Empresarial e Controladoria como o ramo do conhecimento e como um rgo administrativo que dentro da empresa responsvel pela otimizao dos resultados econmicos e apoio no processo de gesto. E partir deste foco que se procura desenvolver este trabalho. 2. Processo de gesto Conforme esclarece Figueiredo e Caggiano (1997), em uma empresa que visa atingir os seus objetivos e resultados especficos, h a necessidade que em suas atividades desenvolvidas para que alcance este fim estejam em sintonia e que no estejam sendo desempenhada de maneira aleatria, deste modo necessrio que sejam planejadas e controladas. Assim o processo de gesto serve de suporte aos processos de tomadas de deciso e pela Controladoria, o processo de gesto ideal deve ser estruturado nas seguintes etapas: planejamento, execuo e controle e sendo auxiliados pelo sistema de informaes da empresa que subsidiar as decises que se fizerem necessrios em cada destas etapas. 2.2.1 Planejamento Figueiredo e Caggiano (1997, p. 43), assim afirmam que o Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que precede a ao e dirigido para a tomada de deciso. Em geral, o processo de planejamento e controle abrange as etapas do ciclo planejamento

execuo controle, mas como salienta Nakagawa (1995), no algo que se realiza no vcuo, este processo de planejamento segue duas etapas. A primeira etapa seria o Planejamento Estratgico, no qual os recursos so utilizados para obter objetivo e metas da corporao, desenvolvendo assim, padres, polticas e estratgias. Em face, tambm surge a segunda etapa, o Planejamento Operacional, que visa por meios, atividades obterem recursos para realizar objetivos. Nakagawa, (1995, p. 52), define o planejamento operacional: como produto final do oramento operacional na busca de um equilbrio estacionrio das interaes dinmicas que ocorrem em nvel de seus subsistemas internos. Ambas as etapas so mais bem discutidas adiante. Drucker, (1998), apud Beuren, Mambrini e Colauto (2002), afirmam que o planejamento comea pelos objetivos da empresa. Em cada rea desses objetivos, preciso formular a pergunta: Que temos que fazer, agora para alcanar amanh nossos objetivos? Diante de tal indagao, a resposta mais bvia que todos devem cooperar mutuamente para obteno de objetivos e tudo isso papel da Controladoria. 2.2.2 Execuo Na fase de execuo, todo o planejamento operacional dever formar um conjunto de situaes que melhor atender a obteno dos objetivos e metas. Este processo abranger todas as tarefas que sero realizadas, portanto, dever ser decidido pela empresa quem ir execut-las, como sero feitas, ou seja, formadas, e para quem o executor dever prestar contas sobre as decises tomadas. Nesta ocasio, o executor procurar fazer projetos e simulao e decidir-se pela melhor alternativa para conduzir a organizao a ter eficcia. Executar realizar atividades, ou cumprirem objetivos e metas planejadas. Para que isso realmente ocorra de fundamental importncia ter sempre o modelo de deciso dos gerentes. Tanto na escolha do plano de ao economicamente mais vivel, como nas decises ligadas implementao que se seguiro a sua aprovao, o modelo de deciso dos gerentes requer a existncia de parmetros. (NAKAGAWA, 1995, p. 54). Ou seja, padres que refletem veracidade e preciso nas diretrizes e objetivos empresariais. O sistema interno tem que ser flexveis e interagir com o externo. Segundo Beuren, Mambrini e Colauto (2002), a amplitude do controle so, em grande parte determinadas pelo porte da empresa. Uma pequena empresa pode, com um sistema de informaes simples, porm operacionalmente eficiente, ter um adequado ambiente de controle. 2.2.3 Controle A Controladoria, nada mais do que um sistema de feedback que ajusta a comparao entre o desempenho e o objetivo planejado sendo ele de longo ou de curto prazo. O controle permite ao gestor rever tais objetivos luz de novas circunstncias, sendo real ou no. Para haver um controle real, associa-se o planejamento ao sistema de feedback que informa o resultado de decises passadas (FIGUEIREDO, Caggiano, 1997). Assim, emerge a seqncia: Feedback Informao Deciso Ao, tal seqncia dentro de uma empresa, deve ser rotativa, ms a ms, ano a ano, obtendo se assim um controle satisfatrio. Controle visa ento assegurar os gestores, que os objetivos planejados sejam efetivamente realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliao de resultados e desempenhos expressos pelo sistema de informaes. Segundo Figueiredo e Caggiano (1997), controle simplesmente a ao necessria para verificar se os objetivos, planos, polticas e padres esto sendo atendidos.

3. Controladoria A responsabilidade do gerenciamento de uma empresa um fator determinante para o seu crescimento, pois se cria a necessidade de um sistema que identifique quais os padres que devero ser mantidos e quais os que necessitaro serem mudados para que haja a eficincia e a eficcia da organizao dentro de um resultado econmico satisfatrio. Segundo Mossimann et al (1993) apud Figueiredo e Caggiano (1997, p.26): A controladoria refere se em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmicos, e sendo visualizado sob dois enfoques: a primeira como um rgo administrativo com uma misso, funo e princpios norteados pr-estabelecidos no modelo de gesto da empresa. E a segunda como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos providos de outras cincias. Diante de toda a sua complexidade possvel explicar e justificar a gama de trabalhos sobre o seu funcionamento.Geralmente a literatura aborda apenas uma parte da problemtica da empresa, portanto, a Controladoria surgiu para mudar o conceito de gesto, sendo possvel identificar a razo de ser uma organizao e quais os fatores que esto contribuindo para que as operaes financeiras tenham resultados econmicos favorveis.(BEUREN et al, 2002). Para Figueiredo e Caggiano (1997), os processos de interao da empresa com os diversos agentes, surgem uma srie de fenmenos econmicos, polticos, sociais, educacionais, tecnolgicos, ecolgicos e regulatrios, induzindo assim a empresa a buscar a sua eficcia transcendendo os conceitos oferecidos pela administrao, contabilidade e economia. Assim tornou-se necessrio definio de um modelo conceitual terico de um ramo de conhecimento denominado Controladoria, para dar explicaes e fornecer uma compreenso a esses fenmenos que surgiram. Segundo Mossimann (1993), apud Figueiredo e Caggiano (1997) a Controladoria conceituada como o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos provenientes das cincias de Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gesto Econmica das empresas, com a funo de orient-las para a eficcia. 3.1 Controladoria: como rgo de gesto empresarial Como em todas as empresas em suas estruturas organizacionais ocorre o processo de departamentalizao, ou seja, difuso da empresa em unidades em qual cada um possui responsabilidades especificas, mas que se relacionam s outras, assim alcanando objetivo comum da empresa. Para Calijuri (2004), desta forma facilita o fluxo de informaes, e conforme o modelo de Gesto da Empresa est includa em sua estrutura organizacional a Controladoria que em sua funes e misses que abrange desde a fase de planejamento at a execuo e controle das atividades empresariais. A Controladoria em muitas empresas considerada como um dos principais rgos administrativos dela, pois esta em participao aos gestores informando a eles informaes dos recursos disponveis para o processo de produo e tambm a analise do desempenho das operaes em um todo para que se chegue ao objetivo final com eficincia e a eficcia. Conforme esclarece Figueiredo e Caggiano, (1997, p. 26-27) define: O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial. Afinal [...] a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global. De tal modo que esta otimizao do resultado prove da gerao de informaes precisas para a tomada de deciso da Empresa que assim alcance

eficcia empresarial. Assim elucidam Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 37), a misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da Empresa atravs da definio de um modelo de informaes baseado no modelo de gesto. 3.2 Funes da Controladoria e do Controller Conforme Kanitz apud Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 36), as funes da Controladoria podem ser resumidas nas seguintes: Informao; Motivao; Coordenao; Avaliao; Planejamento; e Acompanhamentos. Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28) Este novo campo de atuao para os profissionais de Contabilidade requer o conhecimento e o domnio de conceitos de outras disciplinas, como Administrao, Economia, Estatsticas, Informtica etc.. O profissional da Controladoria atua na rea econmica e financeira, atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes gerenciais que proporciona uma viso ampla, com base de dados da contabilidade, que facilita o posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional at o estratgico. Definem o Controller: O Controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos (Figueiredo, Caggiano, 1997, p. 28). Kanitz apud Figueiredo e Caggiano, (1997), os controladores possuem uma viso ampla da empresa que os habilita e enxerga as dificuldades como um todo e propem solues gerais. E as informaes que chegam ao Controller so de caractersticas quantitativas, fsica, monetria ou ambas. Desta forma os controladores foram inicialmente recrutados entres os indivduos das reas de contabilidade e finanas das empresas. Assim as responsabilidades do Controller em uma empresa podem simplificar-se, por exemplo, por reunir, analisar, conferir e preparar registros financeiros e contbeis, controlando os diversos setores da empresa, como pagamentos, recebimentos, produo, parte comercial, e verificando a implementao de uma poltica econmica na empresa. Atua como controlador, analisando e verificando se as informaes da contabilidade, custos, oramentos esto de acordo com os sistemas gerais da contabilidade. Prepara e analisa relatrios com a sade financeira da empresa, controla gastos especficos para adequao ao oramento, prepara documentos relativos aos pagamentos de impostos, tributos e contas. A tarefa da Controladoria requer a aplicao de princpios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado final. Por planejamento entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de uma empresa, perante as realidades externas, para fixar objetivo, estabelecer polticas bsicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posio dentro da organizao, estabelecer padres de controle, desenvolver mtodos eficientes de comunicao e manter um sistema adequado de relatrios. O trabalho exige atualizao permanente no que se refere legislao tributria e fiscal, bem como acompanhamento dos altos e baixos da economia. um trabalho que exige muita concentrao, detalhamento, boa memria, mincia e organizao. a partir da Controladoria de uma empresa que so geradas as informaes que vo servir de bases para a tomada de deciso estratgica. Heckert e Wilson apud Rosa Filho (2003), com base nas caractersticas da Controladoria para o desempenho eficaz da tarefa a seu cargo, explana sobre os seguintes princpios que devem

nortear o trabalho de um Controller: Iniciativa; Viso econmica; Comunicao racional; Sntese; Viso para o futuro; Oportunidade; Persistncia; Cooperao; Imparcialidade; Persuaso; Conscincia das limitaes; Cultura geral; Liderana; tica. De acordo com os princpios acima citados, todo Controller dever fornecer toda e qualquer informao que os gestores julgarem necessrias para resolver problemas das reas afetadas, por isso os Controllers dever antecipar e prever problemas, possuir tambm viso para assessorar os gestores para a captao dos efeitos econmicos das atividades exercidas em qualquer rea, estudar mtodos, sugerir alteraes que otimizem o resultado econmico e suprir os gestores com informaes necessrias a esse fim. A comunicao dever ser racional, uma vez, que a linguagem seja compreensvel, simples e til, minimizando o trabalho de interpretao. Os fatos e estatsticas devero estar sintetizados em grficos de tendncias e os ndices de forma que possa ser comparado entre o trabalho realizado e o planejado e no entre o trabalho realizado no perodo e o realizado no perodo anterior. O Controller dever ter uma viso de futuro onde os resultados obtidos no presente, devero ser trabalhados e implementados para melhorarem os resultados futuros, pois, tal oportunidade dever fornecer informaes em tempo hbil s alteraes de planos ou padres, em funo de mudanas ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das reas e da empresa como um todo, devendo ser persistente acompanhando os desempenhos das reas luz de seus estudos e interpretaes e cobrar as aes sugeridas para otimizar o resultado econmico global. A imparcialidade do Controller, muitas vezes poder ocasionar dificuldades no relacionamento entre gestores, porm, necessrio que as informaes cheguem cpula, mesmo quando os resultados econmicos das reas no forem os mais eficientes. A misso do Controller manter a organizao sempre com os resultados econmicos otimizados. Dentre esses princpios bsicos da ao do Controller podemos citar ainda, a persuaso, a conscincia limitada, a cultura geral, a liderana e tambm a tica que so condies absolutamente necessrias para que o profissional seja respeitado no que faz. Muito das qualificaes citadas acima deve ser conhecido por todos os gestores, para os conceitos econmicos de conhecimento dos Controller para que possa inferir as implicaes das foras polticas, econmicas e sociais do ambientes internos e externos empresa. 4. Consideraes finais Este trabalho procurou demonstrar a relevncia da Controladoria no processo de gesto das organizaes, como um rgo administrativo definido na estrutura organizacional, com o propsito de oferecer o devido apoio consecuo dos objetivos institucionais. Comprovando que a misso da Controladoria de otimizar os resultados econmicos e fornecer suporte informacional em todas as etapas do processo de gesto, com inteno de assegurar os interesses da empresa, pois neste campo dos negcios, a organizao tem que ter funes otimizadoras e que estejam acompanhando e avaliando os negcios e se esto compatveis com os que inicialmente planejado, principalmente pelo o fato que neste cenrio dos negcios que ocorre as competividades das empresas e a intensa instabilidade e os desenvolvimentos tecnolgicos, as influncias governamentais e o comportamento dos consumidores e fornecedores, so alguns fatores que influenciam situao empresarial, ameaando ou oferecendo oportunidade sobrevivncia dela.

Desta forma precisa-se de pessoas de viso ampla de empresa que enxergue as dificuldades, e que propem solues, o Controller. O modelo de gesto, definido ou no, expe as diretrizes pelas quais se pretende gerir os negcios da empresa, e que pela Controladoria o modelo de gesto ideal, que se tenha um processo de gesto, que prossegue desde o planejamento, execuo e controle, e que assim direcione para as tomadas de decises e resulte em um resultado satisfatrio no geral. Assim fica claro que a Controladoria como um rgo administrativo tornar a empresa vivel a todos que diretamente ou indiretamente esta relacionada a ela, coordenando o processo de gesto empresarial com objetivo eficcia. Referncias bibliogrficas BEUREN, I.M.; MAMBRINI, A.; COLAUTO, R. D. A controladoria como unidade administrativa de suporte ao processo de gesto na perspectiva da gesto econmica. Revista do CRCPR, Curitiba/PR, v. 27, n. 133, p. 41-50, 2002. Disponvel em: <www.crcpr.org.br/novo/publicacoes/revista/113/controladoria.htm>. Acesso em: 03/10/2006 CALIJURI , M. S. S. Controller- O perfil atual e a necessidade do mercado de trabalho. Revista do CRCPR, Curitiba/PR, v. 29, n. 140, 2004. Disponvel em: <www.crcpr.org.br/novo/publicacoes/revista/140/controller.htm>. Acesso em: 15/11/2006 FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. NAKAGAWA, M. Introduo a Controladoria: conceitos, sistemas implementao. So Paulo: Atlas, 1995. PEREZ JUNIOR, J. H.; PESTANA, A. O.; e FRANCO, S. P. C. Controladoria de gesto: teoria e prtica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. ROSA FILHO, C. Controladoria o perfil do profissional de controladoria. Revista do CRCPR, Curitiba/PR, v. 28, n. 137, 2003. Disponvel em: <www.crcpr.org.br/novo/publicacoes/revista/137/controladoria.htm>. Acesso em: 23/11/2006.