FACULDADE ATENEU Unidade de Messejana CURSO: Administrao Tecnolgica em Processos Gerenciais 2011.

.2 DOCENTE: MRCIO CARNEIRO DISCIPLINA: NEGOCIAO EQUIPE: JERNIMO R. ROMO; LUCIANA; UBIRATAN; MARIA DAS CANDEIAS; MEIRE LUCE; THAMIRES; E JAMILE.

ANLISE CRTICA A CERCA DE A ARTE DE NEGOCIAR (Roger Fisher)

Setembro, 2011

Por meio da discusso gerada a partir da leitura da Entrevista de Roger Fisher ao HSM Management, de 15 de Novembro de 1997, pag. 24-30, A Arte de Negociar, envolvendo o processo, algumas situaes e certas questes (especficas ou no) em debate sobre negociao; propomo-nos fazer o estudo dos casos e uma anlise crtica a partir do comportamento de ambos os negociadores envolvidos para o atendimento de objetivos e propenso para a aplicao do estilo aqui descrito e entendido como ganha-ganha, pois numa negociao, a partir dos dois lados, visualizamos interesses mtuos: eu quero (preciso) vender, e voc quer (precisa) comprar, sendo que a necessidade de todos ficaria aqui subtendida ou subliminar, pois tanto eu posso vender a outro, que no a voc, como tambm voc pode comprar a outro, que no eu. Para que o processo de uma negociao seja bem entendido, visualizamos os interesses de ambos os lados, pois no pode haver uma boa negociao onde apenas uma parte saia do processo satisfeita. Num sentido um tanto subjetivo, mas no tanto indigno de comparao, ousamos em igualar metaforicamente uma negociao a um romance, ou a uma paquera (flerte). Temos dois lados, dois indivduos. Ambos buscam algo em algum que lhes interesse (preo, atendimento, boa aparncia, etc.), mas ficando assim o motivo da qumica, da atrao, do encontro, do olhar, ou do querer, no muito definido. Assim como o cliente tambm, por coincidncia ou no, talvez por uma busca, atravs de pesquisa minuciosa sobre a empresa ou fornecedor que tenha o produto que procura e que se encaixe perfeitamente em suas necessidades (aqui seriam as pessoas que se utilizam de empresas de relacionamentos). O certo que h uma necessidade inicial, e para suprir e satisfazer tal necessidade h certo anseio, uma certa expectativa criada pelo que se espera. Ento, precisamos: Conhecer o cliente (suas necessidades e expectativas); Criar produtos e servios direcionados aos clientes; Avaliar e tratar reclamaes e sugestes dos clientes; Informar ao cliente e aos demais envolvidos as melhorias implantadas e Utilizar as informaes obtidas para intensificar a satisfao desses clientes. Teremos ento em nosso ciclo a identificao das partes outras da negociao como: Clientes passantes ou olhantes, clientes entrantes, clientes comprantes, e, por ltimo, os clientes re-comprantes e recomendantes. Voltando comparao, no ocorre muito diferente. Identificado o lado com o qual se deseja negociar (relacionar), passa-se para a etapa do contato, busca do conhecimento a cerca das expectativas. Iniciado o flerte, h o julgamento das partes sobre o interesse de ir adiante ou no. Sendo a resposta sim, aps o primeiro contato, o prximo passo ser se realmente h interesse em caminhar mais um pouco nessa negociao, ou no; sendo que, quando se chega na etapa re-comprante, entende-se que a negociao e a satisfao entre as partes est sendo excelente, a ponto de firmarmos assim uma fidelizao (namoro, noivado, casamento). Confrontando as informaes obtidas, e fazendo anlise da entrevista, sobretudo e especialmente das respostas de Roger Fisher, era inevitvel no cairmos na tentao de observar a magnfica forma como ele organiza, classifica e desenvolve o pensamento sobre os 7 fatores de sucesso de uma negociao. Comunicao eficaz, bom relacionamento, descoberta do interesse da outra parte, elaborao dos diversos acordos possveis, convencimento que a outra parte de que est sendo tratada com justia, definio sobre as alternativas para um acordo e chegada ao compromisso final: eis os 7 passos definidos por Roger Fisher, para conseguirmos um alinhamento entre os interesses de ambas as partes para uma negociao eficaz e de sucesso. Consideramos que a negociao uma forma particular de comunicao, onde os interlocutores desempenham os papis de emissores e receptores (MARCONDES, 1997). Assim uma das mais importantes caractersticas do negociando nesse quesito dever ser a capacidade de ouvir, porque as informaes obtidas precisam ser avaliadas e checadas. Sendo ento uma comunicao, o ato de negociar pode ser afetado por rudos, e para minimiz-los preciso ateno s diferenas culturais, ao contexto inserido e aos diferentes graus de comprometimento emocional. No Livro do mesmo autor, Como Chegar ao SIM, ele relata que preciso separar as pessoas do problema, e com este, o problema, devemos ser rigorosos, no com as pessoas, com estas, precisamos ser afveis. Entendemos, at aqui, que essencialmente necessrio enfrentarmos o problema, e no as pessoas, porque por trs de posies opostas, h sempre interesses comuns e compatveis. Na Bblia temos um exemplo claro de uma negociao em meio a conflitos de cultura e diferenas entre filosofias, em um tempo e regio caracterizados com esta imensa dificuldade de se obter e manter dilogo ou entendimento. No Captulo 20 do Livro de So Lucas l-se o seguinte trecho: E, observando-o, mandaram espias, que se fingissem justos, para o apanharem nalguma palavra, e o entregarem jurisdio e poder do presidente. E perguntaram-lhe, dizendo: Mestre, ns sabemos que falas e ensinas bem e retamente, e que no consideras a aparncia da pessoa, mas ensinas com verdade o caminho de Deus. -nos lcito dar tributo a Csar ou no?

E, entendendo ele a sua astcia, disse-lhes: Por que me tentais? Mostrai-me uma moeda. De quem tem a imagem e a inscrio? E, respondendo eles, disseram: De Csar. Disse-lhes ento: Dai, pois, a Csar o que de Csar, e a Deus o que de Deus. E no puderam apanh-lo em palavra alguma diante do povo; e, maravilhados da sua resposta, calaram-se. Como Jesus demonstrava alto conhecimento sobre as coisas de Deus e isto, de certa forma, lhe dava certo poder, os judeus julgavam que Ele fosse o Messias prometido e que os libertaria do jugo romano e da obrigao de pagar tributos a Csar. Mas Ele no veio para este propsito. Ento, eles queriam apanh-lo em alguma falha para O entregarem jurisdio. Se Ele lhes dissesse para no pagar, estaria incitando o povo contra Roma. Por outro lado, se lhes dissesse para pagar, estaria contra o povo. Eles esperavam uma destas duas respostas. Jesus foi mais inteligente que todos, dando ento a resposta, objeto da sua pergunta, que ficou famosa. Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no - Margareth Thatcher. O negociador, assim tambm precisa ser criativo. Porm, Roger Fisher vai mais longe e elege personalidades caractersticas a determinadas pessoas para compor uma equipe de negociadores. Ele elenca a necessidade de algum com empatia, capacidade de se colocar no lugar do outro, a ponto de se transformar num advogado das preocupaes e interesses da outra parte. Teremos assim, algum criativo, algum comunicativo e de bons relacionamentos, algum ainda competente para lidar com dados e informaes, e, algum com capacidade de julgamento de um juiz. Temos em certa altura da entrevista um dos momentos de maior excelncia nas palavras de Roger Fisher, onde ele classifica a necessidade de uma humanizao na negociao, em que as partes devem estar revestidas de honestidade, carter e, consequentemente, sinceridade: A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado por cada membro do grupo (pag. 28). Outro momento chave para o entendimento e assimilao por um negociador para exercer seu papel o de que os maiores negociadores so os que no aparecem, mas mantm perfil discreto e voltando seu pensar mais no trabalho por ser feito do que concentrar esforos em sua prpria figura,... os negociadores de sucesso so aqueles que no aparecem. Ento, em anlise dos 7 fatores propostos por Roger, conclumos que todos so de suma importncia, porm queramos destacar dois destes. Primeiramente, a descoberta do interesse da outra parte, e, depois, a comunicao eficaz, como sendo itens necessrios em uma negociao, por mais crtica que esta venha a parecer. Saindo do campo terico e lanando um olhar para as relaes prticas que envolvem negociao, percebemos, apesar do reconhecimento de grandes negociadores, mas ao mesmo tempo tambm a necessidade de preparo para os que j esto no mercado, vemos negociaes que ainda tm margem para aplicao do estilo perde-ganha, modelo que descaracteriza uma negociao de sucesso e nos leva a pensar num processo cercado por desconfiana entre os negociadores, e indica uma relao marcada pelo uso de tticas que visam forar o outro lado a fazer concesses acima do que seria possvel considerar razovel. Fica pra ns alguns questionamentos, simples e de respostas fceis aos que detm conhecimentos pelo menos mnimos sobre o campo de gesto, seja de recursos ou de talentos, sendo que ambos corriqueiramente esto envoltos por rotinas repletas de constantes negociaes: em determinada venda, conseguimos vender um nmero consideravelmente elevado para a rea de atuao no mercado, exatas 100 unidades, ao valor de R$ 10,00 cada, valor tambm bem acima da mdia de mercado, que gira em torno de R$ 4,26. Noutra empresa, em ocasio outra, um vendedor negocia com o cliente o mesmo produto, porm com preo um tanto quanto mais baixo do que vimos na primeira situao negociada; o cliente leva 80 unidades, ao valor de R$ 3,99. Ento, nos mais vantajoso, enquanto negociadores, vender 100 ou 80 unidades? Quais das situaes, sem necessidade de anlise do contexto da negociao, nos parece ser mais ticas? Quais das situaes mais se assemelha e mais se adequa ao esprito de negociao relatados por Roger Fisher em sua Entrevista?