Metodos para Gerenciamento de Ações

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
KLEBER DIOGO RISTOF
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE UM MTODO PARA O GERENCIAMENTO DE AES CORRETIVAS ATRAVS DE TIMES DE MELHORIA DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DO SETOR METALMECNICO
FLORIANPOLIS 2008
KLEBER DIOGO RISTOF
Dissertao apresentada ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica. rea de concentrao: Fabricao.
Orientador: Prof. Joo Carlos Espndola Ferreira, Ph.D.
FLORIANPOLIS 2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
KLEBER DIOGO RISTOF
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECNICA Sendo aprovada em sua forma final. _________________________________ Joo Carlos Espndola Ferreira, Ph.D. Orientador _________________________________ Eduardo Alberto Fancello, D.Sc. Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
________________________________ Prof. Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D. (UFSC) _________________________________ Marco Antnio Martins Cavaco, Ph.D. (UFSC) _________________________________ Gustavo Daniel Donatelli, Dr.Eng. (UFSC)
AGRADECIMENTOS
Agradeo minha famlia, especialmente ao meu pai Wolmar e minha me Marlene por todo o apoio prestado durante a realizao do mestrado. Somam-se aos dois anos do mestrado, os cinco anos de graduao em que estive ausente de momentos importantes, mas sempre recebido de braos abertos e brilho nos olhos por todos. Este ttulo de vocs. minha namorada Luciana que compartilhou comigo todas as alegrias, angstias e todos os momentos marcantes da minha vida na ltima dcada. Sua sabedoria tem sido fundamental para as minhas decises e essa conquista tambm sua. Ao meu orientador, professor Joo Carlos Espndola Ferreira, por sua excelente orientao. Seu conhecimento e sua experincia foram fundamentais para a concluso deste trabalho. empresa John Deere, especialmente aos colegas do Departamento da Qualidade, pela oportunidade de realizar este trabalho e pelo apoio no desenvolvimento e implementao do mesmo. Aos amigos que moraram comigo em Florianpolis, Daniel, Jeovane, Leonardo e Marcus. Sem vocs tudo seria mais difcil. A todos meus amigos, que mesmo distncia sempre estiveram apoiando e discutindo idias, fundamentais para o crescimento pessoal e profissional. Ao pessoal do GRIMA Grupo de Integrao da Manufatura, pela companhia e pelos auxlios prestados no laboratrio durante o mestrado. Aos demais professores, colegas e amigos do mestrado, pessoas essenciais para esta conquista. CAPES, pelo auxlio financeiro fornecido. E por fim e no menos importante, UFSC e ao POSMEC, pela oportunidade de cursar um mestrado numa universidade reconhecida por seu alto nvel em qualidade de ensino.
RESUMO No cenrio atual da manufatura, onde as empresas buscam cada vez mais a reduo dos desperdcios nos processos produtivos e melhorias nos seus produtos, corrigir defeitos atuando e eliminando as causas fundamentais das no-conformidades torna-se uma atividade essencial para o sucesso das organizaes na diminuio dos ndices de retrabalho, consertos e ndices de noconformidades. Diante disso, de grande valia implementar processos de ao corretiva robustos e eficazes, que garantam que sejam executadas aes sobre os problemas de maior impacto nos processos e produtos. Este contexto levou ao desenvolvimento deste trabalho, o qual apresenta um mtodo para trabalhar na anlise, priorizao e correo de no-conformidades, o qual foi desenvolvido e implementado em uma indstria do setor metal-mecnico, fabricante de mquinas e equipamentos para a agricultura. O trabalho desenvolvido baseado em times multifuncionais para a anlise e priorizao de aes corretivas sobre as no-conformidades identificadas em diferentes processos da empresa, considerando para isso alguns critrios, como os seguintes: (a) custos do retrabalho; (b) reincidncias; (c) impacto das no-conformidades no processo como um todo e nos produtos. Assim, diferentes times multifuncionais foram criados para analisar e priorizar as no-conformidades identificadas em diferentes processos. As no-conformidades priorizadas por estes times so analisadas por um conselho que determina as aes a serem executadas para cada no-conformidade priorizada e forma um grupo multifuncional para atuar na ao corretiva. Aps a priorizao das no-conformidades, todo o processo de ao corretiva, incluindo a formao dos times e o registro das aes executadas, so realizadas no sistema corporativo de ao corretiva da empresa, utilizando a metodologia 8D para a resoluo dos problemas. Entre os resultados obtidos com a implementao deste mtodo destacam-se a quantidade de aes corretivas executadas e em andamento. Alm disso, destaca-se a disseminao do processo de ao corretiva, onde constata-se a importncia de uma anlise efetiva das causas das no-conformidades para poder elimin-las, registrando as aes num sistema onde todos podem visualiz-las e acompanh-las. Palavras-chave: Qualidade; No-conformidades; Aes Corretivas; Empresa de Manufatura.
ABSTRACT In the current manufacturing scenario, where companies consistently seek to reduce waste in the production processes and to improve their products, the correction of defects and the elimination of the basic causes of non-conformances become an essential activity for the success of the organizations aiming at reducing the indices of scrap and rework. Also, it is very important to implement robust and efficient processes of corrective actions, which guarantee that effective actions are executed on the problems of greater effect in the processes and products. This context led to the development of this research, which presents a methodology to work on the analysis, priorization and correction of non-conformances. This work was developed and implemented at a company of the metal-mechanic sector, manufacturer of systems for agriculture mechanization. The developed work is based on multi-functional teams for the analysis, priorization and execution of corrective actions on non-conformances identified in different processes of the company, considering the following criteria: (a) costs of rework; (b) recurrences; (c) effect of non-conformances in the process and products as a whole. Thus, different multi-functional teams were created to analyze and to priorize non-conformances identified in different processes. The non-conformances priorized for these teams are analyzed by a committee that determines the actions to be executed on each priorized non-conformance, besides forming a multi-functional group to act on the corrective action. After priorizing the non-conformance, all the processes for corrective action, including the formation of the teams and the registration of the actions taken, are registered in the corporative system of corrective action of the company, using the 8D methodology for the resolution of the problems. Among the results obtained with the application of the proposed methodology, it can be pointed out the large amount of corrective actions that have been executed, and also those actions that are underway. Moreover, the dissemination of the process of corrective action in the company, since it is verified the importance of an effective analysis of the causes of the non-conformances in order to eliminate them, by registering the actions in a system in which everyone in the company can visualize and keep track of them. Keywords: Quality; Non-Conformance; Corrective Actions; Company of Manufacture.
LISTA DE FIGURAS Figura 2.1: O diagrama da Trilogia de Juran. Adaptado pelo autor. ............................................. 27 Figura 2.2: Os Princpios Bsicos do Trabalho em Times. Fonte: Goldbarg, 1995...................... 38 Figura 3.1: Fluxograma do PDCA. Fonte: Gupta (2006). ............................................................. 44 Figura 3.2: Melhoria Contnua do Sistema de Gerenciamento da Qualidade. Fonte: BSI (2000). Adaptado pelo autor....................................................................................................................... 45 Figura 3.3: Grfico de Pareto para os Tipos de Defeitos de Lentes. Fonte: Werkema (1995). Adaptado pelo Autor. .................................................................................................................... 49 Figura 3.4: Diagrama de Causa-e-Efeito. Fonte: Werkema (2004)............................................... 50 Figura 3.5: Estratificao de possveis fatores que atuaram sobre a danificao de roupas em uma lavanderia. Fonte: Werkema (2004). ............................................................................................. 51 Figura 3.6: Exemplo de um histograma. Fonte: Abreu (1991)...................................................... 52 Figura 3.7: Diagrama de Disperso da Tenso e da Variao no Corte. Fonte: Werkema (1995). Adaptado pelo autor.3.3.7 Grfico de Controle............................................................................. 52 Figura 3.8: Exemplos de Grficos de Controle. (a) Processo sob controle. (b) Processo fora de controle. Fonte: Werkema (1995).................................................................................................. 53 Figura 3.9: Fluxograma da Metodologia 8D para Soluo de Problemas. Fonte: FMA Gesto Empresarial (2008). ....................................................................................................................... 58 Figura 4.1: Fluxograma do mtodo QIT........................................................................................ 63 Figura 4.2: Alguns campos para pesquisa de registros de no-conformidades e aes corretivas.65 Figura 4.3: Captura de imagem do sistema na busca por registros de no-conformidade e aes corretivas para um determinado item. ........................................................................................... 66 Figura 4.4: Captura de imagem do sistema: registro encontrado para a pesquisa realizada. ........ 67 Figura 4.5: Registro resumido da no-conformidade identificada a partir do cdigo do item pesquisado. .................................................................................................................................... 67 Figura 4.6: Time de trabalho e registro da no-conformidade identificada .................................. 68 Figura 4.7: Registro resumido da ao corretiva executada para eliminar a no-conformidade identificada. ................................................................................................................................... 68
Figura 4.8: Planilha de priorizao, utilizada pelo QIT de Montagem, com destaque para o item considerado no estudo de caso....................................................................................................... 88 Figura 4.9: Registro resumido da no-conformidade no sistema NCCA. ..................................... 89 Figura 4.10: Registro da no-conformidade no sistema NCCA (Continuao). ........................... 89 Figura 4.11: Ata da reunio do IRB, com destaque para a definio da ao tomada para a noconformidade considerada neste estudo de caso. .......................................................................... 90 Figura 4.12: Definio das pessoas responsveis para trabalhar na ISSUE e a data para implementao da ao corretiva. ................................................................................................. 90 Figura 4.13: Descrio da ao corretiva e aprovao da ao executada. ................................... 91 Figura 4.14: Planilha utilizada no QIT de Auditoria do Produto. ................................................. 92 Figura 4.15: Registro resumido da no-conformidade no sistema NCCA. ................................... 93 Figura 4.16: Registro da no-conformidade no sistema NCCA (continuao)............................. 94 Figura 4.17: Ata da reunio do IRB, com destaque para a definio da ao tomada para a noconformidade em questo............................................................................................................. 94 Figura 4.18: Definio das pessoas responsveis para trabalhar na ao corretiva e das datas determinadas para cada etapa da ao corretiva............................................................................ 95 Figura 4.19: Registro das etapas D3 e D4 da ao corretiva e verificao da fase D4, realizada pelo verificador da ao................................................................................................................. 96 Figura 4.20: Campos referentes s fases D5, D6, D7 e D8 da ao corretiva e comentrios realizados....................................................................................................................................... 97 Figura 5.1: Exemplo de uma planilha de acompanhamento das aes corretivas, gerada a partir do sistema NCCA. .............................................................................................................................. 99 Figura 5.2: ndice de decises para a abertura de aes corretivas nas reunies do IRB na primeira vez em que as no-conformidades so apresentadas ao grupo. .................................... 101 Figura 5.3: ndice de representatividade dos departamentos nas reunies do IRB. .................... 103
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1: Os principais significados de qualidade, segundo Juran (1992)................................. 26 Tabela 2.2: Os trs processos universais de gerncia para a qualidade, segundo Juran (1992). Adaptado pelo autor....................................................................................................................... 27 Tabela 2.3: Diferenas entre ao corretiva e ao preventiva. Fonte: Westcott, 2005. Adaptado pelo autor. ...................................................................................................................................... 34 Tabela 3.1: Comparao entre os mtodos FTA e FMEA. Fonte: Andery & Helman (1995)...... 55 Tabela 4.1: Processos considerados pelo mtodo QIT. ................................................................. 64 Tabela 4.2: Responsabilidades no processo de ao corretiva. ..................................................... 69 Tabela 4.3: Fases de um Issue. ...................................................................................................... 70 Tabela 4.4: Fases de uma CAR e as ferramentas da qualidade sugeridas para cada uma das etapas da ao corretiva............................................................................................................................ 71 Tabela 4.5: Fases de uma CAR no Sistema NCCA....................................................................... 72 Tabela 4.6: Tipos de valor de freqncia relacionada com a fonte e com o nmero de ocorrncias de uma mesma no-conformidade................................................................................................. 73 Tabela 4.7: Valores para Sucata / Retrabalho ou Ajuste / Funo. ............................................... 73 Tabela 4.8: Valores para o critrio Impacto nas Operaes. ......................................................... 74 Tabela 4.9: Categorias de Criticidade versus Fator de Classificao............................................ 74 Tabela 4.10: Valores de freqncia para no-conformidades identificadas em auditorias do produto........................................................................................................................................... 80 Tabela 4.11: Valores de impacto no ajuste ou funo do produto para no-conformidades identificadas em auditorias do produto.......................................................................................... 81 Tabela 4.12: Resumo Geral. .......................................................................................................... 83 Tabela 5.1: Aproveitamento geral dos QITs e das reunies do IRB ............................................. 99 Tabela 5.2: Aproveitamento geral dos QITs e das reunies do IRB, relacionado a itens comprados ..................................................................................................................................................... 100 Tabela 5.3: Aproveitamento geral dos QITs e das reunies do IRB, relacionado a itens manufaturados ............................................................................................................................. 100
SUMRIO CAPTULO 1. INTRODUO ....................................................................................................13 1.1 VISO GERAL DO CONTEXTO E DO TEMA...................................................................13 1.2 SOBRE A EMPRESA ONDE A PESQUISA FOI REALIZADA .........................................15 1.3 TEMA DO TRABALHO ........................................................................................................15 1.4 DELIMITAES DO TRABALHO ......................................................................................16 1.5 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIES DO TRABALHO................................................17 1.6 OBJETIVOS............................................................................................................................18 1.6.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................18 1.6.2 Objetivos Especficos ...........................................................................................................18 1.7 METODOLOGIA....................................................................................................................19 1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................20 1.9 RESULTADOS ESPERADOS ...............................................................................................21 CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA: CONCEITOS DA QUALIDADE .....................22 2.1 INTRODUO.......................................................................................................................22 2.2 CONCEITOS RELATIVOS QUALIDADE .......................................................................22 2.2.1 A Qualidade segundo Slack et al..........................................................................................23 2.2.2 A Qualidade segundo Deming..............................................................................................23 2.2.3 A Qualidade segundo Juran..................................................................................................25 2.2.4 A Qualidade segundo Feigenbaum.......................................................................................28 2.2.5 A Qualidade segundo Ishikawa ............................................................................................29 2.2.6 A Qualidade segundo Crosby ...............................................................................................30 2.3 AO CORRETIVA..............................................................................................................30 2.3.1 Problema, no-conformidade e defeito.................................................................................30 2.3.2 Conceitos de Ao Corretiva................................................................................................32 2.3.3 Ao Corretiva x Ao Preventiva .......................................................................................34 2.4 Custos Relacionados a no-conformidades .............................................................................35
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2.5 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES ....................................................................36 2.5.1 O Conceito de Times como uma Ferramenta para a Melhoria da Qualidade.......................36 2.5.2 Os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) .....................................................................39 CAPTULO 3. MTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANLISE E PRIORIZAO DE NO-CONFORMIDADES ........................................................................41 3.1 O CICLO PDCA......................................................................................................................43 3.2 O PROGRAMA SEIS SIGMA ...............................................................................................45 3.3 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE....................................................................47 3.3.1 Grfico de Pareto..................................................................................................................49 3.3.2 Diagrama de Causa-e-Efeito.................................................................................................50 3.3.3 Estratificao ........................................................................................................................50 3.3.4 Folha de Verificao (Coleta de dados) ...............................................................................51 3.3.5 Histograma ...........................................................................................................................51 3.3.6 Diagrama de Disperso.........................................................................................................52 3.3.7 Grfico de Controle ..............................................................................................................53 3.4 A FTA E A FMEA ..................................................................................................................54 3.5 O CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO (CEP).......................................................55 3.6 METODOLOGIA 8D PARA SOLUO DE PROBLEMAS...............................................56 CAPTULO 4. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DO MTODO PARA O GERENCIAMENTO DE AES CORRETIVAS E ESTUDOS DE CASO..............................59 4.1 ESTRUTURAO E APRESENTAO DO MTODO ....................................................59 4.2 APRESENTAO DO SISTEMA PARA O REGISTRO DE NO-CONFORMIDADES E AES CORRETIVAS (NCCA) DA EMPRESA .......................................................................64 4.2.1 Issue ......................................................................................................................................70 4.2.2 CAR Ao Corretiva Requerida ........................................................................................71 4.2.3 Critrios para Definio da Criticidade (Critrios do NCCA) .............................................72 4.3 CRITRIOS CONSIDERADOS PARA A PRIORIZAO DAS NOCONFORMIDADES.....................................................................................................................75
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4.3.1 Critrios Considerados para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas a Itens Comprados ............................................................................................................................75 4.3.2 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas aos Processos Primrios.......................................................................................................................77 4.3.3 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas ao Processo de Soldagem ...................................................................................................................78 4.3.4 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas ao Processo de Pintura........................................................................................................................78 4.3.5 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas aos Processos de Montagem ................................................................................................................79 4.3.6 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas ao Processo de Auditoria do Produto .................................................................................................79 4.3.7 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Identificadas nas Primeiras 15 Horas de Utilizao dos Equipamentos (Warehouse First Pass Yeld).....................81 4.3.8 Resumo Geral .......................................................................................................................82 4.4 REUNIES DE PRIORIZAO DOS TIMES DE MELHORIA DA QUALIDADE REUNIES DOS QITs .................................................................................................................84 4.4.1 Objetivos das Reunies ........................................................................................................84 4.4.2 Entradas e Sadas das Reunies............................................................................................84 4.4.3 Freqncia das Reunies ......................................................................................................85 4.5 REUNIO DO IRB PARA DEFINIO DA AO CORRETIVA ................................85 4.5.1 Objetivos das Reunies ........................................................................................................85 4.5.2 Entradas e Sadas das Reunies............................................................................................86 4.5.3 Freqncia das Reunies ......................................................................................................86 4.6 ESTUDO DE CASO 1 ............................................................................................................87 4.6.1 Identificao da No-conformidade .....................................................................................87 4.6.2 Planilha de Pr-Priorizao e Definio da Criticidade nas Reunies dos QITs .................87 4.6.3 Cadastro da No-conformidade no Sistema NCCA .............................................................88 4.6.4 Reunio do IRB - Definio da ao a ser executada...........................................................90 4.6.5 Ao Corretiva e Registro no Sistema NCCA .....................................................................91 4.7 ESTUDO DE CASO 2 ............................................................................................................91
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4.7.1 Identificao da No-conformidade .....................................................................................92 4.7.2 Planilha de Priorizao e Definio da Criticidade nas Reunies dos QITs ........................92 4.7.3 Cadastro da No-conformidade no Sistema NCCA .............................................................93 4.7.4 Reunio do IRB - Definio da ao a ser executada...........................................................94 4.7.5 Ao Corretiva e registro no Sistema NCCA.......................................................................95 CAPTULO 5. RESULTADOS ....................................................................................................98 5.1 RESULTADOS DE CURTO PRAZO ....................................................................................98 5.2 APROVEITAMENTO DAS REUNIES DO IRB ..............................................................101 5.3 RESULTADOS ESPERADOS A MDIO E LONGO PRAZO...........................................103 5.4 COMPARAO AO MTODO ANTERIORMENTE UTILIZADO NA EMPRESA ......104 5.5 EXPERINCIAS OBTIDAS COM A IMPLEMENTAO DO MTODO......................105 CAPTULO 6. CONCLUSES ..................................................................................................106 6.1 LIMITAES DO MTODO APRESENTADO ................................................................106 6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.................................................................107 REFERNCIAS ..........................................................................................................................108
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CAPTULO 1. INTRODUO
1.1 VISO GERAL DO CONTEXTO E DO TEMA Num momento em que a concorrncia entre as organizaes cada vez maior e a busca por diferenciais competitivos tem se tornado uma constante, o quesito qualidade do produto/servio tem deixado de se tornar um diferencial para se tornar um requisito mnimo para entrar e competir no mercado. Com isso, o interesse e a busca pela qualidade um objetivo bem claro dentro de toda organizao, aparecendo na maioria delas como uma misso, visvel e cobrada de todos os colaboradores. Como conseqncia da boa qualidade no produto/servio, alm da vantagem competitiva sobre os concorrentes, tem-se a reduo dos custos de retrabalho, custos com garantias, refugos e, acima de tudo, o aumento da satisfao dos consumidores. Isto implica que o produto deve ser entregue ao cliente com a garantia de que a satisfao deste ser alcanada. Segundo Slack et al. (2002), conformidade especificao significa fabricar um produto ou proporcionar um servio conforme suas especificaes de projeto. Para a norma ISO 9000:2005 (2005), no-conformidade o no atendimento de um requisito. Assim a norma determina que um procedimento documentado deve ser mantido pelas organizaes, com requisitos definidos para as seguintes questes: anlise crtica de no-conformidades, incluindo reclamaes de clientes; determinao e eliminao das causas das no-conformidades (BSI, 2005). A ISO 9000:2005 (2005) define qualidade como o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz requisitos (BSI, 2005). Assim, precisam ser criados meios para que a qualidade seja alcanada e controlada, com o objetivo de fazer com que os produtos cheguem at os clientes livre de defeitos. Slack et al. (2002) definem seis passos seqenciais nos quais o planejamento e o controle da qualidade podem ser divididos, que so: Passo 1: Definir as caractersticas de qualidade do produto ou servio; Passo 2: Definir como medir cada caracterstica de qualidade; Passo 3: Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica de qualidade; Passo 4: Controlar qualidade em relao a esses padres; Passo 5: Encontrar e corrigir causas de m qualidade;
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Passo 6: Continuar a fazer melhoramentos. Para todos os passos citados, existem conceitos, mtodos e ferramentas que podem ser empregados para a realizao das atividades relacionadas. Inicialmente, para definir as caractersticas da qualidade, faz-se uma anlise das necessidades como, por exemplo, com relao funcionalidade, aparncia, confiabilidade, durabilidade, facilidade de reparo do produto, etc. Aps a definio das caractersticas da qualidade definem-se os meios para medi-las, e para isso as caractersticas da qualidade precisam ser definidas de tal forma que possam ser medidas e controladas. O terceiro passo define que um padro de qualidade deve ser definido, para que todos possam saber se o nvel de qualidade do produto/servio aceitvel ou inaceitvel (Slack et al., 2002). O controle da qualidade define onde e como os produtos/servios devem ser checados para verificar se atendem ou no as especificaes de projeto. O quinto passo define o que uma no-conformidade e como corrigi-la. Finalizando, o sexto passo determina quais melhoramentos contnuos devem ser realizados para que se possa aumentar a qualidade do produto/servio (Slack et al., 2002). Um estudo realizado em empresas alems com sistemas de manufatura tradicionais dos setores metal-mecnico e qumico demonstrou que durante a produo, em mdia, 60% das noconformidades ocorridas so recorrentes. Isto , elas j ocorreram do mesmo modo ou de modo semelhante no passado, e consumiram em mdia 10% dos recursos de pessoal e mquinas. Este estudo revelou que o conhecimento produzido durante o processo de investigao das causas das no-conformidades, com relao s medidas executadas para evit-las, bem como os resultados de sua eficcia, freqentemente no era armazenado de forma apropriada. Esta caracterstica dificulta em grande medida a recuperao e reuso deste conhecimento, prejudicando a aprendizagem organizacional a partir do tratamento das no-conformidades (Pfeifer, 1997; Klamma, 2000, apud Mikos, 2008). Conforme mencionado por Dafhr et al. (2006, apud Mikos, 2008) a soluo efetiva de problemas de no-conformidades um pr-requisito para a melhoria contnua da qualidade dos produtos e dos processos, bem como para a reduo de custos. Segundo Mikos (2008), a soluo de problemas de no conformidades em processos de manufatura permanece ainda um desafio do ponto de vista acadmico. De acordo com Mikos (2008), a soluo dos problemas envolve atividades intensivas em conhecimento e baseadas, fortemente, em experincias, as quais em
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casos complexos podem extrapolar o conhecimento e a experincia dos tcnicos e engenheiros da empresa. Neste contexto, este trabalho apresenta um mtodo que pode ser inserido no quinto passo dos seis descritos anteriormente sobre planejamento e controle da qualidade. apresentado neste trabalho um mtodo para trabalhar no gerenciamento das aes corretivas para as noconformidades que afetam o processo produtivo das empresas e, algumas vezes, os clientes.
1.2 SOBRE A EMPRESA ONDE A PESQUISA FOI REALIZADA Este trabalho foi realizado numa empresa de grande porte, fabricante de mquinas e equipamentos para a agricultura, e a unidade em questo localiza-se na cidade de Horizontina RS. Em seu quadro funcional, a unidade de Horizontina possui aproximadamente 2500 funcionrios, trabalhando em dois turnos nas linhas de montagem para atender a demanda do mercado.
1.3 TEMA DO TRABALHO Este trabalho apresenta um mtodo para o gerenciamento de aes corretivas para as noconformidades que afetam o processo produtivo de empresas, o qual foi elaborado e implementado em uma indstria do setor metal-mecnico. Por ter sido desenvolvido em uma empresa de um ramo especfico, o trabalho possui particularidades empresa onde o trabalho foi desenvolvido. Este mtodo, denominado Times de Melhoria da Qualidade ou QIT (do ingls Quality Improvement Teams), cuja denominao utilizada de forma corporativa na empresa onde o mesmo foi implementado, trata-se de uma sistemtica para a priorizao de noconformidades para posterior execuo de ao corretiva. Com o objetivo de que as mesmas sejam corrigidas de acordo com o seu impacto no processo produtivo, alguns critrios so considerados, como os seguintes: (a) reincidncias; (b) custos do retrabalho; (c) impacto da noconformidade no processo, como por exemplo, se o problema identificado resultou ou no em atraso no embarque para a entrega do produto. A partir dos critrios escolhidos para anlise, o ndice de severidade ou criticidade de cada no-conformidade determinado nas reunies denominadas reunies de QIT. Participa de tais
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reunies peridicas um time de pessoas definido para cada QIT, sendo estas pessoas responsveis por determinar a criticidade das no conformidades analisadas. Considerando o impacto no processo produtivo e utilizando os critrios de priorizao, as no-conformidades recebem um ndice de criticidade, sendo ento classificadas como no-conformidades crticas, maiores, menores ou incidentais. Aps as no-conformidades terem recebido o ndice de criticidade, as mesmas podem seguir dois caminhos distintos. Para as no-conformidades classificadas como menores e incidentais, nenhuma ao posterior executada, sendo que estas no conformidades podem voltar para posteriores anlises dos QITs. As crticas e maiores so encaminhadas para um comit de gerentes ou designados que, em outra reunio peridica so responsveis por definir se sero executadas aes corretivas para as no-conformidades analisadas. Se for definido pela execuo de ao corretiva, as pessoas que fazem parte deste grupo devem definir os responsveis e estipular os prazos de concluso da ao corretiva. importante salientar que todo o mtodo baseada em times multifuncionais. Desde a priorizao, passando pela definio da ao corretiva, e finalizando com a ao corretiva implementada, com o objetivo de agregar o mximo de conhecimento e experincia e garantir a eficcia das aes executadas para eliminar as no-conformidades.
1.4 DELIMITAES DO TRABALHO Este trabalho abrange o desenvolvimento e implementao de um mtodo para a anlise, priorizao, abertura e acompanhamento de aes corretivas das no-conformidades. As seguintes atividades fazem parte do processo de desenvolvimento e implementao do mtodo, as quais so descritas no decorrer deste trabalho: 1- Desenho e funcionamento do mtodo; 2- Implementao do mtodo; 3- Apresentao dos times de melhoria da qualidade para cada um dos processos considerados; 4- Sistemtica para priorizao e definio da severidade de cada no-conformidade; 5- Encaminhamento das aes corretivas para as no-conformidades priorizadas;
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6- Apresentao do sistema utilizado pela empresa para que as aes corretivas sejam executadas e acompanhadas pelas equipes que esto trabalhando na ao corretiva. Neste sistema, utilizada a metodologia 8Ds de resoluo de problemas para executar as aes corretivas. 7- Resultados obtidos. Esta dissertao no contempla o trabalho tcnico de pesquisa e investigaes realizadas para o levantamento das causas e implementao das solues para eliminar as noconformidades, limitando-se a apresentar toda a definio e detalhamento do processo de anlise e priorizao de no-conformidades e a definio ou no pela execuo de ao corretiva. Ainda, o sistema utilizado para o registro de no-conformidades e aes corretivas j era existente na empresa onde este mtodo foi implementado. Com isso o mtodo desenvolvido faz a priorizao das no-conformidades para a posterior execuo de ao corretiva e registro neste sistema. Vale salientar que problemas cotidianamente encontrados no processo produtivo podem ser tratados da mesma forma utilizada convencionalmente, recebendo a ateno das pessoas responsveis pela correo imediata dos problemas. Na maioria dos casos as no-conformidades precisam de uma ao de conteno imediatamente aps a ocorrncia, com o objetivo de evitar possveis atrasos nas linhas de montagem ou nos demais processos produtivos. As noconformidades que tm uma ao de conteno, posteriormente so analisadas atravs do mtodo apresentado neste trabalho, com o objetivo de definir a criticidade das mesmas e a necessidade de uma ao corretiva para eliminar as causas das mesmas.
1.5 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIES DO TRABALHO Muitas ferramentas para a anlise e soluo de no-conformidades so conhecidas, assim como ferramentas para a priorizao tambm esto disponveis para que aqueles problemas de maior impacto sejam tratados de forma diferenciada em relao aos de menor impacto. Porm, em alguns casos, apesar das ferramentas estarem disponveis, no se consegue utiliz-las de forma efetiva devido a alguns motivos particulares para cada caso. Como exemplo, pode-se citar a falta de critrios definidos para a priorizao das no-conformidades, ou ainda o excesso de critrios que dificultam a tarefa de selecionar os principais problemas, sendo indispensvel a
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opinio daqueles que tm contato direto com o problema para analisar e concluir sobre o impacto do mesmo no processo como um todo. A partir disso, definir um mtodo para o gerenciamento de aes corretivas, utilizando times multifuncionais adequados e com conhecimento sobre cada uma das no-conformidades analisadas, se torna bastante vivel diante dos resultados que isto pode trazer para a melhora e reduo dos problemas que afetam o sistema produtivo. Alm disso, com um critrio diferenciado para a priorizao das no-conformidades, levando em conta dados concretos, o conhecimento e a experincia das pessoas, existindo um consenso de todos na priorizao das no-conformidades, tem-se a certeza de que o esforo est sendo despendido para solucionar os problemas que esto gerando desperdcios ao negcio. Desta forma, este trabalho justifica-se pelas suas contribuies tecnolgicas e industriais, por descrever um mtodo para a anlise, priorizao e execuo de aes corretivas para as noconformidades. Isto pode trazer uma vantagem competitiva para aqueles que utilizarem o mtodo proposto, pois estaro trabalhando para eliminar no-conformidades, impactando positivamente nos ganhos econmicos das empresas. Alm das contribuies tecnolgicas e industriais, este trabalho apresenta contribuies acadmicas, pois apresenta informaes sobre noconformidades e mtodos para priorizao e soluo das mesmas.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho desenvolver e implementar um mtodo para o gerenciamento de aes corretivas, buscando priorizar no-conformidades e executar aes corretivas naqueles problemas que geram desperdcios aos processos produtivos e impacto nos produtos.
1.6.2 Objetivos Especficos Estabelecer critrios simples e lgicos para a priorizao de no-conformidades e abertura de aes corretivas;
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Apresentar estudos de caso para evidenciar a implementao do mtodo; Analisar os resultados obtidos a partir da implementao do mtodo; Desenvolver um trabalho que possa servir de referncia para futuros trabalhos com abordagens em mtodos para a soluo de no-conformidades.
1.7 METODOLOGIA Este trabalho uma pesquisa aplicada em uma empresa do setor metal-mecnico do Estado do Rio Grande do Sul. A presente dissertao apresenta um mtodo para a priorizao de noconformidades, o qual busca garantir que as aes corretivas sejam executadas sobre aquelas noconformidades que geram maiores impactos nos processos produtivos e produtos das empresas. A metodologia de pesquisa-ao mostra-se a mais adequada para a pesquisa em questo. Segundo Gil (2002), quando a pesquisa concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo, ela caracterizada como uma Pesquisa-Ao, onde os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo, exigindo o envolvimento ativo do pesquisador e ao por parte das pessoas envolvidas no problema (Gil, 2002). Gil (2002) apresenta algumas aes que, embora no ordenadas no tempo, podem ser consideradas como etapas da pesquisa-ao, so elas: fase exploratria; formulao do problema; construo de hipteses; realizao do seminrio; seleo da amostra; coleta de dados; anlise e interpretao dos dados; elaborao do plano de ao; divulgao dos resultados. A fase exploratria da pesquisa-ao, segundo Gil (2002), objetiva determinar o campo de investigao, as expectativas dos interessados e os auxlios que estes podero oferecer ao longo do trabalho. J a fase de formulao do problema procura garantir que o problema seja definido com exatido. A realizao do seminrio trata-se de uma discusso dos envolvidos no problema com o objetivo de analisar possveis propostas para tratar do problema em questo. Aps a realizao do seminrio, faz-se a seleo da amostra, ou seja, escolhe-se em consenso a melhor soluo entre as propostas para o problema. A fase de coleta de dados busca levantar informaes sobre o problema analisado. Aps a coleta dos dados, faz-se a anlise dos mesmos para a tomada de algumas possveis concluses. Gil (2002) descreve que a pesquisa-ao concretiza-se com o planejamento de uma ao destinada e enfrentar o problema que foi objeto de investigao.
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1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO A presente dissertao dividida em seis captulos, englobando a introduo e a contextualizao geral do tema; reviso bibliogrfica; o mtodo desenvolvido e implementado para o gerenciamento de aes corretivas; os resultados obtidos e, finalizando, as concluses e sugestes para futuros trabalhos que possam ser desenvolvidos na mesma linha de pesquisa. A seguir, uma breve descrio do contedo abordado em cada captulo.
Captulo 1: Introduo Este captulo composto por uma discusso sobre o contexto em que o trabalho est inserido; apresentao do tema do trabalho; delimitaes do trabalho; justificativa para o tema; objetivos do trabalho; procedimentos metodolgicos; estrutura da dissertao e os resultados esperados.
Captulos 2 e 3: Reviso Bibliogrfica O segundo e terceiro captulos trazem a fundamentao terica da dissertao, necessria para a realizao da pesquisa em questo. Nestes captulos faz-se uma abordagem conceitual da qualidade, descrevendo as principais ferramentas da qualidade utilizadas nas empresas para a resoluo de no-conformidades, preveno e melhoria da qualidade de produtos e processos. Estes captulos serviro de base para o desenvolvimento do mtodo desenvolvido e implementado.
Captulo 4: Apresentao do mtodo Este captulo apresenta de forma detalhada o mtodo desenvolvido e implementado para o gerenciamento de aes corretivas, detalhando-o para cada um dos departamentos onde est implementado. Apresentam-se tambm as ferramentas utilizadas na empresa para a execuo, registro e acompanhamento das aes corretivas para solucionar as no-conformidades.
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Captulo 5: Resultados Neste captulo so descritos os resultados obtidos com a implementao do mtodo. Relatam-se os resultados relativos abertura de aes corretivas, alm de outros resultados relacionados ao trabalho desenvolvido.
Captulo 6: Concluses, recomendaes e contribuies A dissertao finalizada com as concluses relativas ao trabalho desenvolvido, relatando as contribuies e descrevendo algumas recomendaes para futuros trabalhos.
1.9 RESULTADOS ESPERADOS Os principais resultados esperados so os seguintes: Definir critrios que coloquem na extremidade superior da lista de pr-priorizao as noconformidades que mais impactaram cada um dos processos considerados; Garantir que aes corretivas sejam executadas sobre as no-conformidades que geram maiores desperdcios no processo produtivo; Diminuir as incidncias das no-conformidades no processo produtivo; Estabelecer um mtodo que centralize a definio de abertura de aes corretivas, e que seja harmonizado entre todos os departamentos em que o mtodo for implementado.
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CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA: CONCEITOS DA QUALIDADE
2.1 INTRODUO Em funo das rpidas mudanas que o mundo vem passando com a evoluo tecnolgica, social e mental da humanidade, ameaas com relao sobrevivncia das empresas tm sido cada vez maiores, devido a motivos como, por exemplo, (Campos, 1992): O produto perdeu atualidade devido ao lanamento de outro produto melhor e mais barato; Certos pases, no desespero de conseguirem divisas, baixaram o preo internacional de seus produtos fazendo com que as empresas nacionais percam competitividade; Os concorrentes j utilizam novos equipamentos que tornaram o processo atual ineficaz para o novo nvel de qualidade e tecnolgico colocado no mercado; Certos pases impem exigncias normativas difceis de serem alcanadas com o atual processo. Os motivos citados anteriormente so apenas alguns dentre os vrios detalhes que devem ser observados atentamente pelas organizaes que desejam se manter competitivas. Diante disso, aes devem ser executadas a todo instante pelas empresas com o objetivo de eliminar aqueles desperdcios que limitam a competitividade das mesmas.
2.2 CONCEITOS RELATIVOS QUALIDADE Segundo a ISO 9000:2005 (2005) a qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz requisitos. Assim, qualidade pode ser definida como um atributo que atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo, s necessidades dos clientes (BSI, 2005). Neste contexto, este tpico procura sintetizar algumas definies relacionadas ao termo qualidade, defendidas por estudiosos que conceituaram este tema.
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2.2.1 A Qualidade segundo Slack et al. Slack et al. (2002) apresentam cinco diferentes abordagens para definir o conceito de qualidade, cada uma com diferentes definies, as quais so: Abordagem transcendental: Esta abordagem v a qualidade como um sinnimo de qualidade inata. Neste caso, a qualidade definida como mxima, ou seja, o que existe de melhor entre produto/servio do mesmo gnero. Abordagem baseada em manufatura: Esta abordagem preocupa-se em corresponder s especificaes indicadas no projeto. Abordagem baseada no usurio: Esta abordagem, alm de considerar a qualidade da manufatura, leva em considerao a adequao do produto ao usurio. Preocupa-se em atingir a satisfao do consumidor. Abordagem baseada em produto: Leva em considerao um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas, requeridas para satisfazer o consumidor. Abordagem baseada em valor: Esta abordagem leva em considerao a relao custo e benefcio, defendendo que a qualidade seja percebida em relao ao preo, ou seja, avaliando o valor agregado ao produto/servio e o preo final do mesmo.
2.2.2 A Qualidade segundo Deming Deming, conhecido tambm por ter levado a qualidade total aos japoneses, diz que a qualidade deve ser considerada do ponto de vista do usurio. Desta forma, ele define como qualidade tudo aquilo que melhora o produto na viso do cliente, pois ele quem vai dizer se o produto/servio possui ou no qualidade (Aguayo, 1993). Segundo Deming, a qualidade precisa vir em primeiro lugar, pois desta forma ocorre uma reao em cadeia. Deming destaca que a qualidade faz com que se diminuam os custos de produo alm de trazer maior produtividade, conseguindo levar preos mais baixos aos consumidores. Para Deming, este conceito de conhecimento de uma seleta minoria (Aguayo, 1993). Deming apresentou quatorze princpios chaves para gerenciar com eficcia a transformao do negcio, cujo conhecimento sobre os mesmos considera essenciais para a
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implantao da qualidade. Estes pontos so apresentados em seu livro Out of The Crisis, conforme segue: 1) Crie uma viso consistente para a melhoria do produto ou servio, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurando a continuidade do negcio e a criao de empregos. 2) Adote a nova filosofia. 3) Acabe com a dependncia da inspeo para atingir qualidade. Para eliminar a necessidade de inspeo em massa, colocar a produo com qualidade em primeiro lugar. 4) Termine com a prtica de fechar contratos com base no preo de compra do produto. Ter um nico fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana. 5) Melhore constantemente e continuamente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, desta forma, reduzir constantemente os custos. 6) Instituir o treinamento na funo. 7) Instituir a liderana. O objetivo da superviso deve ser ajudar as pessoas, mquinas e dispositivos a fazer um trabalho melhor. 8) No lidere com base no medo, de modo que todos trabalhem de forma eficaz para a organizao. 9) Quebre as barreiras entre os departamentos. As pessoas das reas de pesquisa, projeto, vendas, e produo devem trabalhar como um time, para prevenir problemas de produo e em uso que podem ser encontrados nos produtos ou servios. 10) Elimine slogans, campanhas e metas para a fora de trabalho pedindo por zero defeito e novos nveis de produtividade. Tais campanhas geram relaes adversas, uma vez que a maioria das causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertencem ao sistema de trabalho, estando fora do controle da fora de trabalho. 11) a. Elimine o trabalho padro no cho-de-fbrica. b. Elimine o gerenciamento por objetivos, nmeros e metas numricas. 12) Remover as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar pelo seu trabalho. Eliminar avaliaes anuais por cumprimento de metas numricas e de gerenciamento por objetivo. 13) Instituir um programa de educao e auto-aprimoramento.
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14) Coloque todos trabalhando para realizar a transformao. A transformao o trabalho de todos. Percebe-se que os 14 pontos citados por Deming no exigem grandes investimentos para serem implementados, exigindo muitas vezes mudana de cultura das organizaes. Desta forma, para que ocorra com sucesso, todos na organizao devem estar envolvidos, acreditando e apoiando as mudanas.
2.2.3 A Qualidade segundo Juran Juran (1992) destaca duas definies sobre qualidade. Uma delas a qualidade quando as caractersticas do produto so analisadas aos olhos do cliente, ou seja, quanto melhores estas caractersticas, mais alta a qualidade. Uma segunda definio importante de qualidade destacada por Juran (1992) a ausncia de defeitos no produto, ou seja, aos olhos do cliente mais alta ser a qualidade quanto menor for o ndice de defeitos. Juran (1992) explica a diferena existente entre estes dois conceitos sobre qualidade, e ressalta a importncia desta diferena ser entendida pelos gerentes. Segundo ele, as caractersticas do produto afetam as vendas e, neste caso, a qualidade custa mais caro. J as deficincias do produto afetam os custos do mesmo e, com isso, a alta qualidade resulta em menores custos. Uma expresso que ganhou uso comum, relativa qualidade e elaborada por Juran, aquela que diz que Qualidade a adequao ao uso. Porm, segundo Juran (1992), no existe consenso com relao adoo dessa frase, a qual ganhou alguns seguidores assim como outras expresses. A tabela 2.1 apresenta os principais significados de qualidade, segundo Juran (1992):
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Tabela 2.1: Os principais significados de qualidade, segundo Juran (1992). Caractersticas do Produto que Atendem s necessidades do Cliente A Qualidade superior possibilita que as empresas: Ausncia de Defeitos A Qualidade superior possibilita que as empresas: Reduzam os ndices de erros; Reduzam a repetio de trabalhos e o desperdcio; Reduzam as falhas no uso e os custos de garantia; Reduzam a insatisfao dos clientes; Reduzam inspees e testes; Reduzam o prazo para lanamento de novos produtos no mercado; Aumentem rendimentos e capacidade; Melhorem o desempenho de entregas; O maior efeito sobre os custos; Normalmente a qualidade superior custa menos.
Aumentem a satisfao dos clientes; Tornem os produtos vendveis; Enfrentem a concorrncia; Aumentem sua participao no mercado; Obtenham receita de vendas; Garantam preos melhores; O maior efeito sobre as vendas; Normalmente a qualidade superior custa mais.
Para Juran (1992) importante que a gesto da qualidade seja dividida em trs pontos, tambm conhecida como a Trilogia de Juran, generalizada em uma seqncia universal de passos. A tabela 2.2 e a figura 2.1 apresentam a Trilogia de Juran de forma detalhada.
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Tabela 2.2: Os trs processos universais de gerncia para a qualidade, segundo Juran (1992). Adaptado pelo autor. Gerncia para a Qualidade Controle da Planejamento da Qualidade Melhoramento da Qualidade Qualidade Estabelecer metas de qualidade; Provar a necessidade; Avaliar o Identificar quem so os clientes; Estabelecer a infra-estrutura; desempenho Determinar as necessidades dos Identificar os projetos de real; clientes; melhoramento; Desenvolver as caractersticas Estabelecer as equipes dos Comparar o dos produtos que atendem s projetos; desempenho necessidades dos clientes; Prover as equipes com real com as recursos treinamento e Desenvolver processos capazes metas de de produzir as caractersticas no motivao para diagnosticar qualidade; produto; as causas, e estimular o alcance de solues. Estabelecer controles no Agir sobre a processo. Transferir os planos Estabelecer controles para diferena. manter os ganhos. para as foras operacionais.
Figura 2.1: O diagrama da Trilogia de Juran. Adaptado pelo autor. A figura 2.1 mostra atravs de um grfico a inter-relao entre os trs processos envolvidos na Trilogia de Juran, apresentando no eixo horizontal o tempo e no eixo vertical o custo da m qualidade. Juran (1992) afirma que o planejamento da qualidade trata da fixao de
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metas e do estabelecimento dos meios necessrios para alcan-las. J o controle da qualidade trata da execuo dos planos e da conduo das operaes com o objetivo de atingir as metas estabelecidas. Juran (1992) descreve que a figura 2.1 mostra que 20% do trabalho precisa ser refeito, devido a deficincias de qualidade, passando essas deficincias a serem crnicas devido ao planejamento equivocado da qualidade. Ainda, Juran (1992) destaca que, com o decorrer do tempo o desperdcio crnico pode e deve ser reduzido, o que conseguido com o terceiro passo da trilogia, ou seja, com o melhoramento da qualidade, que realizado quando se percebe que um desperdcio crnico pode ser uma oportunidade para melhorias. Ainda, Juran (1992) afirma que o resultado da reduo da taxa de deficincias do produto a queda do custo da m qualidade, vindo a trazer outras vantagens para a organizao, como por exemplo, o melhor atendimento dos prazos de entrega e a reduo da insatisfao dos clientes.
2.2.4 A Qualidade segundo Feigenbaum Feigenbaum (1994) afirma que qualidade o fator fundamental na deciso do consumidor para um nmero explosivamente crescente de produtos e servios, destacando que este o fator mais significativo, conduzindo empresas nos mercados nacional e internacional ao xito organizacional e ao crescimento. Segundo Feigenbaum (1994), qualidade constitui, em sua essncia, um meio para gerenciar a organizao, sendo um elemento importante no gerenciamento industrial, o qual deve ser eficiente e eficaz. Tambm conhecido pelo termo Controle da Qualidade Total (TQC), Feigenbaum (1994) destaca que o TQC fornece estrutura e instrumentos para gerenciar a qualidade de modo que haja uma nfase contnua, por toda a organizao, em liderana para a qualidade, investimento e implementao de tecnologias para a qualidade em vendas, engenharia e produo e, ainda, em compromisso pessoal por parte de toda a equipe com qualidade e produtividade. Segundo Feigenbaum (1994), num contexto geral pode-se dizer que o TQC governa as atividades executadas por pessoas, mquinas e informaes, e abrange muitos estgios do ciclo industrial, tais como: Marketing - que avalia o nvel da qualidade de marketing correspondente s expectativas de clientes;
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Engenharia - que transforma essa avaliao de marketing em especificaes apropriadas; Compras - que seleciona, contrata e mantm fornecedores para itens e materiais; Engenharia industrial - seleciona dispositivos, equipamentos e processos para a produo; Superviso industrial - para garantir a qualidade durante a fabricao dos produtos; Inspeo mecnica e ensaio funcional - para verificar a conformidade com as especificaes; Expedio - que influencia a funcionalidade da embalagem e do transporte; Instalao e assistncia tcnica - auxiliam o funcionamento adequado do produto atravs de sua instalao segundo as instrues apropriadas e de sua manuteno por meio da assistncia tcnica.
2.2.5 A Qualidade segundo Ishikawa Para Ishikawa (1993), se uma empresa segue o princpio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentaro com o decorrer do tempo, diferentemente de uma empresa que busca lucros em curto prazo, a qual perder a competitividade e, em longo prazo, perder os lucros. Assim, o autor afirma que uma administrao que tem a qualidade em primeiro lugar pode ganhar a confiana do consumidor e, como conseqncia, aumentar as vendas gradualmente. De acordo com Ishikawa (1993), quando interpretada de forma mais restrita, qualidade refere-se qualidade de produto. J, quando este termo interpretado de forma mais ampla, Ishikawadestaca que qualidade significa qualidade de trabalho, de servio, de informao, de processo, de diviso, de pessoal, de sistema, de empresa, de objetivos, etc. Segundo este autor o enfoque bsico consiste em controlar a qualidade em todas as suas manifestaes e o autor faz algumas colocaes com relao s diversas manifestaes da qualidade, conforme descrito a seguir: No se pode definir qualidade sem considerar o preo; Se uma fbrica no pode obter os nmeros da quantidade de sua produo, ou o valor dos resduos, ou o nmero de defeitos, etc., ela no ser capaz de apurar o percentual de imperfeio e a taxa de retrabalho; O estoque insuficiente de um produto que est em demanda ser inconveniente para os consumidores; O excesso de estoque ser um desperdcio de mo-de-obra, de matrias-prima e de energia.
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Assim, de acordo com Ishikawa, para comear a praticar um controle efetivo de custos, preciso colocar em prtica um controle efetivo da qualidade. Ele afirma tambm que quando o controle estendido quantidade de produo, se o percentual de defeitos flutua, ou se muitos produtos precisam ser rejeitados, ento no pode haver um efetivo controle da produo. Para Ishikawa, a qualidade no pode melhorar se a empresa considerar que a qualidade afetada apenas pelas atividades desempenhadas pelos operrios de linha, destacando que a qualidade o resultado de trabalho de todos, ou seja, a empresa precisa esforar-se para melhorar a qualidade em todas as divises, de projeto a vendas e servio de ps-vendas. Desta forma, o autor afirma que a eliminao da causa fundamental dos problemas est diretamente relacionada aos melhoramentos na administrao.
2.2.6 A Qualidade segundo Crosby Para Crosby (1985), a qualidade deve ser definida como conformidade com os requisitos e, desta forma, os requisitos devem ser claramente expostos para que no haja confuso e, assim, a mensurao deve ser feita continuamente com o objetivo de determinar a adaptao aos requisitos. Segundo Crosby (1985), a no-conformidade detectada a ausncia de qualidade, e o custo da qualidade so as despesas relacionadas s no-conformidades, os quais, segundo ele, podem ser divididos em categorias de preveno, avaliao e falha. Crosby (1985) destaca que todos os custos envolvidos com as no-conformidades se devem ao motivo de no ter sido feito certo da primeira vez. Desta forma, o autor ressalta que qualidade no custa dinheiro, pois o que envolve dinheiro so as coisas desprovidas de qualidade, ou seja, tudo o que envolve a no execuo correta, desde o incio, de um determinado trabalho.
2.3 AO CORRETIVA
2.3.1 Problema, no-conformidade e defeito Neste tpico apresentado um levantamento bibliogrfico relacionado ao termo ao corretiva, porm antes de descrever os conceitos e definies de ao corretiva, pertinente
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levantar algumas abordagens referentes aos significados das palavras problema, noconformidade e defeito, as quais originam toda ao corretiva. Campos (1992) define problema como o resultado indesejvel de um processo e, ainda, como um item de controle com o qual no se est satisfeito. Segundo Campos (1992), antigamente o bom gerente era aquele que no tinha problemas, o que j no mais realidade, uma vez que, segundo Campos (1992), aquele que no tem problemas est acomodado com os resultados. Com relao ao significado de no-conformidade, a norma ISO 9000:2005 (2005) apresenta uma definio bastante simples e clara com relao ao mesmo, definindo-a como o no atendimento de um requisito, sendo o requisito, de acordo com a norma, uma necessidade ou expectativa expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. A norma destaca ainda que h uma diferena entre os termos no-conformidade e defeito, uma vez que defeito definido como o no atendimento de um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado. A norma ISO 9000:2005 (2005) destaca tambm que diferenciar o conceito de ambos importante porque h uma conotao legal, particularmente no que se refere s diferenas associadas responsabilidade civil do produto. Desta forma, a norma recomenda que o termo defeito deve ser usado com cautela (BSI, 2005). Para Liker (2004), um defeito uma no-conformidade percebida pelo cliente, seja este interno ou externo. Segundo Kume (1993), a causa dos defeitos so as variaes nos materiais, na condio dos equipamentos, no mtodo de trabalho e na inspeo, que podem ser considerados as causas de se encontrar em um mesmo lote produtos defeituosos e produtos no-defeituosos. Para Kume (1993), se nenhuma dessas variaes existisse, todos os produtos seriam idnticos e no haveria nenhuma variao da qualidade nos produtos, ou seja, no haveria ocorrncia de produtos defeituosos e produtos no-defeituosos em um mesmo lote. Como exemplo, Kume (1993) considera o trabalho de dobramento de chapas, onde todas parecem ter a mesma espessura, porm quando medidas com exatido apresentam espessuras diferentes. Ainda, se for feita uma anlise detalhada da estrutura cristalina das chapas, encontra-se pequenas variaes no formato dos gros compostos de ferro, carbono e outros elementos, de uma parte da chapa outra. Kume (1993) destaca que, embora as causas das variaes da qualidade sejam inmeras, nem todas afetam a qualidade do produto com a mesma intensidade. Isto , algumas causas realmente afetam a qualidade com grande relevncia, enquanto outras, muitas vezes consideradas
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importantes na teoria, no vm a afetar a qualidade com grande relevncia se controladas de maneira adequada. Segundo Kume (1993), as causas de um problema podem ser classificadas em dois grupos. O primeiro grupo constitudo por uma quantidade pequena de causas que provocam grande efeito (as poucas vitais), enquanto o segundo grupo composto por muitas causas que provocam somente efeitos de menor intensidade (as muitas triviais). Kume (1993) tambm afirma que, geralmente, no so muitos os fatores que realmente causam efeitos, fato este chamado de Princpio de Pareto, princpio esse que ser apresentado neste trabalho no captulo que trata sobre mtodos e ferramentas para soluo de problemas.
2.3.2 Conceitos de Ao Corretiva Sterrit & Nyblom (2007) definem ao corretiva como uma interveno a um processo para evitar a recorrncia de um evento que resultou em perdas. Segundo a norma ISO 9000:2005 (BSI, 2005), ao corretiva uma ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou outra situao indesejvel. A norma destaca que mais do que uma causa pode ser responsvel pela ao corretiva, a qual executada para prevenir a reincidncia da noconformidade. A norma ISO 9001:2000 (2000) determina que quando um problema de qualidade ocorre, a organizao deve determinar as causas e executar aes corretivas para garantir que o problema no ocorra novamente e, assim, cada etapa do processo deve ser documentada (BSI, 2000). Neste contexto, a norma ISO 9000:2005 (2005) apresenta as diferenas entre os termos correo e ao corretiva, definindo correo como uma ao para eliminar uma no-conformidade identificada, ou seja, uma ao voltada para o efeito e no para a causa do problema, bloqueando o problema e cessando o efeito (BSI, 2005). Com isso, a correo permite que se ganhe tempo para a definio e execuo da ao corretiva. Assim, a norma afirma que uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva, podendo ser a correo um retrabalho, um reparo, uma concesso, uma reclassificao e at um refugo. Para Loud (2004), o gerenciamento de ao corretiva uma ferramenta de gerenciamento fundamental e vital para os esforos de melhoria contnua. A norma ISO 9001:2000 (2000) apresenta os requisitos relacionados tomada de ao corretiva. Estes requisitos descrevem que a organizao deve executar aes corretivas com o
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objetivo de identificar e eliminar as causas das no-conformidades, garantindo a preveno da reincidncia das mesmas. Neste contexto, a norma ressalta que as aes corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas (BSI, 2005). Desta forma, a norma define que um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para: Anlise crtica dos clientes (incluindo reclamaes de clientes); Determinao das causas das no-conformidades; Avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades no ocorrero novamente; Determinao e implementao de aes necessrias; Registro do resultado de aes executadas; Anlise crtica de aes corretivas executadas. Neste sentido, as organizaes devem elaborar seus processos de forma a atender os requisitos mnimos exigidos pela norma ISO 9001:2000 para obter a certificao relacionada ao padro de qualidade da referida norma. Segundo Ishikawa (1993), a preocupao mais importante no controle e garantia da qualidade a preveno da reincidncia de defeitos. Para Ishikawa (1993), fcil falar em preveno de reincidncias, mas as boas intenes precisam ser acompanhadas por um estudo cuidadoso, seguido de aes apropriadas, sendo estes esforos fundamentais para prevenir as reincidncias e evitar os erros do passado. De acordo com Ishikawa (1993), os trs passos seguintes so geralmente considerados para a preveno de reincidncias: a) Remover o sintoma; b) Remover uma causa; c) Remover a causa fundamental. Para Ishikawa (1993), apenas as medidas b e c visam evitar as reincidncias, e a menos que se siga o passo c, no pode haver preveno real de reincidncia, sendo a opo a uma medida temporria, ou seja, uma ao para conter o efeito do problema. Ishikawa (1993) descreve ainda que evitar a reincidncia do problema voltar ao incio, reexaminando todo o processo de desenvolvimento do processo/produto, incluindo os procedimentos criados, sendo esta a nica maneira de se remover a causa fundamental.
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2.3.3 Ao Corretiva x Ao Preventiva Para Westcott (2005), profissionais da qualidade freqentemente confundem os termos ao corretiva e ao preventiva. Segundo Westcott (2005), uma ao corretiva trabalha com uma no-conformidade que ocorreu ou que tem ocorrido, enquanto uma ao preventiva trabalha identificando e eliminando potenciais no-conformidades que possam vir a ocorrer. Westcott (2005) destaca que existem trs equvocos comuns relacionados ao corretiva e ao preventiva, as quais so apresentadas a seguir: 1. O padro (ISO 9000) pede para documentar cada ocorrncia de no-conformidade; 2. Uma ao preventiva somente uma ao corretiva com algumas diferenas; 3. A principal reengenharia de um processo, produto ou servio, ou a introduo de um novo processo ou equipamento, no candidato para uma documentao de ao preventiva. Assim, para facilitar o entendimento desses termos, Westcott (2005) define que uma ao corretiva tomada para uma no-conformidade mais sria, que envolve algum risco e por isso requer uma ao para prevenir a recorrncia. J a ao preventiva, segundo Westcott (2005), aplicada num processo que pode ser melhorado com o objetivo de prevenir a ocorrncia de uma no-conformidade, a qual deve ser documentada. A tabela 2.3 resume as diferenas entre os dois tipos de aes.
Tabela 2.3: Diferenas entre ao corretiva e ao preventiva. Fonte: Westcott, 2005. Ao Corretiva Localiza, elimina e documenta a causa raiz da no-conformidade ocorrida; Analisa o processo para garantir que uma no-conformidade similar ocorrida no venha ocorrer; Analisa os efeitos que essa no-conformidade pode ter tido no produto ou servio antes de ser identificada; Toma a ao apropriada de acordo com a severidade da situao, seja atravs de um recall, notificando o consumidor, desclassificando ou sucateando o produto; Estabelece um acompanhamento minucioso para garantir a eficcia da ao corretiva. Ao Preventiva Executa medidas proativas para garantir que potenciais no-conformidades no ocorram; Localiza e documenta potenciais noconformidades; Determina as alteraes a serem realizadas no processo para prevenir potenciais noconformidades; Por exemplo, uma anlise de modo e efeito de falha (FMEA) pode ser utilizado para identificar deficincias potenciais e definir prioridades para melhorias; Acompanhar o processo para verificar se a ao preventiva realizada est sendo eficaz.
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2.4 Custos Relacionados a no-conformidades Valentino (1991) define custos da qualidade como a quantia de dinheiro gasta pela funo qualidade, e divide os custos da qualidade nas categorias preveno; avaliao; falhas internas e falhas externas. Segundo Valentino, os custos das falhas internas abrangem aqueles itens que no esto em conformidade com as especificaes, logo no esto adequados ao uso, incluindo ainda os custos envolvidos com as anlises relacionadas a estas falhas. O autor destaca que estes custos no existiriam na organizao caso no ocorressem defeitos nos produtos antes dos mesmos serem embarcados. Assim, segundo ele, as seguintes ocorrncias resultam em custos organizao relacionados a falhas internas: Perda de Rendimento: so os custos provenientes do processamento de produtos abaixo do rendimento padro estabelecido; Retrabalho: So os custos de correo de peas, subconjuntos e produtos acabados defeituosos, com a finalidade de torn-los adequados ao uso ou em conformidade com as especificaes; Reteste: So os custos de reinspeo e repetio do teste dos subconjuntos e produtos acabados; Anlise de falhas: So os custos decorrentes da identificao das causas do problema e suas solues; Disposio de produtos: So os custos para decidir se os produtos que esto em desacordo com as especificaes podem ser usados; Valentino (1991) tambm define os custos de falhas externas como aqueles custos que no ocorreriam caso no houvesse defeitos nos produtos aps os mesmos serem embarcados. Ainda, o autor descreve que os custos de falhas externas esto relacionados aos produtos devolvidos, incluindo os custos associados recepo, avaliao, retrabalho, reteste e substituio dos produtos defeituosos. De acordo com Valentino (1991), cada organizao deve elaborar a sua lista de custos envolvidos com cada tipo de falha, inserindo todas as atividades realizadas a partir da ocorrncia de no-conformidades, sejam elas detectadas internamente ou externamente organizao. Para reduzir estas falhas, o autor prope algumas atividades para que todos possam estar concentrados no combate aos custos relacionados s mesmas, que so:
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Fazer com que todas as pessoas envolvidas estejam cientes do problema e, se possvel, saibam das provveis causas; Provocar um desejo nas outras pessoas para a resoluo de problemas. Assim, o departamento de controle da qualidade deve trabalhar junto com os departamentos envolvidos para que as irregularidades sejam sanadas. Neste sentido, todos devero saber que o problema suficientemente srio para justificar o dispndio de tempo e dinheiro em busca da soluo; Planejar e executar uma investigao lgica do problema com os outros departamentos envolvidos, at a obteno de uma soluo; Fazer um acompanhamento da ao corretiva executada, com o objetivo de garantir que a ao tomada seja eficaz.
2.5 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES Segundo Abreu (1991), os principais agentes para a obteno dos resultados organizacionais so os recursos humanos. De acordo com o autor, ao longo do tempo, os conceitos referentes a recursos humanos nas organizaes tm evoludo e as pessoas no so mais vistas como meros fatores de produo, sendo considerados como agentes da maximizao dos resultados organizacionais no momento em que se reconhece que as empresas nada so sem as pessoas que as compem. De acordo com Abreu (1991), os recursos humanos tomam todas as iniciativas e desenvolvem todas as aes visando a otimizao dos recursos. Ainda, o autor destaca que todo o esforo das empresas deve ser voltado para o mximo envolvimento e capacitao de seus colaboradores. Assim, o autor tambm salienta que os recursos humanos so os recursos impulsionadores do esforo qualitativo da empresa e que lhe garantiro a sobrevivncia, a credibilidade no mercado e a fixao de uma imagem positiva junto aos consumidores.
2.5.1 O Conceito de Times como uma Ferramenta para a Melhoria da Qualidade Este tpico conceitua o trabalho em times, buscando explicitar como a qualidade pode ser melhorada a partir da unio de pessoas com objetivos comuns. Desta forma, procura-se dar uma viso geral sobre o significado, a funo e as dificuldades do trabalho atravs de times.
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De acordo com Scholtes (2002), na medida em que as organizaes se envolvem mais com o movimento da qualidade, elas descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os nveis trabalhando juntas em equipes, pois identificaro muitos processos ou problemas necessitando melhoria e, com isso, formaro equipes encarregadas de encontrar solues. Para Scholtes (2002), uma nica pessoa usando prticas de melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferena em uma organizao, porm o conhecimento e experincia desta pessoa no so suficientes para compreender tudo o que est envolvido em um processo. Segundo Rangel (1995) as empresas esto cada vez mais estimulando a formao de equipes internas de trabalho, assim para melhorar o desempenho destas necessrio: a) Dizer claramente o que se espera da equipe; b) Enaltecer o valor do trabalho em equipe; c) Estabelecer confiana na equipe, estimulando-a, orientando-a para a execuo de um trabalho factvel; d) Dar feedback; e) Reconhecimento pelo bom desempenho. Goldbarg (1995) descreve como o trabalho em times pode ser uma ferramenta eficaz para a qualidade total. Ele destaca que existe uma diferena entre o conceito de trabalho em grupo e trabalho em times. Segundo Goldbarg (1995) um time o resultado do aperfeioamento do relacionamento de um pequeno grupo de pessoas, quando, existindo algumas condies ambientais especiais, certos cuidados operacionais so aplicados. A figura 2.2 apresenta os princpios bsicos dos times de trabalho.
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Figura 2.2: Os Princpios Bsicos do Trabalho em Times. Fonte: Goldbarg, 1995. Goldbarg (1995) descreve cada um dos princpios bsicos do trabalho em times, e um resumo destas descries apresentado a seguir: Desafio: a misso do time deve ser vivel e desafiadora. Comprometimento: o comprometimento a base do poder do trabalho em times. Responsabilidade: o alto desempenho em um time s pode ser alcanado com um forte senso de responsabilidade sobre todas as aes, sejam individuais ou coletivas. Quando os membros de um time concentram-se apenas nas suas funes, no se sentem responsveis pelos resultados globais. Motivao: o ambiente de um time deve ser o mais agradvel possvel, pois no existe um time quando as aes so feitas por imposio ou obrigao. Habilidades: os membros dos times devem ser escolhidos levando em considerao suas competncias atuais ou potenciais. Unio: a unio indispensvel para que a sinergia seja alcanada. Neste sentido, Goldbarg (1995) faz algumas colocaes com relao aos diversos tipos de times. Ele salienta que os motivos e composio dos times so bastante variveis, os quais podem ser formados para solucionar problemas especficos ou para melhorar processos, podendo ter composio permanente ou eventual.
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Dentre os tipos de time, pode-se destacar a definio de times multifuncionais, que o escopo do presente trabalho. Segundo Goldbarg (1995), um time multifuncional composto por pessoas pertencentes a diversos departamentos dentro de uma organizao, e cita como exemplo um time multifuncional que pode ser constitudo para melhorar um processo de montagem de um determinado aparelho.
2.5.2 Os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) De acordo com Chaves (1983), os Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) so pequenos grupos formados por pessoas de mesmas reas que desenvolvem voluntariamente atividades de controle da qualidade. Segundo Abreu (1991), CCQs so formados por empregados voluntrios que se renem periodicamente para identificar, estudar e aperfeioar situaes de trabalho. As concluses dos estudos so encaminhadas ao gerente imediato sob a forma de sugestes a serem implantadas. Abreu (1991) descreve que a origem dos CCQs est vinculada necessidade de aprimoramento da qualidade dos produtos e servios nas organizaes japonesas, sendo esta a essncia do surgimento deste movimento. De acordo com Xavier (1983), no princpio da fase de industrializao do perodo aps a Segunda Guerra Mundial, o maior problema enfrentado pelas empresas japonesas era a Qualidade, e o conhecimento dos japoneses sobre este assunto era baixo. Desta forma, os japoneses tiveram que recorrer aos americanos, cuja experincia sobre o tema era maior, especialmente na aplicao de ferramentas estatsticas para o controle da qualidade. A partir da, atravs de programas, treinamentos, etc., os japoneses foram se aperfeioando para melhorar a qualidade de seus produtos. Assim, de acordo com Xavier (1983), Qualidade passou a ser inculcado na mente de todo japons como um valor social considerado e todos se tornaram cientes da importncia da Qualidade em todos os setores de atividades. Xavier descreve que a partir deste cenrio surgiram os Crculos de Controle da Qualidade, voltados para a execuo de melhorias, que s se tornaram viveis devido ao elevado nvel de motivao e interesse da sociedade para o assunto da qualidade. Segundo Abreu (1991) os CCQs possuem caractersticas, responsveis no apenas por melhores ndices de qualidade e produtividade, mas tambm para a criao de melhores
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condies de trabalho para os empregados. Estas caractersticas, de acordo com o autor, so as seguintes: 1. Recursos Humanos: a essncia do CCQ ser um grupo de valorizao dos recursos humanos da empresa e a qualidade decorrer naturalmente do esforo dos grupos. 2. Caracterstica Grupal: caracterstica que permite o aproveitamento dos conhecimentos e habilidades dos integrantes dos crculos. 3. Voluntariado Autntico: a participao dos crculos ocorre quando existe o desejo de cooperar, no existindo a obrigatoriedade sob formas de ameaas. 4. Envolvimento e Participao: Permitir que os colaboradores se sintam participantes e responsveis pelas atividades da sua rea de trabalho, compartilhando, com a sua gerncia, da responsabilidade pelos resultados finais a serem obtidos. 5. Integrao: A integrao no CCQ ocorre em trs dimenses: horizontal, vertical e organizacional. Na dimenso horizontal ocorre a integrao entre os prprios colaboradores dentro do grupo. Na dimenso vertical ocorre a maior aproximao entre os gerentes e os integrantes dos crculos de suas reas. Na dimenso organizacional a integrao ocorre com a empresa, suas atividades e seus objetivos. 6. Liberao do Potencial Inovador e Criativo: Desenvolver condies favorveis para a liberao do potencial inovador e criativo do crculo. 7. Longa Durao: Um grupo de CCQ no termina aps a concluso do seu primeiro estudo. Este pode ter uma vida muito longa e realizar uma srie de estudos ao longo de sua existncia. Conforme Xavier (1983), os resultados obtidos pelos CCQs foram surpreendentes, e elevados nveis de produtividade e qualidade foram conseguidos atravs do esforo coletivo. Ainda, o autor destaca que os administradores japoneses iniciaram ento a dar crdito, preparar e utilizar de forma inteligente e humanamente a criatividade de sua fora de trabalho em nvel de produo. O captulo seguinte apresenta uma reviso bibliogrfica dos mtodos e ferramentas mais comumente utilizados para o gerenciamento de no-conformidades. Um destaque feito para a ferramenta 8D de soluo de problemas, a qual utilizada na identificao das causas das no conformidades e na execuo de aes corretivas na empresa onde este trabalho foi desenvolvido e implementado.
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CAPTULO 3. MTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANLISE E PRIORIZAO DE NO-CONFORMIDADES Para Campos (1992), as empresas possuem problemas que as privam de obter melhor produtividade e qualidade de seus produtos, prejudicando sua posio competitiva. De acordo com Campos (1992), as pessoas tm a tendncia de achar que sabem a soluo dos problemas baseados na experincia, porm o verdadeiro expert aquele que alimenta seu conhecimento e experincia com fatos e dados atualizados, e desta maneira se assegura de usar este conhecimento, experincia e principalmente o seu tempo na direo certa. Segundo Juran (2000), o ltimo passo dentro do Processo de Controle da Qualidade a execuo de aes para a correo de desvios em relao aos objetivos. Para isto, tm sido utilizados diversos mtodos e ferramentas para a soluo definitiva de problemas, cada um com suas particularidades, mas essencialmente tais mtodos e ferramentas seguem os mesmos passos principais, conforme destaca Fernandes (2005). Mtodos e ferramentas para a soluo de problemas so normalmente utilizados para fazer o levantamento de informaes sobre um determinado problema, investigar suas causas e propor um plano de ao para eliminar o mesmo e prevenir sua reincidncia. Segundo Slack et al. (2002), os mtodos e ferramentas podem ser vistos como tcnicas de melhoramento, medida que elas tentam melhorar algum aspecto do desempenho de uma operao, embora existam ferramentas particularmente teis para melhorar operaes. Campos (1992) descreve a diferena entre mtodo e ferramenta, e define que o mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada, enquanto a ferramenta o recurso a ser utilizado no mtodo. De acordo com Godfrey (2001) a necessidade de se escolher a abordagem adequada para a resoluo dos problemas mais importantes deve ser atendida, assim essa abordagem atendida levando em considerao os mtodos e ferramentas para resoluo de problemas. Neste sentido, Godfrey (2001) destaca que so poucas as organizaes que compreendem a diversidade existente de mtodos e ferramentas disponveis para solucionar problemas crticos. Para Kume (1993), os mtodos estatsticos so ferramentas eficazes para a melhoria do processo produtivo e reduo de seus defeitos, porm, segundo ele, preciso saber que tais mtodos so apenas ferramentas e s podem funcionar se aplicadas adequadamente. Segundo Kume (1993), as pessoas normalmente tentam reduzir os defeitos de produo pelo rastreamento
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at a causa do defeito, o que primeira vista parece ser eficiente, porm, na maioria dos casos, as causas detectadas por esta abordagem no so verdadeiras. Kume (1993) descreve que o primeiro passo na busca da verdadeira causa consiste em observar cuidadosamente o fenmeno do defeito, a partir do qual a verdadeira causa torna-se evidente. Kume (1993) ainda destaca que as ferramentas estatsticas conferem objetividade e exatido observao, sendo quatro as caractersticas destas ferramentas, que so: 1. Dar maior importncia aos fatos que aos conceitos abstratos; 2. No expressar fatos em termos de intuio ou idias. Usar evidncias obtidas a partir de resultados especficos da observao; 3. Os resultados da observao, os quais so sujeitos a erros e variao, so parte de um todo obscuro. A principal meta da observao desvendar este todo obscuro. 4. Aceitar o padro regular que aparece em grande parte dos resultados observados como uma informao confivel. Segundo Kepner & Tregoe (1981), a soluo de problemas um processo que segue uma seqncia lgica, comeando pela identificao do problema, seguido pela anlise para se determinar a causa do problema, e concluindo-se com a tomada de deciso para solucionar o problema. Assim, na fase inicial preciso identificar claramente que um problema um desvio ou um desequilbrio entre o que deveria acontecer e o que realmente est acontecendo; e tambm que este desequilbrio causado por algum tipo de mudana. Segundo Paris (2003), o esforo deve ser concentrado no sentido de identificar com exatido esse desvio, pois aes no coordenadas neste sentido (por exemplo, qualquer tipo de ao intuitiva, como uma adivinhao) levam a solues paliativas e muitas vezes desastrosas, podendo resultar em muitos prejuzos financeiros s organizaes. Para Fasser & Brettner (2002), a intensidade das aes executadas diretamente proporcional intensidade do problema, ou seja, quando surge um novo problema so executadas aes imediatas para minimiz-lo, porm quando o efeito do mesmo est controlado a tendncia partir para um novo problema, e desta forma o primeiro problema volta a ocorrer aps algum tempo. Assim, o objetivo da utilizao dos mtodos e ferramentas para soluo de problemas evitar a reincidncia dos mesmos, seguindo todos os passos recomendados pelos mtodos. A seguir, apresentam-se alguns mtodos e algumas das principais ferramentas utilizadas para solucionar problemas.
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3.1 O CICLO PDCA Para Werkema (1995), o Ciclo PDCA um mtodo que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Assim, na utilizao deste mtodo pode ser necessrio o emprego de vrias ferramentas, dentre as quais se tem a coleta, o processamento e a disposio das informaes para conduzir as etapas do PDCA. De acordo com Gupta (2006), o Ciclo PDCA, do ingls Plan (planejar); Do (fazer); Check (verificar); Act (agir), tem sido uma ferramenta de gerenciamento da qualidade h algumas dcadas, sendo que hoje a ISO 9001 especifica o uso do modelo PDCA para gerenciar processos. Segundo Gupta (2006), PDCA um processo que apresenta respostas contnuas para identificar e mudar elementos do processo com o objetivo de reduzir variaes, ou seja, o objetivo do PDCA planejar alguma coisa, manufaturar, verificar e comparar com o requerido, observar as diferenas e corrigir o processo para manter as caractersticas dentro dos limites de aceitao. Gupta (2006) destaca que a atual verso da ISO 9001 define PDCA como se segue: Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessrios para alcanar os resultados, de acordo com as necessidades dos clientes e polticas da organizao; Fazer (Do): Implementar o processo; Verificar (Check): Monitorar e medir processos e produtos conforme polticas, objetivos e requisitos para o produto, e relatar os resultados. Agir (Act): Executar aes para melhorar continuamente o processo. A figura 3.1 apresenta um fluxograma que mostra a dinmica do funcionamento do Ciclo PDCA, no qual as sadas o produto ou processo so verificados e comparados com os limites estabelecidos no plano inicial. Segundo Gupta (2006), se o produto estiver fora dos limites, o mesmo retrabalhado ou sucateado. Por outro lado, se o produto estiver dentro dos limites, ele enviado ao prximo processo.
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Figura 3.1: Fluxograma do PDCA. Fonte: Gupta (2006). Conforme apresentado na figura 3.2, num processo de melhoria contnua, atender os requisitos dos clientes so os objetivos a serem atingidos para que a satisfao dos mesmos seja alcanada. Assim, as entradas do processo de melhoria contnua so os requisitos dos clientes e, portanto, a satisfao destes deve ser monitorada com o objetivo de avaliar a eficcia do processo. De acordo com Helman & Andery (1995), medida que resultados indesejados dos processos so percebidos, atua-se metodicamente sobre os mesmos com o objetivo de achar sua causa fundamental e bloque-la. Helman & Andery (1995) descrevem que isto se faz mediante o mtodo denominado de soluo de problemas, o qual consiste numa aplicao do ciclo PDCA eliminao de efeitos indesejados ou para a realizao de melhorias.
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Figura 3.2: Melhoria Contnua do Sistema de Gerenciamento da Qualidade. Fonte: BSI (2000). Adaptado pelo autor.
3.2 O PROGRAMA SEIS SIGMA De acordo com Werkema (2004), Seis Sigma pode ser definido como uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores. Este mesmo autor descreve que a meta do Seis Sigma chegar ao mximo de 3,4 defeitos para cada milho de operaes realizadas ou 99,99966% de conformidade. Segundo Pande et al. (2001) Seis Sigma abrange um amplo conjunto de melhores prticas e habilidades de negcios, sendo assim mais do que um mtodo analtico baseado em estatstica. Segundo o autor, o Seis Sigma pode ser aplicado a muitas atividades e desafios diferentes de negcios.
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Conforme descrito por Pande et al. (2001), muitos modelos de melhoria tm sido aplicados a processos ao longo dos anos desde que o movimento da qualidade comeou, e a maioria deles so baseadas no ciclo PDCA, que descreve a lgica bsica da melhoria de processos baseada em dados. Este mesmo autor descreve que na Estratgia Seis Sigma utilizado um ciclo de melhorias baseado em cinco fases, que so: Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle (em ingls: Define, Measure, Analyze, Improve, Control DMAIC), que tambm baseia-se no ciclo PDCA. Werkema (2004) apresenta uma breve descrio para cada uma das etapas do ciclo DMAIC, que so: D Definir: Definir com preciso o escopo do projeto. M Medir: Determinar a localizao ou foco do problema. A Analisar: Determinar as causas de cada problema prioritrio. I Improve: Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C Control: Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Segundo Werkema (2004), existem alguns elementos responsveis pelo sucesso do Seis Sigma, que so: Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa; Elevado comprometimento da alta direo da empresa; Mtodo estruturado (DMAIC) para o alcance de metas utilizado no Seis Sigma; Foco na satisfao do consumidor; Infra-estrutura criada na empresa, com papis definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma; Busca contnua da reduo da variabilidade; Extenso para o projeto de produtos e processos; Aplicao efetiva a processos administrativos, de servios ou de transaes e no somente a procedimentos tcnicos. Para Hoerl (1998, apud Francischini et al. 2001), entre os principais resultados obtidos atravs do Seis Sigma podem ser destacados os seus resultados financeiros, o apoio contnuo e o entusiasmo da gerncia, sua nfase quantitativa e disciplinada para a resoluo de problemas, a
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grande preocupao em entender e satisfazer as necessidades dos clientes e a correta combinao de projetos, pessoas e ferramentas.
3.3 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE Ishikawa (1993) destaca que todo trabalho tem disperso e que dados sem disperso so dados falsos, e por isso sem uma anlise estatstica no pode haver controle eficiente. Assim, Ishikawa (1993) afirma que noventa por cento dos problemas em uma empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas de controle de qualidade e, assim, os mtodos estatsticos devem tornar-se senso comum ou de conhecimento comum a todos os engenheiros e tcnicos. Para Ishikawa (1993) os mtodos estatsticos podem ser divididos em trs categorias, de acordo com o nvel de dificuldade, conforme segue:
1. Mtodo Estatstico Elementar (composto por Sete Ferramentas) 1. Grfico de Pareto: Princpio dos poucos vitais, muitos triviais; 2. Diagrama de causa e efeito (esta no exatamente uma tcnica estatstica); 3. Estratificao; 4. Folha de verificao; 5. Histograma; 6. Diagrama de Disperso; 7. Grfico e diagrama de controle (Grfico de controle de Shewhart). Ishikawa (1993) descreve que juntamente com estas ferramentas, os trabalhadores precisam ser treinados nos seguintes pontos bsicos: 1. O conceito de qualidade: respeito pelos consumidores, crena no fato de que o processo seguinte um cliente; 2. Princpios e implantao referentes administrao e melhoramentos da qualidade; 3. Uma forma estatstica de pensar: os dados tm sua prpria distribuio e esto espalhados. Sabendo disto, os dados podem ser usados para se fazer uma estimativa estatstica e fazer um julgamento quanto ao a ser executada.
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2. Mtodo Estatstico Intermedirio De acordo com Ishikawa (1993), este mtodo tem sido usado com eficincia no Japo. Este mtodo inclui: 1. Teoria das pesquisas de amostragem; 2. Inspeo de amostragem estatstica; 3. Vrios mtodos para fazer estimativas e testes estatsticos; 4. Mtodos de utilizao dos testes sensoriais; 5. Mtodos de projeto de experimentos.
3. Mtodo Estatstico Avanado Conforme Ishikawa (1993), este mtodo utilizado em anlises de processo e anlises de qualidade muito complicadas, assim apenas um nmero limitado de pessoas treinado no mesmo. Ishikawa (1993) destaca que este mtodo tornou-se a base para o estabelecimento e exportao da alta tecnologia, ajudando a elevar o nvel da indstria japonesa. Este mtodo inclui: 1. Mtodos avanados de projeto de experimentos; 2. Anlises multivariadas; 3. Vrios mtodos de pesquisa operacional. Segundo Magalhes (2005), as ferramentas para o aprimoramento da qualidade, devido sua simplicidade de aplicao, tm os seguintes objetivos: Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as concluses; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos. Para Werkema (1995), "as ferramentas da qualidade so utilizadas para coletar, processar e dispor as informaes necessrias ao giro dos ciclos PDCA para manter e melhorar resultados". Assim, de acordo com Magalhes (2005), considera-se fundamental que o profissional da qualidade tenha o domnio sobre as aplicaes das ferramentas da qualidade. Segundo Ishikawa (1993), as sete ferramentas da qualidade, descritas anteriormente no Mtodo Estatstico Elementar, so indispensveis para o controle da qualidade, as quais so
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utilizadas em todos os departamentos de qualquer empresa, desde o presidente at o cho-defbrica, podendo as mesmas resolver quase que a totalidade dos problemas encontrados nas empresas. As sete ferramentas so detalhadas a seguir.
3.3.1 Grfico de Pareto Segundo Werkema (1995), o Grfico de Pareto um grfico de barras que dispe a informao de modo a tornar evidente e visual a priorizao de temas, permitindo o estabelecimento de metas numricas viveis de serem alcanadas. Werkema destaca que o princpio de Pareto estabelece que um problema pode ser atribudo a um pequeno nmero de causas. A figura 3.3 ilustram um modelo da anlise de Pareto, levando em considerao um exemplo que apresenta uma amostra de lentes fabricadas durante uma semana de produo de acordo com os tipos de defeitos detectados.
Figura 3.3: Grfico de Pareto para os Tipos de Defeitos de Lentes. Fonte: Werkema (1995). Adaptado pelo Autor. Analisando o grfico da figura 3.3, de acordo com Werkema, imediato para a indstria de lentes perceber que os dois tipos de defeitos mais freqentes representam 75,6% dos defeitos detectados nas lentes.
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3.3.2 Diagrama de Causa-e-Efeito Segundo Kume (1993) a sada ou o resultado de um processo pode ser atribudo a uma grande quantidade de fatores, e uma relao de causa-e-efeito pode ser encontrada entre esses fatores, sendo o Diagrama de Causa-e-Efeito um mtodo simples e fcil de representar uma cadeia de causas e efeitos de um problema. A figura 3.4 apresenta um exemplo de um diagrama de causa e efeito, o qual apresenta possveis causas para o efeito que so roupas danificadas em uma lavanderia.
Figura 3.4: Diagrama de Causa-e-Efeito. Fonte: Werkema (2004).
3.3.3 Estratificao Segundo Werkema (2004) a estratificao consiste no agrupamento dos dados sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar o fenmeno estudado, incluindo fatores como, por exemplo, equipamento, material, operador e tempo. De acordo com Brassard (1994), esta ferramenta uma
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anlise de onde se pretende buscar possveis origens do problema e, alm disso, ela tambm permite realizar a anlise dos dados coletados a partir da busca das causas. A figura 3.5 mostra um exemplo de estratificao de dados, onde foram analisados possveis fatores que atuaram sobre a danificao de roupas em uma lavanderia.
Figura 3.5: Estratificao de possveis fatores que atuaram sobre a danificao de roupas em uma lavanderia. Fonte: Werkema (2004).
3.3.4 Folha de Verificao (Coleta de dados) Conforme Kume (1993), dados so guias para as aes, a partir dos quais so tomadas providncias apropriadas baseadas nos fatos. De acordo com Kume (1993), qualquer coleta de dados tem o seu prprio propsito e deve ser seguida por aes.
3.3.5 Histograma Para Werkema (1995), a comparao de histogramas com os limites de especificao permite avaliar se um processo est centrado no valor nominal, permitindo concluir a necessidade ou no da execuo de aes para reduzir a variabilidade do processo analisado. Um exemplo de histograma apresentado na figura 3.6, que apresenta a evoluo cronolgica da produo de uma determinada pea dentro de um semestre.
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Figura 3.6: Exemplo de um histograma. Fonte: Abreu (1991).
3.3.6 Diagrama de Disperso Para Kume (1993), assim como possvel avaliar o formato de uma distribuio em um histograma, a distribuio dos pares de dados em um Diagrama de Disperso tambm permite tal avaliao, facilitando o entendimento de um problema a partir da relao entre os dados relacionados. A figura 3.7 mostra um exemplo de um Diagrama de Disperso.
Figura 3.7: Diagrama de Disperso da Tenso e da Variao no Corte. Fonte: Werkema (1995). Adaptado pelo autor.
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3.3.7 Grfico de Controle Segundo Werkema (1995), os grficos (cartas) de controle so ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade do processo, permitindo a distino entre os tipos de causas de variao, informando se o processo est ou no sob controle estatstico. De acordo com Kume (1993), um grfico de controle consiste em uma linha central, um par de limites de controle, um dos quais localiza-se abaixo e outro acima da linha central, e valores caractersticos marcados no grfico representando o estado de um processo. Assim, se todos os valores estiverem dentro dos limites de controle, sem tendncias particulares, o processo considerado sob controle, porm se os mesmos estiverem fora dos limites de controle ou com alguma distribuio anormal, conclui-se que o processo est fora de controle. A figura 3.8 apresenta dois grficos de controle.
Figura 3.8: Exemplos de Grficos de Controle. (a) Processo sob controle. (b) Processo fora de controle. Fonte: Werkema (1995).
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3.4 A FTA E A FMEA De acordo com Helman & Andery (1995), a FTA (Fault Tree Analysis Anlise de rvore de Falhas) e a FMEA (Failure Mode and Effects Analysis Anlise do Modo e Efeito das Falhas) so mtodos de anlise de produtos e processos que permitem uma avaliao sistemtica e padronizada de possveis falhas. Desta forma, estas ferramentas buscam prevenir possveis falhas, sendo ento chamadas de aes preventivas, uma vez que as causas das falhas so eliminadas antes do produto ou processo ser implementado. Assim, Helman & Andery (1995) afirmam que estas ferramentas fornecem pistas para a execuo de melhorias nos sistemas, mediante a descoberta de pontos problemticos, possuindo um campo de aplicao bastante grande. Para Helman & Andery (1995), FMEA e FTA so aplicveis nas seguintes situaes: Na melhoria de um produto j existente ou processo j em operao; Na deteco e bloqueio de causas de falhas potenciais em produtos ou processos em operao; Na deteco e bloqueio das causas de falhas potenciais em produtos ou processos, ainda na fase de projeto. A tabela 3.1 compara os mtodos FTA e FMEA.
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Tabela 3.1: Comparao entre os mtodos FTA e FMEA. Fonte: Andery & Helman (1995). FTA Identificao das causas primrias das falhas; Elaborao de uma relao Objetivo lgica entre falhas primrias e falha final do produto; Anlise da confiabilidade do sistema; Identificao da falha (evento) que detectada pelo usurio do produto; Procedimento Relacionar essa falha com falhas intermedirias e eventos mais bsicos por meio de smbolos lgicos; Melhor mtodo para anlise individual de uma falha Caracterstica especfica; Bsica O enfoque dado falha final do sistema; FMEA Identificao das falhas crticas em cada componente, suas causas e conseqncias; Hierarquizar as falhas; Anlise da confiabilidade do sistema; Anlise de falhas em potencial de todos os elementos do sistema, e previso das conseqncias; Relao de aes corretivas (ou preventivas) a serem tomadas; Pode ser utilizado na anlise de falhas simultneas ou correlacionadas; Todos os componentes do sistema so passveis de anlise
3.5 O CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO (CEP) Conforme Santos e Martins (2004), a aplicao do pensamento estatstico para melhor compreender as variaes nos processos de manufatura foi introduzida por W. A. Shewhart no incio do sculo XX. De acordo com os autores, Shewhart foi um dos precursores no uso das teorias de probabilidade e estatstica no mbito das aplicaes industriais. J nos anos 1950, W. E. Deming motivou o uso da estatstica como um meio para tentar mudar o desempenho dos processos. Segundo Paladini (1990), a avaliao da qualidade pode ser feita observando-se as caractersticas gerais dos processos produtivos quando do seu desenvolvimento, j que a idia bsica a de que se o processo controlado, o produto dele resultante estar tambm controlado. Conforme Souza et al. (1998), o CEP envolve o uso de tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade para medir e avaliar sistematicamente um processo. Caso um determinado processo apresente uma situao indicativa de um estado de descontrole estatstico, aes corretivas devem
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ser executadas para restabelecer a estabilidade do processo. Assim, o CEP permite comparar os resultados atuais de um determinado processo com os resultados esperados. Conforme Galuch (2002), o Controle Estatstico do Processo reduz os custos evitando desperdcios e retrabalho, maximizando a produtividade, identificando e eliminando as causas de variao do processo, reduzindo a necessidade de inspeo de produtos. Ainda, a autora destaca que o CEP uma metodologia que permite conhecer o processo, manter o mesmo sob controle estatstico e melhorar a capacidade do mesmo.
3.6 METODOLOGIA 8D PARA SOLUO DE PROBLEMAS Neste tpico detalhada a metodologia de soluo de problemas denominado 8 Disciplinas (8D). Esta metodologia utilizado na empresa onde o trabalho descrito neste dissertao foi implementado. A execuo das oito etapas necessria para o posterior registro das aes corretivas no sistema corporativo utilizado pela empresa para o registro de noconformidades e aes corretivas. Conforme Gonzlez & Miguel (1998), a empresa Ford responsvel pelo lanamento do manual MS 9000 (Materials Management System Requirement), que enfoca a sistemtica para o gerenciamento de materiais dentro do setor de logstica da organizao e a metodologia 8D para resoluo de problemas em equipe. Segundo Gonzlez & Miguel (1998), 8D uma metodologia de resoluo de problemas bastante utilizada dentro das organizaes, devido a sua maneira simples e eficaz de atuar sobre irregularidades das mais diversas origens. Os oito passos da metodologia so os seguintes: D0: Constatao D1: Definio do Time D2: Descrio do Problema D3: Ao de Conteno Imediata D4: Anlise da Causa Raiz D5: Aes Corretivas Possveis (Escolha da soluo) D6: Comprovao da eficcia das aes (Implementao da soluo) D7: Aes Preventivas D8: Anlise de Encerramento
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A metodologia 8D parte do pressuposto que um problema j foi identificado e o terceiro passo o primeiro a ser dado para atacar o problema, o qual trata das aes de conteno dos efeitos do mesmo. Os oito passos so detalhados a seguir: Constatao: Conforme descrito anteriormente, para a utilizao desta ferramenta, parte-se do pressuposto que um problema j foi identificado. 1 passo Definio do Time: Estabelecer um pequeno grupo de pessoas (abordagem multidisciplinar) com conhecimento de processo/produto e com treinamento em resoluo de problemas. A equipe precisar de um lder. 2 passo Descrio do Problema: Especificar qual o problema, sua origem (interno/externo, auditoria, etc.) e quando possvel usar termos quantificveis (fazer as seguintes perguntas: quem, que, quando, onde, porque, quanto). 3 passo Ao de Conteno Imediata: Aes de conteno devem ser identificadas e tomadas para minimizar e isolar o efeito causado pela reclamao at que a ao corretiva tenha sido tomada de forma eficaz. 4 passo Anlise da Causa Raiz: Deve ser identificada a causa raiz do problema, utilizandose as ferramentas necessrias ou aplicveis (como por exemplo, as ferramentas estatsticas apresentadas anteriormente). Esta a fase mais crtica, demorada e exigente de todo o processo, uma vez que a continuidade dos prximos passos depende da eficcia deste. 5 passo Aes Corretivas Possveis (escolha da soluo): Escolha da ao corretiva a ser executada para a eliminao da causa raiz do problema. Isto exige da equipe uma anlise crtica para que possa ser seguido o caminho mais adequado para a eliminao do problema, levando em considerao os recursos disponveis para isso. 6 passo Implementao da Ao Corretiva e Comprovao da Eficcia das Aes: Implementar a ao corretiva e certificar-se que esta previne a reincidncia atravs de monitoramento a longo prazo. 7 passo Aes Preventivas: Se a ao for eficaz, deve ser verificada a necessidade de alteraes em procedimentos, instrues de trabalho, mtodos, normas, plano de controle, FMEA, grficos e/ou outros documentos do sistema da qualidade. Tambm nesta etapa que as necessidades de treinamentos e a abrangncia da ao para outros produtos e processos devem ser identificadas.
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8 passo Anlise de Encerramento: Reconhecer os esforos coletivos da equipe. Neste momento deve-se congratular o time e compartilhar as lies aprendidas em relao ao mtodo. Assim, de acordo com Fernandes (2005), 8D uma metodologia de soluo de problemas completo e eficaz, englobando os passos necessrios para garantir a soluo definitiva de um problema de qualidade. Ainda, conforme descrito por Magalhes (2005) nem sempre obrigatrio o uso dos 8 passos, pois nem todos os problemas precisam de uma equipe para serem resolvidos, sendo que nesses casos, pelo menos o segundo e o ltimo passos no so necessrios. Portanto, de acordo com Magalhes (2005), os oito passos devero ser todos usados quando a causa do problema desconhecida ou quando a resoluo do problema est para alm da capacidade de uma s pessoa. A figura 3.9 representa o fluxograma da metodologia 8D para soluo de problemas.
Figura 3.9: Fluxograma da Metodologia 8D para Soluo de Problemas. Fonte: FMA Gesto Empresarial (2008). O captulo seguinte apresenta o mtodo desenvolvido e implementado para o gerenciamento de aes corretivas. Assim, so detalhados os critrios para a priorizao das noconformidades, a sistemtica utilizada para a definio de aes corretivas e, ainda, apresenta-se de que forma ocorrem os registros destas aes.
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CAPTULO 4. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DO MTODO PARA O GERENCIAMENTO DE AES CORRETIVAS E ESTUDOS DE CASO Neste captulo apresenta-se o mtodo desenvolvido para o gerenciamento de aes corretivas em no-conformidades identificadas em diferentes processos, o qual foi implementado em uma indstria do setor metal-mecnico de grande porte. Desta forma, apresenta-se inicialmente o conceito geral do mtodo, e faz-se posteriormente um detalhamento sobre o desenvolvimento em cada um dos departamentos da empresa onde o trabalho foi implementado, destacando-se os critrios utilizados para a priorizao de no-conformidades em cada um dos departamentos. Alm dos aspectos apontados no pargrafo anterior, neste captulo apresentado o sistema corporativo onde so efetuados os registros de ao corretiva da empresa em que este trabalho foi implementado. Ainda, finalizando o captulo, dois estudos de caso so apresentados, mostrando a metodologia a partir do tratamento dado a duas no-conformidades identificadas em diferentes processos, indicando as etapas de identificao, anlise e priorizao de noconformidades, abertura de ao corretiva e aes executadas para as mesmas.
4.1 ESTRUTURAO E APRESENTAO DO MTODO O desenvolvimento do mtodo QIT (do ingls, Quality Improvement Teams, ou Times de Melhoria da Qualidade) para gerenciamento de aes corretivas surgiu com a necessidade da empresa onde o trabalho foi implementado ter um mtodo consistente de gerenciamento de aes corretivas para as no-conformidades (NCs) geradas ou identificadas nos processos produtivos. A partir disso foi desenvolvido um mtodo que define a criticidade das no-conformidades atravs de times multifuncionais, utilizando para isso alguns critrios. Aps a definio da criticidade das no-conformidades, aquelas classificadas como maiores ou crticas so levadas para um conselho de gerentes para a definio da ao corretiva a ser executada, dos recursos e dos prazos para a concluso das aes. Quando as no-conformidades so classificadas como maiores ou crticas, faz-se o registro das mesmas num sistema utilizado pela empresa, onde so feitos tambm os registros de ao corretiva. Este sistema existente na empresa desde o ano de 2005, e o mtodo
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desenvolvido nesta dissertao utiliza este sistema para a execuo dos registros de noconformidades e aes corretivas. Assim, a definio dos recursos para trabalhar na soluo dos problemas e o estabelecimento dos prazos so feitos neste sistema, o qual apresentado com mais detalhes neste captulo. O mtodo pode ser separado em trs etapas, apresentadas e detalhadas conforme segue: 1) Informao das No-conformidades; 2) Priorizao das No-conformidades; 3) Definio das Aes Corretivas.
1. Informao das No-Conformidades Esta etapa formada pelo cadastro da no-conformidade no sistema de gerenciamento de informaes. a base de dados, pois a partir destas informaes so gerados relatrios que so posteriormente analisados para a priorizao das no-conformidades. O cadastro dos dados no sistema feito a partir da identificao da no-conformidade e registro no sistema de gerenciamento de informaes. A informao de uma no-conformidade inicialmente realizada pelos prprios colaboradores aps a identificao das mesmas, sendo o cadastro realizado em um carto, denominado carto de no-conformidade. No carto de noconformidade, tem-se a informao do cdigo do item, do modo de falha, da quantidade de peas no-conformes e a data de ocorrncia. O processo de cadastro a partir de cartes de no-conformidades ocorre para os processos de manufatura, ou seja, nos processos de Primrios, Soldagem, Montagem e Pintura. J para os processos de Auditoria do Produto e de Warehouse First Pass Yield, a informao de noconformidade ocorre de forma diferente das demais. Para o processo de Auditoria de Produto, tem-se um relatrio padro para o cadastro das no-conformidades identificadas nos processos de Auditoria do Produto. Para o processo de Warehouse First Pass Yield, tem-se um sistema para o cadastro de informaes referentes a problemas identificados no cliente antes das primeiras 15 horas de funcionamento do equipamento, e a partir deste sistema so gerados relatrios. Ainda, o registro de no-conformidades de itens comprados, identificados nos processos de manufatura, se d da mesma forma que para os manufaturados, e a nica diferena que os no-conformes seguem
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para um local diferente em relao aos itens manufaturados, para que possam ser enviados aos fornecedores dos mesmos.
2. Priorizao das No-Conformidades Esta etapa engloba as atividades de pr-priorizao e priorizao das no-conformidades. A etapa de pr-priorizao ocorre quando um representante do departamento da Qualidade faz o ranqueamento das no-conformidades, considerando critrios especficos para cada um dos processos, como por exemplo: (a) custo de manufatura do item; (b) nmero de ocorrncias da mesma no-conformidade; e (c) quantidade de itens no-conformes. Aps a realizao do ranqueamento das no-conformidades, as mesmas so levadas para a anlise de times multifuncionais, que a partir de outros critrios classificam a criticidade das no-conformidades em crtica, maior, menor ou incidental. Os critrios levados em considerao pelos times para determinar a criticidade das noconformidades so: (a) reincidncia da mesma no-conformidade; (b) impacto no ajuste ou na funo do produto e/ou custos de retrabalho; (c) impacto nas linhas de montagem e no embarque do produto. Para cada um dos critrios, uma pontuao dada e os valores so multiplicados e, assim, de acordo com o resultado, determina-se se a criticidade da no-conformidade. Quando uma no-conformidade classificada com criticidade maior ou crtica, faz-se um registro da mesma no sistema corporativo de registro de no-conformidades e aes corretivas da empresa. Este sistema denominado NCCA ou Ao Corretiva Para No-Conformidades (do ingls, Non Conformance Corrective Action).
3. Definio das Aes Corretivas Todas as no-conformidades, para as quais so criados registros no sistema NCCA, so levadas para uma reunio peridica de gerentes ou seus designados, denominada reunio do IRB (do ingls, Internal Review Board, ou, Comit de Reviso Interna). Assim, um representante da Qualidade tem a responsabilidade de levar esses registros para a reunio do IRB, que define qual ao ser executada para as no-conformidades apresentadas. Desta forma, as aes podem ser executadas por meio de CAR ou Issue. Uma CAR (ao corretiva requerida, do ingls, Corrective
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Action Required) exige a utilizao da metodologia 8D para a execuo da ao corretiva. J um Issue no exige a utilizao das oito etapas da metodologia 8D, pois considera-se que as causas do problema j so conhecidas. Cada um destes termos so detalhados no decorrer deste captulo. As no-conformidades levadas para o IRB so analisadas no prprio sistema NCCA. Aps a anlise e discusso sobre cada uma das no-conformidades, define-se pela necessidade ou no de melhoria sobre cada uma das mesmas. Quando se decide pela execuo de ao corretiva, so definidos tambm os recursos que trabalharo e as datas prazo para cumprir cada etapa da ao corretiva, pois para a execuo de ao corretiva utilizada a metodologia 8D para soluo de no-conformidades e os prazos para o trmino de cada uma das etapas devem ser estabelecidos. Ainda, o IRB pode decidir pela no execuo de ao corretiva, caso entenda que no existam recursos para trabalhar na soluo de um determinado problema, ou por outros motivos entendem que naquele momento no seja necessria a execuo de uma ao corretiva. A soluo do problema encontrada pelo time de pessoas definido pelos gerentes ou designados, os quais indicam aqueles que podem contribuir para eliminar as causas e implementar uma soluo definitiva para o problema. Ainda, pessoas podem ser adicionadas a este time, caso o lder da ao corretiva achar necessrio. A figura 4.1 apresenta os processos considerados e, alm disso, apresenta o fluxograma do mtodo. A tabela 4.1 especifica cada um destes processos, detalhando as no-conformidades analisadas e priorizadas pelos mesmos. importante salientar que as reunies dos grupos multifuncionais e a reunio dos gerentes comearam a existir com a implementao deste mtodo. Por outro lado, o sistema NCCA j era existente, conforme mencionado anteriormente, assim como os termos CAR e Issue, que so elementos do sistema NCCA, sendo que o mtodo utiliza o sistema para que possam ser criados os times para a soluo dos problemas e os registros das aes corretivas executadas.
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Figura 4.1: Fluxograma do mtodo QIT.
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Tabela 4.1: Processos considerados pelo mtodo QIT. Processo QIT QIT de Fornecedor QIT de Primrios QIT de Soldagem QIT de Pintura QIT de Montagem No-conformidades priorizadas Prioriza as no-conformidades relacionadas a itens comprados, detectadas na inspeo de recebimento de itens comprados e no processo produtivo. Prioriza as no-conformidades geradas pelo processo de Primrios. Prioriza as no-conformidades geradas pelo Processo de Soldagem. Prioriza as no-conformidades geradas pelo Processo de Pintura. Prioriza as no-conformidades geradas pelo Processo de Montagem.
QIT de WFPY Prioriza as no-conformidades relacionadas a itens que falharam (Warehouse First nas primeiras 15 horas de uso do equipamento no campo. Pass Yield) QIT de Auditoria Prioriza as no-conformidades relacionadas a itens que apresentaram defeitos no processo de Auditoria do Produto. do Produto
4.2
APRESENTAO
DO
SISTEMA
PARA
REGISTRO
DE
NO-
CONFORMIDADES E AES CORRETIVAS (NCCA) DA EMPRESA Para o cadastro de no-conformidades e para o registro das aes corretivas, existe um sistema corporativo utilizado na empresa onde o trabalho descrito nesta dissertao foi implementado. Conforme j descrito, esta ferramenta existente na empresa desde o ano de 2005 e o mtodo desenvolvido nesta dissertao utiliza este sistema para a execuo dos registros das no-conformidades priorizadas pelos times e para o registro das aes corretivas executadas para estas no-conformidades. Este sistema um software corporativo desenvolvido especialmente para a empresa onde este trabalho foi desenvolvido. O mesmo pode ser acessado em qualquer unidade da empresa, com isso todos podem verificar as aes que j foram executadas para determinados problemas que possam ter ocorrido. A figura 4.2 mostra alguns campos de pesquisa permitidos pelo sistema, para que o usurio possa pesquisar quais aes j foram executadas para as no-conformidades identificadas, independente da unidade da empresa em que o mesmo se encontra. Assim, digitando as
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informaes em qualquer um dos campos e clicando em submit (submeter), o usurio receber todos os registros existentes relativos s informaes que o mesmo pesquisou.
Figura 4.2: Alguns campos para pesquisa de registros de no-conformidades e aes corretivas. Atravs de tal ferramenta, o tempo para chegar causa e soluo de um determinado problema que j ocorreu no passado pode ser reduzido, quando a ao executada estiver devidamente registrada. Isto permite que o sistema produtivo dependa menos do profissional com a experincia para solucionar os problemas, alm da linha de montagem ficar parada por menos tempo quando o problema afetar o seguimento das atividades da mesma. O referido sistema, denominado NCCA ou Ao Corretiva Para No-Conformidades (do ingls, Non Conformance Corrective Action), uma ferramenta baseada na web, que utiliza a metodologia 8D para a execuo de aes corretivas. O objetivo deste sistema, alm de permitir o registro das aes corretivas, manter um banco de dados que permite a troca de informaes entre usurios do sistema. Por exemplo, se para uma determinada no-conformidade que ocorreu em uma certa unidade da empresa, j foi tomada alguma ao corretiva, quando a mesma noconformidade ocorrer em outra unidade, a ao corretiva j tomada poder ser aplicada para solucionar o problema ocorrido. Alm disso, o NCCA um sistema integrado com capacidade de
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interao com fornecedores, ou seja, quando uma no-conformidade est relacionada a um determinado fornecedor, o mesmo tem possibilidade de acesso ao sistema para analisar o registro daquela no-conformidade e, posteriormente, registrar as aes executadas para eliminar o problema. As figuras 4.3 a 4.7 apresentam um exemplo com uma seqncia de imagens com o objetivo de apresentar como pode ser feita a busca de registros e a extrao de dados de noconformidades e aes corretivas j executadas, para que se possa observar como as informaes ficam armazenadas e estruturadas para os usurios. Assim, busca-se mostrar como as pesquisas podem ser realizadas, como o registro da no-conformidade encontrado a partir da busca realizada, bem como o registro da ao corretiva executada, sendo que neste caso a mesma foi realizada pelo fornecedor do item.
Figura 4.3: Captura de imagem do sistema na busca por registros de no-conformidade e aes corretivas para um determinado item.
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Figura 4.4: Captura de imagem do sistema: registro encontrado para a pesquisa realizada.
Figura 4.5: Registro resumido da no-conformidade identificada a partir do cdigo do item pesquisado.
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Figura 4.6: Time de trabalho e registro da no-conformidade identificada.
Figura 4.7: Registro resumido da ao corretiva executada para eliminar a no-conformidade identificada. Os estudos de caso apresentados ao final deste captulo apresentam mais detalhes sobre o sistema utilizado para o registro das no-conformidades e aes corretivas. Conforme o nvel de gravidade e entendimento sobre as possveis causas da sua ocorrncia, aps a priorizao, uma no-conformidade pode requerer dois tipos diferentes de
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aes corretivas. Assim, uma no-conformidade pode ser tratada por meio de um Issue (possveis causas so conhecidas) ou CAR (Ao Corretiva Requerida com a utilizao da metodologia 8D), e a deciso por um dos dois tipos de aes estabelecido conforme definio do IRB. Ainda, pode-se decidir por no executar a ao, quando for entendido que no existe necessidade de trabalhar em determinados problemas, mantendo-se apenas o registro da no-conformidade no sistema, sem lev-la para o estado de CAR ou ISSUE. Neste caso, chama-se a mesma apenas de NC (ou no-conformidade). Assim, NC apenas um registro de uma no-conformidade no sistema NCCA, que pode ser levado ao status de ISSUE ou CAR quando for assim decidido. As responsabilidades no processo de ao corretiva atravs do sistema NCCA so apresentadas na tabela 4.2. Tabela 4.2: Responsabilidades no processo de ao corretiva. Responsabilidade Originator (Originador) Descrio das responsabilidades O originador de uma NC a pessoa que registrou a noconformidade no sistema NCCA. O Originador de uma ao corretiva tambm a pessoa que promove a NC para CAR ou ISSUE no sistema NCCA. No momento da criao o originador responsvel por designar o lder e o verificador da ao corretiva. Responsvel por buscar informaes bsicas para iniciar trabalho, reunir o time e estabelecer as primeiras aes. O lder tambm responsvel por designar o investigador e demais membros da equipe, alm de avaliar os dados documentados pelo investigador, antes de submeter a ao corretiva para verificao de sua efetividade. Responsvel por atuar na soluo do problema e registrar as aes propostas. O investigador pode designar um investigador secundrio que tambm poder documentar informaes no sistema. Um investigador secundrio pode ser designado para auxiliar no registro das informaes durante o processo de ao corretiva. Esta pessoa designada pelo investigador da ao corretiva. Responsvel ou responsveis por dar suporte ao investigador com as anlises necessrias e a implementao das aes. Os membros da equipe participam do grupo de resoluo do problema e podem auxiliar na documentao das informaes no sistema. O verificador de uma ao corretiva responsvel por verificar a eficcia da mesma.
Champion (Lder da ao corretiva)
Investigator (Investigador) Secondary Investigator (Investigador Secundrio) Team Member (Membro da Equipe) Verifier (Verificador)
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Quando uma determinada pessoa designada com alguma responsabilidade na ao corretiva, a mesma comunicada atravs de um email enviado automaticamente pelo sistema NCCA. Aps o cumprimento de cada uma das etapas, os responsveis pela execuo da ao corretiva tambm so notificados automaticamente por um email enviado pelo sistema. importante salientar que o contedo descrito no item 4.2 at o subitem 4.2.3 se refere a um processo j definido na empresa, logo o contedo apresentado nos mesmos advm de registros internos da empresa, com alguns ajustes realizados pelo autor deste trabalho.
4.2.1 Issue Uma no-conformidade levada ao status de Issue requer acompanhamento e um processo de resoluo em quatro etapas, que so: 1) Definio e identificao do problema; 2) Definio das responsabilidades; 3) Definio da ao de conteno do problema; 4) Implementao da ao permanente. Um Issue entendido como uma ao corretiva realizada sobre uma no-conformidade em que as causas j so conhecidas, necessitando apenas implementar solues para eliminar as mesmas, no necessitando assim a utilizao da metodologia 8D para solucionar o problema. Contudo, quando necessrio, um Issue pode ser levado ao status de CAR, para que a ao corretiva seja realizada a partir da metodologia 8D de soluo de problemas. As fases de um Issue so apresentadas na tabela 4.3. Tabela 4.3: Fases de um Issue. Status Issue Confirmao ISSUE ST (Curto Prazo) ISSUE LT (Longo Prazo) Verificao Desativado Fechamento Descrio O lder foi selecionado e deve determinar o investigador. A identificao est completa e a ao do curto prazo definida. A soluo permanente, ou de longo prazo, est implementada. O verificador deve verificar a implementao da Soluo. O ISSUE desativado por deciso do originador ou do lder. O ISSUE fechado. A ao corretiva foi eficaz.
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4.2.2 CAR Ao Corretiva Requerida Quando uma no-conformidade levada ao status de CAR (Ao Corretiva Requerida, do ingls, Corrective Action Required), utilizada a metodologia 8D para a execuo da ao corretiva. Assim, a CAR aberta quando um problema apresenta uma ameaa maior ou crtica aos processos ou ao cliente, e as possveis causas do problema no so conhecidas. A tabela 4.4 apresenta as fases de uma CAR e as ferramentas da qualidade sugeridas para cada uma das etapas da ao corretiva. Tabela 4.4: Fases de uma CAR e as ferramentas da qualidade sugeridas para cada uma das etapas da ao corretiva. Fases de Resoluo D1 Criar uma equipe D2 Descrio do Problema Descrio Direcionamento da ao para o lder e definio da equipe. Grficos de Pareto Histograma Identificar atividades para conter o problema, Grficos de Pareto para ajustar a situao at que uma soluo permanente tenha efeito. Histograma Diagrama de Documenta as causas, as contribuies para as Causa e causas e a causa fundamental do problema. Efeito Documenta a identificao de solues ou aes Carta de que iro eliminar a causa fundamental Controle (determinada em D4), bem como as causas FMEA contribuintes. Fatos e informaes que quantificam descrevem o problema detalhadamente. ou Ferramentas Sugeridas
D3 - Aes de conteno (curto prazo) D4 Definir e Verificar a Causa Raiz do problema D5 - Escolher e verificar as aes corretivas permanentes D6 - Implementar as Lista de passos da ao, pessoas responsveis e aes corretivas datas especificadas para cada ao. permanentes A pessoa responsvel vai revisar toda a atividade D7 - Prevenir a que ocorreu ao longo da fase de resoluo do Carta de recorrncia problema e confirmar que todos os passos foram Controle concludos. Mensagem automtica ou email do lder D8 - Reconhecer a parabenizando e agradecendo equipe pelo equipe atendimento dos objetivos nos prazos definidos, caso as necessidades tenham sido atendidas.
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As responsabilidades para cada uma das fases de uma CAR so mostradas na tabela 4.5: Tabela 4.5: Fases de uma CAR no Sistema NCCA. Status CAR Identificao Confirmao Investigao Reviso Verificao Desativada Fechada Descrio O originador identifica a necessidade de iniciar um CAR. O lder foi selecionado e deve ser designado o investigador. O investigador foi selecionado e deve investigar o problema. O lder deve revisar os resultados do investigador. O verificador deve verificar se a soluo implementada apropriada. A CAR desativada por deciso do originador ou lder. A CAR finalizada.
4.2.3 Critrios para Definio da Criticidade (Critrios do NCCA) Para determinar a criticidade e definir se uma no-conformidade crtica, maior, menor ou incidental, no mbito do processo de ao corretiva, existem trs critrios que devem ser seguidos. Estes critrios, os quais so descritos a seguir, so levados em considerao pelos QITs para a classificao da criticidade das no-conformidades analisadas.
1) Critrio Freqncia A freqncia de uma no-conformidade determinada pelo nmero de vezes que o problema ocorreu, levando em considerao a fonte de identificao da mesma. A tabela 4.6 apresenta os valores para freqncia de acordo com a fonte do relatrio do problema e tambm conforme o nmero de ocorrncias da mesma no-conformidade nos processos considerados.
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Tabela 4.6: Tipos de valor de freqncia relacionada com a fonte e com o nmero de ocorrncias de uma mesma no-conformidade. Valor de Freqncia 1 - Primeira Ocorrncia no Cho de Fbrica 2 - Primeira Ocorrncia em Auditoria do Produto 3 - Recorrncia ou Mltipla Ocorrncia 4 - Recorrncia em Auditoria do Produto 5 - Mltipla Recorrncia Fonte e Nmero de Ocorrncias O problema a primeira ocorrncia em cho de fbrica. O problema vem de um relatrio de campo ou auditoria. O problema ocorreu em mltiplas ocasies. O problema uma recorrncia de Auditoria do Produto ou de campo. O problema recorreu mltiplas vezes, independente da fonte.
2) Critrio Sucata / Retrabalho ou Ajuste / Funo Este critrio leva em considerao duas situaes para determinar o seu valor . Aqui, deve ser analisado o custo da sucata ou do retrabalho gerado pela no-conformidade identificada, e tambm o impacto da no-conformidade sobre o produto. Neste caso, o pior efeito determina o nmero designado para este critrio, conforme apresentado na tabela 4.7. Tabela 4.7: Valores para Sucata / Retrabalho ou Ajuste / Funo. Valor 1 2 3 4 5 Valor da Sucata/Retrabalho ou Ajuste/Funo Menos de U$ 200,00 ou um defeito cosmtico no produto. U$ 200,00 a U$ 1.000,00 ou algum impacto no ajuste do produto. U$ 1.000,00 a U$ 2.500,00 ou ajuste impactado significativamente. U$ 2.500,00 a U$ 5.000,00 ou algum impacto na funo do produto. Mais de U$ 5.000,00 ou impacto altamente negativo na funo ou confiabilidade do produto.
Por exemplo, se o custo da sucata gerada ou do retrabalho causado devido a uma determinada no-conformidade menor que U$ 200,00 (valor 1), porm o ajuste do produto impactado significativamente (valor 3), ento o nmero mais alto (3) o valor considerado neste critrio.
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3) Critrio Impacto nas Operaes O terceiro critrio, denominado Impacto nas Operaes, determinado pelo impacto da no-conformidade nas operaes como um todo. A tabela 4.8 apresenta os valores para este critrio. Tabela 4.8: Valores para o critrio Impacto nas Operaes. Valor 1 2 3 4 5 Impacto nas Operaes Mnimo impacto no fluxo das operaes. Atrasos excedem takt time da linha de montagem. Unidade retirada da produo ou requer reparo fora da linha de montagem. Atrasada a entrega do produto. Retida a entrega do produto; parada de linha de montagem; ou parada de embarque.
Aps a definio dos valores (1, 2, 3, 4 ou 5) para cada um dos critrios, multiplica-se os trs valores e, de acordo com o resultado da multiplicao, a severidade ou criticidade da noconformidade determinada. A tabela 4.9 apresenta os fatores de classificao baseado nos resultados da multiplicao dos valores designados aos critrios. Tabela 4.9: Categorias de Criticidade versus Fator de Classificao. Categorias de Criticidade Incidental Menor Maior Crtico Fator de Classificao Fator de Classificao < 8 8 Fator de Classificao < 27 27 Fator de Classificao < 64 Fator de Classificao 64
Ainda, caso qualquer um dos critrios de classificao de severidade para as noconformidades (Freqncia; Sucata/Retrabalho ou Ajuste/Funo; Impacto nas Operaes) designado com valor 5, a severidade da no-conformidade definida automaticamente como sendo, no mnimo, de categoria Maior.
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4.3
CRITRIOS
CONSIDERADOS
PARA
PRIORIZAO
DAS
NO-
CONFORMIDADES Aps o Departamento de Qualidade gerar os relatrios com as no-conformidades identificadas ou geradas pelos processos considerados, faz-se a pr-priorizao das mesmas, com o objetivo de ordenar e colocar no topo da lista aquelas no-conformidades que mais geram desperdcios em cada um dos processos. A reunio de anlise e priorizao das no-conformidades (denominada Reunio de QIT), para cada um dos processos, ocorre numa periodicidade determinada pela Qualidade. As reunies dos times ocorrem da seguinte maneira: Um facilitador, representando a Qualidade, responsvel por levar as no-conformidades pr-priorizadas para as reunies de cada QIT. As pessoas participantes da reunio so responsveis por analisar e determinar a criticidade das noconformidades pr-priorizadas, utilizando para isso critrios de freqncia, retrabalho/sucata e impacto nas operaes, de acordo com os critrios j apresentados, obtendo assim a classificao da criticidade para cada no-conformidade analisada. Para as no-conformidades classificadas como crticas ou maiores so efetuados registros das mesmas no Sistema NCCA. J as no-conformidades classificadas com severidade menor ou incidental no so levadas adiante, sendo novamente analisadas na prxima oportunidade que aparecerem na lista de pr-priorizao. A seguir, so apresentados os critrios especficos de prpriorizao para cada um dos processos considerados neste trabalho.
4.3.1 Critrios Considerados para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas a Itens Comprados Considera-se uma no-conformidade de item comprado ou fornecido, uma pea ou um conjunto de montagem, comprada de um determinado fornecedor e utilizada pela manufatura, cujas caractersticas so diferentes das especificadas em projeto. As no-conformidades relacionadas a itens fornecidos podem ser identificadas no processo de inspeo de recebimento, onde uma amostragem dos itens inspecionada, ou durante o processo de manufatura. Assim, todos os itens no-conformes relacionados a fornecedores, so registrados no sistema de
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gerenciamento de informaes da empresa, e a partir destas informaes que so feitas as anlises das mesmas no QIT de Fornecedores. A partir do relatrio que apresenta todas as no-conformidades relacionadas a itens comprados, ocorridas num intervalo de tempo determinado, um facilitador, representando a Qualidade, utiliza alguns critrios para a pr-priorizao das no-conformidades, de forma que as mesmas fiquem ranqueadas. Os critrios considerados neste caso so: 1. Nmero de vezes que o mesmo item apresentou a mesma no-conformidade no intervalo de tempo considerado. No leva em conta a quantidade de itens, mas sim o nmero de cartes de no-conformidades gerados. Neste cartes, as quantidades so variadas, depende da quantidade de itens que apresentaram a no-conformidade no lote considerado. 2. O custo do item. 3. A quantidade de itens no-conformes, com o mesmo cdigo e modo de falha. Este critrio difere do primeiro, pois o primeiro considera apenas o nmero de reincidncias da mesma no-conformidade sem considerar a quantidade de itens, enquanto este considera a quantidade total de itens no-conformes. A partir desses critrios a pr-priorizao definida, ou seja, uma planilha com todos os itens que apresentaram problemas no intervalo de tempo considerado criada, fazendo um ranqueamento das no-conformidades, para posterior anlise do QIT de Fornecedores. Esta planilha atualizada para cada uma das reunies. Depois da pr-priorizao, o prximo passo consiste em levar a planilha com as noconformidades pr-priorizadas para a reunio do QIT. Nesta reunio os participantes classificam as no-conformidades de acordo com os critrios do processo de ao corretiva, e o resultado da reunio a classificao da criticidade das no-conformidades analisadas. importante salientar que os itens analisados pelos QITs podem ser analisados novamente caso no tenham sido classificados como maior ou crtico ou caso o IRB defina, num primeiro momento, pela no execuo de ao corretiva. Neste caso, o problema precisa continuar afetando os indicadores dos processos e conseqentemente voltar a aparecer nos relatrios de no-conformidades e nas planilhas de pr-priorizao, sendo isto aplicvel para todos os processos considerados pelo mtodo. Os participantes das reunies do QIT de Fornecedores so representantes dos seguintes departamentos: Compras; Inspeo de Recebimento; Montagem; Qualidade; Auditoria do
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Produto. Os departamentos representantes escolhidos so aqueles que so impactados com as no-conformidades, ou seja, que tm conhecimento do problema e de seus impactos no produto e no processo como um todo.
4.3.2 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas aos Processos Primrios Primrios o departamento onde so realizados os processamentos iniciais na matriaprima, como por exemplo corte, estamparia, dobra, etc. Considera-se uma no-conformidade resultante deste processo uma pea processada cujas caractersticas obtidas aps o processamento so diferentes das especificadas em projeto. Desta forma, as no-conformidades originadas podem ser identificadas no prprio processo (inspeo dos itens processados, por exemplo) e nos processos posteriores, como por exemplo soldagem e montagem. Todos os itens no-conformes com origem em Primrios so registrados no sistema de gerenciamento de informaes. A partir destas informaes so gerados relatrios, sobre os quais so feitas as pr-priorizaes para a posterior anlise do QIT deste processo. Um facilitador, representando a Qualidade, faz a pr-priorizao das no-conformidades. Os critrios considerados neste caso so: 1. O nmero de vezes que o mesmo item apresentou a mesma no-conformidade no intervalo de tempo considerado; 2. O somatrio do custo de sucata gerado pelo item, considerando o mesmo cdigo do item e mesmo modo de falha, dentro do intervalo de tempo considerado. Considerando os critrios apresentados, a pr-priorizao realizada numa planilha com todos os itens que apresentaram problemas no intervalo de tempo considerado, fazendo um ranqueamento das no-conformidades, para posterior anlise e classificao da criticidade pelo time. A planilha de pr-priorizao atualizada para cada uma das reunies peridicas do QIT. Depois da pr-priorizao, da mesma forma que para itens comprados, o prximo passo levar as no-conformidades para a reunio do QIT, para a classificao da criticidade, de acordo com os critrios do processo de ao corretiva apresentados anteriormente. O resultado desta reunio a classificao da criticidade de cada uma das no-conformidades analisadas durante a reunio.
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Os participantes das reunies do QIT de Primrios so representantes dos seguintes departamentos: Primrios; Soldagem; Montagem; Qualidade e Auditoria do Produto. Os departamentos representantes escolhidos so aqueles que so impactados diretamente pelas noconformidades deste processo, possuindo conhecimento sobre os problemas e seus impactos no produto e no processo como um todo.
4.3.3 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas ao Processo de Soldagem O critrio considerado para a pr-priorizao das no-conformidades relacionadas ao processo de Soldagem baseia-se no nmero de vezes que o mesmo item apresentou a mesma noconformidade no intervalo de tempo considerado. Desta forma, aparecem no topo da lista aqueles itens que mais tiveram incidncias com o mesmo modo de falha no perodo determinado. Os passos subseqentes pr-priorizao das no-conformidades de Soldagem so idnticos aos demais processos j apresentados. As pessoas que analisam e classificam a criticidade das no-conformidades do processo de soldagem so representantes dos seguintes departamentos: Soldagem; Qualidade; Montagem e Auditoria do Produto.
4.3.4 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas ao Processo de Pintura Este time analisa as no-conformidades relacionadas ao processo de pintura, ocorridas no intervalo de tempo considerado. Desta forma, independente do departamento onde o problema detectado, se o mesmo tem origem no Processo de Pintura, ele analisado no QIT de Pintura, pois foi cadastrado no sistema como uma no-conformidade relacionada a este departamento. Assim, o critrio considerado para a pr-priorizao baseia-se no nmero de vezes que o mesmo item apresentou a mesma no-conformidade no intervalo de tempo considerado. Os passos subseqentes pr-priorizao das no-conformidades de pintura so idnticos aos demais processos j apresentados. Os representantes do QIT de Pintura so pessoas dos seguintes departamentos: Pintura; Qualidade; Montagem e Auditoria do Produto.
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4.3.5 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas aos Processos de Montagem As no-conformidades analisadas no QIT de Montagem so aquelas que impactam os indicadores de monitoramento de eficincia das linhas de montagem, sendo analisados problemas que afetam os indicadores do produto e das linhas de montagem. Os critrios para o ranqueamento inicial dessas no-conformidades so os seguintes: 1. Nmero de vezes que o mesmo item apresentou a mesma no-conformidade no intervalo de tempo considerado; 2. Tempo de retrabalho para a troca ou reparo do item. Os passos subseqentes pr-priorizao so idnticos aos processos j apresentados. As pessoas que analisam e classificam a severidade das no-conformidades de montagem so representantes dos seguintes departamentos: Montagem; Qualidade e Auditoria do Produto.
4.3.6 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Relacionadas ao Processo de Auditoria do Produto Auditoria do Produto um processo de avaliao da qualidade dos produtos fabricados, ou seja, uma verificao em que uma amostragem dos produtos fabricados analisada a partir de uma lista de verificao, onde todos os itens so analisados a partir de verificaes visuais, testes estticos e dinmicos dos equipamentos. De acordo com o nmero e nvel de defeitos encontrados nos equipamentos, uma pontuao gerada e, quanto maior for este valor, menor a qualidade do produto auditado. A Auditoria do Produto analisa os equipamentos levando em considerao o sentimento do cliente e o impacto que o defeito encontrado poderia causar se identificado somente no campo. O mtodo QIT para o departamento de Auditoria do Produto tem um diferencial em relao aos demais times. Neste, a etapa de pr-priorizao das no-conformidades no realizada, pois a classificao da criticidade feita pelos prprios auditores dos produtos aps cada auditoria realizada. Desta forma, com base nos critrios do processo de ao corretiva apresentados anteriormente (nmero de ocorrncias de um mesmo defeito identificado em auditoria nos ltimos 12 meses; impacto no ajuste ou na funo do produto; impacto na linha de
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montagem ou nas operaes de embarque que a no-conformidade teria se identificada ainda no processo produtivo), os defeitos identificados so classificados em crticos, maiores, menores ou incidentais. As tabelas 4.10 e 4.11 apresentam os critrios levados em considerao para a classificao da criticidade das no-conformidades identificadas nas auditorias do produto:
1) Freqncia A freqncia para problemas de Auditoria do Produto determinada pelo nmero de vezes que um mesmo modo de falha ocorreu nos ltimos 12 meses, de acordo com a tabela 4.10. Neste caso, os valores de freqncia 1 e 3 so desconsiderados, pois de acordo com o critrio de ao corretiva da empresa, esses valores de freqncia so especficos para ocorrncias identificadas no processo produtivo. Os demais valores so considerados para o processo de Auditoria do Produto. Tabela 4.10: Valores de freqncia para no-conformidades identificadas em auditorias do produto. Valor de Freqncia 2 - Primeira Ocorrncia em Auditoria do Produto 4 - Recorrncia em Auditoria do Produto 5 - Mltipla Recorrncia Qualificao da Fonte e Nmero de Ocorrncias O problema ocorreu uma vez em Auditoria do Produto. O problema ocorreu duas vezes em Auditoria do Produto nos ltimos 12 meses. O problema ocorreu trs ou mais vezes em Auditoria do Produto nos ltimos 12 meses.
2) Ajuste ou Funo O critrio de Ajuste ou Funo determinado pela pontuao de demrito definido durante a auditoria do produto, e realizado de acordo com a tabela 4.11. A pontuao de demrito significa o quanto o defeito encontrado tem impacto negativo no produto, levando em considerao a viso do cliente.
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Tabela 4.11: Valores de impacto no ajuste ou funo do produto para no-conformidades identificadas em auditorias do produto. Valor Ajuste/Funo 1 2 3 4 5 Ajuste/Funo Defeito cosmtico apenas Demrito 0,1 Algum impacto no ajuste Demrito 0,1 Ajuste impactado significativamente Demrito 1 Algum impacto na funo Demrito 5 Impacto altamente negativo na funo ou confiabilidade Demrito 10
3) Aceitabilidade das Operaes A Aceitabilidade das Operaes determinada pelo impacto da no-conformidade nas operaes de montagem ou embarque. Assim, para o QIT de Auditoria do Produto, supondo que o problema identificado fosse detectado em um produto ainda na linha de montagem, determinase a pontuao para este critrio. Da mesma forma que nos demais QITs, os valores determinados para cada critrio so multiplicados para obter a criticidade de cada no-conformidade identificada. Aps a definio da classificao da criticidade das no-conformidades, um facilitador representando a Qualidade responsvel por fazer o registro das no-conformidades crticas e maiores no sistema NCCA. As no-conformidades classificadas como crticas ou maiores, registradas no sistema NCCA, so levadas para a reunio peridica do conselho de gerentes ou designados dos mesmos, que determinam a ao a ser executada para cada uma das no-conformidades, os recursos disponveis e as datas para finalizar cada uma das etapas do processo de ao corretiva, quando determinado por uma CAR ou ISSUE para a resoluo das no-conformidades.
4.3.7 Mtodo Utilizado para a Pr-Priorizao das No-Conformidades Identificadas nas Primeiras 15 Horas de Utilizao dos Equipamentos (Warehouse First Pass Yeld) Alm de analisar as no-conformidades identificadas em processos internos, o mtodo QIT tambm considera as no-conformidades ocorridas nas primeiras 15 horas de utilizao do equipamento no campo (adaptado do ingls, Warehouse First Pass Yeld). As no-conformidades
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ocorridas nos momentos iniciais da utilizao do equipamento so analisadas neste mtodo porque se considera que uma no-conformidade ocorrida neste perodo poderia ter sido identificada antes de o equipamento ter sado da empresa. A pr-priorizao das no-conformidades considera o critrio custo e quantidade para fazer o ranqueamento inicial. Assim, um relatrio gerado considerando as no-conformidades ocorridas no campo nos ltimos 12 meses, com origem antes das primeiras 15 horas de utilizao dos equipamentos. Aps o ranqueamento, as no-conformidades so analisadas por um grupo de pessoas representantes dos seguintes departamentos: Suporte ao Cliente; Qualidade; Montagem e Auditoria do Produto. De acordo com os critrios j apresentados, num encontro peridico, determina-se a classificao da criticidade de cada no-conformidade. As demais etapas so idnticas aos demais processos apresentados anteriormente.
4.3.8 Resumo Geral A tabela 4.12 apresenta um resumo dos processos considerados para a anlise das noconformidades atravs dos Times de Melhoria da Qualidade, considerando suas funes e algumas particularidades para cada um dos processos analisados.
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Tabela 4.12: Resumo Geral. Como as noconformidades chegam Qualidade Relatrios quinzenais Relatrios quinzenais Relatrios quinzenais Relatrios quinzenais Relatrios quinzenais Relatrios de auditorias realizadas Relatrios quinzenais dos problemas identificados Critrios de PrPriorizao Baseado em reincidncia da no-conformidade; custo do item e quantidade Baseado em reincidncia da no-conformidade e tempo de retrabalho Baseado em reincidncia da mesma no-conformidade Baseado em reincidncia da mesma no-conformidade e no custo da sucata gerada Baseado em reincidncia da mesma no-conformidade Priorizao realizada diretamente, sem a prpriorizao Baseado em custo de garantia e quantidade de itens com a mesma noconformidade.
QIT
Funo do QIT Determinar a criticidade das no-conformidades relacionadas a itens comprados. Determinar a criticidade das no-conformidades identificadas nas linhas de montagem. Determinar a criticidade das no-conformidades relacionadas aos processos de soldagem. Determinar a criticidade das no-conformidades relacionadas aos processos primrios. Determinar a criticidade das no-conformidades relacionadas aos processos de pintura Determinar a criticidade das no-conformidades identificadas nos processos de Auditoria do Produto Determinar a criticidade das no-conformidades identificadas nas primeiras 15 horas de funcionamento dos equipamentos
Fornecedor
Montagem
Soldagem
Primrios
Pintura
Auditoria Do Produto
Warehouse FPY
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4.4 REUNIES DE PRIORIZAO DOS TIMES DE MELHORIA DA QUALIDADE REUNIES DOS QITs
4.4.1 Objetivos das Reunies O objetivo das reunies dos QITs discutir sobre cada uma das no-conformidades prpriorizadas e levadas para as reunies, de forma a obter a classificao da criticidade para cada uma delas. Durante o encontro, levando em considerao os critrios do processo de ao corretiva para ocorrncia; sucata/retrabalho ou ajuste/funo e, ainda, aceitabilidade das operaes, o grupo multifuncional define a criticidade das no-conformidades em crtica, maior, menor ou incidental. Alm de definir a criticidade das no-conformidades, o time tambm discute sobre aquelas no-conformidades classificadas como crticas ou maiores, de forma que mais informaes possam ser adicionadas quando a no-conformidade for registrada no Sistema NCCA. Um facilitador, representando o Departamento de Qualidade, responsvel por conduzir as reunies dos QITs.
4.4.2 Entradas e Sadas das Reunies A entrada para as reunies de cada QIT consiste em uma planilha com as noconformidades ordenadas ou pr-priorizadas de acordo com os critrios apresentados para cada um dos processos. A partir disso, levando em considerao os critrios do processo de ao corretiva, o grupo discute sobre cada uma das no-conformidades ordenadas na planilha, definindo uma pontuao para cada um dos critrios. A partir do resultado da multiplicao dos valores definidos para cada critrio, tem-se a classificao da criticidade das no-conformidades analisadas. A anlise e priorizao das no-conformidades so realizadas de acordo com a ordem estabelecida pela planilha de pr-priorizao. No se tem uma meta com relao ao nmero de no-conformidades analisadas por reunio, existindo um tempo determinado para cada encontro peridico e, com isso, so analisadas quantas no-conformidades forem possveis neste intervalo de tempo. Assim, para a prxima reunio ocorre uma nova pr-priorizao, levando em
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considerao as novas ocorrncias de no-conformidades e aquelas que j haviam aparecido nas ltimas reunies, caso ainda estejam no intervalo de tempo considerado para a pr-priorizao. Desta forma, as no-conformidades que no puderem ser analisadas numa determinada reunio podem vir a ser analisadas nas prximas reunies. Quando uma no-conformidade classificada como menor ou incidental, a mesma considerada novamente na pr-priorizao realizada para o prximo encontro, podendo ser analisada novamente pelo QIT, caso a data da ocorrncia da mesma esteja dentro do intervalo de tempo considerado. Para as no-conformidades classificadas como maior ou crtica, faz-se o registro no Sistema NCCA para que sejam levadas reunio do conselho de gerentes para a definio da ao a ser tomada para o problema.
4.4.3 Freqncia das Reunies As reunies dos QITs so realizadas periodicamente, num perodo pr-determinado em duas semanas entre cada uma das reunies de um mesmo QIT. O perodo estabelecido para cada um dos encontros de uma hora e, assim, os grupos no tm um nmero definido de noconformidades para avaliar, ou seja, as mesmas so analisadas e classificadas at completar o perodo de tempo estabelecido para a reunio. Esta sistemtica utilizada para todos os times, exceto para o Processo de Auditoria do Produto, que faz auditorias dos produtos semanalmente e, assim, conforme as auditorias so realizadas tambm so feitas as reunies para a classificao da criticidade de cada uma das no-conformidades identificadas.
4.5 REUNIO DO IRB PARA DEFINIO DA AO CORRETIVA
4.5.1 Objetivos das Reunies A reunio do IRB (do ingls, Internal Review Board ou Conselho de Reviso Interna) uma reunio multifuncional, sendo este um encontro peridico de gerentes ou pessoas designadas para definir as aes a serem executadas para as no-conformidades classificadas pelos QITs como maiores ou crticas. Desta forma, este conselho deve determinar a ao a ser executada, os recursos disponveis (pessoas) e as datas prazo para eliminar as causas de cada no-
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conformidade. Um facilitador, representando o Departamento de Qualidade, responsvel por conduzir as reunies do IRB.
4.5.2 Entradas e Sadas das Reunies As entradas desta reunio so todas no-conformidades classificadas com severidade maior ou crtica pelos QITs, para as quais so efetuados registros no Sistema NCCA. As sadas so decises com relao a abertura ou no de aes corretivas para as no-conformidades apresentadas. Desta forma, quando definido pela abertura de ao corretiva, as aes so abertas por meio de CAR ou ISSUE no Sistema NCCA. Ainda, o IRB pode decidir por no executar a ao para as no-conformidades, caso tal ao corretiva seja considerada desnecessria. A opo por no executar uma ao ocorre quando o problema um caso pontual ou algum desvio do processo, para o qual ainda no seja vivel colocar recursos para trabalhar na soluo do problema. As no-conformidades cuja deciso pela no execuo de ao corretiva, caso voltarem a reincidir, so novamente pr-priorizadas, e quando classificadas novamente como maior ou crtica voltam ao IRB para a deciso pela execuo ou no de ao corretiva. Ao final de cada encontro do IRB apresentado um relatrio, gerado a partir Sistema NCCA, o qual apresenta o andamento das aes corretivas j abertas. Com isso, dada nfase s fases das aes corretivas (CAR e ISSUE) que esto atrasadas ou prximas das datas de finalizao e, assim, decidido se os recursos sero modificados, se as datas sero alteradas ou mantidas ou, ainda, se simplesmente ser chamada a ateno daqueles que esto com as fases das aes atrasadas ou perto disso.
4.5.3 Freqncia das Reunies As reunies so realizadas num encontro semanal. O perodo estabelecido para cada um dos encontros de uma hora e trinta minutos e, assim, este grupo define aes para solucionar os problemas at completar o perodo da reunio. O objetivo determinar aes para todas as noconformidades classificadas como maior ou crtica pelos QITs durante os dias que antecedem esta reunio, porm caso alguma no-conformidade no for analisada, devido falta de
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informaes, por exemplo, ela retorna como prioridade para o prximo encontro e definem-se os responsveis para o levantamento de maiores dados sobre a no-conformidade.
4.6 ESTUDO DE CASO 1
Este tpico apresenta um caso prtico de uma ao corretiva executada para uma noconformidade para demonstrar o mtodo descrito neste trabalho. Assim, os seguintes passos so apresentados: identificao da no-conformidade; pr-priorizao; classificao da criticidade pelo time pertinente; registro no Sistema NCCA; definio da ao a ser executada, reunio do IRB; ao corretiva executada para eliminar a no-conformidade e o registro das aes executadas no Sistema NCCA.
4.6.1 Identificao da No-conformidade Neste caso, a no-conformidade foi identificada no processo de montagem, e conseqentemente a mesma foi discutida no QIT de Montagem.
4.6.2 Planilha de Pr-Priorizao e Definio da Criticidade nas Reunies dos QITs A planilha de pr-priorizao tem o objetivo de estabelecer um ranqueamento para as noconformidades identificadas nos processos analisados. Desta forma, nas reunies de QIT as noconformidades so discutidas de acordo com o ranqueamento estabelecido na planilha de prpriorizao. No exemplo, apresentado na figura 4.8, mostra-se a planilha utilizada para a realizao de uma das reunies do QIT de Montagem. Neste caso, a planilha de pr-priorizao chega at a reunio sem os campos de ocorrncia, retrabalho/ajuste/funo e impacto das operaes preenchidos, sendo os mesmos preenchidos durante a reunio do QIT, a partir das concluses referentes ao valor de cada critrio, estabelecido pelo time multifuncional presente no encontro. Considerando-se o item com cdigo 61H1022, o mesmo apresentou o modo de falha vazamento em seis oportunidades no intervalo de tempo considerado. Vale salientar que este valor no est apresentado na figura 4.8. Devido a este nmero de ocorrncias, o valor
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estabelecido para o critrio ocorrncia foi igual a 5. Como este vazamento causa um impacto na funo do produto, o critrio retrabalho/ajuste/funo recebeu do grupo QIT o valor 4. Ainda, por considerar que esta no-conformidade faz com que o produto necessite ser recuperado aps o final da linha de montagem, sem atrasar o embarque do produto ou causar uma parada na linha montagem, considera-se que o impacto causado por este problema nas operaes de valor 3. A sigla MT significa que a origem da no-conformidade localiza-se no prprio processo de Montagem. Assim, a partir dos valores determinados para cada um dos critrios, conforme descrito nos tpicos anteriores, deve ser feita a multiplicao dos mesmos, cujo resultado apresentado na coluna fator, que apresenta o resultado das multiplicaes entre os valores definidos para cada um dos critrios considerados. Neste caso, a multiplicao dos critrios resulta no valor 60, que indica que a severidade do problema maior, havendo conseqentemente a necessidade de se registrar esta no-conformidade no sistema NCCA e, posteriormente, lev-la para a anlise do IRB para a definio da ao a ser executada.
Figura 4.8: Planilha de priorizao, utilizada pelo QIT de Montagem, com destaque para o item considerado no estudo de caso.
4.6.3 Cadastro da No-conformidade no Sistema NCCA Conforme j explicitado neste trabalho, quando uma no-conformidade classificada com severidade maior ou crtica, ela registrada no Sistema NCCA para posterior deciso sobre a ao a ser executada. As figuras 4.9 e 4.10 apresentam o registro da no-conformidade no Sistema NCCA.
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Figura 4.9: Registro resumido da no-conformidade no sistema NCCA.
Figura 1: Figura 4.10: Registro da no-conformidade no sistema NCCA (Continuao).
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4.6.4 Reunio do IRB - Definio da ao a ser executada Conforme j mencionado neste trabalho, a reunio do IRB tem o objetivo de definir a ao a ser executada para cada um dos registros de no-conformidade feitos no sistema NCCA e apresentados para este conselho. A figura 4.11 ilustra a ata da reunio do IRB que discutiu a noconformidade apresentada neste estudo de caso, onde se decidiu pela abertura de uma ao corretiva ISSUE para este caso. Alm de determinar a ao a ser executada para o problema, este time define as pessoas para trabalhar na ao corretiva, e tambm estabelece as datas para finalizar cada etapa da ao corretiva, conforme apresentado na figura 4.12.
Figura 4.11: Ata da reunio do IRB, com destaque para a definio da ao tomada para a noconformidade considerada neste estudo de caso.
Figura 4.12: Definio das pessoas responsveis para trabalhar na ISSUE e a data para implementao da ao corretiva.
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4.6.5 Ao Corretiva e Registro no Sistema NCCA
Conforme definido na reunio do IRB, a no-conformidade analisada neste estudo de caso foi levada para o estado ISSUE. Desta forma, deve ser tomada uma ao corretiva para a mesma, fazendo-se os registros das aes no sistema NCCA. A figura 4.13 mostra o registro da ao corretiva realizada e a aprovao da ao executada para eliminar a no-conformidade e evitar possveis recorrncias da mesma. Vale salientar que a aprovao feita pelo verificador da ao corretiva, conforme j descrito neste trabalho.
Figura 4.13: Descrio da ao corretiva e aprovao da ao executada.
4.7 ESTUDO DE CASO 2
Este tpico apresenta um segundo caso prtico de uma ao corretiva executada para uma no-conformidade para demonstrar a sistemtica do mtodo descrito neste trabalho. Neste caso, a ao corretiva foi solicitada ao fornecedor do item que apresentou a no-conformidade, e a ao deve ser executada utilizando-se a metodologia 8D, pois foi determinada a abertura de uma CAR para este caso.
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4.7.1 Identificao da No-conformidade A no-conformidade foi identificada no processo de Auditoria do Produto e analisada no QIT deste mesmo processo. Por se tratar de um item comprado e a no-conformidade estar relacionada ao fornecedor do item, a ao corretiva foi encaminhada ao fornecedor para que o mesmo tomasse as devidas aes em seu processo e evitasse possveis reincidncias desta noconformidade.
4.7.2 Planilha de Priorizao e Definio da Criticidade nas Reunies dos QITs Na figura 4.14 apresentada a planilha utilizada para a realizao das reunies do QIT de Auditoria do Produto. Neste caso, considerado o item com cdigo DQ61798, conforme destacado, o qual apresentou um modo de falha que foi identificado pela quinta vez no Processo de Auditoria do Produto. A sigla FR significa que a origem da no-conformidade no processo do fornecedor do item. A partir dos valores determinados para cada um dos critrios utilizados pelo QIT de Auditoria do Produto, esta no-conformidade foi classificada com criticidade maior, devido reincidncia do problema. Por se tratar de um problema com criticidade maior, feito o registro no sistema NCCA e, posteriormente, a mesma levada reunio do conselho de gerentes para a definio da ao a ser tomada.
Figura 4.14: Planilha utilizada no QIT de Auditoria do Produto.
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4.7.3 Cadastro da No-conformidade no Sistema NCCA As figuras 4.15 e 4.16 apresentam o registro da no-conformidade deste estudo de caso no sistema NCCA.
Figura 4.15: Registro resumido da no-conformidade no sistema NCCA.
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Figura 4.16: Registro da no-conformidade no sistema NCCA (continuao).
4.7.4 Reunio do IRB - Definio da ao a ser executada A figura 4.17 representa a ata da reunio do IRB que discutiu e definiu a ao a ser tomada para a no-conformidade apresentada neste estudo de caso, para a qual foi requisitada a abertura de uma ao corretiva CAR. Este grupo tambm define as pessoas para trabalhar na ao corretiva, alm de estabelecer as datas para a eliminao da causa do problema, conforme apresentado na figura 4.18.
Figura 4.17: Ata da reunio do IRB, com destaque para a definio da ao tomada para a noconformidade em questo.
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Figura 4.18: Definio das pessoas responsveis para trabalhar na ao corretiva e das datas determinadas para cada etapa da ao corretiva. As datas estabelecidas so para as fases 3, 4, 5 e 6 da ao corretiva. As fases 7 e 8 no tm datas determinadas para a finalizao, pois estas fases no fazem parte da ao corretiva que deve ser executada para eliminar a causa do problema. Ainda, neste estudo de caso, por se tratar de uma no-conformidade em que as aes de melhoria devem ser tomadas pelo fornecedor, o investigador da ao o prprio fornecedor e o lder (Champion) da ao corretiva uma pessoa da empresa que recebeu o item no-conforme, o qual tem contato com a empresa fornecedora do item.
4.7.5 Ao Corretiva e registro no Sistema NCCA
Conforme definido na reunio do IRB, a no-conformidade analisada neste estudo de caso foi levada para o estado CAR. A figura 4.19 apresenta os registros da ao corretiva realizados nas etapas D3 e D4, assim como a aprovao pelo verificador com relao anlise da causa raiz realizada.
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Figura 4.19: Registro das etapas D3 e D4 da ao corretiva e verificao da fase D4, realizada pelo verificador da ao. At o momento, as etapas D6, D7 e D8 no foram preenchidas, conforme apresentado na figura 4.20, que representa estas etapas no Sistema NCCA, alm da fase D5 que est preenchida. A fase D5 corresponde escolha da soluo, enquanto a fase D6 corresponde ao permanente implementada para eliminar o problema. A fase D7 corresponde s aes de preveno da reincidncia do problema, enquanto que na fase D8 o lder (Champion) pode fazer o reconhecimento do time que trabalhou na ao corretiva. As fases D5 e D6 devem ser preenchidas conforme o prazo estabelecido, enquanto que as fases D7 e D8 no possuem datas determinadas para o fechamento, visto que a implementao da ao corretiva corresponde fase D6 do processo. Ainda, caso o verificador conclua que a ao corretiva executada no eficaz, e por conseguinte reprove a ao executada na fase D6 da ao corretiva, todo o processo de ao corretiva deve ser reiniciado a partir da etapa D4, pois possivelmente a anlise de causa raiz do problema no tenha sido realizada de forma efetiva. No
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registro da ao corretiva no sistema NCCA tambm podem ser feitos comentrios num campo exclusivo para isto, que tambm pode ser observado na figura 4.20. No campo comentrios podem ser descritas atividades realizadas, resultados esperados, reconhecimento do time, observaes, etc.
Figura 4.20: Campos referentes s fases D5, D6, D7 e D8 da ao corretiva e comentrios realizados.
O prximo captulo descreve os resultados obtidos a partir da implementao deste trabalho. Assim, so apresentados o nmero de aes corretivas abertas desde o incio da implementao e outras informaes relacionadas ao trabalho realizado.
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CAPTULO 5. RESULTADOS Este captulo apresenta os resultados obtidos a partir da implementao do mtodo para o gerenciamento de aes corretivas na empresa onde este trabalho foi desenvolvido e implementado. Desta forma, faz-se uma avaliao do mtodo, apresentando-se os resultados obtidos, as vantagens em relao aos mtodos utilizados anteriormente pela empresa, alm das experincias e dificuldades encontradas durante a implementao.
5.1 RESULTADOS DE CURTO PRAZO A seguir so apresentados alguns resultados obtidos a partir da implementao do mtodo. Assim, apresenta-se o nmero de no-conformidades classificadas como maiores ou crticas pelos QITs; o nmero de aes corretivas (CAR e ISSUE) abertas para as no-conformidades, assim como o nmero de no-conformidades para as quais se decidiu por no executar ao corretiva. Alm disso, apresentam-se outras informaes relacionadas aos resultados obtidos a partir da implementao do mtodo. A partir da planilha de acompanhamento das aes, apresentada na figura 5.1, a qual atualizada semanalmente, tem-se um balano do nmero de aes corretivas em andamento e em que fase do processo de ao corretiva cada uma das aes se encontra. Assim, a partir desta planilha realizado o controle sobre o andamento das aes abertas, buscando-se observar o cumprimento dos prazos previamente estabelecidos.
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Figura 5.1: Exemplo de uma planilha de acompanhamento das aes corretivas, gerada a partir do sistema NCCA. Os resultados obtidos com relao ao nmero de aes corretivas abertas, at ento, so apresentados nas tabelas 5.1, 5.2 e 5.3, ilustrando um aproveitamento geral e, ainda, separando os resultados relacionados a itens comprados e manufaturados. Tabela 5.1: Aproveitamento geral dos QITs e das reunies do IRB. QIT / IRB Resultados Obtidos (at 13/10/2008) Total de NCs abertas pelos QITs Decises pendentes do IRB Decises tomadas pelo IRB Aberto CAR Aberto ISSUE Deciso por no executar ao corretiva 130 4 121 27 49 45
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Tabela 5.2: Aproveitamento geral dos QITs e das reunies do IRB, relacionado a itens comprados. QIT / IRB Resultados relacionados a itens comprados (at 13/10/2008) Total de NCs abertas pelos QITs 94 Decises pendentes do IRB 4 Decises tomadas pelo IRB 85 Aberto CAR 25 Aberto ISSUE 30 Deciso por no executar ao corretiva 30
Tabela 5.3: Aproveitamento geral dos QITs e das reunies do IRB, relacionado a itens manufaturados. QIT / IRB Resultados relacionados a itens manufaturados (at 13/10/2008) Total de NCs abertas pelos QITs 36 Decises pendentes do IRB 0 Decises tomadas pelo IRB 36 Aberto CAR 2 Aberto ISSUE 19 Deciso por no executar ao corretiva 15
Em termos percentuais, os nmeros de aes corretivas abertas tanto para itens manufaturados como para itens comprados possuem um valor similar, de aproximadamente 58% para ambos os casos. Desta forma, do total das no-conformidades abertas pelos QITs, aproximadamente 58% tm CAR ou ISSUE para execuo de ao corretiva. Considerando os resultados obtidos at o momento, relacionados abertura de aes corretivas, como o mtodo relativamente novo, pode-se dizer que os nmeros mostram que se a mtodo desenvolvido continuar sendo conduzido de forma eficaz, poder levar a bons resultados a mdio e longo prazo para a empresa. Observando-se os nmeros apresentados, percebe-se uma diferena significativa entre o nmero de aes corretivas abertas para itens comprados em relao aos manufaturados, o que se justifica devido quantidade expressiva de itens terceirizados pela empresa recentemente.
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5.2 APROVEITAMENTO DAS REUNIES DO IRB Este tpico apresenta informaes relacionadas ao aproveitamento obtido nas reunies do IRB. Conforme apresentado na figura 5.2, o nmero de itens cuja definio pela execuo ou no de ao corretiva ocorre na primeira vez em que a no-conformidade apresentada corresponde a uma mdia de 71%, aps dezesseis encontros deste grupo.
Figura 5.2: ndice de decises para a abertura de aes corretivas nas reunies do IRB na primeira vez em que as no-conformidades so apresentadas ao grupo. Os valores relacionados ao ndice de decises consideram o nmero de decises realizadas pelo IRB numa mesma reunio, seja pela execuo de ao corretiva ou no, na primeira vez em que a no-conformidade apresentada ao grupo, em relao ao nmero total de novas no-conformidades levadas para executar uma deciso. Os valores reduzidos com relao s definies pela execuo ou no de ao corretiva, ocorridas especialmente nos trs primeiros encontros do IRB, se justificam, pois a implementao estava iniciando e os participantes talvez tivessem receios com relao a executar alguma deciso e alocar recursos, aspectos que evoluram ao longo da implementao e amadurecimento do mtodo. Por exemplo, na primeira e
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segunda reunies, onde o ndice de execuo de decises zero, significa que todas noconformidades levadas ao IRB ficaram com deciso pendente para a prxima reunio. J na quinta reunio, foram executadas decises com relao abertura ou no de ao corretiva para todas as no-conformidades apresentadas. Percebe-se no grfico que a variabilidade diminui na medida em que a implementao vai acontecendo, ou seja, a qualidade das informaes discutidas na reunio do IRB tem melhorado ao longo da implementao do mtodo, o que faz com que as decises no fiquem pendentes para uma prxima reunio devido falta de dados e informaes sobre as no-conformidades apresentadas. Alm do ndice de no-conformidades com decises tomadas por reunio, tambm tem sido analisada a representatividade dos departamentos para a definio das aes corretivas na reunio do IRB, sendo que a no representatividade dos departamentos nesta reunio tambm pode ser motivo para determinadas no-conformidades ficarem pendentes para um prximo encontro. De acordo com a figura 5.3, percebe-se que a variabilidade das participaes dos departamentos nesta reunio tem diminudo ao longo da implementao do procedimento proposto neste trabalho. Pode-se dizer que isto se deve confiana depositada no mtodo implementado, alm do fato que este grupo decide por abrir aes corretivas somente quando no se tem mais dvidas sobre a no-conformidade. Para isso acontecer, a representatividade dos departamentos na reunio deve ser a melhor possvel, porm nem sempre se consegue reunir todos num mesmo horrio e local, o que faz com que a representatividade nem sempre seja a ideal. Quando o grupo no se sente confortvel para executar uma deciso, devido ausncia de representantes de determinados departamentos, a deciso fica pendente para uma prxima reunio.
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Figura 5.3: ndice de representatividade dos departamentos nas reunies do IRB.
5.3 RESULTADOS ESPERADOS A MDIO E LONGO PRAZO A partir do amadurecimento do mtodo, dentre as perspectivas para mdio e longo prazo com relao aos benefcios esperados, destacam-se os seguintes: 1 2 Reduo dos custos de retrabalho e consertos: Atuando na causa raiz das noconformidades, diminui-se a possibilidade da mesma voltar a acontecer. Reduo dos custos com garantias: Identificando e atuando na soluo dos problemas ainda no processo produtivo, evita-se que os mesmos cheguem aos consumidores, reduzindo-se conseqentemente os custos com garantias. Alm disso, identificando-se os principais problemas nas primeiras horas de utilizao do produto e eliminando-os, se evita que mais produtos sejam entregues com o mesmo problema, levando-se tambm a uma reduo dos custos com garantias.
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Reduo do ndice de falhas: Com o processo de ao corretiva eliminando as principais no-conformidades identificadas, conseqentemente sero reduzidos os ndices de falhas identificadas no campo.
Aumento da capacidade produtiva: Diminuindo-se os ndices de consertos e retrabalhos no processo produtivo, aumenta-se a capacidade de produo, pois o tempo anteriormente despendido em consertos e retrabalhos pode ser transferido como tempo disponvel para a produo de mais produtos.
Reduo do ndice de no-conformidades: Isto pode ser alcanado quando a anlise da causa raiz das no-conformidades realizada de forma eficaz, evitando-se a recorrncia das mesmas. Alm disso, muitas vezes so identificados problemas em que o processo precisa ser melhorado, e nestes casos eliminam-se problemas sistmicos, reduzindo-se o ndice de noconformidades.
Melhoria da qualidade dos produtos: Eliminando-se as no-conformidades e reduzindo-se o ndice de no-conformidades identificadas nos processos considerados pelos QITs, tem-se uma melhora na qualidade dos produtos.
Aumento dos lucros: Eliminando-se no-conformidades, diminuindo-se os gastos com garantia, diminuindo-se os gastos com consertos e retrabalhos e, ainda, aumentando-se a capacidade produtiva, o resultado final o aumento da margem de lucro da empresa.
5.4 COMPARAO AO MTODO ANTERIORMENTE UTILIZADO NA EMPRESA Anteriormente implementao do mtodo para a priorizao de no-conformidades e definio de ao corretiva, utilizando-se o sistema NCCA para o registro das aes, no existia um padro para a definio de ao corretiva para no-conformidades identificadas nos processos internos. Quando as no-conformidades eram identificadas, no havia consenso de um time para a abertura de ao corretiva e registro no sistema NCCA. Muitas vezes o registro da no-conformidade e a abertura de ao corretiva ocorriam de forma departamentalizada, sem a formao de times multifuncionais para a investigao do problema. Com isso, aps uma investigao de causa raiz, os departamentos poderiam concluir que no poderiam colaborar na eliminao do problema, logo a no-conformidade permanecia, e nenhuma ao era tomada, enquanto que os prazos previamente estabelecidos no eram atingidos.
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Assim, trabalhava-se apenas para eliminar o efeito, executando-se uma ao de conteno, o que fazia com que a mesma no-conformidade voltasse a ocorrer, pois uma anlise de causa raiz efetiva ainda no havia sido realizada, e a origem do problema era desconhecida. Atravs do mtodo apresentado neste trabalho, times multifuncionais atuam tanto na classificao da criticidade do problema como na ao corretiva. Desta forma, quando necessrio, so formados times multifuncionais envolvendo diversos departamentos para trabalhar na investigao e soluo das no-conformidades.
5.5 EXPERINCIAS OBTIDAS COM A IMPLEMENTAO DO MTODO No desenvolvimento e implementao do mtodo para o gerenciamento de aes corretivas, entre as experincias obtidas algumas podem ser destacadas, conforme segue: A participao dos departamentos nas reunies dos QITs e IRB de fundamental importncia. Com relao s reunies dos QITs, a presena de todos os departamentos leva a uma maior confiana para o time decidir sobre cada um dos critrios considerados durante a classificao da criticidade das no-conformidades. J na reunio do IRB, a presena de todos importante para a formao dos times multifuncionais que trabalharo nas aes corretivas e para a definio dos prazos para a implementao das aes. Com a participao de todos os departamentos as decises so tomadas de forma confivel, no gerando questionamentos aps as reunies. Destaca-se o comprometimento dos participantes dos QITs e a conscincia da grande maioria que o mtodo deve ser seguido para a definio e execuo de aes corretivas, logo as prticas antigas deixaram de ser aplicadas. A tarefa do facilitador das reunies, neste caso um representante do Departamento de Qualidade, muitas vezes desafiadora, precisando atuar como mediador de conflitos para que todos cheguem num consenso. Alm disso, o moderador precisa conhecer todos os detalhes do mtodo, para que possa argumentar quando interrogado sobre questes relacionadas ao mesmo. Ainda, o facilitador deve ter conhecimento detalhado sobre as no-conformidades quando lev-las reunio do IRB, de forma a evitar que decises fiquem pendentes para uma prxima reunio devido falta de informaes. Para isso, devem ser levantadas informaes baseadas em fatos para todos os problemas classificados pelos QITs como crtico ou maior.
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CAPTULO 6. CONCLUSES Neste captulo so apresentadas as consideraes finais desta dissertao, procurando relacionar o trabalho apresentado com a proposta colocada inicialmente. Alm disso, so descritas algumas recomendaes para trabalhos futuros baseados no tema apresentado neste trabalho. A implementao do mtodo para o gerenciamento de aes corretivas foi bastante relevante, pois identifica muitas oportunidades de melhoria. No passado, na empresa onde este trabalho foi implementado, existia um nmero reduzido de aes corretivas com registros no sistema corporativo, e em contrapartida existia um elevado nmero de problemas sendo controlados por meio de planilhas. Nesse sentido, os processos paralelos de controle de ao corretiva esto sendo eliminados, sendo o sistema NCCA o nico mtodo de controle. Alm disso, o mtodo tambm auxiliou na melhoria da qualidade da informao para abertura de ao corretiva, o que facilita o processo de anlise da causa raiz, reduzindo o tempo de fechamento da ao corretiva. Quando um novo mtodo colocado em prtica, saindo da teoria, surge uma srie de dificuldades que levam a adaptaes quilo que havia sido planejado previamente. A partir deste trabalho pode-se dizer que os objetivos gerais e especficos foram atingidos com o mtodo apresentado para o gerenciamento de aes corretivas. Assim, com algumas possveis alteraes para cada caso particular, espera-se que tal mtodo possa ser implementado em outras empresas no futuro.
6.1 LIMITAES DO MTODO APRESENTADO Com relao ao mtodo desenvolvido e apresentado neste trabalho podem ser destacadas as seguintes limitaes: Como as no-conformidades so priorizadas aps um perodo das mesmas terem ocorrido, necessrio ter processos focados na conteno dos efeitos das no-conformidades logo aps a ocorrncia das mesmas. Quando as ocorrncias se repetem, pode-se concluir que as aes de conteno executadas no foram suficientes para eliminar o problema, logo uma ao corretiva precisa ser executada para eliminar as causas principais do mesmo.
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Existe dificuldade de priorizar os problemas nas reunies de QIT, quando alguns participantes
de departamentos fundamentais para uma classificao de criticidade confivel das noconformidades no podem comparecer aos encontros. Com isso o rendimento da reunio diminui e o nmero de no-conformidades analisadas tambm, pois diminui o nvel de conhecimento e experincia sobre as no-conformidades ocorridas. Ainda, na reunio do IRB, o rendimento e a qualidade da reunio so menores quando no esto presentes todos os departamentos. Quando ocorre a ausncia de algum departamento, os recursos disponveis dos mesmos podem ser desconhecidos, assim como os prazos a serem estabelecidos para cada uma das etapas das aes corretivas. As etapas das aes corretivas precisam ser acompanhadas para verificar o cumprimento dos prazos estabelecidos para as mesmas. Assim, recomenda-se que o verificador das aes seja um representante do Departamento da Qualidade com atuao no cho-de-fbrica, para verificar o cumprimento dos prazos alm da eficcia das aes registradas no sistema NCCA. O mtodo apresentado no considera as no-conformidades ocorridas aps as quinze horas de utilizao dos equipamentos no campo.
6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS As seguintes sugestes para futuros trabalhos podem ser consideradas: Efetuar toda a etapa de pr-priorizao e priorizao num sistema baseado na web, Criao de um mtodo que considere tambm os problemas de campo identificados. A partir eliminando-se a utilizao das planilhas nesta etapas do mtodo; disso, criar um mtodo que priorize os recursos, ou seja, que indique quais no-conformidades so prioritrias e necessitam ser trabalhadas primeiro, a partir de critrios que englobem todas as variveis que necessitam ser consideradas.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

KLEBER DIOGO RISTOF

KLEBER DIOGO RISTOF

Orientador: Prof. Joo Carlos Espndola Ferreira, Ph.D.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

KLEBER DIOGO RISTOF

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA: CONCEITOS DA QUALIDADE

Figura 3.4: Diagrama de Causa-e-Efeito. Fonte: Werkema (2004).

Figura 3.6: Exemplo de um histograma. Fonte: Abreu (1991).

Figura 4.1: Fluxograma do mtodo QIT.

Figura 4.6: Time de trabalho e registro da no-conformidade identificada.

Champion (Lder da ao corretiva)

4.5 REUNIO DO IRB PARA DEFINIO DA AO CORRETIVA

4.6 ESTUDO DE CASO 1

Figura 4.9: Registro resumido da no-conformidade no sistema NCCA.

Figura 1: Figura 4.10: Registro da no-conformidade no sistema NCCA (Continuao).

4.6.5 Ao Corretiva e Registro no Sistema NCCA

Figura 4.13: Descrio da ao corretiva e aprovao da ao executada.

4.7 ESTUDO DE CASO 2

Figura 4.14: Planilha utilizada no QIT de Auditoria do Produto.

Figura 4.15: Registro resumido da no-conformidade no sistema NCCA.

Figura 4.16: Registro da no-conformidade no sistema NCCA (continuao).

4.7.5 Ao Corretiva e registro no Sistema NCCA

Figura 5.3: ndice de representatividade dos departamentos nas reunies do IRB.

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