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FACULDADE SENAI DE TECNOLOGIA GRÁFICA

Curso Superior de Tecnologia em Produção Gráfica

Cilene Alves Silva Fabio Renato Germanio José Augusto Moura do Amaral

MELHORIA DO SISTEMA DE APURAÇÃO DE CUSTO DE UMA GRÁFICA DE MÉDIO PORTE ATRAVÉS DA METODOLOGIA RKW

São Paulo

Dezembro/2011

2

FACULDADE SENAI DE TECNOLOGIA GRÁFICA

Curso Superior de Tecnologia em Produção Gráfica

Cilene Alves Silva

Fabio Renato Germanio

José Augusto Moura do Amaral

MELHORIA DO SISTEMA DE APURAÇÃO DE CUSTO DE UMA GRÁFICA DE

MÉDIO PORTE ATRAVÉS DA METODOLOGIA RKW

Projeto de consultoria apresentado à disciplina de Projeto Industrial Gráfico do 8º semestre do curso superior como parte integrante da avaliação do desenvolvimento do perfil profissional do tecnólogo em Produção Gráfica.

Orientador(es): Prof. Esp. Luiz Flávio Suarez Botana

(orientador técnico)

Prof.

Ms.

José

São Paulo

Dezembro/2011

Pires

de

Araújo

Jr.

3

AGRADECIMENTOS

Agradecemos aos nossos familiares pela compreensão nos fins de semana e feriados dedicados à elaboração deste trabalho. Aos nossos professores José Pires, Flávio Botana e Márcio Pucci, que nos deram atenção, compreensão e orientações nas horas de anseios e dificuldade. Ao Sr. Rogério e Rafael por abrir as portas de sua empresa, contribuindo assim para nosso desenvolvimento profissional. Além do bibliotecário Marcio Moralles, pessoa de fundamental importância durante nossa formação, inclusive para conclusão deste trabalho merecendo toda nossa gratidão.

RESUMO

4

A Deltapromo “nome fictício” é uma indústria gráfica de médio porte que foi fundada em agosto de 2009 com forte atuação no segmento promocional. Nos últimos anos ela vem ganhando notoriedade devido a execução de trabalhos com a qualidade esperada pelo cliente e atendimento aos prazos de forma eficaz. Atualmente, a formulação do orçamento é baseada na análise dos custos diretos calculados nos últimos trabalhos produzidos e que servem para a formação do preço dos produtos atuais, o que gera orçamentos imprecisos pois não há a informação dos custos indiretos envolvidos no produto. Para solucionar este problema será realizada a implantação de um mapa de localização de custos, através do conceito RKW que serve para definir e padronizar o preço de venda, transformando-se assim em uma ferramenta auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas da empresa.

Palavras-Chave: Mapa de localização de custos. RKW. Custo fixo. Custo variável.

ABSTRACT

5

The Deltapromo “fictitious name” is a printing industry that started working in August 2009 with most acting in promotional segment. It has received client’s recognition for its high quality work. Nowadays, the estimation calc is based on direct costs analysis using the lasts produced jobs. The information is used to determine the price of current products, which leads to inaccurate estimates because there is no information of the indirect costs involved in the product. To solve this problem the implantation of a location cost map will be performed. This tool, named as RKW allows to define and to standard the sales price as an assist tool, that helps the company’s strategic decisions taken.

Keywords: Location cost map. RKW. Fixed cost. Variable cost.

6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Representação gráfica dos custos variáveis…………………………… …15

Figura 2 - Representação gráfica dos custo fixo

Figura 3 - Ponto de equilíbrio definido pelo volume de faturamento …………… …19 Figura 4 - Ponto de equilíbrio definido pelo volume de contribuição marginal… …20 Figura 5 - Representação gráfica do sistema de custos………………………… …21

…………………………… …31 …………………………… …32 …………………………… …36 …………………………… …37

Figura 10 - Resumo da planilha de controle de despesas mensais …………… …40

…17 ……………………………

Figura 6 - Rateio Figura 7 - Horas produtivas Figura 8 - Formação de preços atual Figura 9 - Formação de preços ideal

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Estudo setorial Tabela 2 - Custo variável Tabela 3 - Custo fixo Tabela 4 - Contribuição marginal Tabela 5 - Encargos sociais Tabela 6 - Horas produtivas Tabela 7 - Modelo de orçamento Tabela 8 - Modelo de mapa de custo 1 Tabela 9 - Modelo de mapa de custo 2 Tabela 10 - Folha de pagamento Tabela 11 - Mapa auxiliar RKW Tabela 12 - Mapa de custo RKW

7

…………………………… …10 …………………………… …14 …………………………… …16 …………………………… …18 …………………………… …28 …………………………… …32 …………………………… …33 …………………………… …42 …………………………… …43 …………………… …44 ……………… ………… …45 …………………………… …46

 

8

 

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

 

10

1.1 Precificação e conceito de custos

 

11

1.2 Custo como base de valor

12

1.3 Classificação dos

custos

13

Custos

1.3.1 diretos

13

1.3.2 Custos

indiretos

13

1.3.3 Custos

variáveis

14

1.3.4 Custos

fixos

16

1.4 Contribuição marginal ou margem de contribuição

18

1.5 Ponto de equilíbrio

 

19

1.6 Como funciona o sistema de custos

 

21

1.7 Princípios de custeio

22

1.7.1 Custeio por absorção integral

22

1.7.2 Custeio por absorção ideal

23

1.8 Método de custeio por centro de custos ou RKW

25

1.9 Como fazer o mapa de custos

 

26

1.10

Conceitos

 

27

1.10.1 Centros de custos (CC)

 

27

1.10.2 Funcionários

 

27

1.10.3 Encargos sociais

 

28

1.10.4 Horas extras

 

29

1.10.5 Depreciação

29

1.10.6 Despesas

30

1.10.7 Horas produtivas

 

32

1.10.8 Custos/hora

 

33

2 DESCRIÇÃO DA

EMPRESA

 

34

2.1

Setores e equipamentos disponíveis

34

3 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

35

4 ANÁLISE DO PROBLEMA

40

 

9

5 DESCRIÇÃO DA

SOLUÇÃO

42

5.1 Implantação do mapa de localização de custos

42

6 CONCLUSÃO

47

REFERÊNCIAS

49

ANEXO - Planilha de controle de despesas mensais

50

1

INTRODUÇÃO

10

No mercado gráfico brasileiro atual, uma das muitas dificuldades das

pequenas e micro empresas é conseguir formas de manter uma política de preços

justa, pois existem milhares de empresas em condições de disputar novos clientes,

exigindo investimentos tecnológicos com pequenas margens de lucro.

Segundo o Estudo Setorial da Indústria Gráfica 2009 elaborado pela

ABIGRAF/SEBRAE, dos milhares de empresas gráficas existentes no país, a maioria

são micro empresas e de pequeno porte, representando 88% do número total de

empresas, possuindo 32% da mão de obra empregada e 21% do faturamento do

setor.

Tabela 1 - Estudo setorial.

Quantidade de

   

Funcionários

Quantidade de Empresas

Participação no total (%)

De 1 a 4

9.855

52,7

De 5 a 9

3.930

21

De 10 a 19

2.592

13,9

De 20 a 49

1.419

7,6

De 50 a 99

477

2,6

De 100 a 249

260

1,4

De 250 a 499

98

0,6

De 500 a 999

34

0,2

Acima de 1.000

8

<0,1

Fonte: ABIGRAF, 2009, p. 17.

Levando-se em consideração este nível de equilíbrio entre diferentes

empresas, se faz necessário que estas empresas desenvolvam ou aprimorem a sua

capacidade de gestão. Dentro desta realidade é extremamente importante que o

controle dos custos seja implementado para que a empresas possam aplicar uma

política de preços justa, com o objetivo vital de se manterem competitivas no

mercado.

11

1.1 Precificação e conceito de custos Os produtos e serviços oferecidos, aliados à política de preços, traduzem de forma objetiva o posicionamento da empresa diante do mercado. A definição de preços segundo Barbosa (2010, p. 50), deve considerar o contexto geral do negócio:

estrutura de custos, valor percebido pelo cliente, produtos alternativos, concorrência, tecnologia aplicada, além de valores intangíveis como marca, confiabilidade, localização etc.

A precificação deve avaliar cada pedido individualmente. No entanto, o

resultado geral da empresa depende fundamentalmente do volume total de vendas e

da forma pela qual cada pedido contribui para a construção do resultado final.

A gestão estratégica de preços deve ser feita sempre com base em

informações, e o sistema de custos é o alicerce dessa gestão. O sistema de custos deve permitir a avaliação individual de cada produto e o acompanhamento global de vendas, de custos e da contribuição acumulada. O termo “custos” segundo D’Assunção (2000, p. 2), deve ser entendido como sendo a resultante da soma de valores, de bens e serviços aplicados ou consumidos com a finalidade de produzir outros bens, outros serviços ou de executar determinada tarefa. Isto quer dizer que os custos não devem ser apurados para as coisas físicas (bens, mercadorias), mas também para serviços (seguro, fretes) e para os serviços públicos tais como: energia elétrica, água, etc. Exemplificando, na produção e comercialização de um impresso gráfico implicam o consumo de papéis, tintas, chapas, na utilização de determinados

serviços executados por empresas de terceiros: facas de corte e vinco, clichês, na utilização de mão de obra para impressão, acabamento, no pagamento de impostos e de comissões de vendas, etc. Tais itens devem ser encarados como custos e devem ser repassados aos clientes.

O conceito de custos implica igualmente no fato de que determinados

consumos de matérias-primas e de séricos de terceiros que não geram outros bens

e serviços não devem ser repassados aos clientes, por serem considerados DESPERDÍCIOS.

12

Alguns exemplos de desperdícios na indústria gráfica são: paradas de máquina por falta de serviço, consumo de papel além do necessário por erros de impressão, utilização em quantidade excessiva de tintas de escala para preparação de tintas, utilização de chapas além do previsto por erros na cópia, etc. Se repassarmos aos clientes os desperdícios, conseqüentemente estaremos repassando a ele nossa improdutividade, tornando os preços de venda mais elevados, sendo menos competitivos. Cabe às empresas identificar suas principais fontes de desperdícios e atuar para reduzi-las ou eliminá-las.

1.2 Custo como base de valor Dentre todos os fatores a considerar na formação de preços, o principal referencial é a estrutura de custos. Para Barbosa (2010, p. 50), a única forma de garantir rentabilidade é por meio da prática de preços que sejam superiores aos custos. Apesar de essa afirmativa parecer óbvia, uma grande quantidade de empresas simplesmente não tem condições de colocá-la em prática por causa da incapacidade de estimar os custos de produção corretamente. Utilizar unicamente os custos como base para a precificação equivaleria a desprezar o mercado e a concorrência, assumindo que a empresa tem uma estrutura de produção eficiente e, portanto, o custo mais competitivo. Por outra lado, ignorar os custos na formação de preços é uma atitude muito arriscada, pois as decisões comerciais passam a ser tomadas de forma reativa, com base apenas em parâmetros externos, especialmente os preços praticados pela concorrência. Também significa abrir mão de importantes indicadores que poderiam sustentar ações de melhoria com o objetivo de aumentar a competitividade. Para considerar os custos na formação de preços, é necessário conhecê-los, classificá-los, selecionar uma metodologia adequada para cálculo e, preferencialmente, implementar um sistema informatizado que permita sua aplicação na formação dos preços de venda de forma eficiente e confiável.

13

1.3 Classificação dos custos Os custos conforme mencionados por D’Assunção (2000, p. 3) podem ser classificados em diretos ou indiretos, variáveis ou fixos.

1.3.1 Custos diretos

São aqueles que podem logo de início, ser apropriados a um só produto ou a

um só serviço, isto é, tem relação direta e com ele se identificam independentemente da variedade de produtos fabricados pela empresa. Alguns custos diretos na indústria gráfica:

• Matérias primas:

Papel, cartão, tintas chapas, filmes, plásticos, material de acabamento;

• Serviços de terceiros:

Plastificação, fotolitos, clichês, faca de corte e vinco;

• Custos diretos de venda:

ICMS, ISS, PIS, COFINS, juros, comissões;

• Mão de obra direta:

Salários e encargos sociais de impressores, operadores de sistemas, encadernadores, etc. Observação: Na prática se consideram os custos com mão de obra direta como custos indiretos.

1.3.2 Custos indiretos

São aqueles que não guardam relação direta com um produto ou serviço e dependendo do sistema de custos utilizado pela empresa, necessitam de rateios e distribuições para serem apropriados aos vários produtos ou serviços. Por essa razão, a apropriação dos custos indiretos ao custo unitário dos produtos finais representa um desafio aos empresários que, constantemente, buscam as melhores formas de proceder essa apropriação, que, mesmo feita dentro dos critérios mais rigorosos possíveis, ocasiona sempre desvios e contradições na configuração dos custos finais dos produtos.

14

Exemplos de custos indiretos na indústria gráfica:

• Custos indiretos de fabricação:

Materiais auxiliares, água, energia elétrica, materiais de limpeza e

manutenção, depreciações, etc.

• Custos indiretos de administração:

Materiais de expediente, despesas com veículos, despesas com

propagandas, despesas financeiras, impostos indiretos, etc.

• Mão de obra indireta:

Salários e encargos sociais de secretária, supervisores, gerentes, faxineiros,

mecânicos, etc.

1.3.3 Custos variáveis

São aqueles que variam proporcionalmente a uma variação no volume de

atividades, ou seja, aumentam ou decrescem na mesma proporção das alterações

no volume físico da produção.

Tomemos o seguinte exemplo:

Tabela 2 - Custo variável.

 

Montante de

Volume de

 

Período

custos variáveis

Produção

Custo unitário

1º mês

R$ 70.000,00

7.000

R$ 10,00

2º mês

R$ 80.000,00

8.000

R$ 10,00

3º mês

R$ 90.000,00

9.000

R$ 10,00

4º mês

R$ 100.000,00

10.000

R$ 10,00

5º mês

R$ 110.000,00

11.000

R$ 10,00

6º mês

R$ 120.000,00

12.000

R$ 10,00

7º mês

R$ 130.000,00

13.000

R$ 10,00

Fonte: D’Assunção, 2000, p. 4.

Por meio do exemplo acima podemos verificar que os custos variáveis

seguem o volume produzido; no entanto, o custo unitário variável se mantém

constante para qualquer nível de volume produzido, isto é, para 7.000 unidades o

custo variável total é de R$ 7.000,00 e o custo por unidade foi de R$ 10,00; no outro

pólo para 13.000 unidades temos o custo variável R$ 13.000,00 mantendo-se o

custo em R$ 10,00.

15

Podemos ainda, utilizando o mesmo exemplo anterior, representar graficamente os custos variáveis em um eixo de coordenadas cartesianas, onde eixo das abscissas representa o volume de produção e o eixo das ordenadas nos mostra os valores monetários.

e o eixo das ordenadas nos mostra os valores monetários. Figura 1 - Representação gráfica do

Figura 1 - Representação gráfica do custo variável. Fonte: D’Assunção, 2000, p. 5.

Exemplos de custos variáveis;

- Papel, cartão, tintas;

- Plastificação, faca de corte e vinco;

- ICMS, ISS, juros, comissões;

- Salários e encargos de impressores, copiadores, etc.

Observações:

Na prática os custos com salários e encargos da mão-de-obra direta são

considerados como custos fixos.

16

1.3.4 Custos fixos

São aqueles que permanecem constantes independentemente de qualquer

variação no volume produzido de atividade da empresa (Tab. 3).

O termo fixo não deve ser entendido como um valor constante e imutável, e

sim, como um valor livre da ação do volume de produção, vendas, compras, etc.

Tabela 3 - Custo fixo.

 

Montante de

Volume de

 

Período

custos fixos

Produção

Custo unitário fixo

1º mês

R$ 10.000,00

7.000

R$ 1,42

2º mês

R$ 10.000,00

8.000

R$ 1,25

3º mês

R$ 10.000,00

9.000

R$ 1,10

4º mês

R$ 10.000,00

10.000

R$ 1,00

5º mês

R$ 10.000,00

11.000

R$ 0,91

6º mês

R$ 10.000,00

12.000

R$ 0,83

7º mês

R$ 10.000,00

13.000

R$ 0,76

Fonte: D’Assunção, 2000, p. 6.

Pelo exemplo acima verificamos que o montante de custos fixos não segue o

volume produzido; no entanto, o volume produzido influencia o custo unitário fixo,

pois enquanto para 7.000 unidades o custo unitário fixo é de R$ 1,42, no outro pólo,

ou seja, 13.000 unidades, o custo é de R$ 0,76.

Conclui-se que os custos fixos não são proporcionais ao volume produzido,

porém, são melhor absorvidos e se alteram para mais ou menos em termos unitários

frente aos aumentos e diminuições das quantidades produzidas.

 

17

Mantendo-se

a

mesma

escala

da

figura

anterior,

podemos

representar

graficamente os custos fixos, como na figura seguinte:

graficamente os custos fixos, como na figura seguinte: Figura 2 - Representação gráfica do custo fixo.

Figura 2 - Representação gráfica do custo fixo. Fonte: D’Assunção, 2000, p. 6.

A absorção dos custos fixos representa sempre um desafio para as empresas modernas. É um indicativo do bom andamento dos negócios em determinados limites, como exemplo: Capacidade das instalações e capacidade de mão de obra que se mantém constantes. Assim por diante, estarão os custos fixos sujeitos a acréscimos, mas ainda assim não necessariamente proporcionais as quantidades produzidas. Exemplos de custos fixos:

- Materiais auxiliares, água, energia elétrica, materiais de limpeza; - Materiais administrativos, despesas com veículos, com propagandas, financeiras; - Salários e encargos de gerentes, supervisores, faxineiros, secretárias, etc.

Observação:

Alguns custos na indústria gráfica apresentam componentes fixos e variáveis, sendo então chamados de semi-fixos ou semi-variáveis. Por exemplo, custos com chapas de impressão, facas de corte e vinco ou até mesmo um supervisor de setor podem ser suficientes para um determindado volume de produção, no entanto para volumes muito elevados pode ser que haja necessidade de confeccionar mais uma ou várias chapas de impressão, faca de

18

corte e vinco ou contratar mais um supervisor, por exemplo, para um eventual segundo turno de produção. Na prática, deve-se evitar a classificação de custos em semi-fixos ou semi- variáveis, optando-se pela classificação em fixos e variáveis segundo seja o componente predominante da cada custo.

1.4 Contribuição marginal ou margem de contribuição Ao realizar uma venda, Barbosa (2010, p. 54) diz que parte da receita obtida é utilizada para pagar os Custos Variáveis de Produção e Venda (materiais, terceiros, impostos e comissões). O saldo restante permanecerá no caixa da empresa e “contribuirá” para o pagamento de todos os Custos Fixos do período (aluguel, mão de obra, equipamentos, etc.). A este saldo damos o nome de Contribuição Marginal. Em termos matemáticos, a Contribuição Marginal é a diferença entre o preço obtido na venda e o total dos Custos Variáveis gerados, como no exemplo a seguir:

Tabela 4 - Contribuição marginal.

Valor Total da Venda

R$ 18.500,00

(-) Custos Variáveis de Venda

 

• Impostos

R$

2.775,00

• Comissões

R$

925,00

(-) Custos Variáveis de Produção

 

• Materiais Aplicados

R$

5.550,00

• Terceiros Contratados para a Produção

R$

1.295,00

Total de Custos Variáveis de Produção

R$ 10.545,00

(=) Contribuição Marginal

R$ 7.955,00

Contribuição Marginal %

 

43,00 %

Fonte: Barbosa, 2010, p. 55.

No fim de um período, a empresa gerará lucro somente se o total da contribuição marginal obtida nas vendas for maior do que o total dos custos fixos. Daí a importância de se conhecer e gerenciar a contribuição marginal, pois o resultado final da empresa não depende apenas da rentabilidade de cada pedido, mas, principalmente, do montante total de vendas realizadas e da contribuição marginal acumulada.

19

1.5 Ponto de equilíbrio O ponto de equilíbrio equivale a uma situação em que a empresa não ganha e não perde, não tem lucro e nem prejuízo. Abaixo do ponto de equilíbrio, a empresa terá perdas, independentemente do que tenha sido vendido e mesmo que os orçamentos fechados tenham apresentado margens positivas. Acima do ponto de equilíbrio, toda contribuição marginal se converterá em lucro, potencializando os resultados. Segundo Barbosa (2010, p. 55) toda empresa deve conhecer seu ponto de equilíbrio e usar essa informação como um balizador nas decisões de venda. O Ponto de Equilíbrio pode ser determinado e controlado de duas formas:

• Faturamento Total igual ao Custo Total do Período

• Faturamento Total igual ao Custo Total do Período Figura 3 - Ponto de equilíbrio definido

Figura 3 - Ponto de equilíbrio definido pelo volume de faturamento. Fonte: Barbosa (2010, p. 56).

Ao estabelecer um ponto de equilíbrio com base no faturamento, a empresa deve definir uma meta para o volume de vendas partindo do princípio de que, uma vez atingido esse volume, todos os custos, fixos e variáveis, serão pagos com recursos gerados pela operação.

20

O acompanhamento é muito simples, pois utiliza apenas a informação dos totais de vendas. No entanto, em uma empresa que trabalha por encomenda é muito

difícil antecipar qual será a composição dos custos dos produtos que serão vendidos

e os preços que serão obtidos. Dessa forma, controlar o ponto de equilíbrio apenas

a partir de uma meta de faturamento não oferece uma visão gerencial necessária para esse tipo de negócio.

• Contribuição Marginal Total igual ao Custo Fixo do Período

Marginal Total igual ao Custo Fixo do Período Figura 4 - Ponto de equilíbrio definido pelo

Figura 4 - Ponto de equilíbrio definido pelo volume de contribuição marginal. Fonte: Barbosa (2010, p. 57).

Quando estabelece o ponto de equilíbrio com base na contribuição marginal,

a empresa passa a considerar a composição dos custos dos produtos vendidos na

definição de metas de vendas e no seu acompanhamento. O objetivo passa a ser o de obter a um montante de contribuição marginal total que seja igual ou maior do que o montante do custo fixo total projetado para o período. O gerenciamento requer a decomposição dos custos de cada produto, sua separação entre fixos e variáveis e o acompanhamento do volume total já obtido no mês. Importante ressaltar que, independentemente da política comercial adotada, cada produto deveria gerar contribuição marginal suficiente para pagar a parcela dos custos fixos que utiliza em sua produção. Esta informação geralmente consta dos demonstrativos financeiros elaborados pelo sistema de custeio gráfico.

21

1.6 Como funciona o sistema de custos Para atender os principais objetivos da contabilidade de custos, quais sejam, avaliação de estoques, auxílio ao controle e auxílio à tomada de decisões, há a necessidade de um sistema de custos, no qual são selecionadas as opções mais convenientes em função das informações desejadas, levando-se em conta, é claro, a questão custo versus benefício da informação a ser gerada. De acordo com Bornia (2002, p. 52) “o sistema de custos faz parte de um sistema mais amplo: o de gestão”. Dessa forma, o sistema de custos irá moldar-se de acordo com o que é preconizado no modelo de gestão da entidade. No entendimento do autor um sistema de custos é visualizado por meio de

dois ângulos: o primeiro considera que a informação gerada deve ser adequada às necessidades da empresa, e a partir disso se opta por quais informações são importantes; o segundo refere-se à parte especificamente operacional, isto é, à forma como os dados serão processados para atender à informação desejada. A partir dessa perspectiva, considera o sistema de custos sob duas óticas distintas:

princípio e método. Em que o método mantém a filosofia do princípio, porém com metodologia de coleta de dados diferente, mais apurada.

O raciocínio do autor é traduzido na figura a seguir.

Modelo de Gestão
Modelo de Gestão
Sistema de Custos Informações Desejadas Processamento de Dados Princípio de Custeio Método de Custeio Norteia
Sistema de Custos
Informações Desejadas
Processamento de Dados
Princípio de Custeio
Método de Custeio
Norteia o tratamento das
Viabiliza a
informações
operacionalização

Figura 5 - Representação gráfica do sistema de custos. Fonte: Backes; et al., 2007, p. 21.

A síntese apresentada na Figura 5 retrata a relação entre o princípio e o

método de custeio e a função dos mesmos em um sistema de custos.

22

1.7 Princípios de custeio Com relação aos princípios de custeio, Bornia (2002 apud Backers; et al., 2007, p. 21), elenca o custeio por absorção integral, o custeio por absorção ideal e o custeio variável. Adverte-se que esse raciocínio não é comum na literatura, que engloba tanto os princípios quanto os métodos na denominação “métodos de custeio”. Apesar disso, entende-se como apropriada a visão do autor, uma vez que derivam dos referidos princípios as metodologias para custear os produtos (métodos de custeio) que na essência, referindo-se à informação desejada, mantêm a premissa principal da filosofia ou princípio do qual derivam.

1.7.1 Custeio por absorção integral De acordo com Bornia (2002 apud Backers; et al., 2007, p. 21-22), o custeio por absorção integral consiste em alocar todos os custos (fixos e variáveis) aos produtos. Esse sistema está relacionado com a avaliação de estoques, ou melhor, o uso da contabilidade de custos como um acréscimo para a contabilidade financeira. Assim, esse princípio de custeio atende às exigências da contabilidade financeira e, portanto, da legislação fiscal, gerando informações para os usuários externos da empresa,podendo tais informações ser utilizadas para fins gerenciais como, por exemplo, a formação de preços. O custeio por absorção integral é reconhecido legalmente pela legislação fiscal e está em concordância com os princípios contábeis, principalmente com o princípio da competência. De acordo com esse princípio fundamental da contabilidade, aprovado pela resolução do Conselho Federal de Contabilidade nº 750/93, de 29 de dezembro de 1993, artigo 9º (2001, p. 83) “as receitas e despesas devem ser incluídas na apuração do resultado sempre simultaneamente quando se correlacionarem, independentemente do recebimento ou pagamento”.

23

A concepção desse princípio induz ao entendimento que os produtos incorrerão com os respectivos custos relativos à sua produção. Pelo princípio da competência não seria correto jogar todos os custos fixos contra as vendas atuais, se parte dos produtos elaborados só será vendida posteriormente; por essa razão, uma parcela dos custos, variáveis ou fixos, relativos a tais produtos deve permanecer para o futuro, correlacionando-se com o momento da venda. Ainda assim, a crítica mais comum referindo-se ao custeio por absorção integral é de que o inventário fica supervalorizado, pois em seu montante estão contidas unidades não vendidas do período anterior, as quais mantêm parcela de custos fixos que foram necessários para o funcionamento da empresa no período em que esses produtos foram produzidos. Outra limitação dirigida ao custeio por absorção é a alocação dos custos indiretos de fabricação aos produtos, que por sua natureza necessitam de critérios de rateio, o que inclui arbitrariedade e subjetividade.

1.7.2 Custeio por absorção ideal Conforme Bornia (2002 apud Backers; et al., 2007, p. 22-23), no custeio por absorção ideal, todos os custos são computados como custos dos produtos. Contudo, os custos relacionados com insumos usados de forma não-eficiente (desperdícios), não são alocados aos produtos. O autor salienta a importância desse princípio para o auxílio do controle dos custos e apoio ao processo de melhoria contínua da empresa. Sua característica principal é a separação dos custos fixos entre custos e desperdícios, ocorrendo a mensuração dos desperdícios verificados no processo produtivo. Dessa forma, a ineficiência não é repassada aos produtos. Em resumo, esse princípio de custeio determina o custo unitário do produto a partir da perspectiva de custo ideal, ou seja, aloca o valor dos insumos utilizados de forma eficiente aos produtos e os recursos que foram utilizados de maneira ineficiente são considerados desperdícios do período. Esse raciocínio busca destacar a ineficiência, fazendo com que sejam concentrados esforços no sentido de minimizá-la ou anulá-la, na busca da melhoria contínua e, consequentemente, de melhores resultados.

24

1.7.3 Custeio Variável O custeio variável surgiu da necessidade de solucionar os problemas acarretados pela dificuldade de apropriação dos custos fixos indiretos aos produtos e da grande utilidade do conhecimento do custo variável. Diz-se dificuldade de apropriação dos custos fixos indiretos porque a própria classificação desses custos (classificação pela facilidade de alocação) indica que eles não possuem uma relação direta com os objetos de custeio. Para exemplificar, cita-se o caso de uma empresa multiprodutora, que ao incorrer em custos de depreciação das máquinas não encontra uma medida objetiva de apropriação desse custo aos produtos, haja vista a diversidade do processo de produção, necessitando de algum critério de rateio aproximado para alocação como, por exemplo, horas/máquinas. Dessa forma, o custeio variável considera a apropriação de todos os custos variáveis, diretos e indiretos, e tão somente variáveis, aos produtos, sendo que os custos fixos são jogados integralmente ao resultado do período. O custeio variável é também conhecido como custeio direto, mas no entendimento de Leone (2000 apud Backers; et al., 2007, p. 23), a primeira expressão é mais correta, pois o fundamento do critério não é a “diretibilidade” de despesas e custos, uma vez que este termo é utilizado para igualar-se ao termo usado pelos americanos, embora não seja encontrado no rol das palavras da língua portuguesa. “Diretibilidade” significa a separação dos custos e despesas em diretos e indiretos, em relação ao objeto de custeio, contudo o autor salienta que o fundamento do critério é a variabilidade dos custos e das despesas. Entendendo-se os princípios de custeio como filosofias ligadas aos objetivos do sistema de custos, é possível dizer que o custeio variável está relacionado com a utilização dos custos como fatores de apoio para a tomada de decisões de curto prazo, quando os custos variáveis tornaram-se relevantes, a exemplo da aplicação das análises baseadas na margem de contribuição e no ponto de equilíbrio.

25

1.8 Método de custeio por centro de custos ou RKW

O estudo se concentra na aplicação do método de custeio por centro de

custos ou RKW, que deriva do princípio de custeio por absorção integral, pois mantém a filosofia de alocação dos custos fixos e variáveis aos produtos, incluindo- se as despesas.

O método RKW teve sua origem na Alemanha, no início do século XX, e

encontra diversas denominações na literatura, pois de acordo com Bornia (2002 apud Backers; et al., 2007, p. 24), pode ser chamado de Método dos Centros de Custos, Método das Seções Homogêneas, Mapa de Localização de Custos e, conforme Vartanian (2000 apud Backers; et al., 2007, p. 24), Custeio Pleno. De acordo com Vartanian (2000 apud Backers; et al., 2007, p. 24), no Brasil o método é mais conhecido pela sigla RKW, que representa as iniciais de um antigo conselho governamental alemão para assuntos econômicos (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit). De acordo com Martins (2001 apud Backers; et al., 2007, p. 24), o modelo original do RKW considera o custo de oportunidade, referindo-se à remuneração do

capital próprio. O referido autor destaca a utilidade do método em considerar o rateio dos custos e despesas totais, expressando que dessa forma é possível chegar ao valor de “produzir e vender”, bastando então acrescentar o lucro desejado para se obter o preço de venda final.

A partir do raciocínio do autor, se percebe a importância do método na

formação de preços considerando os custos totais da empresa, vistos como o pior custo, por serem considerados em sua totalidade (custos e despesas).

A forma de apropriação dos gastos considerando a filosofia do custeio

absorção e o método de custeio RKW é praticamente a mesma, divergindo no que diz respeito à apropriação das despesas, através de critérios de alocação, que no custeio por absorção não são apropriadas aos objetos de custeio. No custeio pleno utiliza-se a apropriação de todos os gastos aos produtos, sendo seu objetivo essencialmente gerencial, enquanto que no custeio por absorção aloca-se apenas os custos, seu objetivo é financeiro, visando a valoração de estoques e a apuração do resultado.

1.9 Como fazer o mapa de custos

26

O mapa de custos é uma grande ferramenta utilizada na formação do preço

de venda. Por meio deste mapa, que utiliza a metodologia RKW, todos os custos da empresa (salários, despesas, depreciações, etc.) são localizados em centros de custo e convertidos em tarifas horárias.

A partir de instruções “passo a passo” segundo a ABTG (2006, p. 21-30), a

empresa será capaz de construir seu próprio mapa de custos. Além de acompanhar as instruções observando um mapa modelo, ainda há a possibilidade de recorrer as definições conceituais e exemplos que este trabalho possui.

Mapa de custos - passo a passo Segue abaixo os passos necessários para montar o Mapa Modelo. Os termos em negrito estarão detalhados no item Conceitos. Divida sua empresa em centros de custos (auxiliares, produtivos ou administrativos). Lance todos os funcionários, alocando-os aos centros em que trabalham. 3º Some os salários por centros de custos e adicione 60% de Encargos Sociais. Calcule sua depreciação mensal por centro de custo e lance na coluna respectiva. Lance as despesas,rateando sua distribuição por centro de custo. 6º Some as despesas por centro de custo,inclusive a depreciação. 7º Para encontrar seu custo fixo por centro de custo, some as linhas:

Salários + Encargos e Soma das Despesas. Distribua os custos fixos dos centros auxiliares e administrativos para os produtivos. Para cada centro de custo produtivo, defina sua capacidade de horas produtivas por mês. 10º E finalmente, para encontrar seu custo/hora por centro de custo, some:

Custo Fixo, rateios auxiliares e administrativos e divida o resultado pelas horas produtivas.

1.10 Conceitos

1.10.1 Centros de custos (CC)

27

Denominam-se “Centros de custos”, os setores da empresa que têm funções produtivas bem definidas. Exemplo: CTP, Impressão, Dobra, Alceamento, etc. Os centros de custos classificam-se em Auxiliares, Produtivos e Administrativos. Auxiliares - São os setores que têm função de apoio aos demais setores. Exemplo: Almoxarifado, Fábrica Geral, Corte. Para que seus custos sejam considerados, os centros auxiliares são rateados aos produtivos, proporcionalmente a sua utilização. Exemplo: Almoxarifado - 10% para Pré impressão, 70% para Impressão e 20% para o Acabamento. Produtivos - São os setores que participam diretamente do processo produtivo, permitindo a definição das horas consumidas na produção de um produto. Exemplo: Pré Impressão, Impressão e Acabamento. Caso a empresa trabalhe com equipamentos com características equivalentes ou grupo de profissionais que executem operações manuais, poderá aglutiná-los em um único CC. Administrativos - São os CC de apoio que executam atividades de caráter gerencial e administrativo. Exemplo: Vendas e Administração em geral. Assim como nos CC auxiliares, os custos administrativos serão distribuídos para os produtivos.

1.10.2 Funcionários

Devem ser considerados os salários brutos. Exemplo: um impressor recebe mensalmente R$ 1.500,00. Porém, sua receita líquida mensal é de R$ 1.350,00. Devemos considerar R$ 1.500,00, para efeito de custo.

Caso o funcionário trabalhe em mais de um setor, seu salário deverá ser distribuído proporcionalmente entre eles.

28

Exemplo: Joaquim, encarregado de produção - 50% de seu tempo é dedicado ao setor de Impressão. Os demais 50% estão distribuídos entre Pré Impressão e Acabamento.

1.10.3 Encargos sociais Há duas possibilidades de encargos sociais no Brasil. “Não optantes pelo Imposto Simples” (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte) considera todos os encargos sociais na íntegra, sem o benefício de incentivos fiscais. “Optantes pelo Imposto Simples” constitui uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos. (BRASIL. Receita Federal, 2011).

Tabela 5 - Encargos sociais.

 

CÁLCULO DOS ENCARGOS SOCIAIS

 

Completo

Simples

 

Encargos Mensais

(INSS empresa taxa fixa patronal)

 

20,0%

não há

Seguro acidente de trabalho

 

2,0%

não há

Terceiros (INCRA, SENAI, Salário Educação, etc.)

5,8%

não há

 

FGTS

8,0%

8,0%

Contribuição Social

 

0,5%

não há

1.

Total dos encargos mensais

36,3%

8,0%

 

Encargos Anuais

13º Salário + Encargos [(100/12)* [1+(total dos encargos mensais/100)]

11,4%

9,0%

Abono de Férias + Encargos [(100/12)/3] * [1+ (total dos encargos mensais/100)]

3,8%

3,0%

2.

Total dos encargos anuais

15,2%

12,0%

 

Provisões de Encargos

(Fonte: Federação das Indústrias de SP - 2004)

Provisão para indenização compensatória

5,1%

3,8%

Aviso Prévio

 

2,5%

2,5%

3.

Total das provisões

7,6%

6,3%

Total dos encargos sociais por mês: 1 + 2 + 3

59,1%

26,3%

Fonte: ABTG, 2006, p. 24.

Neste trabalho, consideramos que nossa empresa modelo não é optante pelo Simples e, para efeito de cálculo, arredondamos os encargos sociais para 60%, aplicando-os sobre o total dos salários direitos e indiretos.

1.10.4 Horas extras

29

Nas empresas onde a prática de horas extras já se tornou uma constante, deve-se considerar, no mapa de custos, a média mensal dos custos e do número de horas trabalhadas.

1.10.5 Depreciação

A depreciação representa o desgaste físico e técnico de um equipamento ou máquina, causado pelo seu uso ou defasagem tecnológica. Considerar a depreciação mensal em seu mapa de custos é fundamental para repor o investimento e permitir que a empresa possa realizar substituições, mantendo-se atualizada tecnologicamente. As duas possibilidades mais comuns para calcular a depreciação são a partir do valor atual de mercado ou valor do bem novo. Ex.: Offset Monocolor

Valor de mercado - Residual

Tempo

= Depreciação/mês

R$ 200.000,00 - R$ 60.000,00

120 meses

= R$ 1.166,67

Onde:

Valor de mercado = valor atual de mercado do equipamento, ou seja, seu valor para venda hoje. Residual = estimativa do valor de mercado do equipamento, ao cabo do período de utilização. Tempo = número de meses correspondente à estimativa do tempo de utilização.

30

1.10.6 Despesas Consideramos no mapa de custos todas as despesas indiretas, com seus respectivos custos mensais ou médias mensais. A seguir apresentaremos uma sugestão de agrupamento de despesas.

1. Prêmios de Seguros - Custo mensal de todos os seguros que a empresa

possua.

2. Aluguel - Mesmo as empresas que trabalham em prédio próprio deverão

estimar o valor de mercado do aluguel, a fim de remunerar o capital investido.

3. Imposto predial.

4. Água e esgoto.

5. Energia elétrica.

6. Materiais auxiliares de produção - Materiais utilizados na produção que

auxiliam no processo produtivo. Por exemplo, produtos químicos. Sugerimos que seja apurado o custo médio dos últimos 6 meses.

7. Manutenção preventiva e corretiva - Materiais utilizados na produção que

auxiliam na manutenção dos equipamentos em geral, serviços de manutenção mecânica, elétrica, peças de reposição e reparos no prédio, entre outros. Sugerimos que seja apurado o custo médio dos últimos 6 meses. 8. Diversas despesas com pessoal - Despesas com assistência médica,

farmacêutica, uniformes, vale-refeição, treinamentos, festas de confraternização, etc. (não considerar os custos descontados em folha de pagamento, pois são custos do funcionário).

9. Materiais de limpeza e copa.

10. Honorários de diretoria - Retirada mensal da diretoria, com os encargos

tributários somados ao valor.

11. Honorários profissionais - Despesas com assistência contábil, jurídica,

assessorias, consultorias, etc. 12. Despesas com veículos - Despesas com combustível, lavagens, lubrificações, reparos mecânicos, elétricos, licenciamento, IPVA, peças, estacionamento, pedágio, etc. 13. Despesas com comunicações - Despesas com telefone, telegramas,

correio, etc.

14. Associações de classe - Despesas com associações a sindicatos, Abigraf,

Associação Comercial, Federação das Indústrias, etc.

 

31

15.

Propagandas e brindes - Publicações em jornais, anúncios na internet,

propaganda em geral, além de provisão mensal para brindes.

16.

Impressos e materiais de escritório - Despesas com suprimentos

administrativos, guias de recolhimento, notas fiscais, etc.

17.

Prestação de serviços bancários - Taxas provenientes de talões de

cheques, cobrança, ordens de pagamento, etc. Não considere aqui despesas com

leasing de equipamentos ou custos financeiros provenientes de juros.

18.

Assinatura de jornais e revistas - Assinatura de publicações de interesse

da empresa, tais como, jornais, revistas, etc. 19. Conduções, táxis, carretos - Despesas com viagens a negócio, conduções

de profissionais a trabalho, carretos de materiais internos, etc. Os custos de pequenos carretos não deverão ser confundidos com o “frete de compra de matéria- prima”, cujo custo é direto e será acrescido à matéria-prima.

20.

Despesas legais e jurídicas - Custos com registros em cartório,

recolhimento de assinaturas, autenticações, despesas com processos, etc.

21.

Outras despesas indiretas - Provisão mensal para pequenas despesas

esporádicas. Para que as despesas possam ser distribuídas para os centros de custo, utilizaremos alguns critérios de rateio, a fim de distribuir o custo da despesa, proporcionalmente ao seu uso. Exemplo: a despesa Aluguel deverá ser rateada pelo m 2 , ou seja, quanto maior o espaço físico ocupado pelo setor, maior será seu custo com aluguel. Sugestão de rateio:

Critério de Rateio

Despesas

Imobilizado - baseia-se no valor do equipamento/ máquina existente em cada CC

• Prêmio de seguros

• Gastos gerais de manutenção

 

• Aluguel

Área ocupada - utilização do espaço disponível

• Imposto predial

• Água e esgoto

 

• Material de limpeza e copa

Rateio conforme aferição de consumo

Materiais auxiliares de produção

Número de funcionários

Diversas despesas com pessoal

Consumo estimado de kW por CC

Energia elétrica

Figura 6 - Rateio. Fonte: ABTG, 2006, p.28.

 

Tabela 6 - Horas produtivas.

Subtraia 10 feriados (média) = 8.8 h / dia x 10 dias

Subtotal

Horas por mês = 2.200 horas / 12 meses

TOTAL MENSAL DE HORAS PRODUTIVAS

Fonte: ABTG, 2006, p. 29.

(*) Improdutividade e ociosidade ALTA

= 23,68%

(*) Improdutividade e ociosidade MÉDIA = 18,18%

(*) Improdutividade e ociosidade BAIXA= 12,73%

32

2.228 horas/ano

88

2.200

183,33

33,33

150

horas/ano

horas/ano

horas/mês

horas/mês

horas/mês

Total de horas produtivas = 140 horas/mês

Total de horas produtivas = 150 horas/mês

Total de horas produtivas = 160 horas/mês

As despesas administrativas, tais como honorários de diretoria e propaganda, podem ser alocadas diretamente ao CC administrativo.

1.10.7 Horas produtivas As horas produtivas representam a capacidade de produção e comercialização de um centro de custo, excluindo-se os feriados e horas improdutivas ou ociosas. Podemos destacar como horas improdutivas o tempo programado para tarefas de apoio à produção, como manutenção, limpeza, paradas para lanche, etc. Como horas ociosas podemos citar o desperdício de tempo produtivo em função da falta de serviço ou má administração da produção. Apresentamos uma sugestão para prática de horas produtivas:

Cálculo Mensal de Horas Produtivas (1 turno) Horas disponíveis por ano = 52 semanas x
Cálculo Mensal de Horas Produtivas (1 turno)
Horas disponíveis por ano = 52 semanas x 44h semanais
* Estimativa de horas improdutivas e ociosas (média = 18,18%)

Figura 7 - Horas produtivas. Fonte: ABTG, 2006, p. 29.

Figura 7 - Horas produtivas. Fonte: ABTG, 2006, p. 29. O CC poderá ser classificado como

O CC poderá ser classificado como hora máquina ou hora homem. Hora máquina - Quando a disponibilidade de tempo está associada ao equipamento produtivo, independentemente do número de pessoas alocadas. Exemplo: Setor Impressão. Estamos trabalhando com uma máquina em dois turnos. Portanto, disponibilizamos 300 horas (1 máquina x 2 turnos x 150 horas cada).

Exemplo: Setor Dobra

150

Modelo de orçamento:

Tabela 7 - Modelo de orçamento.

Modelo de orçamento: Tabela 7 - Modelo de orçamento. Custo direto (papéis, tintas, chapas, etc.) Custo

Custo direto (papéis, tintas, chapas, etc.)

Custo de transformação

Montagem

Impressão

Dobra

Acabamento Manual

=

=

Montagem Impressão Dobra Acabamento Manual = = (2 horas x 21,07) (5 horas x 59,70) (2
Montagem Impressão Dobra Acabamento Manual = = (2 horas x 21,07) (5 horas x 59,70) (2

(2 horas x 21,07)

(5 horas x 59,70)

(2 horas x 31,23)

(1 horas x 13,07)

21,07) (5 horas x 59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00
21,07) (5 horas x 59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00
21,07) (5 horas x 59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00
21,07) (5 horas x 59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00
21,07) (5 horas x 59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00
21,07) (5 horas x 59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00

33

R$ 500,00 (a)

59,70) (2 horas x 31,23) (1 horas x 13,07) 33 R$ 500,00 (a) R$ 42,14 R$

R$

42,14

R$ 298,50

R$

62,46

R$ 13,07

R$ 416,17 (b)

R$ 300,00 (c)

R$ 1.216,17 (a+b+c=d)

R$ 775,51 (e)

R$ 1.991,68 (d+e)

(c) R$ 1.216,17 (a+b+c=d) R$ 775,51 (e) R$ 1.991,68 (d+e) Hora homem - Quando a disponibilidade

Hora homem - Quando a disponibilidade de tempo está associada ao número de funcionários do setor. Exemplo: Setor Acabamento. Estamos trabalhando com três bloquistas. Portanto, disponibilizamos 450 horas (3 funcionários x 150 horas cada).

1.10.8 Custos/hora Representa o custo/hora dos setores que executam as atividades produtivas da empresa. Como calcular:

Custo Fixo do setor + Rateio de CC Aux./Adm.

Horas Produtivas

Custo/Hora

R$ 2.639,00 + R$ 477,00 + R$ 1.569,00

R$ 2.639,00 + R$ 477,00 + R$ 1.569,00 R$ 31,23

R$ 31,23

O custo/hora será um dos componentes a ser utilizado no processo de formação do preço de venda. Chamamos este componente de custo de transformação (número de horas para produção do produto x custo/hora).

Total do custo de transformação

do produto x custo/hora). Total do custo de transformação Terceirizações (verniz UV, plastificação, faca, etc.)

Terceirizações (verniz UV, plastificação, faca, etc.)

Total do custo de produção

plastificação, faca, etc.) Total do custo de produção Lucro, Impostos, Comissões, Custo financeiro, etc. Preço

Lucro, Impostos, Comissões, Custo financeiro, etc.

Preço de Venda

Fonte: ABTG, 2006, p. 30.

2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

34

O objeto da pesquisa será a empresa Deltapromo que atua no segmento de gráfica promocional desde 2009 utilizando em sua maior parte impressão offset. Com apenas dois anos de existência, tornou-se uma gráfica de médio porte com um crescimento entre 2010 até novembro de 2011 de 65,38%, de faturamento fazendo-se necessária a mudança para um novo local que comportasse sua nova demanda. Atualmente sua nova sede possui aproximadamente 600 m², localizada na zona leste de São Paulo. Entre os seus principais clientes estão grandes empresas do ramo farmacêutico e alimentício. Em seu quadro de funcionários conta com uma equipe de trinta e seis colaboradores fixos, onde o setor produtivo é dividido em dois turnos trabalhando de segunda à sábado, gerando em 2011 um faturamento médio de R$ 500.000,00 por mês.

2.1 Setores e equipamentos disponíveis

Pré-Impressão:

- 01 iMac

- 01 PC

- 01 impressora de provas Epson Stylus Pro 4800

- 01 CTP, 01 PC e equipamentos de medição terceirizados

Impressão:

- 01 Impressora Offset 04 cores Komori Spica formato 530x750mm com CIP4

- 01 Impressora Offset Mono Roland Parva formato 600x800mm

Acabamento:

- 01 Guilhotina Polar 92

- 01 Guilhotina Tiawei QZYX 92

- 01 Dobradeira MBO B-30

- 01 Dobradeira Baumhak Vacuum Feed 485

- 01 Grampeadeira XinGuang DQ440C

- 01 Grampeadeira XinGuang TD 102

3 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

35

O segmento promocional é um mercado que possui muita concorrência e a Deltapromo em poucos anos de atuação obteve um crescimento rápido se comparada a outras gráficas do mesmo porte e segmento. Segundo o seu diretor, a empresa alcançou este nível devido à sua agilidade e capacidade para o cumprimento dos prazos, o que a torna competitiva em seu segmento. Devido a esta prática existe uma grande necessidade de resposta rápida para os orçamentos, todos têm de ser gerados e aprovados em meio período por dia. Atualmente a gráfica não trabalha com um sistema para mapa de localização de custos e não possui controle dessas informações porque não há tempo nem pessoas disponíveis para realizar esta tarefa. A empresa reconhece que o mapa de custos é importante, porém prefere no momento concentrar seus esforços na captação de novos clientes, deixando o mapa de localização de custos em segundo plano.

Para a realização do cálculo do preço de venda, a Deltapromo utiliza os seguintes métodos:

• São levantados os valores dos custos diretos, impostos e margem de lucro.

Por não conhecer os custos indiretos, esta é a única forma em que a empresa

consegue visualizar sua situação atual: sabe-se o quanto foi gasto e o quanto foi faturado.

• Não há custo hora/homem, o critério para a formação do custo da máquina é

baseado na ocupação do setor no momento, variando em função da dificuldade do

trabalho. • Há registros das compras relacionadas aos principais produtos, gerando parâmetros de custo dos insumos que servem de base para os custos diretos que serão utilizados para formação do preço de venda.

36

• Todos os orçamentos passam pela aprovação do diretor que utiliza um método intuitivo baseado em sua experiência profissional, porém suscetível a erros por não visualizar todas as situações que envolvem o orçamento.

Situação Atual

as situações que envolvem o orçamento. Situação Atual Figura 8 - Formação de preços atual. Formação

Figura 8 - Formação de preços atual.

Formação de preços (Fig. 8) da Deltapromo, onde são calculados o custo da matéria prima somando-se os impostos e a margem de lucro ideal.

Situação a ser alcançada

37

Situação a ser alcançada 37 Figura 9 - Formação de preços ideal. Após a adesão do

Figura 9 - Formação de preços ideal.

Após a adesão do mapa RKW este (Fig. 9) será o conceito para formação de preços ideal.

Conforme Guimarães (2011, p. 3-4), o desconhecimento da forma correta do levantamento e formação de custos pode gerar os seguintes problemas:

• Cálculo de custos por hora de forma incorreta, por desconhecimento utiliza-

se de métodos errôneos e arcaicos de custeio de orçamentos. Cálculos por milheiro, cálculo errado do fechamento de preço de venda etc.

• Carência na análise de custo fixo e ponto de equilíbrio, falta de compreensão básica de gestão de negócios.

• Vendas sem análise de crédito, muitas vezes o empresário com

necessidade de fazer capital vê um pedido e sem analisar a idoneidade do cliente

simplesmente pega o pedido, comprometendo seu capital de giro no futuro.

• Super dimensionamento na avaliação da capacidade produtiva (horas/mês),

ao levantar o mapa de custos utiliza um número excessivo de horas produtivas esquecendo-se da ociosidade média, feriados, refeições, banheiro, manutenção de equipamentos e etc.

38

• Vendas muito abaixo da capacidade produtiva prevista, ao se calcular o

mapa utiliza-se uma capacidade produtiva prevista acima da capacidade de venda

média da empresa.

• Compra de equipamentos sem necessidade, sem uma análise correta das

necessidades do mercado e do rol de clientes e trabalhos, compram-se equipamentos que ficarão ociosos por às vezes mais da metade do mês. Isto

geralmente é feito para evitar terceirizações, sem avaliar o problema do excesso de imobilização de capital.

• Compra de equipamentos comprometendo o capital de giro, esperando

pagá-lo com o lucro obtido do mesmo, sem levar em consideração o tempo

necessário para se abrir novo mercado para o equipamento.

• Excesso de estoques imobilizando-se grande quantidade de capital em

estoques sem análise do volume médio de consumo, comprometendo o capital de giro e a capacidade de negociação.

• Venda acima da capacidade de capital de giro sem possuir capital de giro

suficiente para suportar prováveis inadimplências e necessidade de reposição de

estoques e compra de matéria prima, tendo que recorrer a descontos de duplicatas. • Desvio de recursos para fora da empresa de forma não planejada, confundindo a empresa com sua vida particular, não estipulando metas para crescimento, reservas de capital para reposição de equipamentos, manutenção, encargos, retiradas fora da possibilidade da empresa, comprometendo o futuro a médio e longo prazo.

• Desconto de duplicatas, após o erro do cálculo de custo, comprometendo

seu capital de giro com os itens acima citados, com taxas de juros astronômicas para fazer dinheiro deforma instantânea, esquecendo-se que o lucro líquido médio de uma empresa geralmente não ultrapassa 10 a 15%.

39

Sabemos que esta prática para a formação de preços está em desuso, pois a concorrência acirrada no mercado faz com que as empresas que conheçam muito bem sua realidade e controlem seus custos de forma eficaz. Não há mais espaço para as empresas que trabalham sem informações precisas, e que consequentemente vendem sua improdutividade e seus desperdícios aos clientes. O que diferenciará as empresas é a estrutura necessária para dar sustentação ao processo produtivo. A aplicação do mapa de localização de custos RKW busca proporcionar base mais criteriosa sob a alocação dos custos e despesas aos produtos. Com essas informações a empresa poderá tomar decisões mais assertivas tendo em vista a possibilidade de determinar, de forma criteriosa, quais os centros mais dispendiosos, e atribuir-lhes responsabilidade pelos gastos.

4 ANÁLISE DO PROBLEMA

40

Para melhor compreensão do problema, a empresa disponibilizou sua planilha

de controle de despesas mensais (Anexo), onde pudemos observar que os dados

eram tratados de uma forma genérica, e que para a aplicação do mapa de

localização de custos, seria necessária uma reestruturação das informações a fim de

gerar dados consistentes, proporcionando uma visão mais abrangente da situação

atual da empresa.

Folha de Pagamento R$ 68.432,49

Giro Bancário

Terceiros

26.300,87

R$ 28.007,30

Desp. Ind. c/ Funcionários

Impostos

Investimentos

10.487,78

R$ 73.929,26

R$ 115.213,00

Cartões de Crédito R$ 14.092,00

Consumo

Pro labore

R$ 12.277,47

R$ 26.401,47

Figura 10 - Resumo da planilha de controle de despesas mensais.

Após a análise da planilha (Fig. 10 e Anexo) e uma coleta das informações

junto ao setor financeiro da empresa, vimos à necessidade de estabelecer os

controles de custos necessários, para que fosse possível mensurar o quanto a

empresa perde nas negociações de preço por não conhecer a sua realidade.

Diante da situação atual, não existe outra alternativa para que sejam

conhecidos todas as variáveis que compõem um orçamento, senão através da

elaboração de mapa de localização de custos.

41

Para construir um sistema de apuração de custos existem três metodologias:

ABC, RKW e Burden. ABC - Para Barbosa (2010, p. 29) tem o foco eminentemente gerencial, sendo muitas vezes adotado como um método de custeio paralelo à contabilidade Parte do princípio de que as despesas são consumidas por atividades e não pelos produtos e serviços. Sua aplicação à Indústria Gráfica é complexa, reservando-se a alguns casos especiais em que a maior qualidade de informações gerenciais realmente justifique o esforço da implementação e da manutenção do método ABC. Burden - O que se convencionou chamar de sistema de custos Burden segundo D´Assunção (2000, p. 25) nada mais é do que uma variação simplificada. RKW - Utiliza a metodologia de rateio entre centros de custos improdutivos nos centros de custos produtivos. Isto proporciona melhor detalhamento das informações relacionadas a cada centro de custo. Desta forma adotamos o método RKW para o desenvolvimento do mapa de localização de custos devido à praticidade que é obtida através de uma aplicação simplificada proporcionando uma melhor adequação à realidade da Indústria Gráfica.

5 DESCRIÇÃO DA SOLUÇÃO

42

Com o cenário do problema definido, chegou-se a conclusão que seria necessário modificar a geração dos orçamentos juntamente com a metodologia de formação de preços e controles dos custos. Visando uma solução a curto prazo propomos as seguintes ações:

5.1 Implantação do mapa de localização de custos Foi realizada a implantação de um mapa de localização de custos através da metodologia RKW, onde foram levantadas as informações necessárias sobre os custos e as despesas relacionadas aos produtos para adequação dos preços da empresa:

Dividimos a empresa em centros de custo (auxiliares, produtivos ou administrativos). Lançamos todos os funcionários, alocando-os aos centros em que trabalham. Somamos os salários por centro de custos e adicionamos 60% de Encargos Sociais.

Tabela 8 - Modelo de mapa de custo 1.

de Encargos Sociais. Tabela 8 - Modelo de mapa de custo 1. Fonte: ABTG, 2006, p.

Fonte: ABTG, 2006, p. 31.

Calculamos sua depreciação mensal por centro de custo. Lançamos as despesas, rateando sua distribuição por centro de custo. Somamos as despesas por centro de custo, inclusive a depreciação. Para encontrar o custo fixo por centro de custo, somamos os salários mais os encargos, mais a soma das despesas.

43

Distribuímos os custos fixos dos centros auxiliares e administrativos para os produtivos. Para cada centro de custo produtivo, defina sua capacidade de horas produtivas por mês. Para encontrar o custo/hora por centro de custo, somamos: Custo fixo, rateios auxiliares e administrativos e dividimos o resultado pelas horas produtivas.

Tabela 9 - Modelo de mapa de custo 2.

horas produtivas. Tabela 9 - Modelo de mapa de custo 2. Fonte: ABTG, 2006, p. 32.

Fonte: ABTG, 2006, p. 32.

Devido as dificuldade que surgiram para o levantamento das informações e verificando a rotina da empresa desenvolvemos uma ferramenta simplificada e de fácil inserção dos dados.

44

Nesta ferramenta inserimos a folha de pagamento. (Tab. 10)

Tabela 10 - Folha de pagamento.

Tipos de Centros de Custo

 

Auxiliares

 

Produtivos

 

Administração

Funcionários

Cargos

Salários

Corte

Pré-Impressão

Offset 04 cores

Offset 01 cor

Dobra

Acabamento

 
 

Impressor

1.500,00

   

1.500,00

       
 

Aux. Impressão

950,40

   

950,40

       
 

Aux. Impressão

950,40

   

950,40

       
 

Impressor

1.200,00

     

1.200,00

     
 

Impressor

3.243,00

   

3.243,00

       
 

Impressor

2.567,50

   

2.567,00

       
 

Aux. Impressão

950,40

   

950,40

       
 

Impressor

1.800,00

   

1.800,00

       
 

Impressor

1.800,00

   

1.800,00

       
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Aux. Acabamento

950,40

         

950,40

 
 

Chefe Acabamento

1.500,00

         

1.500,00

 
 

Cortador

950,40

950,40

           
 

Dobrador

1.500,00

       

1.500,00

   
 

Assist.Financeiro

1.950,00

           

1.950,00

 

Assist.Financeiro

1.836,45

           

1.836,45

 

Auditor

600,00

           

600,00

 

Vendas

2.140,00

           

2.140,00

 

Compradora

1.065,89

           

1.065,89

 

CTP

2.140,00

           

2.140,00

 

Faxineira

950,40

           

950,40

 

Orçamentista

1.200,00

           

1.200,00

 

Motorista

432,00

           

432,00

 

Chefe Expedição

1.289,10

           

1.289,10

 

Motorista

1.100,00

           

1.100,00

Soma de Salários

40.268,74

950,40

 

- 13.761,20

1.200,00

1.500,00

8.152,80

14.703,84

Encargos Sociais (60%)

24.161,24

570,24

 

- 8.256,72

720,00

900,00

4.891,68

8.822,30

Salários + encargos

64.429,98

1.520,64

 

- 22.017,92

1.920,00

2.400,00

13.044,48

23.526,14

, O mapa auxiliar de RKW (Tab. 11)

Tabela 11 - Mapa auxiliar de RKW.

45

MAPAS AUXILIARES PARA O RKW

CUSTOS FIXOS / INDIRETOS MENSAIS

 

VALOR $

 

Prolobóre dos Sócios

R$

36.889,07

Salários M.O.D.

R$

25.996,90

Salários M.I.D.

R$

14.271,84

Encargos sociais folha

R$

24.161,24

Depreciação

R$

1.125,83

Despesas diversas com pessoal

R$

3.312,80

Energia Elétrica

R$

6.540,00

Materiais Auxiliares

R$

125.000,00

Manutenção e Reparos

 

Alugueis e taxas

R$

6.158,70

Seguros

R$

2.900,00

Agua e Esgoto

R$

1.193,59

Frete

 

Propaganda

R$

1.666,67

TOTAL

R$

249.216,64

INFORMAÇÕES DA EMPRESA

 

Valor

 

Valor do seguro por m²

R$

7,18

Valor do aluguel por m²

R$

15,24

Aluguel / mês

R$

6.158,70

Área total da gráfica (m²)

 

404

Quantidade de Funcionários

 

32

Percentual de depreciação de máquinas em geral

 

10% aa

Consumo de energia 1HP

 

0,75 Kw/h

Valor do Kw/h Eletropaulo

R$

0,16

Percentual de encargos da folha de pagamento

 

78%

Percentual de depreciação de máquinas em geral

 

10% aa

Imobilizado

 

Valor atual

 

Depreciação

 

Mês

Valor da off-set 04 cores

R$

750.000,00

R$

(7.500,00)

R$

(625,00)

Valor da off-set 01 cor

R$

80.000,00

R$

(800,00)

R$

(66,67)

Valor da Envernizadora

R$

80.000,00

R$

(800,00)

R$

(66,67)

Valor da Guilhotina

R$

100.000,00

R$

(1.000,00)

R$

(83,33)

Valor da Guilhotina

R$

65.000,00

R$

(650,00)

R$

(54,17)

Valor da Grampeadeira

R$

10.000,00

R$

(100,00)

R$

(8,33)

Valor da Escanteadeira

R$

100.000,00

R$

(1.000,00)

R$

(83,33)

Valor da Furadeira Semi Automática

R$

60.000,00

R$

(600,00)

R$

(50,00)

Valor da Máquina de Shrink

R$

6.000,00

R$

(60,00)

R$

(5,00)

Valor da Dobradeira

R$

100.000,00

R$

(1.000,00)

R$

(83,33)

Total do Imobilizado

R$

1.351.000,00

R$

(13.510,00)

R$

(1.125,83)

46

E por último o mapa de custos RKW (Tab. 12) onde os dados são vinculados com as outras tabelas sendo preenchidos automaticamente para facilitar a compreensão dos dados.

Tabela 12 - Mapa de custo RKW.

CUSTOS INDIRETOS

VALOR $

ADM/GER

Offset 4

Off-set 1

Guilhotina

Acabamento

Prolobóre dos Sócios

36.889,07

 

22.133,44

5.533,36

5.533,36

3.688,91

Salários M.O. D.

25.996,90

 

22.017,92

1.920,00

1.520,64

15.444,48

Salários M.I. D.

14.271,84

23.526,14

       

Encargos sociais folha

24.161,24

         

Depreciação

1.071,16

 

625,00

66,67

137,50

296,67

Despesas diversas com pessoal

3.312,80

3.312,80

       

Energia Elétrica

6.540,00

654,00

3.270,00

981,00

981,00

981,00

Materiais Auxiliares

125.000,00

 

87.500,00

12.500,00

 

25.000,00

Manutenção e Reparos

           

Alugueis e taxas

6.158,70

1.034,66

3.339,86

2.225,75

615,87

615,87

Seguros

2.900,00

580,00

580,00

580,00

580,00

580,00

Custos Administrativos

           

Contador

3.339,60

3.339,60

       

Água e Esgoto

1.193,59

440,00

320,00

40,00

40,00

360,00

Propaganda

1.666,67

1.666,67

       

Fretes

           

Despesas financeiras

141.513,87

141.513,87

       

Total 1

394.015,44

176.067,75

139.786,23

23.846,78

9.408,37

46.966,93

Total 2

       

396.076,05

 

Rateio C.C Adm *

0,444530146

 

62.139,19

10.600,61

4.182,30

20.878,21

Total

   

201.925,42

34.447,40

13.590,67

67.845,14

Nº horas Produtivas 140

   

410

140

280

280

Custo Hora Maq./Homem

apurado

 

492,50

246,05

48,54

242,30

Custo Hora Maq./Homem

adotado

 

R$

R$

R$

R$

Tudo isso foi projetado para que a Deltapromo mantenha o mapa de custo constantemente atualizado. Esperamos que com essas planilhas a empresa possa adquiri os dados necessários e fundamentais para controlar a formação correta da precificação de seus produtos.

6

CONCLUSÃO

47

Um dos principais desafios que se apresentaram neste trabalho foi a dificuldade na busca de informações precisas que nos dessem base suficiente para apurar os números de forma correta. A cada contato com a rotina da empresa, nosso

grupo se deparava com novas informações e que por inúmeras vezes nos fazia refletir sobre o posicionamento estratégico do trabalho, inclusive, modificar a tomada de decisões.

A princípio elaborar um mapa de custo parece simples, mas o levantamento

dos números foi a tarefa mais árdua, principalmente porque a empresa não possuía os dados dos custos organizados devido a falta de conhecimento específico para a realização desta tarefa.

A Deltapromo possui um grande ponto a seu favor, pois está em fase de

expansão, onde as oportunidades de melhoria ficam mais visíveis e fáceis de serem administradas, podendo crescer de forma estruturada.

A implementação do mapa de custos servirá para as tomadas de decisões em

relação aos custos fixos e variáveis, tornando-se uma ferramenta de gestão

estratégica, fazendo com que as análises de custo sejam mas criteriosas com maior probabilidade de lucro. Com o mapa de localização de custos totalmente concluído, torna-se possível a readequação dos preços praticados pela gráfica, uma vez que a mesma utiliza dados empíricos para a geração do orçamento.

O levantamento de custos foi fundamental para garantir:

• Melhor análise do custo fixo e do ponto de equilíbrio, proporcionando uma compreensão da gestão da empresa;

• Decisão de vendas apoiada em lucro e contribuição marginal, porém para

identificar o faturamento de equilíbrio será necessário apurar a contribuição marginal

média de acordo com as ordens de produções dos próximos seis meses;

• Formação de preço confiável, facilitando o processo de negociação com o

cliente.

• Apuração de custos fixos por setor;

• Acompanhamento da meta de faturamento e evolução dos custos fixos;

48

Encerrada esta etapa é extremamente importante a parametrização dos tempos produtivos para analisar os índices de produção atuais. Para melhorar os índices de produção propomos a adoção de um estudo de tempos e movimentos a fim de aperfeiçoar o desempenho das etapas de produção, reduzindo os valores custo/hora dos centros produtivos da gráfica, tornando-a mais competitiva. Os primeiros passos já foram executados com a conclusão deste trabalho, mas é preciso dar continuidade para que empresa cresça de forma sustentável, a próxima ação poderia ser o desenvolvimento de um sistema em Access com todas as ferramentas desenvolvidas durante este projeto, afim de facilitar as aplicações diárias independentemente do sistema de orçamento implantado na gráfica.

REFERÊNCIAS

49

BACKES, Rosemary Gelatti; et al. Custos e @gronegócioonline, Recife, v. 3, p. 18-39, maio 2007. Disponível em: <http://www.custoseagronegocioonline.com.br /especialv3 /RKW.pdf>. Acesso em: 18 out. 2011.

BARBOSA, Osmar. Vender, controlar, melhorar: uma visão geral de custos e produção na industria gráfica. São Paulo: Título Independente, 2010.

BEUREN, Ilse Maria, SCHLINDWEIN, Nair Fernandes. Uso do custeio por absorção e do Sistema RKW para gerar informações gerenciais: um estudo de caso em hospital. ABCustos Associação Brasileira de Custos, Blumenau, v. 3, n. 2, p. 24- 47, maio/ago. 2008. ISSN 1980-4814.

BORNIA, Antonio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

BRASIL. Receita Federal. SIMPLES - Sistema Integrado de Imposto e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LegisAssunto /Simples.htm>. Acesso em: 12 out. 2011.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução CFC nº 750, de 29 de dezembro de 1993. In: Demonstrações contábeis: estruturação e normas. CRC/RS: Porto Alegre, 2001.

D’ASSUNÇÃO, Guilherme M. Custos e orçamentos. São Paulo: ABTG, 2000. (Apostila).

GUIMARÃES, Donisete. Cálculo de custos na indústria gráfica. Belo Horizonte:

Zênite Sistemas, 2011. (Apostila).

IEMI. Estudo setorial da indústria gráfica no Brasil. São Paulo: ABIGRAF, 2009.

LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. 13. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2000.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2001.

50

ANEXO - Planilha de controle de despesas mensais.

50 ANEXO - Planilha de controle de despesas mensais.

Avaliação da apresentação oral: será realizada conforme abaixo

 

51

 

CRITÉRIO

ÓTIMO

BOM

REGULAR

RUIM

INADEQUADO

1.

Profundidade

e

composição de idéias sobre conteúdo – abordagem do tema

 

15

 

12

 

9

 

6

 

3

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

2. Criatividade na solução de problemas

 

15

 

12

 

9

   

3

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

3.

Segurança – Domínio

 

10

 

8

 

6

 

4

 

2

do tema

 

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

4. Seqüência lógica – Clareza na exposição – apresentação organizada

 

20

 

16

 

12

 

8

 

4

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

5.

Capacidade de

 

10

 

8

 

6

 

4

 

2

transmitir informações –

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

de modo a despertar interesse

         

6.

Suportes utilizados –

 

10

 

8

 

6

 

4

 

2

Slides claros e legíveis

 

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

7.

Utilização

de

 

10

 

8

 

6

 

4

 

2

princípios,

conceitos

e

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

vocabulários adequados

         

8. Utilização do tempo

   

10

 

8

 

6

 

4

 

2

 

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

Nota Final

   

52

FACULDADE SENAI DE TECNOLOGIA GRÁFICA

Curso Superior de Tecnologia em Produção Gráfica

Cilene Alves Silva Fabio Renato Germanio José Augusto Moura do Amaral

MELHORIA DO SISTEMA DE APURAÇÃO DE CUSTO DE UMA GRÁFICA DE MÉDIO PORTE ATRAVÉS DA METODOLOGIA RKW

Observações dos professores:

Nota Oral:

Nota Escrito:

Resultado: