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Planejando um Projeto Passo a Passo

Aprenda todos os passos bsicos para planejar um projeto de maneira prtica e rpida

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1.

Contedo

INTRODUO ................................................................................... 5

Planejando um Projeto Passo a Passo | Primeira Edio

2.

O QUE UM PROJETO? ..................................................................... 7

3.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................... 7

4.

INICIANDO O PROJETO ..................................................................... 8

4.1.

TERMO DE ABERTURA DE PROJETO .............................................. 8

4.2.

O QUE DEVE CONTER EM UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO .. 9

5.

PLANEJANDO UM PROJETO PASSO A PASSO ................................... 13

5.1.

O QUE UM PLANO? .................................................................. 13

5.1.1.

CARACTERSTICAS DE UM BOM PLANO .................................. 15

5.1.2.

PLANO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO. ........................... 15

5.2. DEFINA TODOS OS ASPECTOS DE SOBRE COMO PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E CONTROLAR O PROJETO. ................................ 16

5.3. COLETE OS REQUISITOS DO PROJETO ......... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.4.

DEFINA O ESCOPO ...................... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.5.

DETERMINE A EQUIPE ................. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.6. DIVIDA O PROJETO EM PARTES MENORES (WBS).. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.8.

CRIE A LISTA DE ATIVIDADES ....... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.9.

IDENTIFIQUE AS DEPENDNCIAS ENTRE TODAS AS ATIVIDADES ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.9.1. MDP (MTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDNCIA) ............. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.10. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.11. ESTIME O TEMPO E CUSTO DAS ATIVIDADES ... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.11.1.

ESTIMATIVAS ANLOGAS .. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

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5.7.

CRIE O DICIONRIO DA WBS ........ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.11.2.

ESTIMATIVAS DE 3 PONTOS ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

O = ESTIMATIVA OTIMISTA ............... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

M = ESTIMATIVA MAIS PROVVEL .... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

P = ESTIMATIVA PESSIMISTA ............ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

ESTIMATIVA FINAL = ( O+4M+P ) ....... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

6 .............................................................. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.11.3. DEFINIDO.

ESTIMATIVAS PARAMTRICAS............ ERRO! INDICADOR NO

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5.12.

DEFINA O CAMINHO CRTICO .. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.13. DESENVOLVA O CRONOGRAMA .............. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.13.1. DEFINIDO.

ALINHAMENTO DE RECURSOS............ ERRO! INDICADOR NO

5.13.2.

SBADOS E FERIADOS ....... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.13.3.

ANLISE DE RESTRIES ... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.14.

DESENVOLVA O ORAMENTO. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.15. DETERMINE OS PADRES, PROCESSOS E MTRICAS DE QUALIDADE.............................................. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.16. DEFINA FUNES E RESPONSABILIDADES ...... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.17. DEFINA OS REQUISITOS DE COMUNICAO .... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.18. ANALISE OS RISCOS DO PROJETO ........... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

AMEAAS ........................................ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

OPORTUNIDADES ............................ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

ANALISE QUALITATIVA DE RISCOS ... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

PLANO DE RESPOSTA A RISCOS ....... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

RESERVAS DE CONTINGNCIA ......... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.19.

VOLTE E ALTERE TUDO ........... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.20. DETERMINE O QUE DEVE SER COMPRADOERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.21. FAA UMA REVISO GERAL DO PLANO DO PROJETO ........ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.22.

CRIE O BASELINE DO PROJETO ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

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ANALISE QUANTITATIVA DE RISCOS ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.23. OBTENDO ACEITAO FORMAL DO PROJETO .. ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.24. FAZENDO REUNIOP DE KICK-OFF .......... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

5.25.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICASERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

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1. INTRODUO
O livro Planejando um Projeto Passo a Passo tem como objetivo ser um guia que ir ajud-lo a planejar um projeto de maneira prtica e utilizando dicas do mundo real. uma base importante para quem quer aprender ou melhorar os conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, porm, no contm todas as informaes sobre os processos do PMBOK, mas servir como base para que voc consiga entender como deve funcionar um bom gerenciamento de projetos e como fazer um
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planejamento realista. Este livro no tem como objetivo apresentar uma metodologia milagrosa que ir fazer com que todos os seus projetos sejam entregues no prazo e abaixo do oramento. No existem milagres em gerenciamento de projetos, mas se seus projetos sempre atrasam, so entregues acima do oramento e quase sempre acabam de deixando louco, quero informar que apesar de no existirem milagres, existe um bom remdio que se chama Planejamento.

Gerenciar projetos sempre um grande desafio. Constantemente nos deparamos com projetos crticos, cheios de problemas, com cronograma atrasado, custos estourados, baixa qualidade, cliente insatisfeito e assim por diante. Neste livro voc ir aprender de maneira rpida e prtica o que necessrio saber para se planejar um projeto seguindo as melhores prticas do PMBOK. No o objetivo de este livro mostrar todos os processos do Guia PMBOK, mas dar uma direo de como planejar um projeto seguindo um passo a passo simples e eficiente.
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2. O QUE UM PROJETO?
Esta uma pergunta interessante. Todas as vezes que ouvimos falar de gerenciamento de projetos algum faz esta pergunta. Se voc pensou que um projeto um esforo temporrio com o objetivo de construir um produto nico, executado por pessoas, possui comeo, meio e fim, quase sempre envolve dinheiro, etc, etc, etc ... Voc no est errado, mas projeto no s isto. Para que um projeto seja de fato um projeto, preciso que haja um plano. Mas o que um plano? Um cronograma? Um software de computador? Obviamente cronogramas e softwares nos ajudam a gerenciar projetos, mas no nos dizem como gerenciar projetos, como gastar o dinheiro do projeto, como contratar pessoas, como garantir a qualidade do projeto, etc...
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3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Agora que voc j sabe o que um projeto, importante aprender o que significa gerenciamento de projetos. Eu costumo dizer que gerenciamento de projetos um processo lgico. Como todos os processos lgicos existem passos que precisamos seguir para que haja um bom

resultado. Este processo ir te guiar durante o projeto e ir te garantir boas noites de sono durante a execuo do seu projeto. Gerenciamento de projetos no consiste apenas em conhecer uma srie de processos, mas consiste em quais atitudes so necessrias para se gerenciar um projeto. De maneira implcita este livro trata alguns pontos do cdigo de tica do PMI, mas caso queira conhecer mais sobre tica em gerenciamento de projetos consulte o site do PMI e procure pelo cdigo de tica.

4. INICIANDO O PROJETO
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4.1.

TERMO DE ABERTURA DE

PROJETO
O que o seu projeto? Quando voc inicia um projeto voc realmente sabe o que seu projeto? O Termo de Abertura de Projeto um documento que autoriza o projeto e diz o que o projeto significa, nele est escrito quais so os objetivos do projeto e o que a organizao realmente espera do projeto. Um Termo de Abertura de Projeto pode ser um simples resumo ou pode ser um documento extenso e complexo, porm o mais

importante ter certeza de estar iniciando o projeto na direo correta.

4.2.

O QUE DEVE CONTER EM UM

TERMO DE ABERTURA DE PROJETO

TITULO E DESCRIO DO PROJETO (O QUE O
PROJETO?)

Neste item importante descrever o que motivou o projeto. Por exemplo, fatos que ocorreram
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anteriormente e motivaram o inicio do projeto. Conhecer o background do projeto ajuda as partes interessadas e os membros da equipe a entender quais so as expectativas da organizao em relao ao projeto.
GERENTE DE PROJETOS DESIGNADO E NVEL DE
AUTORIDADE.

importante que todos saibam quem o gerente do projeto e qual a autoridade dele. Normalmente os gerentes de projeto no possuem autoridade para tomar todas as decises em projetos, mas algumas decises e delegaes ele deve ser capaz de executar sozinho e ter

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tal autoridade para isto. Deixar claro este tipo de informao ajuda a evitar conflitos quando o gerente de projeto precisar tomar algumas decises.
NECESSIDADE
PROJETO?). EMPRESARIAL

(QUAL

EXPECTATIVA DA ORGANIZAO EM RELAO AO

Todo projeto possui expectativas que devem ser atendidas como, por exemplo, a melhoria da qualidade de algum produto, a conquista de alguma fatia de mercado,
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melhorar

algum

processo

interno

da

organizao. Perceba que novamente estou falando de expectativas, porm cada item do Termo de Abertura do Projeto possui um foco diferente, mas sempre alinhados com as expectativas da organizao.
JUSTIFICATIVA
DO

PROJETO

(OBJETIVO(S)

ESTRATGICO(S) DA ORGANIZAO QUE JUSTIFICAM A EXECUO DO PROJETO).

Todo projeto deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao e/ou com os objetivos de algum departamento. Exemplo: Aumentar o lucro da empresa em 10%, Melhorar a qualidade do atendimento ao cliente resolvendo os chamados em no

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mximo 3 dias teis, obter um lucro liquido de 20milhes de dlares com o retorno do investimento do projeto. Voc deve estar se pensando para que estas informaes servem? A resposta , para que as pessoas envolvidas no projeto estejam sempre alinhadas com as expectativas da organizao e nunca tomem decises em relao ao projeto que possam impactar nos objetivos estratgicos.
RECURSOS PR DESIGNADOS.

Descreva aqui quantos e quais recursos sero Projeto assinado, pessoas sero necessrias para ajudar a planejar o projeto, e tambm outros recursos tais como computadores, softwares de planejamento, etc ...
PARTES INTERESSADAS. Planejando um Projeto Passo a Passo | Primeira Edio

disponibiliza j no incio. Aps o Termo de Abertura do

As partes interessadas so todas as pessoas, departamentos ou organizaes que possam impactar positiva ou negativamente no projeto. Todas as pessoas envolvidas com o projeto ou que tenham algum interesse em relao ao mesmo. Neste item do Termo de Abertura do Projeto, importante identificar todas as partes interessadas sejam elas membros de equipe, outras reas

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de negcio da empresa, fornecedores, clientes, rgos do governo, etc ...

Gerencie as Partes Interessadas antes que elas gerenciem voc

REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS J

CONHECIDOS .

No incio do projeto j possvel identificar alguns requisitos, mesmo que seja de maneira macro.
Planejando um Projeto Passo a Passo | Primeira Edio PRINCIPAIS ENTREGAS.

Descreva neste item as principais entregas que o projeto dever atender. Normalmente as principais entregas so visualizadas facilmente no inicio do projeto.
PRINCIPAIS MARCOS E FASES DO PROJETO.

Divida o Projeto em Grandes Fases e documente no Termo de Abertura do Projeto. Os principais Marcos (Acontecimentos) do projeto podero ser identificados e documentados neste item. Exemplos de Fases: Fundao, Construo das Paredes, Construo do Telhado.

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Exemplos de Marcos: Dia 01/01/20XX Planta Baixa do Projeto Finalizada. Dia 30/01/20XX Planta Baixa do Projeto Aprovada.
RESTRIES E PREMISSAS.

As restries so tudo aquilo que restringe a execuo do projeto seja ela uma restrio financeira, data, tolerncia a riscos ou restries de qualidade. Exemplo: Este projeto deve terminar antes do Final do Ano por causa da lei XXXXX que entrar em vigor no prximo ano. No podemos gastar mais que 5 Milhes. ...
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No sero admitidos Riscos ecolgicos neste projeto, etc

5. PLANEJANDO UM PROJETO PASSO A PASSO 5.1. O QUE UM PLANO?

Em primeiro lugar eu gostaria de explicar uma coisa MUITO IMPORTANTE. PLANEJAR NO SIGNIFICA ESCOLHER DATAS PARA AS ATIVIDADES DO CRONOGRAMA, ASSIM COMO REPLANEJAR NO TEM NADA HAVER COM MUDAR AS DATAS DAS

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ATIVIDADES NO CRONOGRAMA. Mas ento, qual o verdadeiro significado da palavra plano? Muitos gerentes de projeto acreditam que planejar fazer cronograma, outros acreditam que ter um plano significa ter a data do churrasco marcada, mas existe muito trabalho a ser feito antes de comear a executar um projeto. PLANO, "COMO", eu vou Gerenciar, Executar, Monitorar e Controlar meu Projeto.
Todos ns nascemos sabendo planejar, o problema que nos esquecemos quando ficamos adultos. Quando eu era criana minha bola ficou enroscada em uma arvore em

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frente de casa e eu precisava peg-la antes do jantar, como eu no sabia subir em rvores eu precisei criar um PLANO. Peguei a mangueira de gua, liguei a torneira e derrubei a bola com a gua, e o mais interessante que eu nem precisei de um cronograma e muito menos de um software para planejar isto.

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5.1.1.

CARACTERSTICAS DE

UM BOM PLANO
ACEITO: AS PESSOAS PRECISAM
ACEITAR SEU PLANO

REALISTA: ALGO QUE SEJA

REALMENTE CAPAZ DE SER EXECUTADO

FORMAL: DEVE ESTAR DOCUMENTADO

E APROVADO

5.1.2.

PLANO DO
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GERENCIAMENTO DO PROJETO.
O Plano do Gerenciamento do Projeto um documento ou um conjunto de documentos que contm que determina todos os aspectos de como planejar, executar, monitorar e controlar o projeto. Alm dos planos de gerenciamento, o Plano do Gerenciamento do Projeto tambm contm todos os baselines do projeto tais como: Baseline de Tempo, Baseline do Escopo, Baseline de Custos etc.

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Todo o contedo que voc ir aprender logo a seguir dever constar no Plano do Gerenciamento do Projeto.

5.2.

DEFINA TODOS OS

ASPECTOS DE SOBRE COMO PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E CONTROLAR O PROJETO.

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Isto mesmo, voc deve planejar "Como" ir planejar seu projeto. Planeje "COMO" ir definir o escopo, criar seu cronograma, definir custos, reunies, etc... Por exemplo, para definir o escopo, voc pode determinar que ir fazer sesses de Brainstorming com os Stakeholders, ler e-mails, entrevistar o Diretor Financeiro, etc ... Defina tambm COMO ir executar, monitorar e controlar o projeto. Um item muito importante e que muitas vezes esquecidos nos Planos de Gerenciamento o Gerenciamento de Mudana. Defina como as mudanas iro ocorrer no projeto, quem pode ou no

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solicitar

mudanas,

quem

deve

ou

no

aprovar

mudanas. muito importante que seu projeto tenha um comit que aprove as mudanas do projeto e as regras para solicitao e aprovao de mudanas devem estar bem definidas. Antes de gastar o dinheiro da tua organizao com mudanas no projeto importante que todos os impactos da mudana sejam avaliados pelo Gerente de Projetos e em seguida um comit do projeto aprove ou no a execuo da mudana.
Planejando um Projeto Passo a Passo | Primeira Edio 5.2.1. AS MUDANAS PODEM SER NOVOS REQUISITOS PROBLEMAS UMA MELHORIA

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Para adquirir um exemplar deste livro, acesso o link abaixo. http://clubedeautores.com.br/book/9807 -Planejando_um_Projeto_passo_a_passo

Caso necessite de alguma informao, ajuda, enviar crtica, etc, entre em contato. Obrigado Douglas Braga, PMP douglas_sb@hotmail.com HTTP://www.douglas-braga.com
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