CMMI Aderson Nazario, Fernando Colombini, Kelvin Amorim, Sidon Duarte adnazasilva@gmail.com, fernando7mc@gmail.com, kelvin_amorim@yahoo.com.br, sidoncd@gmail.

com Faculdade de Tecnologia Termomecanica So Bernardo do Campo, SP, Brasil

RESUMO Tpico da disciplina de governana de TI, ministrada pela professora Violeta, este artigo trata de forma sinttica sobre o modelo de maturidade em desenvolvimento e aquisio de software (CMMI), situando-o no contexto histrico, discorrendo sobre sua origem, bem como explicitando sua estrutura e abordagens (estagiada e contnua), contemplando ainda uma breve exposio sobre seus mtodos de avaliaes. Palavras-Chave: CMMI, CMM, Capability Maturity Model, Melhoria do processo, Qualidade de software

Fundamentao:
Processo
Um processo de desenvolvimento de software corresponde ao conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que uma equipe utiliza para desenvolver e manter software e seus produtos associados. [1]

Maturity Model (Modelo de maturidade)

Um modelo de maturidade uma coleo estruturada de elementos que descrevem as caractersticas dos processos eficazes SEI. [2] Um modelo de maturidade prov: Um ponto de partida; O benefcio de experincias anteriores da comunidade;

Uma linguagem comum e uma viso compartilhada; Um framework para priorizao de aes; Uma forma de definir o que significa melhoria para a a organizao.

Um modelo de maturidade tambm pode ser usado como parmetro de comparao para diferentes, porm equivalentes, organizaes SEI. [2]

CMM (Capability Maturity Model)

CMM um modelo de referencia de prticas de maturidade em uma disciplina especfica, utilizado para melhorar e avaliar a capacidade de um grupo para realizar esta disciplina SEI. [2]

Introduo
CMMI um modelo de referncia para melhoria de processos. Criado pelo SEI, Software Engineering Institute, da Carnegie Mellon University, situada em Pittsburgh EUA. um modelo aceito internacionalmente e recomendado para que empresas envolvidas com software aprimorem seus processos para qualquer procedimento relacionado, tanto na aquisio at o desenvolvimento e/ou manuteno dos mesmos. O objetivo ao implementar o CMMI, Capability Model Maturity Integration, aumentar a qualidade tanto para aquisio quanto para o desenvolvimento de produtos de software. Baseia-se em um modelo de boas prticas comprovadamente eficazes ao longo de anos por organizaes governamentais e privadas. Em novembro de 1986 em resposta a uma solicitao do Departamento de Defesa dos Estados Unidos - DoD, em que era solicitado o desenvolvimento de um modelo formal que permitisse selecionar fornecedores de software atravs de um mtodo que avaliasse a capacidade ou a capabilidade de software dos mesmos, o SEI iniciou o desenvolvimento de uma estrutura de maturidade do processo. [1] No ano seguinte (1987), no ms de setembro foi lanado pelo SEI uma breve descrio de um ambiente de maturidade de processo de software e um questionrio da maturidade, que serviriam pra avaliar o estado corrente das prticas de software e para identificar as reas que necessitavam de melhorias. 2

Durante os 2 anos seguintes a documentao foi, dia a dia, melhorada e revisada, com base na experincia no s do DoD mas tambm de toda a comunidade, alm de vrias empresas que doavam horas de seus funcionrios para o aprimoramento do projeto. [3] Devido ao enorme sucesso da verso inicial do CMM, vrios modelos de CMMs foram desenvolvidos ao longo da dcada, para cobrir outras reas de interesse que o modelo original no contemplava, entre eles:

Modelo Software Acquisition CMM (SA-CMM)

Caractersticas Avalia a maturidade de uma organizao em seus processos de seleo, compra e instalao de software desenvolvido por terceiros;

Systems Engineering CMM (SE-CMM)

Avalia a maturidade da organizao em seus processos de engenharia de sistemas, concebidos como algo maior que o software. Um sistema inclui o software, o hardware e quaisquer outros elementos que participam do produto completo.

Integrated Product Development CMM (IPD-CMM) People CMM (P-CMM)

Ainda mais abrangente que o SE-CMM, inclui tambm outros processos necessrios produo e suporte ao produto, tais como suporte ao cliente e processos de fabricao. Avalia a maturidade da organizao em seus processos de administrao de recursos humanos no que se refere a software, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de profissionais.

Tabela 1 - Famlia de Modelos CMM

A necessidade de padronizao
Ironicamente o sucesso destes modelos tambm introduziram vrios problemas. Enquanto estes modelos foram desenhados para orientar organizaes em relao a uma maturidade de alto nvel, as estruturas nos bastidores eram diferentes. Alguns como o SW-CMM defendiam uma abordagem conhecida como staged, ou abordagem por estgios, outras como a SECM,

defendiam a implementao de uma aborgagem conhecida como continuous ou contnua, onde a organizao poderia escolher em que rea poderia aplicar o modelo para melhorar os processos. Os modelos alm de terem estruturas diferentes, com significativas diferenas entre as descries dos nveis, tambm apresentavam terminologias divergentes onde um mesmo termo poderia ter significados diferentes nos diversos modelos. As divergncias entre os modelos, a falta de uma padronizao faziam com que o custo para que uma organizao que adotasse mais de um modelo se tornassem altssimo. Alm destes fatos a ISO em conjunto com a comunidade internacional, atravs do projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) j vinha, desde 1993, desenvolvendo uma norma internacional para avaliao de processos denominada ISO 15504 que define um modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realizao de avaliaes de processos de software com foco na melhoria dos processos. [4]

A Padronizao
O projeto CMMI ou CMM Integration surgiu como soluo para os problemas relatados no tpico anterior em relao variedade e divergncias do CMMs existentes, A misso da Equipe de Produto do CMMI foi combinar trs modelos bsicos (1) Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, (2) Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731, e (3) Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98 em um nico framework de melhoria para ser utilizado por organizaes que estivessem em busca de uma melhoria de processos que abrangesse o empreendimento como um todo. [3]

Estrutura do CMMI
Disciplinas Caractersticas
Engenharia de Sistemas: A engenharia de sistemas cobre o desenvolvimento de sistemas completos, que podem ou no incluir software. O objetivo so as necessidades do consumidor, expectativas e restries e suporte as essas solues durante toda a vida do produto. [3]

Engenharia de Software: A engenharia de software cobre o desenvolvimento de sistemas de software. Engenheiros de software se concentram em aplicar abordagens sistemticas, disciplinadas e quantificveis ao desenvolvimento, operao e manuteno de software. [3] Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos: O Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (Integrated Product and Process Development IPPD) uma abordagem sistemtica que consegue uma colaborao pontual dos interessados (stakeholders) relevantes durante toda a vida do produto para melhor satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos do cliente. [3] Contrato de Fornecedores: Cobre a aquisio de produtos de fornecedores, atravs do monitoramento das atividades dos fornecedores antes da entrega do produto. [3] CMMI fornece modelos com foco em disciplinas individuais e em disciplinas combinadas. A escolha da disciplina varia de acordo com o escopo da organizao na qual ser implementado o modelo.

Categorias de Processos
As disciplinas so estruturadas em reas de processo. Uma rea de processo corresponde a um conjunto de melhores prticas. As reas de processos so divididas em escopos ou categorias, conforme descrito abaixo: [3]. Escopo gerenciamento de processos compreende as reas de processos que auxiliam a organizao a melhorar seus processos, define os processos da organizao, treinamentos e medies, com base em lies aprendidas e nos objetivos da organizao. Foco no Processo Organizacional (OPF - Organizational Process Focus) auxilia a organizao a planejar e implementar melhorias nos processos organizacionais baseadas em um entendimento dos atuais pontos fortes e fracos dos processos e ativos de processos da organizao; Definio de Processo Organizacional (OPD - Organizational Process Definition) mantm o conjunto de processos padro da organizao e outros ativos baseados nas

necessidades do processo e nos objetivos da organizao; Treinamento Organizacional (OT - Organizational Training) identifica as necessidades de treinamento para habilitar a organizao execuo de tarefas relacionadas ao projeto, esse treinamento deve ser medido para verificar sua eficincia; Desempenho do Processo Organizacional (OPP - Organizational Process Perform) auxilia o na medio da qualidade atravs de quantificaes com base nas definies de objetivos da empresa;

Desenvolvimento e Inovao Organizacional (OID - Organizational Innovation and Deployment) coleta as sugestes de melhorias para processos, a fim de atingir os objetivos da organizao;

Escopo gerenciamentos de projetos trata das atividades bsicas relacionadas planejamento, monitoramento, controle de acordos com fornecedores e questes de integrao entre stakeholders, equipes, gerenciamento de riscos e gerenciamento quantitativo de projeto. Planejamento de Projeto (PP Project Planning) engloba o plano de projeto, envolvimento de stakeholders, e plano de monitoramento. Aplicvel ao IPPD; Controle e Monitoramento de Projeto (PMC - Project Monitoring and Control). Basicamente, compara o plano de monitoramento com a situao atual e toma as aes corretivas; Gerncia de Contrato de Fornecedores (SAM Supplier Agreement Management) monitora os acordos com fornecedores contratados, responsveis por componentes do trabalho do projeto. O monitoramento feito por meio de testes e revises nos produtos dos fornecedores;

Gerncia de Projeto Integrado (IPM Integrated Supplier Management) faz a gerncia do projeto baseando-se nos processos definidos pela organizao;

Gerncia de Riscos (Risk Management) compreende as atividades para identificar e atenuar potenciais riscos;

Integrao do Time (IT Integrated Teaming) o objetivo e formar e manter integrao de equipes envolvidas em projetos;

Gerncia Quantitativa de Projeto (QPM Quantitative Project Management) gerencia as questes de medidas para o projeto com base nas definies da organizao;

Escopo engenharia so relacionadas com o desenvolvimento, objetivam o aprimoramento de processos orientados ao produto. Gerncia de Requisitos (REQM Requirements Management) mantm os requisitos atravs controle de mudanas, assegura que mudanas se refletiram nos planos de projeto e garantir a rastreabilidade do requisito;

Desenvolvimento de Requisitos (RD Requirements Development) identifica e traduz necessidade de clientes em requisitos de produtos;

Soluo Tcnica (TS Technical Solution) o propsito desta rea projetar, desenvolver e implementar solues para os requisitos, abrangendo produtos, componentes de produtos e produtos do ciclo de vida do processo, cada um individualmente ou combinados;

Integrao de Produto (PI Product Integration) compreende a integrao de novas funes ao produto;

Verificao (VER Verification) verifica se o produto est de acordo com os requisitos; Validao (VAL Validation) faz a validao junto ao cliente, pode ser em ambiente de produo ou teste;

Escopo Suporte do suporte a todos os projetos atravs de medies, controle de qualidade, gerncia de configurao, bem como analisando e decidindo resolues apropriadas.

Gerncia da Configurao (CM Configuration Management) faz o controle de configurao atravs do situao atual do produto;

Garantia de Qualidade de Produto e Processo (PPQA Process and Product Quality Assurance) d suporte para as reas de processos avaliando e garantindo a qualidade de produto;

Medies e Anlises (MA Measurement and Analysis) faz as medies necessria; Resoluo e Anlise de Deciso (DAR Decision Analysis and Resolution) suporta todas as reas de processos, fornecendo um processo formal de avaliao que assegura que as alternativas so comparadas e que a melhor selecionada para atender as metas das reas de processos;

Resoluo e Anlise das Causas (CAR Causal Analysis and Resolution) o projeto tenta entender as causas comuns de variaes inerentes aos processos e remov-las dos processos do projeto;

Ambiente Organizacional para Integrao (OEI Organizational Environment for Integration) o ambiente estabelecido atravs da obteno, adaptao ou desenvolvimento de processos que facilitam o efetivo comportamento integrado das equipes, bem como a comunicao e colaborao dos stakeholders;

Abordagens do CMMI
O CMMI possibilita abordar melhoria e avaliao de processos utilizando duas representaes diferentes: Abordagem por Estgio (Staged) e Abordagem Contnua (Continuous). Cada organizao pode optar pela utilizao de cada modelo dependendo dos seus objetivos. [6,7,8]

Abordagem por estgios

Est baseada em modelo constitudo por vrios nveis de melhoria de processo, onde cada nvel alcanado significa o atingimento de uma adequada infraestrutura de

processos. Estes nveis so denominados nveis de maturidade. A partir do momento em que todos os itens exigidos que compe um nvel so alcanados, ento a organizao deve partir para a implementao do prximo nvel, ou seja, atingindo um patamar de forma satisfatria pode-se seguir para o prximo patamar. Os itens que compe cada nvel so um conjunto prdefinido de atividades exigidas no sentido do atingimento de objetivos de acordo com cada nvel. Neste caso a maturidade est relacionada a organizao de forma geral. [6,7,8]

Abordagem contnua
Esta abordagem mais flexvel que a anterior por permitir que a organizao faa escolhas no modelo de melhorias que deseja implementar de acordo com reas ou grupos de reas foco. As reas de processo ou grupos de reas de processo possuem a particularidade onde cada uma ter o seu nvel de capacidade e evoluo em relao s melhorias. Desta forma a organizao pode focar na melhoria do desempenho de um foco problemtico, ou pode trabalhar em reas que sejam prioridade em relao aos objetivos estratgicos da organizao. [6,7,8]

Comparao entre as Abordagens Continua e por Estgios

Cada modelo, apesar de existirem exigncias similares, possui um modo de medio de processos, onde na abordagem contnua utilizam-se os nveis de capacitao e na abordagem por estgios os nveis de maturidade. As diferenas entre as duas abordagens esto relacionadas mais a forma como so aplicadas do que os conceitos que as compe, representadas pela figura abaixo:

Tabela 2 - Tabela comparativa de representao continua e por estgios Tendo a abordagem contnua foco na escolha de uma determinada rea de processo e o nvel de capacidade que se deseja alcanar para este processo, deve-se avaliar se este processo se encontra na situao de executado ou incompleto, portanto, o nvel inicial para esta abordagem chamado de incompleto. Diferente da abordagem por estgios que visa a maturidade de forma global e no de processos individuais, o que faz com que o nvel 1 desta abordagem seja o inicial. Conceitualmente os nveis 2 a 5 das duas abordagens podem ser considerados similares diferindo apenas na forma de aplicao.[9]

Fatores de Deciso
Trs categorias de fatores podem influenciar na deciso de qual abordagem escolher, so eles: Fatores estratgicos Esto ligados aos objetivos estratgicos da organizao, se o intuito avaliar focos de processos de melhorias a abordagem contnua pode ser preferida, portanto se o objetivo a avaliao da organizao como um todo pode-se optar pela abordagem por estgios. [6] Fatores Culturais

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Neste conceito a capacidade de implementao da organizao levada em conta para a escolha da abordagem. Pode escolher a representao contnua se sua cultura corporativa basear-se em processos e for experiente em melhoria de processo ou se existir um processo que precise ser melhorado rapidamente. Uma organizao pouco experiente em melhoria de processo pode escolher a representao por estgios, uma vez que essa representao fornece orientaes adicionais sobre a sequncia em que as mudanas devem ocorrer. [6] Legado Neste caso a relevncia da escolha ter como base experincias que a organizao possui em relao a um ou outro modelo, optando por aquele em que essa experincia se encontra mais prxima de cada de modelo. [6]

Avaliaes do CMMI
Por que ser avaliado?
A avaliao de maturidade de processos CMMI tornou-se essencial para empresas que desenvolvem projetos e produtos dependentes de tecnologia e queiram conquistar novos mercados, alm do fato de empresas certificadas terem vantagem em licitaes do governo. As avaliaes tm como objetivo comparar as prticas de desenvolvimento de projetos, servios ou processos de aquisio, com as prticas do nvel de maturidade ou de capacidade do CMMI desejado pela organizao.

Como funciona?
O tempo previsto para todo o trabalho de avaliao (preparao, conduo e reporte) de aproximadamente 60 a 90 dias (ciclo total), sendo dedicados alguns dias de visita empresa (perodo on site). A quantidade de dias dessa visita variar de acordo com o nvel de maturidade ou de capacidade pretendido. Outros fatores que influenciam o tempo requerido para a avaliao incluem as caractersticas da organizao e requisitos definidos pelo patrocinador do programa de melhoria, os quais so levantados pelo lder da avaliao na fase de planejamento.

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As avaliaes oficiais so conduzidas por um Lead Appraiser, profissionais autorizados pelo SEI a conduzir avaliaes oficiais. As equipes de avaliao so tipicamente compostas tambm por profissionais da prpria organizao sendo avaliada. Um dos objetivos dessa participao a "certeza" do resultado da avaliao, pois a equipe participa ativamente de todo processo, desde o incio at o final do perodo "on site". Em todas as fases (planejamento, preparao, conduo e reporte) das avaliaes oficiais que usam como referncia os modelos da "famlia" CMMI (CMMI for Development, CMMI for Services e CMMI for Acquisition), utilizado o mtodo de avaliao SCAMPI (Mtodo de avaliao Padro CMMI para Melhoria de Processos). Esse mtodo foi desenvolvido pelo SEI e tem como objetivo "fotografar" a situao dos processos da organizao em um determinado momento, possibilitando a recomendao de um nvel de maturidade ao final da avaliao. Na fase de reporte dos resultados, cabe ao SEI a anlise de todos os dados da avaliao e concordando com a recomendao do Lead Appraiser, atribui o nvel de maturidade Organizao, por um prazo de trs anos. Aps esse prazo, a organizao dever ser submetida novamente ao mesmo processo, para que seja atestada a manuteno do nvel de maturidade obtido ou para alcanar nveis de maturidade superiores, comprovando a evoluo dos seus processos. [5] O CMMI pode ser concedido a projetos e unidades de negcios de uma corporao, ou seja, se uma empresa alcana a maturidade em um de seus escritrios, no significa que ela adote as mesmas prticas nos demais. Da mesma maneira, se a qualificao atribuda a uma prtica especfica na companhia, ela no pode ser vlida para as outras. A organizao qualificada com o CMMI assina um "Cdigo de Conduta Profissional", no qual se compromete a fornecer dados completos ao SEI e a dar continuidade ao modelo de negcios (Kelly Kimberland relaes pblicas do SEI).

ARC - Requisitos para avaliao CMMI

O ARC Define os requisitos considerados essenciais para mtodos de avaliao de processos baseados no CMMI sendo Consistente e compatvel com ISO/IEC 15504, tambm responsvel por definir 3 classes de mtodos de avaliao para objetivos distintos.

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Classe A implementa todos os requisitos do ARC e, opcionalmente, do ISO/IEC 15505 (SCAMPI) , que por vez essa a nica classe que gera avaliaes para benchmark (sua estrutura permite que os dados gerados possam ser comparados) , geralmente utilizada em avaliaes de certificao, no entanto consome mais tempo e recursos. J a Classe B pode ser considerada um subconjunto dos requisitos implementados na classe A, porm no produz avaliaes , sendo assim, mais leve e rpido que os mtodos da classe A(menos dados precisam ser coletados e analisados) , geralmente utilizado durante a implementao do modelo de qualidade para verificar periodicamente a aderncia dos processos com o modelo. E por fim, a Classe C, dita subconjunto dos requisitos implementados na classes B que tambm no produz avaliaes , e proporciona validao e confirmao das observaes feitas pelo grupo e o fornecimento de mecanismos para que o grupo chegue a um consenso nas decises da avaliao. Bastante utilizados em consultas na implementao do modelo ou em auto-avaliaes feitas em projetos e grupos de suporte organizacional.

SCAMPI
Como um mtodo de avaliao Classe A, o SCAMPI uma ferramenta apropriada para padro de desempenho. Patrocinadores que desejam comparar as realizaes de melhoria de processo de uma organizao com outras organizaes num nvel de maturidade podem determinar uma parte da avaliao do processo, no entanto, as avaliaes so vlidas se as mesmas forem baseadas em critrios conhecidos. Por conseguinte, a contextualizao da informao organizacional com o CMMI, o tipo de mtodo de avaliao e a identidade do Avaliador para os quais so providos critrios e orientao dentro do mtodo, devem assegurar uma interpretao consistente dentro da comunidade. O SEI mantm agregados os resultados das avaliaes. Estes dados so informados em perfis de maturidade das organizaes das avaliaes executadas desde 1987. O Pessoal necessrio em participar nas atividades ou execuo das tarefas numa avaliao de SCAMPI inclui o patrocinador, o lder da equipe de avaliao, o Coordenador de Unidade Organizacional (OUC), os participantes selecionados e os membros da equipe de avaliao.

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Objetivos primrios: Prover um mtodo de avaliao integrado capaz de apoiar avaliaes dentro do contexto de melhoria de processo interno, seleo de fornecedor e processo de monitorao. Prover um mtodo de avaliao eficiente capaz de ser implementado dentro do limite de desempenho. Caractersticas: Preciso - Avaliaes verdadeiramente refletem maturidade/capacidade da organizao, reflete o modelo de referncia e pode ser usado para comparao pelas organizaes. Resultados da avaliao refletem as foras e fraquezas das organizaes avaliadas (por exemplo, nenhuma fora e fraqueza significante desconhecida). Repetibilidade - provvel que avaliaes e resultados de uma avaliao sejam consistentes com outra avaliao independente em condies comparveis (por exemplo, outra avaliao de extenso idntica produzir resultados consistentes). Custo/Recurso efetivos - O mtodo de avaliao eficiente em termos de custo pessoas/horas com o planejamento, preparado e executado numa avaliao. O mtodo leva em conta o investimento organizacional na obteno do resultado da avaliao, os recursos da organizao, o impacto nos projetos avaliados e a equipe de avaliao. Gerenciamento dos Resultados - Resultados de avaliao so teis ao patrocinador da avaliao para apoiar na deciso que est fazendo. Isto pode incluir na aplicao do resultado da avaliao dentro do contexto de melhoria de processo interna, seleo de fornecedor ou monitorao do processo. Referencias bibliogrficas
[1] SOMMERVILLE, I. Software engineering. 5th. ed. Addison-Wesley, 1995.

[2] Carnegie Mellon Software Engineering Institute (CMMI overview PDF) 14

[3] Guidelines for Process Integration and Product Improvement - Published: March 2011 ISBN: 0-321-71150-5 [4] BELLOQUIM, tila. CMMI: o futuro do CMM. Disponvel em: <http://www.gnosisbr/artigos/AB0002. html [5] ISD Brasil - Avaliaes Oficiais (Certificao). Disponvel em: <http://www.isdbrasil.com.br/avaliacoes-certificacoes/avaliacoes-oficiais.php> [6] http://pt.scribd.com/AndersonFloripa/d/48033305-CMMI-DEV-1-2-Portuguese [7] http://www.brasilacademico.com/tas/CMM_versao_1_2.pdf [8] http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10002986. pdf [9] http://pt.scribd.com/doc/51616495/51/Figura-21-CMMI-na-Abordagem-por-Estagios

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