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O Uso da Estratgia de Orientao para o Mercado pelo Setor Bancrio. Um Estudo de Caso Exploratrio em Banco Nacional
Thelma Rocha (ESPM-SP) tvrocha@terra.com.br Edison Plo (FEA/USP-SP) edisonpolo@aol.com Alfredo Quadros Jr (FEA/USP-SP) acqj@usp.br

Resumo Ao longo da ltima dcada, ocorreram intensas transformaes no setor bancrio brasileiro, caracterizadas pelo grande volume de fuses e aquisies, alm da entrada de diversos bancos estrangeiros. Com a competitividade ainda mais acirrada, as instituies financeiras do Brasil passaram a reconhecer a importncia do relacionamento com os clientes como forma de aumentar a fidelizao. O artigo visa apresentar um estudo de caso sobre o uso da estratgia de orientao para o mercado no setor bancrio. A estrutura do trabalho inclui uma reviso terica sobre estratgias competitivas, segmentao, e orientaes corporativas, destacando a orientao para o mercado. Em seguida, ser analisado o mercado bancrio no Brasil, considerando os maiores players no segmento Personal Banking. O tema orientao para o mercado foi abordado utilizando o modelo de DAY(2001), sendo formado pelo trip: cultura, aptides e estrutura, e analisado mediante a aplicao de questionrio na empresa Ita Personnalit. As questes sobre orientao para o mercado foram analisadas contemplando os itens: orientao geral: valores, crenas e comportamentos; capacidade de sentir o mercado; capacidade de relacionamento com o mercado; viso estratgica e sistemtica operacional. Os resultados apontam que, apesar do banco Ita Personnalit se destacar pelas suas iniciativas na rea, ainda existe um caminho a ser trilhado para implantar a orientao para o mercado. Palavras Chave: Personal Banking, Orientao Para O Mercado, Cultura, Estrutura, Ita Personnalit. Abstract Along of the last decade, intense transformations in the Brazilian banking sector had occurred, characterized for the great volume of merger and acquisitions, beyond the entrance of diverse foreign banks. With the competitiveness more incited, the financial institutions of Brazil had started to recognize the importance of the relationship with the customers as form to increase the loyalty. The article aims at to present a case study on the use of the strategy of tendency of the market in the banking sector. The structure of the paper includes a theoretical revision on
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competitive strategies, segmentation and corporate tendency, detaching the orientation for the market. After that, it will be analyzed the banking market in Brazil, considering the greater players in the segment Personal Banking. The subject tendency of the market was broached using the model of DAY(2001), being formed for the tripod: culture, aptitudes and structure, and analyzed by means of the application of questionnaire in the company Ita Personnalit. The questions on tendency of the market had been analyzed contemplating items: general tendency: values, beliefs and behaviors; capacity to feel the market; capacity of relationship with the market; operational strategically and systematic view. The result point that, despite the bank Ita Personnalit it is detached for its initiatives in the area, still a way exists to be trod to implant the tendency of the market. Key words: Personal banking, Tendency of the Market, Culture, Structure, Ita Personalit 1- Introduo Ao longo da ltima dcada, ocorreram intensas transformaes no setor bancrio brasileiro, caracterizadas pelo grande volume de fuses e aquisies, alm da entrada de diversos bancos estrangeiros. Assim, com a competitividade ainda mais acirrada, as instituies financeiras do Brasil passaram a reconhecer a importncia do relacionamento com os clientes como forma de fidelizao (PEREIRA FILHO: 2001). O setor bancrio foi um dos primeiros a notar a importncia de um tratamento mais personalizado para os clientes, pela prpria segmentao intrnseca sua atividade, em funo da renda, do tipo de clientes (pessoas jurdicas ou fsicas e governo), e outras variveis. Neste contexto, o artigo apresenta a tendncia de se aplicar a estratgia de orientao para o mercado em bancos do segmento Personal Banking, como uma maneira de se criar uma vantagem competitiva frente concorrncia. O conceito de orientao para o mercado tem sido elaborado por vrios autores, um dos quais George Day. Segundo ele, a orientao para o mercado formada pelo trip: cultura, aptides e estrutura, e quando consolidada pode gerar uma vantagem competitiva slida frente concorrncia DAY(2001). Para estudar esta estratgia em um contexto especfico, ser apresentando o caso do Banco Ita Personnalit. A compra do Banco Francs e Brasileiro, pelo Banco Ita em 1995, fez parte de um plano que previa substancial investimento no chamado varejo seletivo, de
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pessoas de alta renda. Da que surgiu o Ita Personnalit, uma rede de agncias criada sob medida que, entre outros servios, oferece aos seus clientes assessoria financeira especializada. Toda estratgia do banco Ita Personnalit de personalizao. Desde o envio da mala direta convidando os clientes Ita para transferirem suas contas para o Personnalit, at o relacionamento dirio com os gerentes de conta. Considera-se este caso uma tendncia a ser seguida no setor bancrio. 2. O problema de pesquisa e objetivo O problema a ser investigado o uso da estratgia de orientao para o mercado por bancos que operam no segmento Personal Banking. O objetivo geral discutir como a estratgia de orientao para o mercado pode ser utilizada no segmento Personal Banking e se os bancos esto efetivamente utilizando esta estratgia. Como objetivo especfico, pretende-se verificar como est sendo construdo pelas empresas orientao para o mercado; em termos de valores, crenas e comportamentos; capacidade de sentir o mercado; capacidade de relacionamento com o mercado; viso estratgica e sistemtica operacional. 3. O Setor Bancrio At meados dos anos 90, a inflao possibilitava s instituies financeiras lucros muito altos via floating bancrio, no havendo grande preocupao com a eficincia operacional. Com o processo de estabilizao da economia iniciado em 93, os bancos comearam a buscar novas formas de gerar resultados, adotando estratgias mais agressivas e um estreitamento do relacionamento com o cliente. Somado a isso, a presena cada vez maior de bancos estrangeiros, em funo do grande volume de fuses e aquisies ocorridas, provocou um redirecionamento estratgico na Indstria. Os bancos tm ampliado cada vez mais suas alternativas de produtos/servios oferecendo solues diferenciadas. A tendncia no apenas oferecer solues financeiras, mas agregar valores e facilidades no-financeiras aos consumidores. Em torno disso, verifica-se a necessidade de se atuar com estratgias de aproximao dos clientes. Segundo ABRAMSON (1987), na rea bancria, o produto vendido um composto de confiana e credibilidade, somado ao desenvolvimento eficaz de solues financeiras para
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necessidades imediatistas (taxas de remunerao atraentes) e de longo prazo (administrao do patrimnio do cliente). Algumas caractersticas do setor devem ser consideradas na anlise das suas atividades, tais como: Forte regulamentao governamental, limitando ou orientando a oferta de dinheiro, uma vez que as conseqncias de suas aes trazem implicaes no somente setoriais como tambm polticas e sociais; Em geral, o cliente no revela alto grau de conhecimento, em face do Os bancos, de certa maneira, conseguem estabelecer relaes mais aspecto abstrato dos servios bancrios prestados; permanentes e duradouras com a clientela em funo das caractersticas do negcio. Conhecido como um setor da economia que sempre utilizou tecnologia de informao, o mercado bancrio pode us-la como forma de obter conhecimentos mais profundos dos clientes, permitindo atendimento mais direcionado e personalizado. 3.1 A segmentao no setor bancrio A estrutura dos bancos costuma refletir seus critrios de segmentao da base de clientes. Os grandes bancos costumam segmentar sua estrutura em: Banco de Varejo, Banco de Atacado, e Private Banking, sendo comum ainda subdiviso dos clientes de Varejo em vrios grupos em funo da renda dos clientes. Como exemplo, apresenta-se a segmentao da base de clientes do Unibanco na Figura. Banco de Varejo: atendimento de pessoas fsicas e de empresas. Vale destacar os vrios segmentos que o Unibanco atende no Banco de Varejo. Em especial, o UniClass atende clientes com renda superior a R$ 4.000,00 que recebem um tratamento personalizado, sendo este modelo conhecido como Personal Banking. Banco de Atacado: atendimento a grandes empresas com faturamento anual Private Banking: responsvel por Asset Management e Private (investidores acima de R$ 150 milhes. com aplicaes superiores a R$ 1 milho). Figura 1 Exemplo de segmentao da base de clientes - Unibanco
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Fonte: Disponvel em www.unibanco.com.br consultado em 31/01/2005.

3.2.A concorrncia entre os bancos no segmento Personal Banking Conforme LEITE (2000), o BankBoston, conhecido pela sua forte atuao no segmento Pessoa Jurdica, no final de 1992 decidiu que deveria consolidar sua participao no segmento Personal Banking, focalizando nas pessoas fsicas com renda mensal superior a 4 mil dlares. Para isto, criou uma estratgia mercadolgica diferenciada, divulgando sua presena neste setor com a oferta de produtos diferenciados que atendessem as expectativas deste segmento. Segundo MURAKAMI (2003), o Banco do Brasil em 1994 promoveu uma grande reformulao na sua arquitetura organizacional, introduzindo o conceito de Unidades Estratgicas de Negcio. Desde ento, visando se adequar s necessidades do mercado, sua estrutura vem sofrendo alteraes permanentes. O Ita desenvolveu uma estratgia de penetrao no segmento a partir da aquisio do Banco Francs e Brasileiro (BFB) em 1995, e lanou o banco Ita Personnalit, utilizando a poltica de migrao das contas dos clientes Ita do Banco de Varejo, com renda superior a R$ 5.000,00 ou investimento igual ou superior a R$ 50.000,00, para seu Personal Banking. O Unibanco lanou seu Personal Banking com o nome de Uniclass, e em 2001, destacou-se pelos altos investimentos que fez em TI, como uma iniciativa dentro de sua estratgia de promover a continuidade do relacionamento com o cliente, acompanhando os
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passos e a mudana de hbitos de seus correntistas via internet, com o lanamento do seu novo portal, www.unibanco.com . Aumentou sua capacidade de armazenamento de dados dos clientes a fim de melhorar o suporte para campanhas de marketing, alm de criar aes voltadas para todo o ciclo de vida dos clientes. O banco Real reforou seu Personal Banking em 2003, com o lanamento do Van Gogh usando o slogan arte em relacionamento, oferecendo atendimento diferenciado atravs de forte campanha de mdia de massa em dezembro/2003. O Bradesco, visto apenas pelo seu gigantismo e pelo seu apetite em comprar outros bancos, tambm reformulou seu Personal Banking e atua com a estratgia de migrao das contas que apresentam maior volume de aplicao, do tradicional Banco de Varejo para seu Personal Banking. Observando a concorrncia no segmento, pode-se perceber que o Personal Banking altamente disputado no Brasil, exigindo de seus players estratgias competitivas diferenciadas para ganhar novos clientes e principalmente manter os atuais. 4. A orientao para o mercado Segundo PORTER (1986), a estratgia de diferenciao consiste na habilidade da empresa em diferenciar-se da concorrncia proporcionando um isolamento contra a rivalidade competitiva, devido lealdade dos consumidores para com a marca, e menor sensibilidade ao preo. Essa estratgia permite empresa aumentar suas margens, criar uma barreira de entrada para os concorrentes, devido fidelidade dos clientes e supremacia na sua oferta. Para KOTLER (1986:48), o valor entregue ao consumidor a diferena entre o valor total esperado e o custo total do consumidor. O valor total esperado pelo consumidor compreende o que este percebe do produto, dos servios, dos funcionrios e da imagem da empresa. Os custos so o que o consumidor tem que pagar pelo produto, incluindo o preo do produto, tempo, custo fsico e psquico da compra. Os meios para obteno da diferenciao so peculiares para cada indstria mas, basicamente, esto associados a variaes no produto, servios, pessoal e imagem. Para LOVELOCK (2001), no caso do Setor de Servios, os diferenciais esto relacionados entrega, instalao, treinamento, consertos, consultorias variadas e facilidades que podem ser criadas e representem valor para o consumidor.

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Com relao ao pessoal, as aes vo de uma simples cortesia e comunicao dos atendentes, passando pela competncia, credibilidade, confiabilidade, at a orientao para o consumidor. A orientao para o mercado uma tentativa de sustentar a vantagem competitiva, pois monitora cada elo da cadeia de valor, transformando a maneira como cada atividade desenvolvida. 4.1 As orientaes corporativas De acordo com KOTLER (2000), uma empresa pode adotar cinco diferentes tipos de orientaes no desenvolvimento de suas atividades, sendo estas: orientao para produo, orientao para vendas, orientao para o produto, orientao de marketing e orientao de marketing societal. As trs primeiras, orientao para produo, vendas e produto so orientaes internas, ou seja, so enfatizados, prioritariamente, aspectos internos prpria organizao. As demais, orientao de marketing e marketing societal, so orientaes externas, ou seja, o foco principal passa a ser olhar para fora da empresa, em vez de olhar somente para dentro. 4.1.1 Orientao para produo Em mercados nos quais a demanda maior do que a oferta, as empresas atuam orientadas em melhorar sua capacidade de produo aumentando a eficincia operacional, e conseqentemente, diminuindo o custo da mercadoria vendida, reduzindo o preo de venda e aumentando a quantidade vendida. O exemplo clssico de empresa que adotou essa orientao a Ford, quando introduziu pioneiramente, o conceito de linha de produo, adotado pela grande maioria das empresas industriais, bem como de servios, como o McDonalds. 4.1.2 Orientao para vendas

Na orientao para vendas o objetivo da empresa vender mais produtos para mais pessoas, com maior freqncia, para conseguir mais lucro. Um exemplo a Coca-Cola, que atua orientada em aumentar suas vendas atravs de uma forte distribuio de seus produtos, atrelada a campanhas de comunicao de massa.

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4.1.3

Orientao para o produto

As empresas que adotam a orientao para o produto acreditam que os consumidores do preferncia para produtos com qualidade e desempenho superiores ou caractersticas inovadoras. Um exemplo do mercado brasileiro a guerra de propaganda no segmento de telefones celulares, entre a Tim e a Vivo. Veiculando anncios de duas pginas na revista Veja, a Vivo fala exclusivamente da tecnologia CDMA, enquanto a Tim fala da tecnologia GSM, ignorando que a grande maioria dos consumidores desconhece a diferena entre CDMA e GSM e est muito mais interessada, por exemplo, em ter um atendimento melhor por parte das operadoras. 4.1.4 Orientao de marketing A orientao de marketing surgiu em meados da dcada de 50, sendo a primeira a olhar para fora da empresa.Theodore Levitt, em seu artigo de 1960, Miopia em Marketing, fez uma comparao entre a orientao de vendas e a orientao de marketing: A venda se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; marketing se preocupa em satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto. De acordo com KOHLI e JAWORSKI (1990), uma empresa orientada para o mercado uma empresa que implementou a orientao de marketing. 4.1.5 Orientao de marketing societal uma expanso da orientao de marketing, no sentido em que, alm de tentar satisfazer as necessidades dos consumidores, procura levar em conta o impacto causado pelas operaes da empresa na sociedade como um todo. Pode ser considerada como a conjugao da orientao de marketing com responsabilidade social. 4.1.6 Orientao para o mercado De acordo com KOHLI e JAWORSKI (1990:3), orientao para o mercado a gerao, pela organizao como um todo, de informaes de mercado relativas s necessidades atuais e futuras dos clientes, a disseminao dessa informao atravs de todos os departamentos e a resposta, por toda a organizao, a essas informaes.

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Para NARVER e SLATER (1990), a orientao para o mercado tem trs componentes comportamentais: clientes; concorrentes e coordenao interfuncional, alm de foco no longo prazo e lucratividade. Para DAY (2001), empresas orientadas para o mercado bem sucedidas apresentam os trs elementos abaixo, conforme figura 1: Cultura orientada para fora: com crenas, valores e comportamentos dominantes enfatizando valor superior para o cliente e a busca contnua de novas fontes de vantagem competitiva; Aptides para sentir o mercado: esto aptas para estabelecer relaes estreitas com clientes importantes e o mercado. A clareza de sua viso estratgica as ajuda a criar estratgias que antecipam os riscos e as oportunidades do mercado ao invs de reagir a eles; Estrutura: que permite organizao inteira, antecipar as mudanas exigidas pelos clientes, nas condies do mercado e responder s mesmas. Isto inclui uma estrutura organizacional adaptvel, com sistemas de suporte, controles e polticas de recursos humanos alinhadas com uma poltica de valor superior.

Figura 1. Orientao para mercado Modelo de DAY

Fonte: DAY (2001:20).

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Como suporte aos elementos acima, existe ainda uma base compartilhada, por toda a empresa, de conhecimento e informaes sobre o mercado, com nfase nos clientes e concorrentes. O resultado da conjugao e adequao da cultura, aptides, estrutura e base de conhecimento uma capacidade superior para compreender, atrair e reter clientes valiosos, que a prpria definio de orientao para o mercado. A orientao para o mercado uma varivel de gradao contnua: as empresas podem ser mais orientadas para o mercado ou menos orientadas para o mercado. 4.1.7 Orientao para o mercado e lucratividade DAY e NEDUNGADI (1994, apud DAY, 2001:26) avaliaram o impacto da orientao para o mercado na lucratividade das empresas, usando a base de dados do PIMS (Profit Impact of Market Strategies)1, e chegaram aos seguintes resultados: Empresas orientadas para o mercado, incluindo clientes e concorrentes, na mdia, so 31% mais lucrativas do que empresas com orientao interna, ou seja, voltadas para si mesmas; Empresas orientadas para os clientes mas no orientadas para os concorrentes, foram na mdia, 18% mais lucrativas do que empresas com orientao interna. Alm da maior lucratividade a orientao para o mercado traz tambm os seguintes benefcios, dentre outros: Maior eficincia em custos e investimentos, pois os clientes leais so consideravelmente mais lucrativos que os demais. Alm disso, a empresa consegue identificar e eliminar os clientes que do prejuzo; Preo maior: a orientao para o mercado propicia o desenvolvimento de projetos de valor superior, o que normalmente significa preo mais alto; Neutralizao da concorrncia: clientes satisfeitos dificilmente mudam de fornecedor.

PIMS Metodologia utilizada para medir o impacto nos lucros da formulao das estratgias de mercado.
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4.1.8 Como medir a orientao para o mercado DAY (2001) apresenta um questionrio para medir o grau de orientao para o mercado de uma empresa, dividido em cinco partes, num total de 56 perguntas: I. Orientao geral: valores, crenas e comportamento (11 perguntas); II. Capacidade de sentir o mercado (15 perguntas); III. Capacidade de relacionamento com o mercado (10 perguntas); IV. Viso estratgica (10 perguntas); V. Sistemtica organizacional (10 perguntas). Esse questionrio foi utilizado no Banco Ita Personnalit para avaliar a sua orientao para o mercado. 5. Metodologia O mtodo utilizado na parte emprica desse trabalho foi o estudo de caso exploratrio nico, realizado por meio de uma pesquisa qualitativa. Conforme YIN (2001), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, especialmente quando os limites entre fenmeno e contexto no so claramente definidos. certo que o fenmeno orientao para o mercado tem limites tnues no contexto do banco Ita Personnalit, e ainda fica clara a tentativa de se explorar as possibilidades e oportunidades que esta estratgia agrega. Assim, configura-se como exploratrio, visando o desenvolvimento de hipteses e proposies pertinentes. A Pesquisa Qualitativa, conforme MALHOTRA (2001) um mtodo de pesquisa noestruturado, exploratrio, baseado em pequenas amostras, que proporciona insights e compreenso do contexto do problema. Quanto ao levantamento de dados, foram feitas entrevistas em profundidade com os gerentes responsveis por Agncias e pela rea de marketing do banco. A ferramenta utilizada nessas entrevistas foi o questionrio desenvolvido por DAY (2001), alm da coleta de dados secundrios como folhetos, malas diretas e demais peas de comunicao com os clientes. Na anlise, foi comparada a teoria com as aes executados pela empresa.

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5.1 O caso : Ita Personnalit 5.1.2 O histrico do Ita Personnalit A proposta de atendimento diferenciado que o Ita Personnalit oferece experincia no mercado teve origem no Banco Francs e Brasileiro, brasileiro. instituio adquirida pelo Banco Ita em 1995, que possua 50 anos de At 1998, o BFB era dividido em dois segmentos: Personal Banking e Corporate Banking, sendo que o Personnalit era a rea voltada ao atendimento da pessoa fsica, em busca de orientao especializada na gesto de seus investimentos, proporcionada por um gerente que administrava uma carteira com quantidade limitada de clientes. Com a aquisio do BFB, o Banco Ita passou a oferecer este atendimento diferenciado a sua base de clientes, atravs de uma rede independente de agncias Ita Personnalit, e de uma equipe de gerentes altamente qualificada. Atualmente, o Ita Personnalit conta com 3.000 colaboradores e atende a uma base de 150.000 clientes, estando 85% localizados na regio Sul e Sudeste do Brasil2. Em sua estratgia de marketing, o posicionamento do banco une atendimento diferenciado com a fora da marca, contando com toda a estrutura, tecnologia e convenincia do Ita varejo. Este um dos principais diferenciais do Personnalit frente aos seus concorrentes diretos, relacionados na entrevista como sendo: BankBoston e Citibank, que no conseguem competir com um quadro de agncias to ampla. Por outro lado, o Van Gogh (Banco Real), apesar de recente, est apresentando um rpido crescimento no mercado. 5.1.3 A segmentao no Ita Personnalit O perfil dos clientes Personnalit o de pessoas exigentes, que buscam agilidade no dia-a-dia das suas transaes financeiras e facilidade para operar com o banco. A renda

Dados internos obtidos durante entrevista com gerente do Banco.

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mnima mensal exigida para abertura de uma Multiconta Personnalit de R$ 5.000,00 ou um volume de negcios superior a R$ 50.000,00. Clientes Ita com investimento superior a R$ 1 milho so atendidos pelos gerentes do Private Banking Ita. As contas so administradas pelas agncias do Personnalit, mas o gerente do Private Banking. No existe uma agncia fsica Private, os gerentes se concentram no prdio da matriz do Ita em So Paulo e vo at os clientes para atend-los, ou realizam reunies nas agncias do Ita Personnalit. Uma parte da base de clientes do Personnalit composta por correntistas remanescentes do BFB, sendo outra parte por clientes do Banco de Varejo Ita que atingiram a renda mnima necessria e so convidados para migrar para o Personnalit. O processo de migrao tem incio com o envio de uma mala direta para o cliente convidando para a transferncia e, no prazo de uma semana, um gerente Personnalit entra em contato e visita o cliente para finalizar a transferncia da conta. A segmentao dos 150.000 clientes do Ita Personnalit feita em funo das variveis: valor dos investimentos do cliente (somando todos os tipos de produtos oferecidos pelo banco) e um peso, que reflete o quanto o cliente usa o banco, incluindo extratos, internet, auto atendimento e caixa eletrnico. A partir destas informaes, o cliente recebe uma classificao: A, B, C, D e E, sendo A e B os clientes com maiores investimentos, C investimento na faixa dos R$ 50.000,00 e D e E clientes com investimentos menores ou sem investimentos. Esta classificao fica disponvel no sistema, e todos os funcionrios tem acesso a ela. A direo do banco orienta os gerentes para no se esquecerem de manter um relacionamento, ligando com freqncia para os clientes A e B, pois estes costumam no freqentar a agncia tanto quanto os clientes C, D e E, estando mais vulnerveis a novas ofertas da concorrncia. 5.1.4 Os servios e atendimento praticados no Ita Personnalit O cliente Personnalit, alm da Internet, dispe de um servio telefnico exclusivo - o Bankphone. Atravs dele, possvel tirar dvidas tcnicas sobre a conta e obter informaes gerais. Para consultas sobre investimentos, dados do mercado e volumes de aplicaes, o banco possui o Investbank, um servio telefnico com consultores especializados na orientao de aplicaes e investimentos, atravs de um atendimento personalizado.
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O atendimento feito pelos gerentes comerciais na agncia bastante criterioso. Seu papel principal acompanhar e prestar um suporte individualizado aos clientes. Cada gerente atende entre 300 a 600 clientes o que parece ser uma quantidade grande de clientes, dificultando um atendimento mais personalizado. A agenda com as prioridades do dia do gerente dada pelo sistema, que indica quais contas devem ser contatadas, com qual finalidade e prioridade. Este sistema por um lado facilita o processo, mas por outro amarra o trabalho do gerente. O sistema gerencia diariamente o status dos clientes, isto , de tempos em tempos, os clientes recebem ligaes e malas-direta, conforme variaes no seu perfil comportamental. Desta forma, se um cliente no tem movimentado a conta, raramente foi agncia nos ltimos meses, entre outras situaes, ele recebe uma ligao do gerente, que ir procurar reativar seus negcios e entender a situao de cada um. O Personnalit possui tambm um programa de consultoria, realizado duas vezes por ms em cada agncia. So encontros promovidos pelo banco com a presena de consultores de investimentos e de previdncia privada especializados. um evento bem informal, com o objetivo de propiciar uma aproximao do cliente com o banco e aumentar o volume de aplicaes. O convite feito pelos gerentes via telefone e folhetos, distribudos nas agncias. Esta uma forma do Personnalit atrair o cliente para a agncia, especialmente aqueles que esto desativados ou movimentando pouco a sua conta. 5.1.5 O modelo de DAY (2001) aplicado ao Ita Personnalit No quadro 1. so apresentadas as principais respostas obtidas nas entrevistas realizadas no banco, considerando os itens: I. Orientao geral e II. Capacidade de sentir o mercado. As respostas podem ser analisadas conforme legenda abaixo, sendo possvel perceber que o Ita Personnalit possui uma orientao geral voltada para o mercado, alm de ter capacidade para sentir o mercado. No quadro 2. so apresentadas as principais respostas obtidas nas entrevistas realizadas no banco considerando os itens: III. Capacidade de relacionamento com o mercado, IV. Viso estratgica e V. Sistemtica organizacional. Legenda utilizada nos Quadros 1. e 2.:
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Corresponde a uma empresa orientada para o mercado Nvel intermedirio de orientao para o mercado No corresponde a uma empresa orientada para o mercado Quadro 1. Orientao geral e capacidade para sentir o mercado I. Orientao geral: valores, crenas e comportamento
Todas as funes e atividades esto integradas no atendimento das necessidades dos clientes Ita Personnalit. Questes sobre clientes e concorrentes so da maior importncia e existem programas de visitas regulares aos clientes. As decises podem comear com o cliente e com as oportunidades de inovar no mercado, existindo uma gerencia de Novos Produtos que coordena o processo de inovao. Existe difuso de conhecimento sobre os clientes atravs do informativo interno e das reunies gerenciais. No desenvolvimento das estratgias operacionais existe uma preocupao de mdio a longo prazo com relao ao cliente e cada gerente precisa manter sua base. Caso perca algum cliente, precisa ganhar outro no mesmo perodo. Apenas os concorrentes diretos so monitorados de perto, inclusive A obteno de qualidade superior segundo a percepo do mercado uma alta prioridade da empresa, continuamente monitorada pelo departamento de qualidade. O pensamento da gerncia a respeito do mercado difundido e implementado na organizao com sucesso atravs de treinamentos, informativos, site e reunies dos gerentes com suas equipes. com a abertura de conta nesses bancos por parte dos gerentes.

II. Capacidade de sentir o mercado

No existem muitas equipes multifuncionais, mas freqentemente os

gerentes se renem com seus pares e equipes para discutir questes relacionadas aos clientes. Forte segmentao dos clientes e disponibilizao desta informao on-line para todos os funcionrios. O conhecimento dos concorrentes intermedirio, podendo ser Existe utilizao das reclamaes dos clientes pelo departamento de qualidade, que divulga aos gerentes as melhores prticas na soluo dos problemas atravs dos informativos. Intermedirio conhecimento da eficcia dos programas de marketing O papel da pesquisa de mercado amplamente reconhecido, em relao ao seu custo. desenvolvido.

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existindo semestralmente uma pesquisa de satisfao, por telefone e internet, com amostras selecionadas dos clientes. Os dados obtidos so comparados e as gerncias que obtiverem menos de 9,0 no recebem algumas bonificaes. A dependncia de terceiros para anlise e interpretao do mercado limitada, exceto para estudos especficos.

III.

Capacidade

Os clientes so vistos como ativos de negcio a serem gerenciados para o lucro em longo prazo. As informaes sobre a lealdade e lucratividade de cada cliente esto disponveis no sistema, mas os gerentes sentem que possuem excesso de informaes disponveis. As contas importantes, com potencial em longo prazo, tm H muita colaborao e ampla troca de informaes e integrao de sistemas conjuntos. Os gerentes ocupam papel fundamental no processo de relacionamento, mas atendem em mdia 450 contas, o que dificulta a personalizao. No existem equipes multifuncionais. Os sistemas so moldados para aumentar a reteno dos clientes, com indicadores que so repassados aos gerentes. A marca vista como um forte diferencial do banco, por reunir a fora do Ita com a personalizao do Personnalit. tratamento especial, mas no existem programas de formao de lealdade.

de relacionamento com o mercado

IV.

Viso

O banco funciona como uma engrenagem, com nfase na criao de estratgias integradas. A viso orientada para resolver as questes em tempo real, antecipando o futuro. O planejamento estratgico do banco feito por uma equipe na matriz, sem participao direta dos gerentes, com reviso peridica do plano. O horizonte de planejamento foco no lucro em curto prazo, mas tambm voltado para projetos que possam gerar valor em longo prazo para os acionistas. Possui uma profunda compreenso comum dos critrios de valor para o cliente, as fontes de lucros e algum monitoramento da concorrncia. Os recursos de Marketing so investidos conforme o retorno planejado para a ao. O Marketing faz mais campanhas corporativas do que programas de relacionamento com os clientes. A gerencia acompanha os resultados da sua carteira e os riscos de fraude dos clientes, podendo at cancelar contas.

estratgica

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V.

Sistemtica

A organizao Ita est estruturada em torno da renda e valor do investimento dos clientes nos diversos segmentos que atua. O Ita Personnalit est estruturado por cobertura geogrfica concentrado na regio Sul e Sudeste, sendo abertas novas unidades em funo do potencial de mercado de cada regio. Cada agncia atende uma mdia de 3.000 clientes quando este nmero superado, podem ser abertas novas agncias. No h grupos multifuncionais, mas o objetivo de satisfazer os clientes comum e cada gerente de agncia estabelece seu resultado de lucros e perdas e precisa traar o melhor caminho para consegui-lo. A compreenso da estratgia operacional intermediria. A coordenao dentro das agncias existe para atingir o lucro e satisfazer os clientes. Todos tm acesso imediato aos bancos de dados com informaes completas sobre clientes e custos e podem se comunicar com todos na organizao. A interao com os clientes est centrada nas reas de atendimento, O marketing atua mais voltado para construo da imagem Os sistemas de recompensa dos colaboradores esto voltados para o qualidade e nas agncias. corporativa resultado de curto, mas tambm envolvem a satisfao dos clientes medida pelas pesquisas.

organizacional

Fonte: Elaborado pelos autores a partir das entrevistas.

6 - Concluso Existe uma forte tendncia por parte dos bancos do tipo Personal Banking a utilizar o discurso de que oferecem um atendimento diferenciado, mais personalizado aos seus clientes. Mas para se construir um atendimento personalizado que se transforme em uma estratgia de diferenciao frente concorrncia, alteraes mais profundas na organizao se fazem necessrias. O modelo de DAY (2001) reflete isto, ao colocar que a orientao para mercado se constri atravs do trip: cultura, aptides e estrutura. Observando os resultados deste modelo aplicado no caso do banco Ita Personnalit, percebe-se que na maioria dos itens, a resposta dada pelo banco coincide com a resposta esperada no caso de uma empresa ser orientada para o mercado.
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Inclusive os gerentes entrevistados apontaram uma preocupao do banco no s em satisfazer o cliente, mas em encant-lo com os servios prestados, o que de certa forma medido com a Pesquisa de Satisfao na qual existe uma meta de obteno de nota 9,0 (nove) na avaliao dada pelo cliente. Por outro lado, existem alguns pontos que podem ser melhorados para que o banco atue mais orientado para o mercado: Maior monitoramento dos concorrentes e divulgao destas informaes internamente; O processo de inovao deve envolver tambm os gerentes de agncia; Diminuir o nmero de clientes por gerente, pois todo modelo de

relacionamento est centrado no papel do gerente, e parece ser um risco o fato deste ter que atender em mdia 450 clientes; concorrncia; Desenvolvimento de programas de lealdade pelo Marketing do banco, dando benefcios mais tangveis aos clientes mais fiis que entregam maior valor ao banco ao longo do tempo; Atuao do Marketing mais voltada para aes de relacionamento com a base de clientes, no s focado em imagem corporativa, auxiliando mais de perto as agncias neste papel; Criao de grupos multifuncionais para o desenvolvimento de projetos Os gerentes deveriam ter uma participao mais forte no processo de voltados para os clientes; planejamento das aes de mdio e longo prazo, pois no dia a dia so cobrados pelo resultado do perodo. A construo desta pesquisa exploratria sobre o tema aponta que novos estudos sobre o uso da estratgia de orientao para o mercado pelo setor financeiro podem trazer conhecimentos importantes. Os sistemas fornecem muita informao, mas o tempo dos gerentes para As agncias deveriam segmentar o atendimento em funo do tipo de utiliza-las limitado; cliente, A, B, C, D e E, para que os clientes do tipo A e B no acabem migrando para a

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Sugeri-se o desenvolvimento de estudos mais complexos envolvendo diversas organizaes e comparando seu grau de orientao para o mercado, pois como foi dito, este processo contnuo e aponta ser uma tendncia para o setor. 7- Referncia Bibliogrfica ABRAMSON, Roberto. Marketing bancrio, o marketing de consumo e o profissional de marketing: oportunidade e ao. Estudos ESPM. So Paulo, n 160, fev. 1987. BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes financeiras. So Paulo: Ed. Nobel, 2000. CANTERO, Christye. Ita Personnalit - O fator humano que faz a diferena. Case Encantamento, Revista Consumidor Moderno. Junho. 2003. DAY, George. Market Driven Strategy. New York: The Free Press, 1990. DAY, George. A empresa orientada para o mercado. So Paulo: Artmed Ed., 2001. GORDON, Ian. Marketing de relacionamento. So Paulo: Ed. Futura, 1999. JAWORSKI, B., KOHLI, A., Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing. Vol. 57, July 1993, pp. 53-70. JAWORSKI, B.; KUMAR, A. Markor: A Measure of Market Orientation. Journal of Marketing Research. Vol. XXX, nov. 1993; pp. 467-477. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2.000. KOHLI, A.; JAWORSKI, B.; Market Orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing. Vol. 54, April, 1990; pp. 1-18. KOHLI, A.; LEITE, J.M; KALACHE, P. Vantagens Competitivas. CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 20-39, 2000. LEVITT, T. Marketing Myopia. Harvard Business Review. July-August 1960; pp. 45-56. LOVELOCK, C. WRIGHT, L. Servios Marketing e Gesto. So Paulo: Saraiva. 2001.
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