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Analise Deciso

Slide 1 Capacidade da tomada de deciso depende da complexidade do problema e da incerteza dos agentes de deciso.

Processos na tomada de deciso: intuitivo e analtico.

Processo intuitivo de tomada de deciso est sujeito a muitas formas de inconsistncia de raciocnio. Processo analtico est sujeito adopo de procedimentos analticos inconsistentes.

Slide 2 Objectivo da Anlise Deciso: o objectivo de um processo consultivo de anlise de deciso ajudar a estruturar e simplificar a tarefa de tomar uma deciso complexa, to bem e to facilmente quanto a natureza da deciso o permitir. Definio da Anlise Deciso: A Anlise de Deciso o desenvolvimento e a aplicao de metodologias e tcnicas, de slida base terica, para ajudar a melhorar a tomada de decises nas organizaes, em contextos diversos: avaliao de opes/afectao de recursos; deciso em grupo/negociao; mltiplos objectivos/incerteza/risco.

Os fundamentos tericos da Anlise de Deciso so as teorias das probabilidades, da utilidade e da utilidade esperada.

Teorias da Utilidade Esperada (UE) Axiomas de preferncia: (ordenao, transitividade, dominncia, principio da coisa certa)

Separao em Componentes (Anlise de risco)


Diagramas de influncia so teis em situaes de estrutura com muitas fontes de incerteza, mas se existirem demasiadas interligaes de quantidades incertas representadas por vrias distribuies contnuas, os diagramas de influncia podem no ser to teis.

Quando o retorno de uma deciso depende de um grande nmero de factores incertos, os possveis valores deste retorno da distribuio de probabilidades estimada podem ser uma tarefa muito complicada.

Uma soluo: -dividir a tarefa de avaliao de probabilidades em partes menores (processo por vezes denominado como decomposio de confiana). (Exemplo: podemos perguntar ao decisor para estimar as probabilidades individuais para o tamanho do mercado, a quota de mercado, os custos de lanamento, ) -depois de ter causado essas distribuies, precisamos determinar o efeito combinado. (por exemplo: efeito combinado de varias variveis na probabilidade para o retorno sobre o investimento).

Isto pode levar a um infinito nmero de valores para as circunstncias que afectam o retorno sobre o investimento neste caso no podemos apenas usar uma simples rvore de probabilidades.

Uma maneira de lidar com isto: (Monte Carlo simulation)

-Tcnica de simulao baseada numa simulao em computador que permite representar a incerteza em torno dos possveis retornos para as diferentes alternativas. -Pensar sobre a situao por completo como um acontecimento incerto. -Resultados de colocar completamente todas as distribuies de probabilidade para todas as quantidades incertas. (a melhor combinao ira ser mais provvel que as piores combinaes). -Depois de correr o programa vrias vezes, temos uma aproximao das distribuies das probabilidades pelo retorno das diferentes alternativas.

-Quantas mais simulaes executar-mos, maior preciso obtemos. -Os resultados podem ser usados para fazer uma deciso apropriada. -Vantagens (flexibilidade e fcil manuseio), desvantagem (demasiadas premissas independentes e tem uma tendncia agressiva para resolver os problemas).

A simulao de Monte Carlo uma forma de anlise de sensibilidade, particularmente til quando existem dvidas em relao distribuio de probabilidade. Vrias mudanas no modelo da estrutura dos resultados podem ser testados.

Em concluso, simulao til para: -modelar a incerteza. -desenvolver perfis de risco para decises alternadas. -ser usada como uma ferramenta controlada de modelagem para construir um modelo de probabilidades para uma parte especfica de um problema. -mas o problema da modelagem interdependente e complexas faz com que o valor de algumas variveis possa depender do valor de outras. (necessrio usar mtodos alternativos).

Avaliar Opes (Analise Multicritrio)


O processo de uma tomada de deciso: -Situao problemtica (fase divergente). (stakeholders, decisores, objectivos e valores, opes, ideias e opinies, incertezas). (Problem structuring methods (PSMs)). -Implementao de aces (fase convergente). (tipo de avaliao, objectivos, alternativas, desempenhos, trade-offs, probabilidades de resultados, atitude de risco). (Decision analysis (DA)).

PSMs

-so uma famlia de mtodos para apoiar decises de grupos de composio diversa dentro de um ambiente complexo para chegar a um foco de problemas e assumir compromissos com uma srie de aces. -so normalmente aplicados a problemas no estruturados caracterizados por: (mltiplos actores, mltiplas perspectivas, conflito de interesses, nveis altos de incerteza).

Para enfrentar problemas com estas caractersticas, PSMs tem: -permitir perspectivas alternativas a serem consideradas umas com outras. -ser transparente para uma variedade de participantes. -operam de forma iterativa. -permitem solues contingentes.

Caractersticas chave de PSMs

-tcnicas para facilitar a explorao / definio de uma situao-problema. -grupo de base. -descobrindo opes. -permitir a aco do grupo. -aceitar a incerteza / cenrios alternativos ou verses da situao. -gesto de conflitos. -analista de facilitador. -gerar melhores construtivas.

PSMs

Confuses: (SODA, SSM, SCA, teoria do drama e analise de confronto, mapeamento de dialogo). Problemas: (analises de deciso, simulao, modelo de markov, teoria dos jogos).

SODA (Strategic Options Development and Analysis) Seleccionar um processo

Como evitar as armadilhas da pontuao directa das opes? O MACBETH usa um processo de dilogo simples que envolve apenas duas opes em cada questo: Perguntar ao avaliador para comparar as opes, dando um juzo qualitativo sobre a diferena de valor (atractividade) entre cada duas opes. Para x e y tais que x prefervel a y, a diferena de atractividade entre x e y : extrema, muito forte, forte, moderada, fraca, muito fraca, nula.

Processo Trade off:


O processo Trade off tem a mais forte base terica (Keeney e Raiffa, 1976). A ideia chave comparar duas opes descritas em dois critrios (para os demais critrios ambas as opes tm impactos idnticos). Uma opo tem o melhor impacto no primeiro impacto e o pior no segundo critrio, o outro tem o pior no primeiro e melhor no segundo critrio. Ao escolher a opo preferida dos dois o decisor decide sobre qual o critrio mais importante. O passo crtico o ajuste do nvel de impacto a fim de produzir a indiferena entre as duas opes.

Tais diferenas tm de ser obtidos para a n - 1 pares selecionados de forma significativa de opes. Se as funes de valor local so conhecidos, os valores numricos para as constantes de escala pode ser obtida.

Como estruturar um modelo de valor, cap 7.

Uma nota sobre os processos de grupo: -entrevistas. -sesses de grupo, formato: (workshops facilitados, decises em conferencias). -sesses de grupo, contedo: (sesses de post-it para facilitar a construo de um mapa cognitivo; deciso em conferncia para construir um modelo de valores).

Intervenientes esto principalmente interessados na especificao necessria dos seus valores, este o objectivo de estruturar.

Actividades de estruturao: -estruturao do problema. -estruturao do modelo. -avaliao do impacto.

Estruturao de um problema (enquadramento)

Analisar o tipo de contexto de deciso (publica, privada, mista) e os seus limites. Identificar os intervenientes chave (decisores, stakeholders,) e:
-o tipo de conflitos que podem surgir. -os seus nveis de interveno no processo. -o tipo do sistema de valor.

Faca primeiro uma avaliao de:

-o tipo de aces para atingir os objectivos. -as principais fontes de incerteza. -as principais fontes de potenciais conflitos.

Ponto de viragem da estruturao do problema para a estruturao do modelo

Estruturao do modelo Dois tipos bsicos de modelo de estruturao de estratgias: Bottom-up : -definir um conjunto de opes. -analisar as caractersticas dessas opes para descobrir aqueles que so relevantes a alcanar valor pelos agentes e assim podem ser utilizados como critrios para avaliar as opes. -descubra os principais objectivos a atingir pelos agentes e em seguida criar opes para alcana-los. Top-Down -definir objectivos. -separar meios de objectivos finais. -identificar os objectivos principais. -encontrar opes como meios para atingir os objectivos. Na prtica, uma estratgia mista pode ser mais realista. (objectivos de agentes e opes tm diferentes caractersticas mas complementam-se no processo de modelo de estrutura.

Para identificar os critrios de avaliao: -iniciar estruturao do modelo por uma ampla discusso das questes chave. -valores emergem durante a discusso, quer como objectivos ou as caractersticas relevantes para a anlise.

-eles devem ser bem definidos e percebidos por todos os jogadores chave para evitar ambiguidades e equvocos. -separe meios objectivos dos objectivos finais. -chegar a um acordo sobre uma famlia coerente de objectivos chave (exaustiva, conciso, decomponvel, ) que ser usado como critrio para avaliar opes. -estrutura-los num critrio de valor-rvore.

Associar um descritor de desempenho para cada critrio, para torn-lo operacional para a avaliao e avaliar as consequncias das opes.

Propriedades de critrios de avaliao:

Propriedades desejveis para um bom conjunto de objectivos fundamentais podem ser directamente adoptadas para uma famlia de critrios de avaliao. Ele deve ser: -consensual e, portanto, -exaustiva, mas tambm, -conciso e no redundante, e -decomponvel, o que requer: ---cada critrio mensurvel e operacional. ---os critrios so mutuamente independentes preferenciais.

No contexto em que as opes esto a ser avaliadas.

Para medir o grau em que fundamentais objectivos podem ser alcanados: Associar a cada critrio um descritor de desempenho, ou seja: Uma medida qualitativa ou quantitativa do grau em que o critrio pode ser satisfeito.

Tipologia de descritores de desempenho: Natural (avaliao directa de efeitos) Proxy (avaliaao indirecta, indicadores de causa) Escala Construido (combinado diversos atributos)

Quantitativo ou qualitativos.

Discreto ou contnuo.

Nvel de desempenho Bom e Neutro: Seja qual for o descritor de desempenho, a nossa experiencia tem revelado que gastar o esforo necessrio para identificar o que uma boa performance (inquestionavelmente atraente) e uma performance neutra (nem atraente, nem desinteressante) contribui significativamente para a inteligibilidade do critrio respectivo.

Em particular, no desenvolvimento de escalas de desempenho construdas, comeando por definir os nveis neutro e bom pode facilitar significativamente a tarefa.